Propuesta de un plan de mejora en el consultorio unidad odontológica doctor Camilo León

Odontología

•

SIN SIGLA

Edgar

14/10/2023

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PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA EN EL CONSULTORIO UNIDAD
ODONTOLÓGICA DOCTOR CAMILO LEÒN

PRESENTADO
POR

FABIAN CAMILO LEON UNIVIO
YULI STEFANY FERNANDEZ AGUILAR

FUNDACIÒN UNIVERSITARIA CIENCIAS DE LA SALUD
GERENCIA DE LA SALUD

TUTOR
ANDRES TOLEDO

2021-II

PLAN DE MEJORA

PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA EN EL CONSULTORIO UNIDAD
ODONTOLÓGICA DOCTOR CAMILO LEÒN.

PRESENTADO
POR

FABIAN CAMILO LEON UNIVIO
YULI STEFANY FERNANDEZ AGUILAR

FUNDACIÒN UNIVERSITARIA CIENCIAS DE LA SALUD
GERENCIA DE LA SALUD

CONTENIDO
PLAN DE MEJORA .......................................................................................................... 4
OBJETIVOS ............................................................................................................................ 4
1. ALCANCE ....................................................................................................................... 4
1.1. ESTADO DEL ARTE DE LA EMPRESA .............................................................................................. 5
2. ANTECEDENTES ............................................................................................................. 6
3. ANÁLISIS SECTORIAL ...................................................................................................... 9
3.1. CONTEXTO LATINOAMERICANO ................................................................................................... 9
3.2. NIVEL NACIONAL......................................................................................................................... 10
3.3. NIVEL LOCAL ............................................................................................................................... 11
3.4. TENDENCIAS DEL SECTOR ........................................................................................................... 13
3.5. RENTABILIDAD DE LA EMPRESA ................................................................................................. 15
3.6. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ............................................................................................... 15
4. DIAGNOSTICO ............................................................................................................. 21
4.1. MISIÓN........................................................................................................................................ 21
4.2. VISIÓN ......................................................................................................................................... 22
4.3. FACTORES INTERNOS .................................................................................................................. 24
4.4. FACTORES EXTERNOS ................................................................................................................. 27
4.5. MATRIZ MIME ............................................................................................................................. 30
4.6. DOFA ........................................................................................................................................... 31
5. PLANEACIòN ESTRATEGICA .............................................................................................. 34
5.1. DEFINICIÒN DE ESTRATEGIAS ........................................................................................................... 35
5.2. PRIORIZACIÒN DE ESTRATEGIAS ....................................................................................................... 37
6. PLAN OPERATIVO DE MEJORA ......................................................................................... 39
7. LIMITACIONES Y RESTRICCIONES DE LA PROPUESTA ......................................................... 46
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 46
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 47

PLAN DE MEJORA

TITULO: PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA EN EL CONSULTORIO UNIDAD
ODONTOLÓGICA DR CAMILO LEÒN.

OBJETIVOS

 Realizar un diagnóstico de la situación actual del consultorio unidad odontológico Dr.
Camilo León.
 Plantear una propuesta de mejora en las sucursales de la unidad odontológica.
 Diseñar un plan operativo anual (POA) para consultorio Unidad odontológico Dr.
Camilo León.
1. ALCANCE

Realizar la propuesta de un plan de mejora para la Unidad Odontológica Dr. Camilo León,
enfocado hacia las necesidades de la institución, el cual se realizará durante el segundo
semestre del año 2021 comprendido entre el mes de septiembre y octubre del presente
año. Inicialmente se hará un diagnóstico sobre los servicios y procesos que se ejecutan
en la unidad, determinar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades presentes
en
el proceso administrativo y operacional con el fin de diseñar una propuesta de plan de
mejora acorde a las necesidades de la unidad. No se va a contemplar en ese periodo la
ejecución e implementación de la propuesta del plan de mejora, esto será decisión directa
de la gerencia de la unidad odontológica Dr. Camilo León.
De acuerdo a lo anterior, no se tendrá en cuenta la situación financiera de la institución, si
se realizará una evaluación del costo de lo que contaría la propuesta.

1.1. ESTADO DEL ARTE DE LA EMPRESA

HERRAMIENTA PARA DEFINIR EL ESTADO DEL ARTE. SITUACIÓN ACTUAL.

1 Nombre de la empresa
Unidad Odontológica Dr. Camilo León

2 Propietario Fabián Camilo León Univio.
3 Nro. Empleados 5 (CINCO)
4
Misión o razón de ser de la
empresa
Brindar atención odontológica especializada de alta
calidad y con principios éticos, satisfaciendo las
necesidades y expectativas de nuestros pacientes.
Garantizando cada uno de nuestros procedimiento para
el bienestar de la población.
5 Año en que fue fundada 2013
6 Ubicación
Bogotá D.C., Colombia. Barrio Venecia
Carrera 54ª N 52-25 sur
7 Líneas y productos Prestación de servicio de salud- Odontología
8
Capacidad de producción
(capacidad instalada)
Atención a 42 pacientes diarios (Capacidad Instalada).
9
En pocas frases describa el
proceso de producción o de
servicio.
Servicios Habilitados:
 Prevención y promoción en servicios de salud
bucodental.
 Odontología general.
 Cirugía oral.
 Ortodoncia.
 Rehabilitación oral especializada.
10
Tipo de maquinaria
empleada o recurso humano
requerido para el servicio.
 2 unidades Odontológicas
GNATUS.
 Compresor GNATUS (4 HP)
 Instrumental especializado para cada área.
Personal:
 Odontólogo general (1).
 Especialistas (ortodontista, endodoncista y
cirujano oral) (3).
 Auxiliar en odontologìa (1).
11
Describa someramente la
situación financiera

A través de los años el consultorio ha tenido un
fortalecimiento, fundamentada en los buenos ingreso
que ha recibido la institución, mostrando utilidades
superiores a $40.000.000 en el más reciente balance
anual, gracias a los diferentes servicios que presta y la
atención óptima para los usuarios, de lo cual hoy en día
está consolidando la apertura de una nueva sede en el
sur de la capital la cual cuenta con modernas
instalaciones, tecnología, recurso humano y servicios

en odontología general, ortodoncia, cirugía oral y
rehabilitación, con una inversión cercana a las
$55.000.000 lo cual ha permitido evidenciar el
crecimiento de usuarios y el aumento de ingresos en un
promedio aproximado de 30%.
12
¿Quiénes son los
principales proveedores?
 3M.
 Nobel biocare.
 Mayllefer.
 Adin13
¿A quién le vende los
productos ofrece los
servicios?
A toda la población colombiana y turistas que requieran
de nuestra atención.

2. ANTECEDENTES

La normatividad implementada por la Ley 1438 de 2011 en el Congreso de la República
de Colombia, en la definición e implementación de un plan nacional de mejoramiento de
calidad, asigna condiciones al Ministerio de Salud y Protección Social frente al
mejoramiento de la calidad en la atención y la obtención de resultados evaluables,
reconocidos y direccionados para lograr el compromiso de todos los agentes del sistema,
basado en, las personas como centro y finalidad del sistema, la calidad a partir de un
enfoque sistémico y la transformación de la gestión del sistema mediante procesos de
autoevaluación. (Perilla Medina, Angel; Amaya Valdivieso, Maria Heidi; Grueso Angulo,
Maria Lucia; Angel Barreto, Diana Carolina;, 2016)
Son ejes fundamentales, los cuales van dirigidos hacia capacidades de ajuste, mejora
continua e innovación, de igual manera, se desarrollan las normas de calidad, seguridad,
coordinación y transparencia, donde el sistema y cada agente deben trabajar en el
planteamiento, en el cual la humanización y la calidad trabajan de manera conjunta y
ubican a la persona como el eje central de lo propuesto, convirtiendo la dignidad humana
en el objeto principal de la atención en salud. El plan de mejoramiento, plantea estrategias
y acciones para que se promuevan modelos de gestión orientados a la excelencia y en
pro del valor social, así que en este sentido, se plantea fortalecer la gestión y articular los

agentes para el mejoramiento continuo logrando óptimos resultados en salud. De acuerdo
a lo anterior, el plan de mejora debe ser continuo y en busca de la calidad y la
recuperación de la confianza y legitimidad en el sistema. (Perilla Medina, Angel; Amaya
Valdivieso, Maria Heidi; Grueso Angulo, Maria Lucia; Angel Barreto, Diana Carolina;,
2016)

