Plan de desarrollo estratégico organizacional para laborales Mede

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Universidad de La Salle Universidad de La Salle 
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle 
Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS 
1-1-2019 
Plan de desarrollo estratégico organizacional para laborales Plan de desarrollo estratégico organizacional para laborales 
Medellín de Bogotá D.C Medellín de Bogotá D.C 
Cristian Sebastián Madrigal Ávila 
Universidad de La Salle, Bogotá 
Nicolás Alejandro Zorrillo Santana 
Universidad de La Salle, Bogotá 
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Plan de desarrollo estratégico organizacional 
para laborales Medellín de Bogotá D.C 
 
 
 
 
 
 
Cristian Sebastián Madrigal Ávila 
Nicolás Alejandro Zorrillo Santana 
 
 
 
 
 
 
 
 
Universidad de la Salle 
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables 
Administración de Empresas 
Bogotá 
2019 
 
 
Plan de desarrollo estratégico organizacional 
para laborales Medellín de Bogotá D.C 
 
 
 
 
Trabajo de grado para optar 
por el título de Administrador de empresas 
 
 
 
 
Cristian Sebastián Madrigal Ávila - 11141043 
Nicolás Alejandro Zorrillo Santana - 11141138 
 
 
 
 
Universidad de la Salle 
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables 
Administración de Empresas 
Bogotá 
2019 
 
 
Tabla de contenido 
Introducción .................................................................................................................................... 1 
1. Línea de investigación ............................................................................................................. 2 
2. Estado del arte ......................................................................................................................... 2 
3. Planteamiento del problema .................................................................................................... 4 
3.1 Formulación del problema ............................................................................................... 5 
4. Objetivos .................................................................................................................................. 5 
4.1 Objetivo general ............................................................................................................... 5 
4.1.1 Objetivos específicos ................................................................................................ 6 
4.2 Campo administrativo ...................................................................................................... 6 
4.3 Campo comercial.............................................................................................................. 7 
5. Justificación ............................................................................................................................. 7 
5.1 Teórica .............................................................................................................................. 7 
5.1.1 Metodología .............................................................................................................. 8 
6. Marco Teórico ......................................................................................................................... 9 
6.1 Marco Referencial ............................................................................................................ 9 
6.1.1 Empresa de servicios temporales .............................................................................. 9 
6.1.2 Servicio de personal en misión ............................................................................... 10 
6.1.3 Talento Humano...................................................................................................... 10 
6.1.4 Intermediación Laboral ........................................................................................... 10 
 
 
6.1.5 Concepto de selección de personal ......................................................................... 11 
6.2 Marco Empresarial ......................................................................................................... 12 
6.2.1 Reseña Empresarial ................................................................................................. 12 
6.2.2 Servicios .................................................................................................................. 13 
6.2.3 Misión ..................................................................................................................... 14 
6.2.4 Visión ...................................................................................................................... 15 
6.2.3 Principios Corporativos ................................................................................................ 15 
6.2.5 Valores Corporativos .............................................................................................. 16 
6.2.6 Política Integral ....................................................................................................... 17 
6.2.7 Objetivos Integrales ................................................................................................ 17 
6.2.8 Empresas Usuarias .................................................................................................. 18 
6.3 Marco Conceptual .......................................................................................................... 19 
6.3.1 Planeación Estratégica ............................................................................................ 19 
6.3.2 PESTEL .................................................................................................................. 21 
6.3.3 Análisis Externo ...................................................................................................... 22 
6.3.4 Análisis Interno ....................................................................................................... 24 
6.3.5 Generación, análisis y selección de estrategias ....................................................... 26 
6.3.6 Propuesta y explicación de la estrategia ................................................................. 32 
7. Diseño Metodológico ............................................................................................................ 32 
7.1 Tipo de investigación ..................................................................................................... 32 
 
 
7.2 Población .............................................................................................................................32 
7.2.1 Muestra ............................................................................................................................. 33 
7.2 Métodos de investigación ............................................................................................... 33 
7.2.1 Método deductivo ......................................................................................................... 33 
7.2.2 Método inductivo .......................................................................................................... 34 
7.2.3 Método de observación ................................................................................................. 34 
7.3 Instrumentos de la investigación .................................................................................... 34 
7.3.1 Fuentes primarias .................................................................................................... 34 
7.3.2 Fuentes secundarias ................................................................................................ 36 
8. Diagnostico estratégico .......................................................................................................... 38 
8.1 Análisis Externo .................................................................................................................. 39 
8.1.1 PESTEL ........................................................................................................................ 39 
8.1.2 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) ..................................................... 49 
8.2 Análisis Interno ................................................................................................................... 52 
8.2.1 Entrevista - cuestionario interno ................................................................................... 52 
8.2.2 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) ....................................................... 59 
8.3 Selección de la posición estratégica .................................................................................... 62 
8.3.1 Matriz IE ....................................................................................................................... 62 
8.3.2 Matriz PEYEA .............................................................................................................. 64 
8.4 Formulación y selección de las estrategias ......................................................................... 67 
 
 
8.4.1 Matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) ....................... 67 
8.4.2 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MPEC) ......................................... 73 
9. Plan de acción ........................................................................................................................ 79 
9.1 Desarrollo de las estrategias ................................................................................................ 79 
9.1.1 Estrategia de desarrollo de producto ............................................................................ 80 
9.1.2 Estrategia de diversificación relacionada ..................................................................... 82 
9.2 Alineamiento estratégico organizacional ............................................................................ 85 
9.2.1 Propuesta para la misión organizacional ...................................................................... 85 
9.2.2 Propuesta para la visión organizacional ....................................................................... 86 
9.2.3 Propuesta para objetivos ............................................................................................... 86 
10. Conclusiones ...................................................................................................................... 86 
Bibliografía ................................................................................................................................... 88 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tablas 
 
