S014 s14_Presupuesto

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Universidad Tecnológica del Perú
Asignatura Dirección Financiera
Sesión 14
Prof. Mg. José Luis Rojas López
Temario:
Presupuesto de ventas
Logro de la Sesión
Al final de la sesión, el estudiante comprenderá el presupuesto de ventas
Datos/Observaciones
INICIO
Datos/Observaciones
Utilidad 
Datos/Observaciones
Compuesto del equipo de ventas PG. 130
Una línea de crédito es un acuerdo entre un banco comercial y una empresa que especifica el monto del financiamiento a corto plazo, sin garantía, que el banco tendrá disponible para la compañía durante un periodo determinado.
Cuando el prestatario solicita una línea de crédito, se le pide que presente documentos, como su presupuesto de caja, su estado de resultados pro forma, su balance general pro forma y sus estados financieros recientes. Si el banco considera que el cliente es aceptable, aprobará la línea de crédito
Datos/Observaciones
Contrato de factoraje
Un contrato de factoraje establece normalmente las condiciones y los procedimientos exactos para la compra de una cuenta. La empresa de factoraje, al igual que un prestamista que acepta cuentas por cobrar como garantía, elige las cuentas que comprará y selecciona solamente las que parecen tener riesgos de crédito aceptables.
Cuando el factoraje se realiza de manera continua, el factor en realidad toma las decisiones de crédito de la compañía porque esto le garantiza la aceptabilidad de las cuentas. Por lo regular, el factoraje se realiza con notificación y la empresa de factoraje recibe el pago de la cuenta directamente del cliente.
Datos/Observaciones
Transformación
Costo de factoraje. 
Los costos de factoraje incluyen las comisiones, el interés cobrado sobre los anticipos y el interés ganado sobre los excedentes. La empresa de factoraje deposita en la cuenta de la empresa el valor en libros de las cuentas cobradas o vencidas que adquirió, menos las comisiones. Estas últimas se establecen generalmente con un descuento del 1 al 3% del valor en libros de las cuentas por cobrar en factoraje.
Datos/Observaciones
Transformación
Aunque su costo tal vez parezca alto, el factoraje tiene ciertas ventajas que lo hacen atractivo para las empresas. Una de ellas es la capacidad que da a la compañía de convertir inmediatamente las cuentas por cobrar en efectivo sin tener que preocuparse por el reembolso. Otra ventaja del factoraje es que garantiza un patrón conocido de flujos de efectivo. Además, si el factoraje se realiza en forma continua, la empresa puede eliminar su departamento de crédito y cobranzas.
El inventario ocupa generalmente el segundo lugar en conveniencia, después de las cuentas por cobrar, como colateral de préstamos a corto plazo. Normalmente, el inventario tiene un valor de mercado que es mayor que su valor en libros, el cual se toma en cuenta para establecer su valor como colateral.
USO DEL INVENTARIO COMO COLATERAL
Datos/Observaciones
Transformación
Garantías flotantes sobre el inventario
Un prestamista puede estar dispuesto a garantizar un préstamo con una garantía flotante sobre el inventario, que es un derecho sobre el inventario general. Este acuerdo es más atractivo cuando la empresa tiene un nivel estable de inventario que consiste en un grupo diversificado de mercancía relativamente barata.
Los inventarios de artículos como neumáticos para automóviles, tornillos, pernos y zapatos son candidatos para los préstamos con garantía flotante. Como es difícil para un prestamista verificar la existencia de un inventario, otorga por lo general menos del 50% del valor en libros del inventario promedio.
Datos/Observaciones
Transformación
Un préstamo garantizado con inventario contra recibo de fideicomiso se otorga con frecuencia a cambio de bienes relativamente costosos que se identifican por medio de un número de serie, como automotores, bienes de consumo duraderos o bienes industriales. Con este acuerdo, el prestatario conserva el inventario, y el prestamista otorga en préstamo del 80 al 100% de su costo.
Las subsidiarias de financiamiento que pertenecen totalmente a empresas de manufactura, conocidas como empresas financieras cautivas, otorgan con frecuencia a sus clientes préstamos contra recibo de fideicomiso.