(Perilla Medina, Angel; Amaya Valdivieso, Maria Heidi; Grueso Angulo, Maria Lucia; Angel
Barreto, Diana Carolina;, 2016, pág. 18) (Imagen 1)
Por otra parte, según el Departamento Administrativo Servicio Civil Distrital, los planes de
mejoramiento son un conjunto de medidas de cambio que se toman en una organización
por un proceso que identifica un hallazgo o problema significativo, el plan formulado
orienta la mejora de rendimiento en sus componentes, sistemas, subsistemas, procesos,
proyectos o actividades, en donde se identificó problema o para mejorar un proceso. Un
Plan de mejoramiento deber ser eficaz y esto se comprueba cuando los resultados de las
acciones implementadas, se cumplen a manera de solución, reducción o eliminando las

causas que originaron el problema. Para identificar el problema o hallazgo que da lugar a
los planes de mejoramiento, es necesario realizar procesos como: Auditorías de Gestión
de Calidad, Auditorías Internas, Riesgos, Análisis de Datos, Autocontrol, Tratamiento del
Servicio No Conforme, Resultado de la Revisión de la dependencia o del proceso.
Auditorías Externas: Contraloría, Personería, Entidad Certificadora, Procuraduría,
Autoridades rectoras de los Subsistemas-, Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias,
Revisión por la Alta Dirección, Normas Internacionales. (Departamento administrativo
sevicio civil distrital, s.f.)
Un plan de mejora integral beneficia y colabora en la decisión estratégica sobre la cual se
realizarán cambios que son necesarios para los diferentes procesos de la organización,
que deben ser introducidos y aceptados de la mejor manera. Dicho plan, además de servir
de base para la detección de problemas y solución con mejoras, debe permitir el control y
seguimiento de las diferentes acciones las cuales se desean implementar, así como la
incorporación de acciones preventivas ante posibles contingencias no esperadas. Para la
elaboración, será necesario establecer los objetivos que se proponen alcanzar y diseñar
la planificación de las tareas para logarlos. (Plan de mejoras, 2017)
La Universidad EAN, la Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Económicas
(FAFCE) en la Especialización de Administración Hospitalaria, realizó un plan de mejora
para dar cumplimiento a la nueva norma de habilitación en el servicio de odontología para
la institución prestadora de servicios de salud Herly Duran ortodoncia y odontología
especializada de la ciudad de Popayán en el año 2020, donde se realizó la descripción del
cumplimiento de estándares de habilitación del servicio de odontología, se analizaron los
cambios en la normatividad reevaluando las listas de chequeo de la institución, para así
garantizar la oportunidad y calidad del servicio. (Ardila Gonzalez, Jaramillo Muñoz, &
Solarte Tosse, 2020).

Por otra parte la PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA, la FACULTAD DE
INGENIERÍA, EL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL de BOGOTÁ, en el
2015 plantea propuestas de mejora para los procesos de las clínicas odontológicas de la
pontificia universidad javeriana con el propósito de estandarizar los procesos para
garantizar una mayor calidad en la prestación de los servicios con miras al proceso de
acreditación en salud, se realizó diagnósticos de procesos estratégicos, operativos y de
apoyo proponiendo plan de mejora lo que permitiría estandarizar procesos, suprimiendo
de la cadena de valor, lo que no es significativamente valioso para la entidad y así llegar a
la acreditación en salud, además de identificar los procesos que van encaminados con los
clientes, incluyendo el seguimiento en diachos procesos. (Roa Murcia, 2015)

3. ANÁLISIS SECTORIAL

3.1. CONTEXTO LATINOAMERICANO

En los países latinoamericanos, la problemática está caracterizada por la pobre cobertura
para el acceso de atención odontológica, lo cual trae consigo la poca generación de
oportunidades de empleo con el estado para los profesionales, además de altos costos en
la formación profesional de odontólogos, empleo y sub empleo poco remunerado y falta
de oferta laboral, lo que evidencia un aumento en la migración de profesionales de
diferentes nacionalidades en todos los países, pero esto conlleva a la necesidad de
validación de títulos y problemas para el poder ejercer la profesión de manera legal. El
Observatorio Iberoamericano de Políticas Públicas en Salud Bucal, como red colaborativa
considera que en los países: “…No es posible garantizar el cuidado integral a los
individuos y a las colectividades sin que se garantice acceso a los cuidados en salud
bucodental, en todos los niveles de atención, y éste debe ser un derecho fundamental de
la ciudadanía...” (Ternera Pulido, Jairo Hernan;, 2019).

3.2. NIVEL NACIONAL

Según la IV Encuesta Nacional de Salud Bucal, En Colombia, el 91,58 % de personas
entre 12 a 79 años, han presentado en algún momento de su vida caries dental. Dentro de
las diez primeras causas de consulta en Bogotá para el año 2018, se encuentra caries
dental como la primera causa y la gingivitis crónica como la séptima causa; estas
enfermedades al no ser tratadas oportunamente generan riesgos como lo son las
infecciones, inflamación, alteraciones en la masticación, baja autoestima, deficiencia en el
desarrollo del lenguaje, miedo y aversión al tratamiento. (Salud Data, 2019)
En Colombia el sector odontológico ha desarrollado durante la última década una
dinámica de franquicias y grandes conglomerados de clínicas odontológicas tales como
DENTISALUD, SONRÍA, DENTIX, entre otras, que ha generado una fuerte competencia
de precios y detrimento en los ingresos en los profesionales de la odontología que
sumado a una sobreoferta de odontólogos marca un subempleo profesional. Colombia es
uno de los países de la región con más cantidad de odontólogos. Se calcula que en
Colombia hay unos 60.000 odontólogos titulados, de los cualesunos 40.000 ejercen la
profesión. Estos datos deberían ser fácilmente consultados en las páginas de las
Secretarias de Salud de los departamentos o de Talento humano del Ministerio de Salud,
pero no lo es, posiblemente por el sub-registro de los prestadores de servicios
Odontológicos. Promediando las cifras, Colombia dispondría de un odontólogo por cada
1000 habitantes. La Organización Mundial de la Salud en sus estadísticas mundiales
recomienda para países en desarrollo un odontólogo por cada 2.000 habitantes. (Havey
Sanchez, Milton; Norato Casallas, Maria Isabel; Ramirez Villanueva , Natasha; Andrreva,
Viktoriya;, 2018)
Es complejo el panorama de la empleabilidad de los profesionales de la odontología en
Colombia. A la fecha del 31 de diciembre del 2018, solo se encuentran registrados como
profesionales independientes 20.557 odontólogos incluidos generales y especialistas de

54.536 egresados que fueron proyectados para el año 2018, por el estudio de Talento
Humano del Ministerio de Salud y Protección Social. Adicionalmente el servicio de salud
oral es ofertado sólo por 15.162 prestadores habilitados como IPS, bien sea instituciones
públicas o privadas. (Havey Sanchez, Milton; Norato Casallas, Maria Isabel; Ramirez
Villanueva , Natasha; Andrreva, Viktoriya;, 2018)
En Bogotá, el aumento de la competencia, los rápidos cambios del entorno y el aumento
de las exigencias de los pacientes, requieren que las empresas y consultorios
odontológicas analicen y comprendan el mercado y las necesidades de los clientes, la
competitividad en el mercado del sector, exige que, para penetrar en él, se posea una
información actualizada, contando con planes y estrategias de marketing. El estudio del
mercado de las clínicas dentales se enfoca en el conjunto de acciones de los individuos
que se relacionan directamente con el acceso al servicio. Actualmente en el sector
odontológico se evidencias múltiples dificultades como que el cliente no sabe por qué
acceder al servicio, consecuencias, beneficios, no revelan la verdad de sus condiciones
diarias, creen que sus conocimientos son mejores que los de un profesional se dejan
llevar por emociones internas. (Gacetadental;, 2009)
3.3. NIVEL LOCAL

En Bogotá se encuentran clínicas odontológicas que compiten en el mercado, tales como:
Dentix, Dentisalud y Citydent las cuales se clasifican como clínicas de segmentos
intermedios y Sonria la cual tienen más o menos 27 años de trayectoria, dicha clínica
poseen un portafolio completo de especialidades. Todas se han caracterizado por sus
precios bajos o facilidades de pago, las cuales se consideran como estrategia de
publicidad, por lo general poseen clínicas que cuentan con 5 u 8 unidades de capacidad
instalada y que en promedio facturan entre 80 y 120 millones de pesos. En el caso de la
clínica española Dentix, la cual penetró el mercado en el 2015 y hasta el momento tiene

presencia de 41 clínicas en el país, pretende crear una red de 150 clínicas en
Latinoamérica contando con una participación en el mercado del 85%. (Portafolio, 2016)
Dentisalud es una clínica odontológica con más de 25 años en el sector, tiene dos
modalidades de negocio, clínicas propias y franquicias por todo el país, cuenta con página
web, fuerte publicidad en televisión y medios nacionales, oferta servicios odontológicos de
bajo precio, en la actualidad ofrece precios de ortodoncia sin cuota inicial o con planes, ha
incursionado en ofrecer a sus clientes alternativas de financiación, así como botón de
pagos desde sitio web. Dentisalud está en cabeza de dos odontólogos colombianos.
(Cubillos Florez, 2018)
Citydent posee 14 clínicas en la ciudad de Bogotá, dirigida a segmentos de la población
de estratos 1,2 y 3 y en el caso de Sonría, posee 60 clínicas en el país, con presencia de
23 en Bogotá, tiene página web, ofrece sus servicios a través de publicidad en medios
nacionales, revistas, periódicos, ofrece precios bajos, planes de ingreso a clientes
mediante tarjetas de fidelización, descuentos hasta del 50% en resinas, blanqueamiento
en implantes dentales, en el año 2016 hizo su incursión la clínica Venezolana Tu
odontóloga.com, por ahora hace presencia con dos clínicas en Bogotá (sector de Niza y
Restrepo) y 7 clínicas en municipios de Cundinamarca, se dispone de poca información
sobre estas clínicas, sin embargo incursionan con una modalidad diferente de negocio
además del odontológico, el cual se basa en alquiler de consultorios a odontólogos que
quieran llevar pacientes para su atención, proporcionan consultorios equipados obviando
los costos fijos de los consultorios propios. (Tu odontologa, 2017)
El consultorio del Dr. Iván Lindo está ubicado en la zona de Galerías, ofrecen todas las
especialidades de la odontología, y financiación directa o través de bancos, realizan su
publicidad a través de la página web, posicionándola específicamente como odontología
para pacientes nerviosos, manejan homeopatía, terapia reiki, aromaterapia y sedación
consciente. El valor de la consulta es de 50.000 pesos, pero si son contactados a través