Tabla 1- PESTEL .......................................................................................................................... 45 
Tabla 2 - Matriz de Evaluación de Factores Externos .................................................................. 51 
Tabla 3 - Cuestionario Interno ...................................................................................................... 56 
Tabla 4 - Anexo Cadena de valor ................................................................................................. 59 
Tabla 5 - Matriz de evaluación de factores interno....................................................................... 61 
Tabla 6 - Matriz PEYEA............................................................................................................... 65 
Tabla 7 - Promedio matriz PEYEA .............................................................................................. 66 
Tabla 8 - Ejes matriz PEYEA ....................................................................................................... 66 
Tabla 9 - Matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) ....................... 73 
Tabla 10 - Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MPEC) ........................................ 78 
Tabla 11 - Resumen estrategia desarrollo de producto ................................................................. 82 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tablas de ilustraciones 
Ilustración 1 - Logo grupo laborales ............................................................................................. 13 
Ilustración 2 - Modelo Analítico para la formulación estratégica ................................................ 27 
Ilustración 3 - Ejemplo matriz interna-externa (IE) ...................................................................... 28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Anexo 
 
Anexo A - Entrevista estructurada ................................................................................................ 36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecimientos: 
 
Gracias a la vida y a la suprema inteligencia por permitirme culminar con satisfacción el presente 
trabajo, por darme cada día, las fortalezas y el entendimiento para aplicar cada uno de los 
conceptos que nuestros maestros nos han otorgado durante esta etapa lectiva. 
Gracias a mis padres por su apoyo incondicional en cada momento, por creer en mí y en mis 
sueños, por haberme escuchado en el desarrollo del presente trabajo y guiarme con sus palabras 
llenas de amor que me levantaron en más de una ocasión. Así mismo, quiero agradecer a mi 
compañero de trabajo, por su confianza y por el poyo que mutuamente nos dimos para culminar 
con éxito este trabajo. 
Por último, gracias a Laborales Medellín S.A por permitirnos desarrollar el marco de nuestra 
investigación en su organización. 
 
Cristian Sebastián Madrigal Ávila 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecimientos: 
 
En primera instancia quiero agradecer a Dios, quien me ha dado la oportunidad de vivir para 
poder cumplir todos mis sueños y metas a lo largo de mi vida. 
De igual manera gracias a mis padres quienes han sido el pilar fundamental del que yo esté aquí 
en esta instancia de la vida, por su apoyo incondicional en todo momento y su esfuerzo 
inconcebible día a día, por siempre creer en mis sueños que por difíciles que fueran de cumplir, 
siempre estuvieron ahí, apoyándome en todo momento sin desfallecer nunca, gracias por cada 
día darme esos buenos consejos que siempre me llevaron a transformarme en ser una mejor 
persona. Asimismo quiero agradecer a mis tíos, tías y mi familia en general pero en específico, 
quiero hacer honor a una persona muyespecial, mi tía Patricia Santana, quien ya no se encuentra 
en nuestras vidas pero que de igual manera sé que me está apoyando en todo momento de mi 
vida y ayudándome a terminar mi proyecto de estudio satisfactoriamente, de la misma forma a 
mis amigos en general quienes siempre han creído en mí y en mis capacidades. 
 
Nicolás Alejandro Zorrillo Santana 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
Introducción 
Las organizaciones actualmente son núcleos vivos que requieren de un Plan de Desarrollo 
Estratégico, el cual les permita subsistir en un entorno dinámico y agresivo como el que 
actualmente enfrenta la economía mundial, esto con el fin de fortalecer sus procesos y 
comprender su dinámica interna y externa, para promover el crecimiento y desarrollo, bajo 
movimientos estratégicos que se formulan y promueven con base en juiciosos análisis. 
Para ello, Fred David, propone partir de un estudio interno y externo de la organización que 
permita conocer la realidad empresarial en la que se encuentran inmersas, lo cual conlleva a que 
se desarrollen actividades que fomenten la competitividad de la misma, teniendo en cuenta a su 
vez que la empresa en su integración holística y gerencial, debe tener claridad en aspectos 
básicos como su misión, visión, objetivos, los cuales permiten la estructuración de tareas. 
Con base en lo mencionado anteriormente, se fundamenta el trabajo de grado, “Plan de 
Desarrollo Estratégico Organizacional para Laborales Medellín” en Bogotá, puesto que allí se 
encuentran explícitamente las consecuencias de un sector dinámico como lo es el de servicios y 
la carencia de una estructuración interna administrativa robusta; estas situaciones, encuentran 
una -por no decir definitiva- solución con la estructuración de un Plan de Desarrollo Estratégico, 
del cual se obtendrían resultados como mayor participación y diferenciación en el mercado, que 
se traduciría a su vez en mayores incentivos de orden económico. 
Se puede observar como el problema de esta investigación surge de la necesidad observada en 
Laborales Medellín en Bogotá de elaborar un Plan de Desarrollo Estratégico, que promueva el 
correcto funcionamiento interno de la organización en sus diferentes áreas, esencialmente de 
comercio y recursos humanos, y que permita comprender la dinámica actual del sector, y demás 
2 
 
variables externas que puedan influir, esto para desarrollar la estrategia que oriente la dirección a 
tomar por parte de la organización, lo que se traduciría en una mayor participación y 
diferenciación en el mercado, lo cual promoverá la captación de nuevos clientes y el fomento 
económico; que a su vez contribuye al bienestar de sus grupos de interés o stakeholders. 
Para llevar a cabo dicha investigación, se tendrán como base, los marcos referencial, 
empresarial, administrativo y conceptual, los cuales abarcan todos los factores clave y de 
relevancia a tratar para la correcta formulación del Plan de Desarrollo Estratégico para Laborales 
Medellín en Bogotá. Basándose en la información que proporcionan textos como Conceptos de 
administración estratégica (David, 2013), Administración de Recursos Humanos (Chiavenato, I 
1986), Dirección de marketing (Kotler & Keller, 2006) e Inteligencia Emocional (Daniel 
Goleman, 1995), que permitirá comprender y gestionar estratégicamente. Por otra parte, la base 
más importante de toda organización no es más que su Capital Humano. Todo esto determinará 
los factores internos y externo clave, tanto para la investigación como para la organización que a 
su vez contribuyen a una adecuada estructuración a la hora de formular estrategias 
organizacionales, las que serán piedra angular para alcanzar de manera exitosa los objetivos 
tratados anteriormente. 
1. Línea de investigación 
Gestión, administración y organización 
2. Estado del arte 
El marco de este trabajo se desarrollará en el sector de los servicios temporales, el cual, según 
el Grupo soluciones horizonte (Grupo soluciones horizonte, s.f.) una reconocida empresa de 
servicios temporales: 
3 
 