Préstamos garantizados con inventario contra recibo de fideicomiso
Datos/Observaciones
Transformación
Préstamos con certificado de depósito (recibo de almacén)
Un préstamo con certificado de depósito (recibo de almacén) es un acuerdo en el que
el prestamista, que puede ser un banco comercial o una empresa financiera, recibe el
control del inventario entregado en garantía como colateral; luego, un agente designado a nombre del prestamista se encarga de almacenarlo.
Existen dos tipos de acuerdos posibles de almacenamiento. Un almacén terminal es un almacén central que se utiliza para depositar la mercancía de diversos clientes. El prestamista utiliza normalmente este tipo de almacén cuando el inventario puede transportarse con facilidad y entregarse al almacén a un costo relativamente bajo.
Datos/Observaciones
Transformación
PLANIFICACIÓN INTEGRAL DE VENTAS
El proceso de planificación de ventas es una parte necesaria de la PCU porque: a) toma en consideración las decisiones básicas de la administración con respecto a la comercialización y b) con base en tales decisiones, constituye un enfoque organizado para desarrollar un plan integral de ventas. Si el plan de ventas no es realista, la mayoría si no es que todas, de las demás partes del plan global de utilidades tampoco lo es.
Datos/Observaciones
Por lo tanto, si la administración considera que no puede desarrollarse un plan realista, es posible que no haya una justificación para la PCU. A pesar de los criterios de una determinada administración, semejante conclusión puede ser una administración táctica de incompetencia.
Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes pero relacionados: el plan estratégico y el plan táctico de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan detalles administrativos como son objetivos, metas, estrategias y premisas, los cuales se traducen en decisiones de planificación respecto del volumen planificado (unidades o trabajo) de bienes y servicios, precios, promoción y esfuerzos de ventas.
Datos/Observaciones
Los principales propósitos de un plan integral de ventas son: a) reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos, b) incorporar los juicios y las decisiones de la administración al proceso de planificación (esto es, en los planes de comercialización), c) suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan de control integral de utilidades y d) facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.
Datos/Observaciones
COMPARACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS CON EL PRONÓSTICO
La planificación y el pronóstico de ventas son términos que a menudo se confunden. Aunque relacionados entre sí, tienen propósitos claramente definidos. Un pronóstico no es un plan sino más bien una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular (por ejemplo, el ingreso por ventas), basada en uno o más supuestos explícitos..
COMPARACIÓN DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS CON LOS PLANES TÁCTICOS DE VENTAS
En armonía con un plan integral de utilidades, deben desarrollarse planes de ventas tanto estratégicos o a largo plazo, como tácticos o a corto plazo. El caso más común es un plan estratégico de ventas a cinco o diez años y un plan táctico a un año
Datos/Observaciones
En muchas de las decisiones de ventas y de producción se compromete una cantidad sustancial de recursos a través de un periodo de vida que abarca un gran número de años. Las estrategias básicas y las decisiones de profunda trascendencia que implican compromisos de recursos y prolongados periodos de vida son difíciles de detener
Plan estratégico de ventas
Como un método práctico, una compañía puede programar la terminación del plan estratégico de ventas a largo plazo, como uno de los primeros pasos en el procesoglobal de planeación. Por ejemplo, una compañía que opere dentro del año civil, puede completar hacia fines del mes de julio, al menos en forma tentativa, un plan de ventas a largo plazo
Datos/Observaciones
Esto le dará suficiente holgura de tiempo, durante la última parte del año precedente, para contar las consideraciones preliminares que son esenciales para el desarrollo del plan integral de ventas del siguiente año
En el plan de ventas a corto plazo se emplean agrupaciones generales de los productos (líneas de productos), considerando por separado los productos y servicios principales y nuevos. Los planes de ventas a largo plazo, generalmente, implican análisis profundos de los futuros potenciales del mercado, los cuales pueden desarrollarse en una base fundamental integrada por los cambios en la población, el estado general de la economía, las proyecciones de la industria y, por último, los objetivos de la compañía.
