Caso de estudio ventas femsa

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OBJETIVO GENERAL 
En FEMSA Logística iniciamos operaciones en 1998 como parte del área de Negocios Estratégicos de FEMSA, para brindar servicio a las Unidades de Negocio de la compañía, así como a clientes terceros.
En los últimos 5 años en FEMSA Logística hemos logrado duplicar su valor y pretendemos triplicar su tamaño en el mediano plazo desarrollando nuevas competencias y capacidades para ampliar nuestro portafolio de servicios que nos posicionen como un Operador Logístico Integral en América Latina.
PRESENCIA 
· México 
· Brasil 
· Colombia 
· Costa Rica 
· Nicaragua 
· Panamá 
· Perú 
LO MÁS RELEVANTE 
Nuestra segmentación interna se encuentra dividida por regiones, de la siguiente manera:
Operaciones México, Operaciones Latín Centro y Operaciones Brasil, así como la Unidad de Negocio de Mantenimiento y Expreso Mundial en Brasil.
Contamos con un portafolio de servicios logísticos integrales divididos en 4 segmentos clave:
1. Gestión de Servicios de Transporte: Transportación de mercancía seca, refrigerada y/o congelada con unidades propias o terceras en distribución primera y secundaria. A la vez brindamos servicios de transporte terrestre, ferroviario, marítimo y multimodal con actividades de valor agregado.
2. Almacenaje y Valor Agregado: Manejo adecuado de las mercancías y control de inventarios por medio de la operación y administración de almacenes para diferentes industrias incluyendo multa-temperatura y producto seco. Ofrecemos modalidad de almacenajes a corto plazo con capacidad de Cross-dock, largo plazo e In – Mouse, donde nos hacemos responsable de la operación del cliente.
3. Servicio de Mantenimiento a Flotas: Ejercemos el completo manejo del ciclo de vida de todo vehículo, incluyendo desde la selección y el diseño, mantenimiento preventivo – correctivo, hasta el control y venta de equipos usados; esto para posicionarnos como la empresa con más cobertura en México y así obtener una mayor capacidad que permita aumentar la productividad y reducir el consumo de combustible.
4. Soluciones en Logística Internacional: Involucran al medio terrestre, marítimo y ferroviario para cumplir con los retos que implica el transporte a nivel global. Contamos con un amplio grupo de socios estratégicos líderes en su segmento para brindar servicios de transportación multimodal y especialistas dedicados a optimizar la cadena de suministro y a desarrollar soluciones adecuadas para cada etapa del flujo de mercancías.
Este es el foco principal de la empresa, inicialmente les comento como está distribuida la empresa en el territorio nacional:
La empresa como tal tiene como objetivo realizar los respectivos mantenimientos a toda la flota vehicular de Coca-cola a nivel nacional, así que para poder atender estos vehículos estamos distribuidos en 17 talleres los cuales comparto a continuación:
	Taller Actual
	# Vehículos
	Promedio de antigüedad
	FL BARRANCABERMEJA
	34
	15
	FL BARRANQUILLA KOF
	156
	5
	FL BOGOTA NORTE
	358
	9
	FL BOGOTA SUR
	132
	8
	FL BUCARAMANGA KOF
	98
	11
	FL CALI KOF
	195
	12
	FL CARTAGENA
	90
	7
	FL CUCUTA
	39
	12
	FL DUITAMA
	76
	17
	FL IBAGUE
	84
	15
	FL MEDELLIN KOF
	225
	9
	FL MONTERIA
	90
	15
	FL NEIVA
	39
	18
	FL PEREIRA
	71
	18
	FL SANTA MARTA
	49
	12
	FL VALLEDUPAR
	49
	16
	FL VILLAVICENCIO
	78
	15
	Total general
	1863
	11
La administración general de los almacenes va enfocada a repuestos para los vehículos que se atienden a nivel nacional, el proceso es sencillo, Coca-Cola asigna un presupuesto mensual para atender e intervenir los vehículos para reparaciones, preventivos y Revisiones tecno mecánicas(RTM) de aproximadamente 800 millones de pesos, para todo Colombia, así que la empresa no se puede pasar de este presupuesto, y se tienen las siguientes condiciones en el acuerdo de servicio:
· No superar este presupuesto mensual.
· Las RTM y preventivos son prioridad.
· Si se requiere algún repuesto de costo elevado se debe pedir autorización al cliente para intervenir el vehículo.
· En este presupuesto se incluyen llantas y lavado de vehículos.
· Si nos llegamos a pasar del presupuesto, el otro mes se inicia con un presupuesto menor al asignado, es decir si nos pasamos 100 millones el siguiente es de 700 millones.
Seguido muestro el consolidado total de los repuestos a febrero de 2018. Esto es lo que aproximadamente tiene cada almacén respecto a su cantidad y valorizado.
	Taller
	ARTICULO
	 VALOR 
	FL BARRANCABERMEJA
	117
	 $ 39,052,733 
	FL BARRANQUILLA KOF
	141
	 $ 31,996,839 
	FL BOGOTA NORTE
	174
	 $ 54,671,749 
	FL BOGOTA SUR
	610
	 $ 180,987,489 
	FL BUCARAMANGA KOF
	403
	 $ 116,232,477 
	FL CALI KOF
	251
	 $ 86,385,959 
	FL CARTAGENA
	98
	 $ 29,432,135 
	FL CUCUTA
	283
	 $ 82,156,645 
	FL DUITAMA
	99
	 $ 37,425,620 
	FL IBAGUE
	220
	 $ 60,266,309 
	FL MEDELLIN KOF
	392
	 $ 92,015,813 
	FL MONTERIA
	192
	 $ 77,526,767 
	FL NEIVA
	84
	 $ 29,060,287 
	FL PEREIRA
	229
	 $ 51,471,415 
	FL SANTA MARTA
	210
	 $ 75,613,616 
	FL VALLEDUPAR
	115
	 $ 44,669,832 
	FL VILLAVICENCIO
	424
	 $ 91,255,156 
	Total general
	4042
	 $ 1,180,220,841 
Cabe aclarar que en todos los talleres no hay algún Despachador o almacenistas, y las funciones netas del Almacen las debe realizar el supervisor de Mantenimiento, que a su vez es el encargado del almacén, así que si él llega a requerir algún tipo de repuesto debe enviar correo a comunicarse con el almacenista encargado de la zona,
En este caso se tiene 9 almacenistas los cuales también están distribuidos de la siguiente manera para realizar las siguientes actividades:
	Taller
	Despachador o almacenista encargado
	Medellín
	David Botero almacenista de Medellín
	Montería
	