 Surge a partir del año 1933, aprobado por la Organización Mundial del Trabajo, y aunque en 
cada país es diferente la normatividad, en cada uno de ellos se han ido adaptando estas 
modalidades, asimismo se verifican periódicamente para que cumplan con los requerimientos 
solicitados para su legalidad y confiabilidad ante el público que recurra a ellas. 
Las empresas temporales surgen como una necesidad económica y una variabilidad en el 
sistema económico global. La necesidad es fundamentalmente porque las empresas nuevas o de 
recién creación buscan la mano de obra segura pero sin someterse a un sistema en el cual tengan 
que pagar pensiones de por vida, además, porque en un tiempo las empresas daban contrato a los 
trabajadores por determinado tiempo y éstos terminaban por renuncia inclusive antes del proceso 
de alta en el Seguro Social, en bancos, en los créditos de vivienda y de ahorro, y esto genera 
gastos para la empresa en materia prima y en pagos de servicios que no se ocupan al final. La 
segunda es que los índices de población aumentan de forma alarmante diariamente, puesto que 
los embarazos no deseados y a edades tempranas son casos frecuentes en países tanto 
subdesarrollados como en potencias mundiales. Por ello es que se crean estas empresas 
temporales, destinadas a mitigar la ausencia de trabajo en algunos sitios donde se carece de tal, 
asimismo, no sólo dota a un individuo de un trabajo sino de ingresos a toda una familia, de 
experiencia y prosperidad. (párr. 1-2) 
Así mismo, las empresas de servicios temporales en Colombia según Rivera (2007): 
Surgieron hacia mediados de la década de los años sesenta en ejercicio de la libertad de 
empresa, como una modalidad de trabajo por medio de la cual un empresario suministra en 
forma independiente trabajadores a una empresa usuaria, para que, sin perder la condición de 
verdadero empleador de dichos trabajadores, presten servicios subordinados al usuario. La 
https://www.gsh.com.co/relacionados/empresas-temporales
https://www.gsh.com.co/relacionados/empresas-temporales
4 
 
primera reglamentación establecida en el Decreto 1433 de 1983 señaló la condición de verdadero 
empleador o patrono de los trabajadores a la empresa suministradora de mano de obra, la cual se 
obligaba a constituirse como persona jurídica y garante de los salarios, prestaciones e 
indemnizaciones de los trabajadores enviados al usuario para la prestación de un servicio. De 
igual manera, se obligaban a no prestar dicho servicio a empresas en huelga de trabajadores, ni 
llevar a cabo actividades de intermediación de oferta y demanda de mano de obra. Este triángulo 
laboral, donde un trabajador presta sus servicios personales a una empresa que formalmente no 
es su empleador o patrono, pero a quien debe acatar y cumplir las órdenes e instrucciones 
impartidas por la empresa beneficiaria del servicio, se incrementó de manera notable en el país; 
quizá como resultado de la rigidez de las normas laborales y la inflexibilidad del contrato de 
trabajo en sus diversas modalidades, formas y duración. (p. 231) 
Por último, la formulación de este trabajo y su desarrollo como plan de desarrollo estratégico, 
se evidencia en la integración de trabajados de grados como “Propuesta del Plan de Desarrollo 
Estratégico para la Academia de Lenguas Internacionales “ali” para el periodo junio 2012 – junio 
2013” Pamela y Porras, (2012), puesto que, la organización que analizan los estudiantes en 
similitud a la que se pretende analizar, se encuentra en un mercado de constante crecimiento; 
añadiendo por otra parte, el conocimiento empírico de administración que manejan los 
propietarios de la institución, lo cual conlleva a que se determine un Plan de Desarrollo 
Estratégico que garantice su posicionamiento. 
3. Planteamiento del problema 
La investigación parte de observarla necesidad por parte de la organización Laborales 
Medellín de proyectar un plan de desarrollo estratégico, debido a la creciente competencia que 
impacta al sector de servicios en el mercado laboral además de su pérdida de participación en el 
5 
 
mismo. Dicha organización se encuentra ubicada en chapinero, Bogotá; hace parte de un grupo 
empresarial llamado laborales quien se encarga de servicios temporales y logística. La idea de 
realizar la propuesta de dicho proyecto tiene su enlace en el sentido de que uno de los 
colaboradores de la organización es familiar de uno de los investigadores. 
La compañía lleva a aproximadamente 40 años en la industria, manejando desde sus inicios 
un enfoque tradicional. Si bien esto no represento mayores conflictos para décadas anteriores, en 
la actualidad ante un panorama global en el que la industrialización ha llevado a que los 
procesos, los productos y servicios se modifiquen desde perspectivas más innovadoras, 
incluyendo también clientes más exigentes; haciendo que dicho enfoque se vea sustancialmente 
afectado hasta el punto de neutralizarse. Por otra parte, en la sede de Bogotá, la organización 
cuenta con un grupo reducido de colaboradores en donde algunos comparten funciones con áreas 
y cargos que no se encuentran formalmente estipulados como lo son el área de comercio y 
marketing. Esto conlleva a que existan cuellos de botella que no permiten un fluir dinámico de la 
organización y que incide directamente en su facultad de conseguir clientes y por ende la perdida 
de participación en el mercado. 
3.1 Formulación del problema 
¿Cómo elaborar un plan de desarrollo estratégico para la organización “Laborales Medellín” 
en la sede de Bogotá? 
4. Objetivos 
4.1 Objetivo general 
Elaborar un plan de desarrollo estratégico para Laborales Medellín en la sede de Bogotá. 
6 
 