Datos/Observaciones
Las estrategias administrativas a largo plazo afectarían áreas como la política de precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos y las innovaciones en los actuales, nuevas direcciones en los esfuerzos de comercialización, la expansión o cambios en los canales de distribución y los patrones de costos. La influencia de las decisiones sobre la estrategia administrativa es objeto de una consideración especial en el plan de ventas a largo plazo, primordialmente sobre la base del juicio personal.
Datos/Observaciones
Plan táctico de ventas
Un enfoque común para periodos cortos que se emplea en una compañía es planificar las ventas para los próximos doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres y por meses para el primer trimestre
Un plan integral de ventas debe satisfacer los requerimientos del programa integral de PCU y ser congruente con el mismo. En el recuadro 5-2 se enumeran las partes de la planificación integral de ventas
PARTES DE LA PLANIFICACIÓN INTEGRAL DE VENTAS
Datos/Observaciones
Un plan integral de ventas debe satisfacer los requerimientos del programa integral de PCU y ser congruente con el mismo
Paso 1 Desarrollar las directrices de la administración para la planificación de ventas
A todos los miembros de la administración que participen en el proceso de planificación de ventas se les deben suministrar las directrices específicas de la administración superior, las cuales se deben observar en la planificación de ventas
Datos/Observaciones
Deben prepararse uno o más pronósticos de venta, cada uno de los cuales debe basarse en diferentes supuestos que se deberán explicar claramente en el pronóstico. Las directrices de la administración (paso 1 anterior) deben incluir previsiones, tanto estratégicas como tácticas, que sean congruentes con las dimensiones de tiempo empleadas en los planes integrales de utilidades. Una fuente prominente explicaba el propósito de un pronóstico en los siguientes términos
Paso 2 Preparar pronósticos de ventas
Los métodos de pronóstico se clasifican, en general, como: a) cuantitativos, b) tecnológicos y c) basados en el juicio personal
Datos/Observaciones
Además de los pasos 1 y 2, al desarrollar un plan realista de utilidades debe reunirse y evaluarse toda la demás información relevante. Esta información debe relacionarse tanto con las restricciones como con las oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son:
1 Capacidad de fabricación.
2 Fuentes de abasto de materias primas y suministros generales o de mercancías para reventa.
3 Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral.
4 Disponibilidad de capital.
5 Disponibilidad de canales alternativos de distribución
Paso 3 Compilar otros datos pertinentes
Datos/Observaciones
Estos cinco factores requieren la evaluación y coordinación entre los jefes de las distintas
áreas funcionales a fin de desarrollar un plan realista de ventas
Es crucial la capacidad para producir; su evaluación involucra al superintendente de la planta y a otros que se preocupan por las adiciones de capital. No tiene caso planificar un mayor volumen de ventas que el que se pueda producir ni tampoco es conveniente, normalmente, operar una planta más allá de su capacidad económica
Datos/Observaciones
Utilizando la información provista en los pasos 1, 2 y 3, la administración desarrolla un plan
integral de ventas, para cuyo efecto el proceso de planificación debe estructurarse en forma que maximice: a) la motivación del equipo de ventas y b) el realismo del plan de ventas
Para desarrollar un plan táctico de ventas, una parte importante del enfoque participativo es la oportunidad que se ofrece a cada grupo principal participante de presentar, explicar, defender y responder a las preguntas acerca de un plan de ventas propuesto
Paso 4 Desarrollar los planes de ventas, tanto el estratégico como el táctico
Datos/Observaciones
El escenario sería para el gerente de cada territorio de ventas, de conformidad con un calendario elaborado anticipadamente, para que presente un plan de ventas regionales que se recomienda al grupo encargado de la planificación de ventas y que encabezan los altos ejecutivos de ventas.
El estira y afloja en tales sesiones, siempre que no sea prejuzgado y esté despersonalizado, resulta invaluable en la formación de sanos juicios gerenciales. Posteriormente, el ejecutivo de ventas de más alto nivel haría una presentación similar del plan de ventas propuesto para la compañía, ante el comité ejecutivo de la administración superior, el cual, a su vez, y después de cualquier cambio, lo recomendaría al presidente para su aprobación
Datos/Observaciones
Práctica
1.- Realizar los Ejercicios correspondiente que se encuentra en la actividad 12
Cierre
Conclusiones:
Se desarrollo las ventas
Se conoció el presupuesto