de la página es gratis, el valor de la sedación está entre 600.000 y 700.000 pesos la hora,
las demás terapias de relajación. (Cubillos Florez, 2018).
En el entorno cercano de los servicios de salud, el ejercicio profesional está caracterizado
por un escenario de mercado, en donde el Sistema de Seguridad Social a través de las
Entidades Promotoras de Salud, que administran los planes de beneficio, pretende
articular la respuesta a las necesidades poblacionales de asistencia sanitaria, controlando
costos y calidad a cambio de mayores coberturas y reducción de los costos de las
actividades. La práctica liberal de la profesión oferta servicios profesionales en el mercado
privado a reducidos grupos poblacionales con capacidad de compra, en los grandes
conglomerados urbanos y en la mayoría de las ciudades se ubican en barrios exclusivos y
de alto estrato social, es escasa la oferta de servicios odontológicos privados en áreas de
población pobre y vulnerable. En la actualidad no es posible conocer el gasto de bolsillo
de las familias en servicios de salud bucal y por ende comparar el impacto generado por
la ley de seguridad social en la práctica liberal de la profesión ya que las encuestas
realizadas en los años 2000 y 2003 no discriminan el gasto en consulta odontológica.

3.4. TENDENCIAS DEL SECTOR

El sector odontológico colombiano en los últimos años ha potencializado grandes
franquicias, lo cual ha generado la existencia de una fuerte competencia en el mercado,
además de la sobredemanda de odontólogos. Colombia es uno de los países de la región
con más cantidad de odontólogos.
Frente a las tendencias que se evidencian en el sector de la salud oral frente a los
servicios prestados, se identifica que las empresas del sector odontológico, en general no
presta un servicio integral que consolide todas las áreas de la rehabilitación, ni se
manejen todas las especialidades en un mismo centro, excepto el Centro de Apoyo a la
Discapacidad, que presta servicios en todas las áreas, pero con un enfoque social como

se puede comprobar en otros análisis y en los estatutos del centro. Por lo que el Centro
de Intervención Idear se constituye como el único centro enfocado en rehabilitación que
ofrece sus servicios a toda la población sin procesos de elegibilidad. Al tener en cuenta el
aspecto de áreas o programas, el Centro de Intervención Idear es el único centro que
dirige sus programas en las diferentes ramas de la habilitación y rehabilitación, como son
la Atención Temprana, la Atención a la Diversidad Educativa y la rehabilitación.
El acceso y la oportunidad para el sector odontológico, depende en gran medida de
recursos personales a afiliación por particular, ya la seguridad socialen salud, solo se
limita y describe la el acceso del servicio para odontología general, pretende articular la
respuesta a las necesidades poblacionales de asistencia sanitaria, y debido a procesos
como la globalización, la adopción de nuevas tecnologías, las patentes, franquicias y la
revolución de las comunicaciones, la odontología en el caso particular estética, se ha
convertido en potencial ya que afecta directamente en la calidad de vida de las personas,
lo cual depende exclusivamente de los recursos económicos de cada ciudadano. En el
entorno a nivel local cercano de los servicios de salud, se evidencia la práctica liberal de
la profesión, variedades de oferta de servicios profesionales, debido a el nivel
socioeconómico de los usuarios, de ese modo se está viendo reflejado el área al cual
desean adquirir o por el cual se evidencia mayor necesidad, tan como en el ámbito socio
económico bajo se refleja un elevado volumen de paciente que acceden al servicio de
rehabilitación y en los niveles de estrato alto se ve un alza en la parte estética, claramente
que esto es referente a la población joven y de adultez, sin embargo en la parte de
odontología pediátrica, se evidencia que a falta de educación, costumbre y temor por
parte de los pacientes y acudientes, solo acceden a este servicio cuando los diagnósticos
están el alto nivel de evolución. Por otro lado, el sector de la salud, ha tenido un
importante impacto ambiental debido a la producción de residuos así que se ha buscado
trabajar e implementar soluciones y alternativas en los cuales se evidencie un

aprovechamiento de los desechos, mejor manejo de los residuos y la promoción del
reciclaje.
Entre los diversos materiales utilizados en una clínica dental, existen alternativas a
aquellos fabricados en plástico y que, mayormente, se utilizan una única vez, se puede
emplear succionadores de metal reutilizables. Con la llegada de la tecnología se evidencia
la sistematización de los documentos, como historias clínicas, imágenes diagnósticas,
formulas digitales entre otros.
3.5. RENTABILIDAD DE LA EMPRESA

La unidad odontológica, Dr. Camilo León con una trayectoria de hace aproximadamente
ocho años, con su sede principal en el noroccidente de la ciudad de Bogotá, la cual a
través de los años ha tenido una consolidación, fundamentada en los buenos ingreso que
ha recibido, gracias a los diferentes servicios que presta y la atención óptima para los
usuarios, por lo cual actualmente se está consolidando una nueva sede en el sur de la
capital la cual cuenta con modernas instalaciones, tecnología, recurso humano y servicios
en odontología general, ortodoncia, cirugía oral, endodoncia y rehabilitación, lo que ha
permitido evidenciar el crecimiento de usuarios y el aumento de ingresos en un promedio
aproximado de 30% con lo cual se realiza una proyección de que para el año 2026 de
ingresos al 60 % con lo cual se pretende adquirir nuevas tecnologías como el scanner
intraoral y rayos X y apertura de nuevos servicios como estética dental.
3.6. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Para realizar el análisis de la competencia, se decidió tomar las siguientes empresas
descritas en la tabla, debido a que son referentes de potencial de competencia para el
Consultorio de odontología Dr. Camilo León en la localidad de Tunjuelito, para lo cual se
tuvo en cuenta con la referenciación por parte los usuarios, encuestas a colegas del

sector y grandes franquicias, de igual manera, se tomaron las siguientes características
de comparación:
 Servicios prestados.
 Cobertura.
 Imagenología Rayos X.
 Laboratorio dental.
 Publicidad Online.
 Personal de apoyo.
NOMBRE EMPRESA
ODONTOESTETIK 1
DENTIX 2
SALUD ORAL
VENECIA
3
ORAL SANTE 4
BRIGGITE DIAZ 5

De lo cual a continuación se presenta cada una de ellas, realizando la comparación con el
consultorio unidad odontológica Dr. Camilo León.
3.6.1. SERVICIOS PRESTADOS

En la Odontología como en todas las ramas de la salud es indispensable contar con el personal
idóneo para la prestación de sus servicios, lo cual permite la inscripción y habilitación por parte
de los entes territoriales de determinadas áreas y así ofrecen servicios de alta calidad a la
comunidad. La siguiente información permite conocer que servicios se ofrecen por parte de la
competencia en el sector.

Se evidencia, la presencia de tres áreas en todas las instituciones (Odontología general,
rehabilitación y ortodoncia) mientras que Odontopediatrìa solo la encontramos en dos de ellas.
Ver (Tabla 1. Servicios prestados).
3.6.2. COBERTURA

Uno de los factores claves para la población, es la oportunidad que tiene de recibir el servicio
según la cobertura que brinda cada institución a nivel de la localidad, ante este tema, está la
siguiente información.
SERVICIOS PRESTADOS
INSTITUCION
ODONTOESTETIK DENTIX
SALUD ORAL
VENECIA
ORAL SANTE BRIGGITE DIAZ
UNIDAD
ODONTOLOGICA
DR. CAMILO LEON
SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
S
e
rv
ic
io
s
P
re
s
ta
d
o
s

ODONTOLOGIA
GENERAL
x x x x x x
PERIODONCIA
x x x X x x
ENDODONCIA
x x x x x X
CIRUGIA ORAL
x x x x x x
ORTODONCIA
x x x x x X
ODONTOPEDIATRIA
x x x x x X
Tabla 1. Servicios prestados.

En la anterior tabla ver (Tabla 2. Cobertura) se encuentran dos común denominadores, el primero
es que las grandes cadenas de clínicas prestan un servicio con horarios establecidos y la
oportunidad para que los usuarios sean atendidos por especialistas es mayor facilidad gracias a
que durante todo el horario cuentan con ellos en la institución, mientras que los consultorios
particulares manejan la atención con cita previa ya que no todos los días cuentan con la
presencia de especialistas en todas las áreas.
3.6.3. IMAGENOLOGÌA

Según la normatividad que rige las instituciones prestadoras de salud en nuestro país, se debe
cumplir con estrictos requisitos para la implementación y habilitación del servicio de rayos x, por
lo cual es interesante saber que institución de la competencia cuenta con la prestación de este
servicio.