4.1.1 Objetivos específicos 
1. Diagnosticar la información organizacional interna y externa a través de los instrumentos 
PESTEL, CADENA DE VALOR y matrices EFE - EFI 
2. Desarrollar las herramientas MIME, PEYEA, DOFA Y MPEC por medio de la 
información recabada en los instrumentos anteriormente usados, para así seleccionar la 
estrategia más adecuada para la organización. 
3. Estructurar el plan de acción para la estrategia seleccionada. 
4.1.1.1 Resultados esperados 
Con la ejecución del presente trabajo se espera proponer un modelo estratégico con su 
respectivo plan de acción, el cual permita a la organización comprender todas aquellas variables 
que implícitamente afectan su desarrollo organizacional. Y, por otra parte, una vez propuesta el 
modelo estratégico, se espera a su vez que la organización evalúe la viabilidad de la estrategia 
propuesta para su realización dentro de la misma. 
4.2 Campo administrativo 
Una vez formulada y presentada la estrategia, si esta es aplicada, se espera que la 
organización desarrolle una ventaja competitiva que le permita obtener un mayor 
posicionamiento en el mercado, lo cual contribuya a una mejora en la productividad y eficiencia 
que se traduzca en un beneficio para los grupos de interés con los que comparten su quehacer 
organizacional. Por otra parte, se espera también revitalizar la organización con nuevos 
conocimientos administrativos que permitan un mayor afianzamiento por parte del personal para 
con la empresa y que se evidencie en un fluir armónico interno, impactando de forma positiva a 
sus Stakeholders. 
7 
 
4.3 Campo comercial 
Una vez se analice las falencias del área comercial, se espera proponer mecanismos que le 
permitan competir desde una óptica más robusta, integrándose a la estrategia formulada. Esto se 
podrá expresar en una mayor capacidad de inmersión en nuevos mercados y de conocimiento en 
cuanto a la marca para nuevos clientes. 
Por otra parte, se espera también que, al estructurar y fortalecer el campo administrativo esté 
en conjunto con las áreas comerciales, tengan la capacidad de vislumbrar oportunidades que 
impulsen su crecimiento y participación en el mercado, innovando su portafolio. 
5. Justificación 
5.1 Teórica 
La investigación busca por medio de diferentes matrices, modelos administrativos e 
instrumentos, proponer un plan de desarrollo estratégico, haciendo el uso adecuado de los 
recursos físicos y humanos con los que cuenta LABORALES MEDELLIN S.A. en la ciudad de 
Bogotá. Se pretende encontrar las debilidades y fortalezas que afectan actualmente la 
organización además de las oportunidades y amenazas que están inmersas en el sector, con el fin 
de plantear estrategias acordes a la situación actual, teniendo en cuenta tanto los factores 
internos,- donde se realizara un análisis en cuanto a los estados emocionales que manejan los 
colaboradores de la organización tales como, estrés, ansiedad, etc.; analizando a su vez cada una 
de las áreas,- como los externos de la organización. Esto se realizará teniendo en cuenta aportes 
como los de Fred David, en su libro Conceptos de administración estratégica, útil para realizar 
un análisis interno y externo de la organización que permita comprender cuales son los factores 
determinantes positivos y negativos, herramienta de gran baluarte para el desarrollo de 
estrategias; por otra parte, se tendrá en cuenta la inteligencia emocional dentro de la organización 
8 
 
a través de los aportes de Daniel Goleman en su libro Inteligencia Emocional, esto permitirá 
reconocer el estado actual en el que se encuentra el capital humano de la organización y con base 
en ello integrar los aspectos encontrados al modelo estratégico que se proponga, esto se 
complementara a su vez con Chiavenato, en su libro Gestión del Talento Humano, el cual 
permitirá mejorar las habilidades de los colaboradores en planta de la organización. Por último, 
se analizará el área de comercio y se propondrán herramientas que permitan a la organización 
mejorar su competitividad, esto a través del libro, Estrategia competitiva: Técnicas para el 
análisis de la empresa y sus competidores de Porter, y Fundamentos de Marketing de Koetler, P 
& Amstrong. 
Todo esto permitirá el desarrollo de un modelo estratégico holístico que responda a todos los 
aspectos positivos y críticos evidenciados en la organización. 
5.1.1 Metodología 
La elaboración de los siguientes instrumentos se fundamenta a través del proceso de 
investigación, identificando los factores más relevantes que afectan a la organización, desde los 
cuales permitirán desarrollar una estrategia que permita una ventaja competitiva en el sector. Por 
consiguiente, se aplicarán instrumentos como: PESTEL, como método practico permitirá 
identificar los factores que condicionan el funcionamiento de la organización y de ahí que el 
análisis del entorno en el que se desenvuelve sea clave para comprender tendencias futuras. Las 
matrices EFE y EFI, por otro lado, de la información obtenida en el PESTEL se ordenará en 
oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas. Esto después se evidenciará en la matriz 
DOFA con sus respectivas formulaciones estratégicas. Se elaborará a su vez la cadena de valor 
describiendo las actividades que desarrolla la organización para generar valor e identificar las 
ventajas y desventajas competitivas. Por otra parte, se desarrollará la matriz PEYEA, la cual 
9 
 
permite identificar el cuadrante en el cual se encuentra la organización, determinando posibles 
estrategias a tomar. Y, por último, la MPEC, donde se escogerá la estrategia final que es el 
resultado esperado para el logro de la ventaja competitiva. 
5.1.1.1 Practica 
El resultado de esta investigación permitirá proponer y mostrar a Laborales Medellín S.A una 
estrategia concreta que pueda generar en la organización un cambio sustancial, a partir de la 
situación actual y del estado futuro planeado, teniendo en cuenta los recursos con los que cuenta 
la organización (económicos y humanos) para una propuesta robustaestratégicamente y una 
adecuada revisión tanto del área comercial como del área administrativa con sus respectivas 
propuestas de mejora. 
6. Marco Teórico 
6.1 Marco Referencial 
 