	Cucuta
	Nancy bautista Almacenista de Bucaramanga
	Bucaramanga T2
	
	Barrancabermeja
	
	Barranquilla T2
	Cesar Barrera almacenista de Cartagena
	Santa Marta
	
	Valledupar
	
	Cartagena
	
	Bogotá Sur T2
	Alexander Torres. Almacenista de Bogota Norte
	Bogotá Norte T2
	
	Villavicencio
	
	Ibague
	
	Neiva
	
	Cali T2
	Jose Paredes Almacenista de Cali
	Pereira
	
	Duitama
	
· Generar requisición de compra de lo que requiere el taller en el cual él trabaja o el taller que él atiende.es decir EL almacenista de Medellín atiende también a Montería.
· Antes de generar requisición o solicitud de pedido para adquirir nuevos repuestos, el almacenista debe garantizar que no se disponga de dicho material a nivel nacional para así poder generar la respectiva compra. Si lo que requiere el taller, existe en algún almacén del país, debe solicitar el traslado para poder mover el inventario
· Realizar inventarios, esto lo realiza el responsable de cada taller sea almacenista o supervisor de mtto.
· Realizar los respectivos ingresos de mercancía al almacén, así mismo validar que las salidas de Almacen se realicen adecuadamente. Esto lo realiza cada responsable de almacén.
· Los responsables del inventario son los almacenistas o los supervisores de mantenimiento de cada taller, es decir cada vez que se realice inventarios el responsable de las diferencias presentadas y sus respectivas justificaciones son ellos como encargados.
¿Qué problemas se han presentado en cuanto al almacenamiento de los repuestos y la gestión como tal del Almacen? Les presento a continuación un análisis Cofa, realizado a nivel general para todos los almacenes.
	DEBILIDADES (D)
	FORTALEZAS (F)
	 