COBERTURA

INSTITUCION ODONTOSTETIK DENTIX
SALUD ORAL
VENECIA
ORAL SANTE BRIGGITE DIAZ
UNIDAD
ODONTOLOGICA
DR. CAMILO LEON
C
O
B
ER
TU
R
A

N° SEDES 2 BOG 51
22
CIUD
1 BOG 1 BOG 1 BOG 1 BOG
HORARIO
ATENCION
8:00 19:00 7:00 20:00 9:00 19:00
SEGÚN
AGENDA
SEGÚN
AGENDA
SEGÚN
AGENDA
DIAS ATENCION LUN SAB DOM DOM LUN SAB LUN SAB LUN SAB LUN SAB
ATENCION
URGENCIAS
N/A

N/A

Tabla 2. Cobertura.

IMAGENOLOGIA (RAYOS X)
INSTITUCION
ODONTOSTETIK DENTIX
SALUD ORAL
VENECIA
ORAL
SANTE
BRIGGITE
DIAZ
UNIDAD ODONTOLOGICA DR.
CAMILO LEON
SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
R
A
YO
S
X
RADIOGRAFIA
EN ALETA
X

X
PANORAMICA
RX
X

X
PERIAPICAL X

X
TOMOGRAFIA X

X
RADIOGRAFIA
CARPAL
X X

X
MODELOS DE
ESCANEO
X X

Existe una notoria diferencia entre las instituciones de las grandes cadenas que cuentan con
equipos para Imagenología los cuáles están habilitados, mientras que los consultorios
particulares se apoyan de laboratorios radiológicos del sector; lo que indica que el costo para la
adquisición de estos es alto, además de la adaptación de la infraestructura y la implementación
de este servicio es de alto costo lo cual limitante a las pequeñas cadenas. Ver (Tabla 3.
Imagenología)

3.6.4. LABORATORIO DENTAL
A continuación, se observa la atención que presta cada una de las instituciones en cuanto al
manejo de laboratorio dental propio y su tecnificación en la fabricación de estructurasprotésicas
dentales.

LABORATORIO DENTAL

INSTITUCION
ODONTOSTETIK DENTIX
SALUD ORAL
VENECIA
ORAL SANTE BRIGGITE DIAZ
UNIDAD
ODONTOLOGICA
DR. CAMILO LEON
SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
LA
B
O
R
A
TO
R
IO

D
EN
TA
L PROTESIS FIJAS X
X

X X

CORONA
INDIVIDUAL
X

X X

CARILLAS X

X X

Tabla 3. Imagenología.
Tabla 4. Laboratorio Dental.

PROTESIS
REMOVIBLES
X

X
ESTRUCTURAS
SOBRE
IMPLANTES
X

X X

RETENEDORES X

Después de analizar la información, se evidencia que las grandes cadenas cuentan con
laboratorios dentales propios y con tecnología para la fabricación de las estructuras protésicas,
en comparación de los consultorios particulares los cuales contratan laboratorios dentales para
la fabricación de las mismas. Ver (Tabla 4. Laboratorio Dental).
3.6.5. PUBLICIDAD ONLINE

Dando el valor que tiene en la actualidad el marketing online y la telecomunicación, se investiga
la publicidad que maneja cada una de las instituciones por estos medios.

PUBLICIDAD ONLINE
INSTITUCION
ODONTOSTETIK DENTIX
SALUD ORAL
VENECIA
ORAL SANTE BRIGGITE DIAZ
UNIDAD ODONTOLOGICA DR.
CAMILO LEON
SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
P
U
B
LI
C
ID
A
D
O
N
LI
N
E
PAGINA WEB
X

X
Actual

Actual

Des
actual
X

X
WHATSAPP Activo

Activo

REDES
SOCIALES
Actual

Actual

X
TELEFONO
FIJO
Activo
2388823
Activo
018000
181555

Activo
2382518
Activo
4852293
Activo

Activo

CELULAR

X
X
3107289621
X

PUBLICIDAD
VISUAL
X

Se evidencia el uso de telefonía fija y la implementación de WhatsApp como medios de
asignación de citas en todas las instituciones, en cuanto a la publicidad online se encuentra que
Tabla 5. Publicidad Online.

solo las grandes cadenas cuentan con la implementación de esta herramienta con información
actualizada. (Tabla 5. Publicidad online).
3.6.6. PERSONAL DE APOYO

Según la habilitación de los servicios ofrecidos por cada una de las instituciones se realiza
listado del personal con el que cuenta cada una de las instituciones para la prestación de los
servicios.

Según la información recopilada se observa que todas las instituciones cuentan con el personal
capacitado y profesional para la prestación de sus servicios según las especialidades
habilitadas. Ver (Tabla 6. Personal de Apoyo).
4. DIAGNÒSTICO

4.1. MISIÓN

Teniendo en cuenta que la misión de una empresa es considerada la declaración de su razón
de ser, en articulación con los valores o expectativas generadas por los grupos o partes
interesadas en la compañía. Actualmente la Unidad Odontológica Dr. Camilo León tiene la
siguiente Misión:
PERSONAL DE APOYO
INSTITUCION
ODONTOSTETIK DENTIX
SALUD ORAL
VENECIA
ORAL SANTE
BRIGGITE
DIAZ
UNIDAD
ODONTOLOGICA DR.
CAMILO LEON
SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
P
ER
SO
N
A
L
D
E
A
P
O
Y
O
ODONTOPEDIATRA X

X
ODONTOLOGO
GENERAL
X

ORTODONCISTA X

X X

ENDODONCISTA X

X X

REHABILITADOR
ORAL
X

X X

Tabla 6. Personal de Apoyo.

Brindar atención odontológica especializada de alta calidad y con principios éticos,
satisfaciendo las necesidades y expectativas de nuestros pacientes. Garantizando cada
uno de nuestros procedimientos para el bienestar de la población.
Clínica 2019.
En base a la misión actual, se realizó la siguiente matriz de misión:
MATRIZ DE LA MISIÒN
Elemento a
conocer
Si
N
o
¿Por qué?
¿Asegura
consistencia y
calidad?

X
Es clara al referir que su prioridad es el cumplir con
las expectativas de los pacientes ofreciendo un
trabajo de calidad.
¿Define en punto
de enfoque
central?

X
Hace énfasis en ofrecer bienestar a la población
que lo requiera.
¿Es clara para los
miembros de la
institución?

Se consulto acerca del entendimiento y
comprensión de la misión de la institución con los
miembros de la misma a que todos respondieron
asertivamente.
¿Compromete la
ética profesional
del servicio
realizado?

Es clara en el compromiso ético por parte de sus
trabajadores para la prestación de los servicios.
¿Ayuda a
consolidar la
imagen de la
institución?

Es clara y objetiva para el fácil entendimiento de la
población , lo cual aporta a la favorabilidad de su
imagen.
¿Es realista y
posible?

X
Luego de consulta a un número de pacientes se
logra determinar que si se está cumpliendo con el
propósito de la misión.

A partir de la matriz, se observa que la misión institucional cumple con todos los criterios que allí
se describen.
4.2. VISIÓN

Se entiende por visión de una empresa la descripción del objetivo que se espera lograr en un
futuro, la expectativa deseada de lo que quiere alcanzar la organización, indicando además
Tabla 7. Matriz de visión.
https://economipedia.com/definiciones/empresa.html

cómo planea conseguir sus metas. La visión de la Unidad Odontológica Dr. Camilo León actual
es:
Nos proyectamos a ser líderes en el área odontológica basados en la calidad del talento
humano y de nuestros servicios, formando así ser parte integral de los pacientes y aportando al
bienestar de los mismos.

En base a la visión actual, se realizó la siguiente matriz de visión:

MATRIZ DE LA VISION
Elemento a
conocer
Si No ¿Por qué?

¿Es formulada
por líderes?

X
Fue creada por parte de la gerencia de la institución.
¿Está definida en
el tiempo?

X
No se evidencia ningún límite de tiempo para cumplir
con el objetivo de la visión.
¿Es clara y de
fácil
comprensión?

Si es clara, en concreta en su contenido y usa termino
precisos.
¿Es amplia y
detallada?

X
Son concretos en lo que se busca comunicar con la
utilización de pocas palabras.
¿Es posible e
inspiradora?

Tiene una buena proyección pero desde nuestro punto
de vista es algo ambiciosa si lo analizamos a nivel
nacional.
¿Es realista y
positiva?
X

Es positiva ya que lograr ser líder en el área
odontológica se logra posicionamiento en el mercado.
¿Es consistente? X
No porque le hace falta tiempo de definición y detalle
concreto.

A partir de la matriz, se observa que la visión institucional no cumple con todos los criterios que
allí se describen, ya que no se evidencia una descripción detallada ni consistente con el tiempo.

Tabla 8. Matriz de misión.