Para la elaboración del marco referencial del diseño y propuesta de un plan de desarrollo 
estratégico organizacional para la empresa Laborales Medellín en Bogotá, los investigadores se 
basaron: primero, en documentos y textos que suministraran y aportaran información relevante 
para el desarrollo del mismo, presentando principalmente el concepto de empresa de servicio 
temporal, personal en misión y de planta, Intermediación laboral, concepto de selección e 
innovación en el sector de servicios de personal. 
6.1.1 Empresa de servicios temporales 
 
En el año 2006 se emite por el Ministerio de la Protección social el decreto número 4369 de 
2006 que define a las empresas de servicios temporales en su segundo articulo como: 
10 
 
Aquella que contrata la prestación de servicios con terceros beneficiarios para colaborar 
temporalmente en el desarrollo de sus actividades, mediante la labor desarrollada por personas 
naturales, contratadas directamente por la Empresa de Servicios Temporales, la cual tiene con 
respecto de estas el carácter de empleador. (Decreto 4369, 2006 art. 2) 
6.1.2 Servicio de personal en misión 
 
En el año 2006 se emite por el Ministerio de la Protección social el decreto número 4369 de 
2006 que define a los empleados de planta y misión en su cuarto articulo como: 
Los trabajadores vinculados a las Empresas de Servicios Temporales son de dos (2) 
categorías: Trabajadores de planta y trabajadores en misión. Los trabajadores de planta son los 
que desarrollan su actividad en las dependencias propias de las Empresas de Servicios 
Temporales. Trabajadores en misión son aquellos que la Empresa de Servicios Temporales envía 
a las dependencias de sus usuarios a cumplir la tarea o servicio contratado por estos. Se entiende 
por dependencias propias, aquellas en las cuales se ejerce la actividad económica por parte de la 
Empresa de Servicios Temporales. (Decreto 4369, 2006 art. 4) 
6.1.3 Talento Humano 
Para Chiavenato (2003) la gestión del talento humano es: 
Un área muy sensible a la mentalidad que predomina a las organizaciones. Es contingente y 
situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura 
organizacional adoptada, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de 
variables importantes. (p. 6) 
6.1.4 Intermediación Laboral 
 
11 
 
En el año 2018 se emite por el Ministerio del Trabajo la resolución número 2021 del 9 de 
mayo del 2018, en la cual se determinan las características y los tipos de intermediación laboral, 
que: 
La normatividad colombiana ha señalado que las actividades de Intermediación Laboral se 
desarrollan desde tres perspectivas. La primera de ellas, a través de la figura del Simple 
Intermediario, contenida en el artículo 35 del Código Sustantivo del Trabajo, entendido este, 
como aquellos que contratan servicios de otras para ejecutar trabajo en beneficio y por cuenta 
exclusiva de un empleador. 
La segunda perspectiva corresponde al servicio de intermediación en la gestión y colocación 
de empleo contenido en el artículo 2.2.6.1.2.17 del Decreto 1072 de 2015, cuyo objetivo es 
registrar a demandantes y oferentes de mano de obra y vacantes, hacer orientación ocupacional, 
preseleccionar y remitir los oferentes a los demandantes de mano de obra y de esa manera 
generar una relación laboral con el tercero que contratar el servicio, sin que el intermediario 
adquiera responsabilidad laboral alguna. 
Finalmente, la tercera corresponde al envío de trabajadores en misión para colaborar 
temporalmente a empresas o instituciones en el desarrollo de sus actividades, la cual únicamente 
podrá ser desarrollada por las empresas de servicios temporales según lo establece el artículo 71 
de la Ley 50 de 1990 y el Decreto 4369 de 2006 hoy incorporado en el Decreto Único 
Reglamentario de Sector Trabajo, Decreto 1072 de 2015. (Resolución 2021, 2018, párr. 14 - 15) 
6.1.5 Concepto de selección de personal 
 
Para Chiavenato (1994), la selección de recursos humanos se define: 
 
12 
 
Como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más 
amplio escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos 
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficacia y el rendimiento del 
personal. 
De esta manera la selección busca solucionar dos problemas fundamentales: 
a) Adecuación del hombre al cargo 
b) Eficiencia del hombre en el cargo 
El criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que se posean respecto 
del cargo que va a ser proveído. Las condiciones de selección se basan en las especificaciones 
del cargo cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese 
cargo. (pp. 185-186) 
6.2 Marco Empresarial 
6.2.1 Reseña Empresarial 
 
En el portal web del grupo laborales se da a conocer una reseña de las organizaciones que 
conforman la agrupación empresarial: 
El GRUPO LABORALES está integrado por dos empresas: LABORALES MEDELLIN 
S.A., constituida como Empresa de Servicio Temporal el 16 de junio de 1978 y cuya actividad 
fundamental es la prestación del servicio de personal en misión y la realización de procesos de 
selección a todo nivel. APOYOS INDUSTRIALES S.A., constituida el 11 de mayo de 1988, 
empresa dedicada a la prestación de servicios de subcontratación de procesos, actividades y 
tareas. 
13 
 
Ambas Empresas tienen su sede principal en la ciudad de Medellín y cuentan con oficinas en 
Bogotá, Cali, Barranquilla, Bucaramanga, Pereira y Rio negro. Desde el año 2000 se encuentran 
certificadas en todos sus procesos por la firma BVQI bajo la norma ISO 9001: Versión 2008, lo 
cual nos permite mantenernos en mejoramiento permanente en todos nuestros procesos y así 
garantizarle a nuestros empleados, clientes, usuarios y proveedores el mejor servicio y el 
cumplimiento de nuestros compromisos para ir siempre más allá de sus expectativas. (Laborales, 
s.f.) 
 