	 
	1 Excesos de inventarios ya que hay muchos repuestos que no tiene rotación en los almacenes.
	1 El apoyo y Alianza entre otros almacenes para la disponibilidad de las refacciones y habilitación de vehículos
	2 el lead time de los proveedores en algunos casos es mayor a 6 días, afectando la operación de mtto y el cumplimiento al cliente.
	2 Muy buena disposición y atención del personal del almacén a las solicitudes de las demás áreas.
	3 Mercancíacon poca rotación u obsoleta que ocupa posiciones y espacio en almacén
	3 Materiales y repuestos de alta calidad.
	4 en las visitas a los cedis se han encontrado materiales y/o repuestos no identificados
	4, Muy buena comunicación entre Taller y Compras para las adquisición de refacciones y disponibilidad del taller.
	5. Falta de herramientas para el despacho de los materiales como por ejemplo los lubricantes
	6. Se cuenta con el personal capacitado, en este caso los almacenistas, para la labores de almacén
	6. en el maestro de articulo el reporte general de inventarios tenemos muchos artículos con muy poca información, es decir su SKU debe ser con el número de parte original de fabricante y en su mayoría no es así
	7, se cuenta con el orden documental de los movimientos de proveedores como lo son OC y Requisiciones
	7. para el mantenimiento de los vehículos se dispone de un presupuesto el cual no supera los 700 millones de pesos y esto debe ser distribuido a los 17 talleres.
	8 Se dispone de las herramientas para la administración del Almacen(centro de cómputo, internet, Impresora.Etc)
	8. Muchos vehículos no se intervienen como es, así que se realiza los trabajos necesarios para que queden operativos, y los repuestos que se compran para estas intervenciones no se utilizan por que el cliente en este caso Coca-Cola no autoriza y se quedan en Almacen aumentando los días de inventario.
	 
	9. Del valor total del inventario se tiene aproximadamente 390 millones de pesos en artículos que hace más de 1 año no tiene movimiento.
	 
	OPORTUNIDADES (O)
	AMENAZAS (A)
	 
	 
	1 Curso y capacitación y acompañamiento para el personal encargado en el almacén. Almacenistas y Despachadores.
	1. Poca disponibilidad de artículos en almacén
	2 Aprovechamiento del espacio de almacén para una buena organización
	2 retraso en entrega de materiales por parte del proveedor
	3 Integración entre los procesos de almacén, compras y Taller para poder determinar las necesidades de cada operación y gestionar la disponibilidad de la flota.
	3 desconocimiento de las políticas y procedimientos de almacenamiento y solicitudes de repuestos, por parte de los supervisores de Mtto
	4 capacitación constante para cada responsable en temas de almacenamiento y gestión en cada taller donde se almacene repuestos.
	4 áreas expuestas a hurtos,
	5   implementación de un sistema de ubicaciones estratégicas para los almacenes, es decir lay-auto
	5. Mal almacenamiento y mal uso de las refacciones
	6. implementación de indicadores de Gestión para cada almacén
	6. Desconocimiento acerca de las existencias de repuestos en almacén ya que las descripciones no son claras
	7 implementación de las 5'S integrando las necesidades de cada taller
	7. rotación no adecuada de las refacciones
	 
	8. Falta de personal
	 
	 
	 
	 
CAMION	CAMIONETA	ELECTRICO	MONTACARGA	AUTOMOVIL	29	2	1	2	
CAMION	CAMIONETA	ELECTRICO	MONTACARGA	AUTOMOVIL	90	9	11	45	1	
CAMION	CAMIONETA	ELECTRICO	MONTACARGA	AUTOMOVIL	234	25	20	77	2	
CAMION	CAMIONETA	ELECTRICO	MONTACARGA	AUTOMOVIL	115	4	3	10	
CAMION	CAMIONETA	ELECTRICO	MONTACARGA	AUTOMOVIL	75	2	7	13	1	
CAMION	CAMIONETA	ELECTRICO	MONTACARGA	AUTOMOVIL	152	5	10	27	1	
CAMION	CAMIONETA	ELECTRICO	MONTACARGA	AUTOMOVIL	76	1	4	9	
CAMION	CAMIONETA	ELECTRICO	MONTACARGA	AUTOMOVIL	29	1	5	4	
CAMION	CAMIONETA	ELECTRICO	MONTACARGA	AUTOMOVIL	69	3	1	3	
CAMION	CAMIONETA	ELECTRICO	MONTACARGA	AUTOMOVIL	72	2	4	6	
CAMION	CAMIONETA	ELECTRICO	MONTACARGA	AUTOMOVIL	164	7	18	35	1	
CAMION	CAMIONETA	ELECTRICO	MONTACARGA	AUTOMOVIL	81	2	2	5	
CAMION	CAMIONETA	ELECTRICO	MONTACARGA	AUTOMOVIL	35	1	1	2	
CAMION	CAMIONETA	ELECTRICO	MONTACARGA	AUTOMOVIL	60	2	4	5	
CAMION	CAMIONETA	ELECTRICO	MONTACARGA	AUTOMOVIL	38	2	6	3	
CAMION	CAMIONETA	ELECTRICO	MONTACARGA	AUTOMOVIL	44	1	2	2	
CAMION	CAMIONETA	ELECTRICO	MONTACARGA	AUTOMOVIL	69	4	1	4	
CAMION	CAMIONETA	ELECTRICO	MONTACARGA	AUTOMOVIL	1432	73	100	252	6