4.3. FACTORES INTERNOS

Teniendo en cuenta que los factores internos son todos los factores que hacen parte de la
estructura interna de una empresa los cuales inciden sobre el resultado de un proyecto, entre
esos se encontraron a partir del mapa de procesos de La Unidad Odontológica Dr. Camilo León
los siguientes ámbitos:
 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
 GESTION HUMANA
 INFRAESTRUCTURA
 MARKETING
 TECNOLOGIA
 FINANZAS
 MISIONAL Y SERVICIOS
 CALIDAD Y SERVICIOS
Dichas áreas, presentan gran relevancia en los procesos organizacionales de La unidad
odontológica, a cada área se le asignó un porcentaje de importancia para un valor total del
100%, de cada área se detalló un factor, al cual se le asignó un ponderado el cual refleja la
importancia dentro de cada ámbito o área. De igual forma a cada factor se le asignó una
evaluación d 1 a 4 donde:
fortaleza/debilidad valor
Fortaleza mayor 4
Fortaleza menor 3
Debilidad menor 2
Debilidad mayor 1

MATRIZDE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
AREA IMPORTANCIA POND FACTOR INTERNO EVALUACION TOTAL
D
IR
E
C
C
IO
N
A
M
IE
N
T
O

E
S
T
R
A
T
E
G
IC
O

15,00%
3,00%
Proceso de auditoría y
control
1 0,03
3,00%
Gestión administrativa y
atención al usuario
2 0,06
3,00% Gestión financiera 1 0,03
3,00%
Gestión de planeación y
desarrollo
organizacional
3 0,09
3,00% Gestión jurídica 4 0,12
SUBTOTAL 15,00% Suma OK

0,33
G
E
S
T
IO
N
H
U
M
A
N
A

12,00%
4,00%
Programas de Selección
del personal a contratar
4 0,16
2,00%
Evaluación de clima
organizacional
2 0,04
2,00%
Programas de salarios e
incentivos
3 0,06
2,00%
Productividad de los
recursos humanos
4 0,08
2,00%
Programas de
Capacitación
4 0,08
SUBTOTAL 12,00% Suma OK

0,42
IN
F
R
A
E
S
T
R
U
C
T
U
R
A

9,00%
3,00%
Capacidad Instalada :
Unidades
4 0,12
2,00%
mantenimiento en
infraestructura
4 0,08
3,00%
mantenimiento
preventivo en equipos
4 0,12
1,00%
mantenimiento
correctivos en equipos
4 0,04
SUBTOTAL 9,00% Suma OK

0,36
M
A
R
K
E
T
IN
G

12,00%
2,00%
Analizar las
oportunidades del
mercado
4 0,08
2,00%
Investigación del
mercado
4 0,08
3,00%
Publicidad y ventaja
competitiva
1 0,03
3,00%
Referenciación
poblacional del sector
4 0,12
2,00%
Procedimiento para el
manejo de la
informacion
1 0,02
SUBTOTAL 12,00% Suma OK

0,33
Tabla 9. Matriz de evaluación factores internos.

T
E
C
N
O
L
O
G
IA

8,00%
2,00%
Procedimiento para el
manejo de la
información
4 0,08
2,00% Administración de redes 1 0,02
2,00%
Evaluación de
tecnología
3 0,06
2,00%
mantenimiento de
sistemas y programas
electrónicos
4 0,08
SUBTOTAL 8,00% Suma OK

0,24
F
IN
A
N
Z
A
S

12%
3,0%
Procedimiento
elaboración del
presupuesto
4 0,12
3,0%
Elaboración y
presentación de
declaraciones tributarias
4 0,12
3,0%
Elaboración y
presentación de estados
financieros
4 0,12
2,0% Nomina 2 0,04
1,0% Beneficios extralegales 3 0,03
SUBTOTAL 12,00% Suma OK

0,40
M
IS
IO
N
A
L
Y
S
E
R
V
IC
IO
S

12%
2,5% Atención al usuario 3 0,075
1,0%
Formación e
investigación
3 0,03
1,0% Gestión asistencial 4 0,04
1,5% Odontología general 4 0,06
1,5% ortodoncia 4 0,06
1,5% rehabilitación oral 4 0,06
1,5% cirugía oral 4 0,06
1,5% endodoncia 4 0,06

12,00% Suma OK

0,21
C
A
L
ID
A
D
Y
S
E
R
V
IC
IO
S

20%
7% Habilitación 4 0,28
2% Acreditación 1 0,02
4%
Proceso de auditoría
interna
1 0,04
3%
Centro de atención al
usuario (CAU)
1 0,03
4%
Área de auditoría y
control
2 0,08
SUBTOTAL 20,00% Suma OK

0,37
TOTAL 100% 100%

2,66

De esta manera, resulta esencial para la gestión estratégica de la institución, interpretar de
manera detallada la información reflejada en la matriz de evaluación de factores internos, en la

cual se utilizaron 41 variables, distribuidas en 8 áreas a las cuales se les otorgó un porcentaje
de importancia, de las cuales 23 mostraron ser para la institución una fortaleza mayor con una
evaluación de 4, evidenciando una mayor concentración en las áreas de Infraestructura,
misional y servicios; lo que refleja una solidez en cuanto a la capacidad instalada, permitiendo
garantizar la productividad y funcionalidad de todas las áreas de la institución.
Opuesto a lo anterior 8 de las 41 variables mostraros ser una debilidad mayor con una
evaluación de 1, teniendo una mayor representación en el área de Calidad y Servicios, además
de Direccionamiento Estratégico. Por tanto, se infiere que la institución se ha enfocado más en
fortalecer la capacidad instalada así que debe empezar a trabajar en la implementación de
procesos de acreditación o auditoria interna.
4.4. FACTORES EXTERNOS

Los factores externos de una empresa, se entienden como todos los factores que se
encuentran en el exterior de la empresa, los cuales pueden afectar el éxito y logro de los
proyectos institucionales, dichos factores no se pueden controlar por la empresa puesto que
constantemente están en cambio. La Unidad Odontológica Dr. Camilo León tuvo en cuenta las
siguientes áreas:
 POLÌTICO
 ECONÒMICO
 SOCIAL
 COMPETENCIA
 TECNÒLOGICO
Debido a que esas áreas son factores que vulneran los procesos de la unidad odontológica,
se realizó la siguiente evaluación; a cada área se le asignó un porcentaje de importancia para
un valor total del 100%, de cada área se detalló una variable, a la cual se le asignó un

ponderado el cual refleja la importancia dentro de cada ámbito o área. De igual forma a cada
variable se le asignó una evaluación de 1 a 4 donde:

oportunidad/amenaza valor
Oportunidad mayor 4
Oportunidad menor 3
Amenaza mayor 2
Amenaza menor 1

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
ÀREA IMPORTANCIA PONDERACIÓN VARIABLE EVALUACIÓN TOTAL
P
O
L
IT
IC
O

20,00%
4,00%
Plan de
ordenamiento
territorial (POT)
2 0,08
6,00% Normatividad 4 0,24
6,00%
Cambios en las
leyes
3 0,18
4,00% Política fiscal 4 0,16
SUBTOTAL 20,00% Suma OK

0,66
L
E
G
A
L

20,00%
5,00%
Marco legal
colombiano
4 0,20
2,50% Defensa judicial 4 0,10
2,50% Régimen jurídico 3 0,08
5,00%
Decreto único
reglamentario
4 0,20
5,00% Manuales 3 0,15
SUBTOTAL 20,00% Suma OK

0,73
E
C
O
N
O
M
IC
O

20,00%
2,00% Tasa representativa 2 0,04
2,00% Créditos 3 0,06
2,00%
producto interno
bruto (PIB)
3 0,06
4,00%
Ingresos de las
personas
3 0,12
4,00% productividad 4 0,16
3,00%
Devaluación del
peso
2 0,09
3,00%
competencia del
mercado
2 0,06
SUBTOTAL

20,00% Suma OK

0,59
Tabla 10. Matriz de evaluación factores externos.

S
O
C
IA
L

20,00%
3,00%
Fenómeno de
inmigración
2 0,06
4,00%
Envejecimiento de la
población
3 0,12
3,00%
Planes de
promoción y
prevención
3 0,09
5,00%
Primera infancia e
ingesta excesiva de
dietas azucaradas
2 0,10
5,00%
Implementación de
estrategias para la
adherencia al
tratamiento
4 0,20
SUBTOTAL 20,00% Suma OK

0,57
C
O
M
P
E
T
E
N
C
IA

10,00%
2,50%
Entrada de nuevos
competidores
2 0,05
2,50% Sobredemanda 1 0,03
2,00%
Costo de materias
prima
2 0,04
3,00% Grandes cadenas 1 0,03
SUBTOTAL 10,00% Suma OK

0,15
T
E
C
N
O
L
O
G
IC
O

10,00%
3,00%
Innovación en
materiales y
dispositivos
3 0,09
2,00%
Actualización de
software
3 0,06
3,00%
Equipos y
dispositivos médicos
3 0,09
2,00% Tics 2 0,04
SUBTOTAL 10,00% Suma OK

0,28
TOTAL 100% 100%

2,97

Al analizar los resultados de la matriz de evaluación de factores externos, se evidencia que se
utilizaron 24 variables divididas en 5 áreas, a las cuales se les asignó un porcentaje de
importancia, la cual demuestra una total de 10 amenazas con una evaluación de 1 y 2, en las
cuales se observa una mayor concentración en el área de Competencia, de igual manera, se
muestra que hay 7 oportunidades mayores con una evaluación de 4.
Con lo cual se puede afirmar que no solo la institución sino todo ámbito externo del sector
odontológico en el mercado es bastante competido; factores como la devaluación del peso
colombiano y costo de las materias primas, crean un panorama poco favorable para las
microempresas, con lo cual se deben crear estrategias para la sostenibilidad y funcionamiento.