 
 
6.2.1.1 Logo 
 
Ilustración 1 - Logo grupo laborales 
 
 
(Fuente: Laborales, s.f.) 
6.2.2 Servicios 
González, Gómez, Martínez (1989) expone el termino de servicios como: 
 
Un conjunto de actividades económicas sumamente heterogéneas. Las actividades de los 
servicios que pertenecen al sector terciario se suelen definir en un sentido muy general como «las 
actividades que no producen bienes. (p. 10) 
14 
 
En ese orden de ideas Laborales Medellín, presta el servicio de temporal en misión, 
atendiendo las necesidades que se originan en: 
 Reemplazos de vacaciones 
 Incrementos en la producción 
 Periodos estacionales y temporadas 
 Incremento en las ventas y servicios 
 Incapacidades y licencias 
Además, cuentan como valor añadido a su objeto social actividades como: 
 La programación de actividades y capacitaciones en gestión de salud ocupacional 
 Programa de Salud Ocupacional 
 Reglamento de Higiene y seguridad industrial. 
 Registro de conformación del comité paritario de Salud Ocupacional. 
 Registro de actividades realizadas. 
 Informes y estadísticas de ausentismo e indicadores accidentalidad para mayor 
productividad y control para programación de eventos. (Laborales, s.f.) 
6.2.3 Misión 
Para Serna (1994) la misión traduce que: 
En el fondo, toda organización se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un producto o un 
servicio a la sociedad, la misión representa esa finalidad o propósito. En otras palabras, La 
misión es la razón de ser y existir de la organización y de su papel en la sociedad, la misión 
organizacional no es estática ni definitiva, pues experimenta cambios a lo largo de la existencia 
de la organización (p. 59) 
15 
 
Con base en ello, elGrupo Laborales, establece la siguiente misión: 
“El Grupo Laborales es una organización especializada en la prestación de servicios de 
contratación de personal en misión y contratista. Suministrando soluciones integrales con 
servicios oportunos, confiables y competitivos.” (Laborales, s.f.) 
6.2.4 Visión 
Para Serna (1994) la visión es: 
La declaración amplia y suficiente de donde quiere que su empresa o área esté dentro de 3 a 5 
años. No debe expresarse en números, debe ser comprometedora y motivante, de manera que 
estimule y promueva el sentido de pertenencia de todos los miembros de la empresa. (p. 79) 
Con base en ello, el Grupo Laborales, desarrolla su visión, así: 
“El Grupo Laborales en el 2021, será reconocido a nivel nacional por su experiencia y 
conocimiento en la prestación de servicios de contratación de personal en misión y contratista. 
Logrando ser innovadores, rentables y generadores de valor.” (Laborales, s.f.) 
6.2.3 Principios Corporativos 
Para Serna (2010) los principios corporativos son: 
Son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Estos 
definen aspectos importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por 
tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. 
Los principios de una corporación no son parte de la visión, como tampoco de la misión. En 
cambio, son el soporte de la misión y de la visión. En otras palabras, cuando definimos la misión 
y visión de la empresa estas deben enmarcarse dentro de los principios de la compañía y no 
pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos 
16 
 
son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégico de la 
empresa. (p. 59) 
Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, el Grupo Laborales, establece como piedra 
angular a su organización los siguientes principios corporativos: 
 Servicio 
 Rentabilidad 
 Competitividad 
 Talento humano 
 Responsabilidad social 
(Laborales, s.f.) 
6.2.5 Valores Corporativos 
Los valores organizacionales se pueden entender como la formas de actuación, que permiten 
alcanzar los objetivos trazados en el ámbito laboral, añadiendo como premisa según (Velázquez 
de Naime, Rodríguez Monroy, & Guaita, 2012) que estos a su vez son fuerzas impulsoras para 
alcanzar los resultados; Caín (2009) y Ballve y Debeljuh (2006) citados por (Velázquez de 
Naime, Rodríguez Monroy, & Guaita, 2012) plantean que la diferencia entre las organizaciones 
que pueden soportar una tormenta económica y las que fracasan en estos escenarios reside en que 
están basadas en sus valores reconociéndolos como factores críticos de éxito. 
Según el portal web del Grupo Laborales sus valores corporativos son: 
 Respeto 
 Honestidad 
17 
 
 Calidad 
 Responsabilidad 
 Compromiso. 
(Laborales, s.f.) 
6.2.6 Política Integral 
En el portal web del Grupo Laborales estipulan sus políticas integrales así: 
Estamos comprometidos con la satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros 
clientes, la protección de los trabajadores, contratistas y proveedores. Promoviendo espacios de 
trabajo seguro y saludable, ejerciendo control de los riesgos presentes en los procesos y 
actividades propios de la empresa, previniendo y minimizando la contaminación de los 
componentes agua, suelo y aire, mediante la mejora continua del Sistema de Gestión Integrado. 
Este compromiso se demuestra al incorporar productos y servicios amigables con el medio 
ambiente, incentivar e involucrar a los empleados en misión y contratistas en el desarrollo de 
buenas prácticas ambientales y de seguridad aplicables a su trabajo y entorno laboral. (Laborales, 
s.f.) 
6.2.7 Objetivos Integrales 
En el portal web del Grupo Laborales estipulan sus objetivos integrales así: 
 Cumplir con los requisitos legales, nacionales, locales y cualquier otro suscrito por la 
empresa, aplicables en materia de calidad, seguridad y salud en el trabajo y gestión 
ambiental. 
 Desarrollar y controlar eficazmente, procesos y servicios que satisfagan las expectativas 
de nuestros clientes y otros grupos de interés 
18 
 
 Realizar acciones tendientes a la prevención de los accidentes de trabajo y enfermedades 
laborales, promocionando la salud de los empleados en misión y contratistas, 
identificando, mitigando y controlando los riesgos laborales que puedan generarse en el 
desarrollo de las actividades. 
 Gestionar buenas prácticas para generar conciencia ambiental entre los empleados 
promoviendo el uso eficiente de los recursos naturales. (Laborales, s.f.) 
 