4.5. MATRIZ MIME

Es la combinación de las matrices mencionadas anteriormente MIFE (matriz de evaluación de
factores internos), y MEFE (matriz de evaluación de factores externos), ya que allí se cruza la
información de las dos matrices y se diseña un gráfico de acuerdo al resultado obtenido, donde
grafican los resultados y se selecciona la estrategia.
La Unidad Odontológica Dr. Camilo León se ubica en el cuadrante V, el cual refiere de be
resistiry que las estrategias a la cuales se debe enfocar a la penetración del mercado y
desarrollo de productos.

TIPOS DE ESTRATEGIAS
I - II -IV
Crezca y Desarróllese
Estrategias intensivas (Penetración del Mercado).
Desarrollo de mercados y productos.
Estrategias integrativas (Hacía atrás, adelante,
horizontal)
III - V - VII
Resista
(Penetración de mercado, desarrollo de productos)
VI-VIII-IX
Coseche o Elimine
(Desposeimiento, asociación,
reducción, alianzas, etc.)
Imagen 2. Matriz interna y externa MIME.

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos tanto en la matriz interna como externa, al cruzar
a la matriz MIME, se observa, que la empresa debe buscar una estrategia tipo V, la cual se
enfoca en la penetración de mercado y desarrollo de productos con el fin de resistir.
4.6. DOFA

La matriz DOFA es una herramienta administrativa la cual permite analizar la situación actual de
una empresa con respecto a las condiciones que la puede afectar, bien sea el ambiente interno
y externo; es un método de análisis empresarial, que permite analizar la empresa desde un
punto de vista neutral, con el objetivo de evaluar las condiciones actuales de la empresa, el
diagnóstico que se realiza es real lo que permite tomar decisiones, la matriz DOFA muestra con
claridad cuáles son las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, elementos que, al
tenerlos claros, brinda una visión global e integral de la verdadera situación de la empresa.
(Gerencie.com, 2021)
A continuación, se ubican todas las variables en la matriz DOFA, en la cual se van a tener en
cuenta para el cruce y realización de estrategias las amenazas y debilidades mayores al igual
que las fortalezas y debilidades mayores.

ANALISIS INTERNO
F % FORTALEZAS D % DEBILIDADES
1 1,0% Gestión jurídica 1 3,0% Proceso de auditoría y control
2 1,0% Capacidad Instalada : Unidades 2 3,0% Gestión financiera
3 2,0% mantenimiento en infraestructura 3 3,0% Publicidad y ventaja competitiva
4 2,0% mantenimiento preventivo en equipos 4 2,0% Administración de redes
5 2,0% mantenimiento correctivos en equipos 5 2,0% Acreditación
6 2,0% Productividad de los recursos humanos 6 4,0% Proceso de auditoría interna
7 2,0% Programas de Capacitación 7 3,0% Centro de atención al usuario (CAU)
8 2,0% Procedimiento elaboración del presupuesto 8 3,0% Gestión administrativa y atención al usuario
9
2,0% Elaboración y presentación de declaraciones
tributarias
9
2,0% Evaluación de clima organizacional
10
3,0% Elaboración y presentación de estados financieros
10
3,0% Procedimiento para el manejo de la
información
11 3,0% Analizar las oportunidades del mercado 11 2,0% Nómina
12 3,0% Investigación del mercado 12 4,0% Área de auditoría y control
13 3,0% Referenciación poblacional del sector
14 3,0% Procedimiento para el manejo de la informacion
15
3,0% mantenimiento de sistemas y programas
electrónicos

16
3,0% Elaboración y presentación de declaraciones
tributarias

17 3,0% Elaboración y presentación de estados financieros
18 3,0% Gestión asistencial
19 1.5% Odontología general
20 1.5% Especialidades odontológicas
21 3,0% Gestión de planeación y desarrollo organizacional
22 2,0% Programas de salarios e incentivos
23 2,0% Evaluación de tecnología
24 1,0% Beneficios extralegales
25 1,0% Formación e investigación
Tabla 11. Fortalezas y debilidades.

O % OPORTUNIDADES
1 6,0% Normatividad
2 5,0% Manuales
3 4,0% Productividad
4 4,0% Envejecimiento de la
población
5 3,0% Innovación en materiales y
dispositivos
6 6,0% Cambios en las leyes
7 4,0% Política fiscal
8 5,0% Marco legal Colombiano
9 2,5% Defensa judicial
10 2,5% Régimen jurídico
11 5,0% Decreto único
reglamentario
12 2,0% Créditos
13 2,0% Producto interno bruto
(PIB)
14 4,0% Ingresos de las personas
15 3,0% Devaluación del peso
16 3,0% Planes de promoción y
prevención
17 5,0% Implementación de
estrategias para la
adherencia al tratamiento
18 2,0% Actualización de software
19 3,0% Equipos y dispositivos
médicos
A % AMENAZAS
1 2,5%
Entrada de nuevos
competidores
2 2,5% Sobredemanda
3 3,0% Grandes cadenas
4 2,0% Tasa representativa
5 3,0%
Competencia del
mercado
6 3,0%
Fenómeno de
inmigración
7 5,0%
Primera infancia e
ingesta excesiva de
dietas azucaradas
8 4,0%
Plan de
ordenamiento
territorial (POT)
9 2,0%
Costo de materias
primas
10 2,0% Tics
Tabla 12. Amenazas y Oportunidades.

5. PLANEACIÒN ESTRATEGICA

Es una herramienta que tiene como función guiar el camino y proceder que deben seguir las
organizaciones para alcanzar las metas propuestas, teniendo en cuenta los cambios en los
entornos tanto interno como externo, es fundamental para la toma de decisiones al interior de
una organización, es un proceso en el cual se establecen planes de acción los cuales se
ejecutan para lograr objetivos propuestos. (Roncancio Gabriel, 2018).
Se realiza el cruce en la matriz DOFA, para la definición de las estrategias, teniendo en cuenta
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; en donde tiene en cuenta, las fortalezas
para aprovechas las oportunidades, vencer debilidades aprovechando oportunidades, usando
fortalezas para eliminar debilidades y reducir debilidades al mínimo para evitar las amenazas.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DO (Vencer debilidades
aprovechando oportunidades)
1 6,0% Normatividad
O1-
D12
10%
Ejecutar un programa de control y verificacion de
estandares de calidad, enfocados en la mejora de la
prestacion del servicio y alcanzar la acreditacion en
salud.
2 5,0% Manuales
O2-
D6
9,0%
Elaboracion de un PAMEC (Diseñar un programa de
auditoria interna en donde se evidencie indicadores
de productividad, adherencia a guias y protocolos y
seguimiento a PQRS)
3 4,0% Productividad
F2-
03
7,0%
Implementar un portafolio de servicios
innovadores y con dispositivos de ultima
tecnologia (rayos x, scanner digital) y que
se incluyan en las unidades con las que se
cuentan para contribuir a la ampliacion
de servicios como imagenologia.
O3-
D6
8,0%
Ejecutar una estrategia de marketing digital
interactivo, el cual fomente la interaccion y
relacion directa con el usuario/cliente para hacer
recepcion de opniones y asi lograr la fidelizacion de
los mismos.
4 4,0%
Envejecimiento de la
poblacion
O4-
D3
7,0%
Elaboracion de planes de promocion y prevencion
con la alcaldia para la implemenacion de
estrategias de atencion domiciliaria para el adulto
mayor.
5 3,0%
Innovacion en materiales y
dispositivos
F2-
O5
6,0%
Adquirir nueva tecnologia como el
scanner digital que permita lograr la
exactitud de los procedimientos y asi
estar a la vanguardia en la prestacion del
servicio.
ESTRATEGIAS FO (Utilizar las fortalezas para
aprovechar las oportunidades)
5.1. DEFINICIÒN DE ESTRATEGIAS

Tabla 13. DOFA (FO/DO).

Tabla 14. DOFA (FA/DA).

Del DOFA, se observa, que las estrategias van encaminadas al tipo de estrategia que arrojaba
la matriz MIME, debido a que están encaminadas a la penetración del mercado y desarrollo de
productos (servicio), es así como se evidencia que las estrategias allí plasmadas van en gran
medida apuntando a la productividad, competencia, innovación y preocupación por la
satisfacción del cliente.
5.2.PRIORIZACIÒN DE ESTRATEGIAS

MATRIZ DE PRIORIZACIÒN: La matriz de priorización es una herramienta que permite la
selección de opciones generadas sobre la base de la ponderación y aplicación de criterios,
permite determinar las diferentes alternativas y criterios para posiblemente considerar una de
las opciones, aclarar problemas, oportunidades de mejora y proyectos. (Aiteco Consultoles,
desarrollo y gestion, 2021)
Después de definir las estrategias pertinentes a las necesidades de la institución, se llevan las
estrategias a la matriz de priorización, evaluándolas de 1 a 10 gestionando las necesidades
más relevantes que tiene la institución. Para ello se tiene en cuenta los siguientes factores:
 Viabilidad económica: Con una calificación de 1 y 10 a cada una de las propuestas,
siendo 10 el valor considerable si se cuenta con los recursos económicos para realizar y
ejecutar la estrategia y 1 si financieramente no es viable.
 Plazo en tiempo: La calificación 10 corresponde si la estrategia se puede realizar en un
plazo de 2 años, 8 si se puede realizar en 3 años, 6 si se realiza en 4 años, 4 si se
realiza en 5 años, 2 si se realiza en 6 años y se es más de 6 años se calificará con 0.
 Impacto: En este factor, se calificó de 1 a 10 los beneficios obtenidos al aplicar las
estrategias en la organización, en término de ventas, reducción de costos, beneficios
sociales, por lo cual 10 se considera si, los beneficios son altos y 1 si no tiene mayores
beneficios.

MATRIZ PRIORIZACIÓN DE ESTRATEGIAS
No. ESTRATEGIA
VIABILIDAD
ECONÓMICA

PLAZO
EN
TIEMPO
IMPACTO TOTAL
1
Ejecutar una estrategia de marketing digital
interactivo, con un profesional en marketing
digital para la ejecución del Community
Manager el cual será el responsable de la
gestión y desarrollo de la comunidad online,
fomentando la interconexión individualizada y
relación de confianza directa de la
experiencia del usuario/cliente, potenciando
el engagement del consumidor.
10 8 10 28
2
Ejecutar un programa de control y
verificación de estándares de calidad en la
atención del cliente, en beneficio del
incremento y sostenimiento en ventas.
10 8 10 28
3
Habilitación y apertura de nuevas
especialidades como en rehabilitación oral y
estética dental, para cubrir las necesidades
de la población local, logrando
posicionamiento de marca en la
competencia.
10 8 10 28
4
Adquirir dispositivos de última tecnología
(rayos x, scanner digital), que se incluyan en
las unidades ya establecidas, para
ampliación del portafolio de servicios
incluyendo Imagenología.
8 8 10 26
5
Diseñar e implementar un plan de mercadeo
para los nuevos servicios ofertados.
9 8 9 26
6
Crear una plataforma virtual de la institución,
la cual permita a los usuarios tener un
contacto directo con los profesionales,
tratamientos, tarifas, agendamiento de citas y
demás información de su interés que permita
agilizar procesos. Además de permitir que se
presenten las PQRS.
8 8 9 25
7
Elaborar un plan de inversión para realizar
ajustes a la infraestructura y aplicar a
convenios con EPS.
7 6 10 23
8
Elaboración de un PAMEC (Diseñar un
programa de auditoria interna en donde se
evidencie indicadores de productividad,
adherencia a guías y protocolos y
seguimiento a PQRS).
8 6 9 23
9
Implementar una estructura para desarrollar
el plan de aprovisionamiento en el cual se
establezcan las oportunidades de compra y
se prioricen las materias primas según
calidad, costo y servicio de los proveedores y
evaluación de los mismos.
8 6 9 23
10
Elaboración de planes de promoción y
prevención con la alcaldía para la
implementación de estrategias de atención
domiciliaria para el adulto mayor.
7 6 8 21
Tabla 15. Matriz de priorización.

11
Implementación de estrategias de
fidelización de clientes, a través de planes de
inscripción familiar, con el fin de abarcar
más clientes.
6 6 7 19

Al finalizar la valoración de cada estrategia, la matriz de priorización, genera el valor total de los
cual se observa que el valor más alto se obtiene en estrategias de innovación, marketing,
servicios y atención al cliente lo cual hace parte de las necesidades que tiene la institución.
6. PLAN OPERATIVO DE MEJORA

Un plan operativo de mejora, genera un número de acciones específicas y acciones de
sustentabilidad, dirigidas a proponer una estrategia exitosa en busca de la efectividad,
disminuyendo el número de fallas para obtener la confiabilidad operativa y mantenibilidad
requerida. (Remigio D. Sena Mesa, 2009).
Para las estrategias priorizadas, se realiza una tabla, la cual estará dividida por actividades,
tareas, un paco, un responsable, un indicador con lo cual se va a medir, los recursos necesarios
y una observación si así lo requiere, con el fin de poder seguir una consecución al momento
que se lleve a cabo.

ESTRATEGIA
N 1
ACTIVIDADES TAREA PLAZO RESPONSABLE INDICADOR RECURSOS OBSERVACION
D
IS
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Ñ
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I
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G
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IG
IT
A
L

Investigación del
mercado definiendo
la población.
Caracterización de la
competencia.
16-ene-
22
Área de mercadeo
Nº de oportunidades vs
Nº de accesibilidad
Tarjetas / Volantes
/Software/Voz a voz
Caracterización de la población.
Definir e implementar
el contenido
publicitario.
Descripción de los servicios
ofertados
16-ene-
22
Gerente Nª de clientes nuevos
Tarjetas / Volantes
/Software
Descripción de precios, ofertas y
promociones
Elaboración de diseño para la
publicidad (imágenes, color,
logos, etc.)
Implementación y
apertura de página
web del consultorio
donde se evidencie
los servicios, medios
de contacto, acceso
a citas y PQRS
Cotización de elaboración de la
página y publicación.
16-abr-
22
Área de mercadeo Nº visitas mensuales
Software con
licencia
Estructurar la información y
creación de contenidos.
Contratación de equipo de
producción
Elección de imágenes.
Seguimiento y control de la
plataforma, elección del
personal a cargo
Creación y apertura
de redes sociales
(Facebook,
Instagram y Twitter)
que impulsen de
manera local el
consultorio,
evidenciando los
planes de servicio e
instalaciones
Dar difusión al sitio web.
16-abr-
22
Área de mercadeo
N° like, share y
comentarios
Software con
licencia
Cotización de elaboración de la
página y publicación.
Estructurar la información y
creación de contenidos.
Contratación de equipo de
producción
Elección de imágenes.

Elección del personal a cargo
del seguimiento y control
Creación e
implementación de
planes de servicios
que se adquieren
únicamente vía
Online para clientes
nuevos que decidan
iniciar tratamientos
de ortodoncia
Dar difusión al sitio web.
16-ago-
22
Área de mercadeo
 Nº. visitas online
 Inscripciones
clientes nuevos vía
online
 Apertura de nuevas
historias clínicas
 Nº de citas
agendadas
(teléfono- online-
personal-
WhatsApp)
 Satisfacción Del
cliente
Tarjetas,
post y
redes sociales

Desarrollo y formulación de
planes
Inscripción en la plataforma
Adjuntar documentación de
cliente nuevo
Apertura de la historia clínica
Agendamiento de valoración y
citas
Seguimiento y control del
usuario
Elaboración de
planes de beneficio
por cliente fiel, de
acuerdo a la creación
de un calendario
online (plataforma
web) en el cual están
las asistencias de
controles al
odontólogo y por 10
controles cumplidos
se le obsequia una
fase higiénica
Habilitación del calendario por
usuario frecuente
16-oct-
22
Gerente/
Finanzas
Nº de clientes
Nº de controles
Tarjetas,
post, volantes,
voz a voz,
redes sociales

Establecer condiciones se
acceso
Firma del médico tratante confecha y hora
Programación de la fase
higiénica después de completar
los controles

ESTRATEGIA
N 2
ACTIVIDADES TAREA PLAZO RESPONSABLE INDICADOR RECURSOS OBSERVACION
S
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L
ID
A
D

Elaboración o
adquisición del
programa o
plataforma digital
Cotización para la elaboración o
compra del programa
16-ene-
22
Área de sistemas/
Gerente
Programas software
Computadores/licen
cia de software
Instalación del programa
software
22-ene-
22
Área de sistemas Programas software
Computadores/licen
cia de software
Adjuntar la información de la
base de datos
24-ene-
22
Área de sistemas
/secretaria/Gerente
Programas software
Computadores/licen
cia de software
Elaboración y adjunto de los
indicadores, tablas y gráficas y
generador de reportes
24-feb-
22
Gerente Sistema de información
Computadores/licen
cia de
software/base de
datos

División por usuarios/
profesionales y proveedores.
15-mar-
22
Área de sistemas
Clientes externos e
internos
Computadores/licen
cia de
software/base de
datos

Manejo de la
plataforma que
permita realizar
reportes internos por
parte de los
trabajadores
Creación de enlaces que
permita adjuntar eventos
adversos
15-mar-
22
Área de sistemas/
gerente
Eventos adversos
Computadores/licen
cia de
software/base de
datos

Creación de usuario y
contraseña para casa trabajador
20-mar-
22
Área de sistemas Reportes
Computadores/licen
cia de
software/base de
datos

Seguimiento y control de
reportes
20-jun-
22
Gerente Control y calidad
Computadores/licen
cia de
software/base de
datos

Acceso a encuestas
de clima
organizacional
Elaboración de encuestas
24-feb-
22
Recursos humanos Clima organizacional
Computadores/licen
cia de
software/base de
datos

Elaboración de indicadores de
medición
24-feb-
22
Recursos humanos/
gerente
Gestión organizacional
Computadores/licen
cia de
software/base de
datos