6.2.8 Empresas Usuarias 
La empresa usuaria hace referencia a aquella organización que demanda los servicios 
temporales de personal en misión. 
Por consiguiente, Laborales Medellín estipula en su portal web como empresas usuarias 
demandante de sus servicios las siguientes organizaciones: 
 Andercol 
 Adidas 
 Agaval S.A. 
 Comfama 
 Docuprint 
 Industrias metálicas los pinos 
 Santa Anita Nápoles 
 Fahilos 
 Ragged 
 Flores de oriente 
 Conquimica 
 Diagonal 
 Fabricato 
(Laborales, s.f.) 
19 
 
6.3 Marco Conceptual 
Resulta indispensable para la consecución de este proyecto presentar un marco que esclarezca 
los conceptos de aquellas herramientas usadas en el proceso de diagnóstico y formulación 
estratégica para Laborales Medellín S.A en Bogotá D.C. Lo cual tiene como fin permitir una 
mayor compresión en cuanto al valor neto de las herramientas utilizadas. 
De esta forma y para efectos del presente trabajo de grado se tendrán en cuenta los siguientes 
referentes conceptuales. 
6.3.1 Planeación Estratégica 
Serna (2010) en su obra Gerencia Estratégica, afirma lo siguiente: 
Es un proceso mediante el cual una organización define su negocio, la visión de largo plazo y 
las estrategias para alcanzarla, con base en el análisis de sus fortalezas, debilidades, 
oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores organizacionales, la 
obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su revisión, monitoria y 
ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un 
ente proactivo y anticipatorio. (p. 69)1. Así mismo, David (2013), detalla la planeación 
estratégica como un sinónimo de la administración estratégica, - termino que encuentra su forma 
en el ámbito académico- y la cual tiene como propósito la creación y el aprovechamiento de 
oportunidades nuevas y diferentes para el futuro. (p. 5) 
En ese orden de ideas, la planeación estratégica o administración estratégica, es la piedra 
angular bajo la cual, las organizaciones cimentan el éxito de su actividad empresarial; tras la 
realización de exhaustivos análisis y monitoreos detallados en cuanto a aspectos internos y 
externos que logren impactar la organización, revelando de esta manera información que puede 
 
1 Gerencia Estratégica: Humberto Serna, 2010. Bogotá. Colombia: 3R Editores. p. 69 
20 
 
ser utilizada para la anticipación de amenazas latentes y/o el aprovechamiento de oportunidades; 
las cuales van encaminadas al desarrollo futuro que con previsión se ha pactado. 
6.3.1.1 Proceso de planeación estratégica 
Llevando la idea expuesta anteriormente adoptaremos el termino de planeación estratégica 
como sinónimo de administración estratégica para el desarrollo del trabajo y para la 
estructuración de su proceso; el cual según David (2013)consta de tres etapas: formulación; la 
cual comprende una estructuración integral de la organización, desde quien se es, a través de la 
misión, como a donde se quiere ir por medio de la visión. Allí mismo se abre el camino para la 
estructuración estratégica de la organización tras la identificación de oportunidades, amenazas, 
debilidadesy fortalezas; generando a su vez objetivos a largo plazo y estrategias alternativas, las 
cuales deben ser escogidas con minuciosidad por su margen de beneficio debido al límite de 
recursos presente en las organizaciones. 
Es de esta primera etapa donde surgen las ventajas competitivas a largo plazo, 
comprometiendo el éxito futuro de la organización (pp. 5 - 6 ); y es en este punto donde se centra 
el eje rector del presente trabajo. 
Como segunda etapa, David (2013) en su modelo de administración estratégica, expone la 
implementación: 
Suele conocérsele como la “etapa de acción” de la administración estratégica. Implementar 
una estrategia significa movilizar tanto a empleados como a directivos para poner en práctica las 
estrategias formuladas. Considerada a menudo como la etapa más difícil de la administración 
estratégica, la implementación requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. Una 
implementación exitosa depende de la habilidad de los directivos para motivar a los empleados, 
21 
 
lo cual es más un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas, pero no implementadas no 
sirven de nada. 
Las habilidades interpersonales son especialmente importantes para la implementación exitosa 
de la estrategia. Las actividades de la implementación afectan a todos los empleados y gerentes 
de una empresa. Cada división y departamento debe decidir las respuestas a preguntas como 
“¿Qué debemos hacer para implementar la parte que nos toca en la estrategia organizacional?” y 
“¿Cómo podemos hacerlo de la mejor forma?”. El reto de la implementación es estimular a los 
gerentes y empleados de toda la empresa para que trabajen con orgullo y entusiasmo en pos del 
logro de los objetivos establecidos. (p. 6) 
Por último, David (2013) establece la evaluación como paso final: 
La evaluación de estrategias consta de tres actividades fundamentales: 1) revisar los factores 
externos e internos en función de los cuales se formulan las estrategias actuales, 2) medir el 
desempeño y 3) aplicar acciones correctivas. La evaluación de estrategias es necesaria porque el 
éxito de hoy, no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre genera problemas nuevos y 
diferentes; las organizaciones complacientes con ellas mismas tienden a desaparecer. (p. 6) 
6.3.2 PESTEL 
Según D’Alessio (2008), “Los factores externos clave se evalúan con un enfoque integral 
sistémico, realizando un análisis de las fuerzas: políticas, económicas, sociales, tecnológicas, 
ecológicas y legales, conocidas como análisis PESTEL” (p. 120) 
Esta herramienta resulta ser de gran ayuda debido al exhaustivo monitoreo del entorno, el cual 
sirve para determinar los factores más importantes tanto para las oportunidades y amenazas de la 
empresa los cuales D´Alessio (2008) los detalla a continuación: 
22 
 
1. Fuerzas Políticas: Son las fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como informales, 
bajo las cuales debe operar la organización. En muchos casos constituyen las variables más 
importantes de la evaluación externa, en función al grado de influencia que tienen sobre las 
actividades del negocio, de sus proveedores, y de sus compradores. (p. 120) 
2. Fuerzas Económicas: Son aquellas que determinan las tendencias macroeconómicas, las 
condiciones de financiamiento, y las decisiones de inversión. Tienen una incidencia directa en el 
poder adquisitivo de los clientes de la organización y son de especial importancia para las 
actividades relacionadas al comercio internacional (exportación/importación). (p. 120) 
3. Fuerzas Sociales: Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida 
desarrollados a partir de las condiciones sociales, culturales, demográficas, étnicas, y religiosas 
que existen en el entorno de la organización. Estas fuerzas definen el perfil del consumidor, 
determinan el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de compra, afectan el 
comportamiento organizacional y crean paradigmas que influyen en las decisiones de los 
clientes. (p. 121) 
4. Fuerzas Tecnológicas: Están caracterizadas por la velocidad del cambio, la innovación 
científica permanente, la aceleración del progreso tecnológico, y la amplia difusión del 
conocimiento, que originan una imperiosa necesidad de adaptación y evolución. (p. 121) 
6.3.3 Análisis Externo 
Según David (2013), el propósito de una auditoria es: 
Crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las 
amenazas que deben evitarse. Como sugiere el término definida, el objetivo de la auditoría 
externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la 
23 
 