Apertura y manejo
del programa
Elección de la persona a cargo
16-ene-
22
Gerente Base de datos
Computadores/licen
cia de
software/base de
datos

Capacitación de manejo para el
personal
01-mar-
22
Área de sistemas/
Gerente
Actualizaciones y
capacitaciones
Computadores/licen
cia de
software/base de
datos

Enlace directo con las PQRS de
la página web
15-mar-
22
Área de sistemas/
secretaria
PQRS Online
Computadores/licen
cia de
software/base de
datos

Registro diario de PQRS por
escritos o verbales
15-mar-
22
Secretaria PQRS
Computadores/licen
cia de
software/base de
datos

Vigilancia y control de manera
trimestral y anual
20-sep-
22
Gerente Reportes
Computadores/licen
cia de
software/base de
datos

ESTRATEGIA
N 3
ACTIVIDADES TAREA PLAZO RESPONSABLE INDICADOR RECURSOS OBSERVACION
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L
ID
A
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S

Investigar los
requisitos y proceso
de habilitación para
apertura de servicios
odontológicos
Consulta de los estándares de
habilitación
16-may-
22
Gerente/
representante legal
Habilitación
Documentación
legal
Diligenciar el formulario de
autoevaluación
18-may-
22
Gerente/
representante legal
Habilitación
Documentación
legal
Formulario de inscripción en el
aplicativo REPS
20-may-
22
Gerente/
representante legal
Habilitación
Documentación
legal
Radicación de formulario con los
soportes en la secretaria de
salud
25-may-
22
Gerente/
representante legal
Habilitación
Documentación
legal
Inscripción en el REPS
30-may-
22
Gerente/
representante legal
Habilitación
Documentación
legal
Preparación para las visitas por
parte del equipo verificador
01-oct-
22
Gerente/
representante legal
Habilitación
Documentación
legal
Diligenciamiento y
revisión para el
cumplimiento de
todos los estándares
de habilitación
Talento humano
16-abr-
22
Recursos humanos Habilitación
Documentación,
hojas de vida con
sus debidos
soportes

Dotación y mantenimiento
16-abr-
22
Recursos humanos Habilitación
Elementos de
protección personal

Infraestructura, insumos y
equipos médicos
18-abr-
22
Departamento de
suministros
Habilitación
Lo referente a
propiedad, planta y
equipo (sillas,
mesas equipos
biomédicos,
computadores, tv,
etc.)

Procesos, guías y protocolos
19-abr-
22
Coordinadores/
Gerente
Habilitación
Guías y protocolos
en físico o
computarizados

Plan de gestión integral de
residuos hospitalarios
20-abr-
22
Coordinadores/
profesionales/
servicios generales
Habilitación
Ruta de desechos
hospitalarios
Reclutamiento de
profesional en
rehabilitación oral y
estética dental
Selección a través de bolsa de
empleo
02-feb-
23
Recursos humanos Talento humano Plataformas de
empleo

Revisión de perfil profesional,
experiencia y estudios.
03-feb-
23
Recursos humanos Talento humano Hoja de vida y
soportes.

Selección para evaluación y
entrevista.
04-feb-
23
Recursos humanos Talento humano Hoja de vida y
soportes.

Selección de tipo de contrato y
condiciones laborales y
salariales
05-feb-
23
Contratación Talento humano Contrato con
cláusula, derechos
y deberes

Firma de contrato 06-feb-
23
Contratación Talento humano

Contrato con
cláusula, derechos
y deberes

ESTRATEGIA
N 4
ACTIVIDADES TAREA PLAZO RESPONSABLE INDICADOR RECURSOS OBSERVACION
A
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n
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a
l)

Compra del scanner
digital
Cotización del scanner digital a
las diferentes casas
proveedoras
1-nov-
23
Gerente/
Departamento
de suministros/
cartera
Proveedores
Acceso a la
información de
diferentes
proveedores, vía
telefónica, internet,
o visitas.

Selección de un proveedor
03-nov-
23
Gerente/
departamento de
suministros/
cartera
Proveedores
Acceso a
información de la
legalidad y
conocimiento del
proveedor

Orden de compra
04-nov-
23
Gerente/
departamento
de suministros
/cartera
Proveedores
Documentación de
créditos y soportes
Revisión de los medios y forma
de pago o financiamiento
05-nov-
23
Gerente/
Departamento
de suministros/
cartera
Proveedores
Documentación
legal
Instalación y programación del
scanner digital
24-dic-
23
Bioingeniería/casa
comercial
Equipos biomédicos
Infraestructura y
adecuación en la
capacidad instalada

Capacitación de manejo y uso
15-feb-
24
Bioingeniería/
casa comercial
Actualizaciones y
capacitación
Personal ya
entrenado y
locación

Compra de la
máquina de Rayos X
periapical
Cotización del scanner digital a
las diferentes casas
proveedoras
02-feb-
24
Gerente/departamento
de suministros/
cartera
Proveedores
Acceso a la
información de
diferentes
proveedores, vía
telefónica, internet,
o visitas.

Selección de un proveedor
15-feb-
24
Gerente
/departamento
de suministros
/cartera
Proveedores
Acceso a
información de la
legalidad y
conocimiento del
proveedor

Orden de compra
10-mar-
24
Gerente/
departamento
de suministros
/cartera
Proveedores
Documentación de
créditos y soportes
Revisión de los medios y forma
de pago o financiamiento y
temporalidad
20-mar-
24
Gerente/
departamento de

suministros
/cartera
Proveedores
Documentación
legal
Instalación y programación del
scanner digital
06-ago-
24
Bioingeniería/
casa comercial
Equipos biomédicos
Infraestructura y
adecuación en la
capacidad instalada

Capacitación de manejo y uso
10-oct-
24
Bioingeniería/c
asa comercial
Actualizacionesy
capacitación
Personal ya
entrenado y
locación

Después de realizar el instrumento para la planeación y el seguimiento de lo que busca y
necesita el consultorio, se articula el plan de acción para la propuesta de plan de mejoramiento,
con fechas de posible acción e indicadores para la evaluación y control de las estrategias, así
como del profesional que estará a cargo de realizar la tarea en beneficio del cumplimiento de la
estrategia.
7. LIMITACIONES Y RESTRICCIONES DE LA PROPUESTA

Dentro de las limitaciones y restricciones que se evidencian para la implementación del plan de
mejora en el Consultorio Unidad Odontológica Dr. Camilo León, están, los altos costos que
tiene la compra de nuevas tecnologías como el scanner digital y la máquina de rayos X
periapical, ya que son equipos biomédicos que son importados, por lo cual se encuentran a la
expectativa del precio del dólar, además de los requerimientos que se necesitan para la
adecuación del área por ejemplo de la máquina de rayos X, en cuestión de infraestructura
plomada, lo cual también es de alto costo.
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Para el planteamiento de una propuesta de plan de mejora para el Consultorio Unidad
Odontológica Dr. Camilo León, se llevó a cabo un diagnóstico, en el cual se completaron la
matriz de visión y misión, de lo cual se concluye que la empresa, cumple los criterios de misión,
sin embargo debe reforzar la visión ya que no presenta ni cumple varios de los criterios ya que
debe ser consistente, detallada y tener un tiempo definido; de igual manera se revisaron los
factores internos y externos que son influyentes en la institución, de lo cual se evidencia que
requiere penetrar en el mercado y desarrollar servicios para lograr cumplir entrar y mantenerse
en la competencia del mercado ya que el sector de la salud oral presenta actualmente una
sobredemanda por las grandes cadenas de odontología, asimismo presenta puntos críticos
como la ausencia de seguimiento y control para la calidad, ya que es un servicio en cual

requiere la percepción de usuario para así mejorar día a día y lograr sostenibilidad como
empresa.
A partir de ello se logra establecer cuatro estrategias en el plan operativo de mejora, las cuales
abarcan la innovación, el marketing, servicios y la calidad, debido a lo que arrojo el análisis de
las diferentes matrices, lo cual se concluye a partir de la realización de POA, que se lleve a
cabo la ejecución de una estrategia de marketing digital interactivo, el cual fomente la
interconexión individualizada y relación de confianza directa de la experiencia del
usuario/cliente, potenciando el engagement del consumidor, además de elaborar y ejecutar un
programa de control y verificación de estándares de calidad en la atención del cliente, en
beneficio del incremento y sostenimiento en ventas y por requerimiento de las necesidades de
los usuarios y para mantenerse en la competencia, se recomienda la habilitación y apertura de
nuevas especialidades como en rehabilitación oral y estética dental, también contar con
dispositivos de última tecnología (rayos x periapical, scanner digital), que se incluyan en las
unidades ya establecidas, para ampliación y oferta de servicios como la Imagenología.
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%C3%BAmero%20de%20acciones,distribuidas%20como%20se%20presenta%20en
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https://www.udea.edu.co/: https://www.udea.edu.co/wps/wcm/connect/udea/b2b827a6-
4f0d-4c30-8076-
733e9c3f8072/Un+complejo+escenario+laboral+para+la+odontologia+en+Colombia+-
+Jairo+Hern%c3%a1n+Ternara+Pulido+.pdf?MOD=AJPERES&CVID=mBlIoAT
Tu odontologa. (28 de 02 de 2017). Obtenido de www.tuodontologa.com.co

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