empresa; más bien, su objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas 
prácticas. (p. 80) 
Con la auditoria externa el principal propósito es conocer la situación que rodea la 
organización con el fin de conocer las oportunidades y amenazas que acarrea esta, y de esta 
forma establecer las estrategias más idóneas, llevando a la empresa a la vanguardia en factores 
tecnológicos, sociales, políticos, económicos, etc. 
6.3.3.1 MEFE 
 
Una Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar 
la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, 
legal, tecnológica y competitiva. La matriz (EFE), según David (2013) se desarrolla en cinco 
pasos: 
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoría 
externa. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a 
la empresa y a su sector. Haga primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas. 
Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas. 
2. Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El 
valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. 
Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, pero éstas pueden recibir también 
valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se determinan 
comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el factor y 
logrando un consenso de grupo. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser 
igual a 1.0. 
24 
 
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con cuánta 
eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro 
corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta está por arriba del promedio, dos a la 
respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en 
la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones se basan en la 
empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el sector. Es importante observar que 
tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro. 
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado. 
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la 
empresa. (p. 111) 
6.3.4 Análisis Interno 
Para David (2013) el principal objetivo de la auditoria interna, 
Se centra en la identificación y la evaluación de las fortalezas y las debilidades de una 
empresa en las áreas funcionales de negocios, incluyendo la dirección, mercadotecnia, finanzas y 
contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como del manejo de los 
sistemas de información de la gerencia. Además, examina las relaciones entre estas áreas de 
negocios, así como las implicaciones estratégicas de los conceptos de las áreas funcionales 
importantes, y describe el proceso de realización de una auditoría interna. (p. 120) 
Esta auditoria indica una guía para conocerel estado interno real de la organización con el fin 
de formular las estrategias adecuadas, las cuales respondan de acuerdo a las debilidades y 
fortalezas presentes. 
6.3.4.1 MEFI 
 
Para David (2013), la matriz MEFI es una: 
25 
 
Herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las 
debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una 
base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Se requieren juicios intuitivos para 
elaborar una matriz EFI, que no se debe interpretar con la apariencia de un método científico y 
que esta es una técnica infalible. Una compresión detallada de los factores incluidos es más 
importante que los valores absolutos. (p. 149). Se elabora en cinco pasos, según David (2013): 
1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría interna. Utilice un 
total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Elabore 
primero una lista de las fortalezas y después de las debilidades. Sea lo más específico posible, 
usando porcentajes, índices y cifras comparativas. 
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. El 
valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso 
en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad 
interna, los factores considerados como aquéllos que producen los mayores efectos en el 
rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los valores 
debe ser igual a 1.0. 
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa 
una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una 
fortaleza menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de cuatro). Observe 
que las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las debilidades deben recibir 
una clasificación de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se basan en la empresa, 
mientras que los valores del paso dos se basan en la industria. 
26 
 
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado 
para cada variable. 
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la 
empresa. (p. 150) 
6.3.4.2 Cadena de Valor 
 
Michael Porter (1985) citado por Philip Kotler & Lane Keller (2012) propone la cadena de 
valor como una herramienta para identificar varias maneras de crear más valor para el cliente. 
Según (Kotler & Keller, 2012) cada empresa es una síntesis de actividades llevadas a cabo para 
diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar al producto. La cadena de valor identifica 
nueve actividades estratégicamente relevantes —cinco primarias y cuatro de apoyo— que crean 
valor y costos en un negocio específico. 
Las actividades primarias son: (1) logística de entrada, o traer materiales al negocio; (2) 
operaciones, o transformar los materiales en productos terminados; (3) logística de salida, o 
envío de los productos terminados; (4) marketing, incluyendo ventas, y (5) servicio. Los 
departamentos especializados manejan las actividades de apoyo: (1) aprovisionamiento, (2) 
desarrollo de tecnología, (3) gestión de recursos humanos, y (4) infraestructura de la empresa. 
(La infraestructura incluye los costos de gestión general, planificación, finanzas, contabilidad, y 
asuntos legales y de gobierno). (p. 34) 
6.3.5 Generación, análisis y selección de estrategias 
Una vez agrupados todos los insumos resultantes de la aplicación de las herramientas de 
diagnóstico organizacional, tanto internas como externas, se procede a la generación, análisis y 
selección de estrategias, tal y como lo menciona Fred David (2013) en su libro Conceptos de 
administración estratégica, es en este instante donde se abre el camino hacia una segunda fase 
27 
 
denominada etapa de adecuación, allí se procede a la generación de estrategias alternativas, 
alineando los factores clave internos y externos recabados anteriormente en el proceso de 
diagnóstico organizacional, denominado también como etapa de insumos. Por otra parte, en este 
mismo apartado y con base en la información obtenida en la etapa de insumos, se desarrolla la 
tercera fase en cuanto a la formulación estratégica, designada como etapa de decisión, fase que 
comprende una sola técnica llamada Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE), 
la cual utiliza la información obtenida en la etapa de insumos para evaluar las estrategias 
alternativas factibles identificadas de la etapa de adecuación; permitiendo así, una base neutral 
para la elección de estrategias específicas. Tal y como se puede observar en el modelo analítico 
para la formulación de estrategias2. 
Ilustración 2 - Modelo Analítico para la formulación estratégica 
 
Fuente: Conceptos de administración estratégica. (p. 174) 
Esto resulta de gran importancia, así como lo menciona David (2013): 
Es imposible que los estrategas tomen en consideración todas las alternativas que podrían 
beneficiar a la empresa, pues hay una infinidad de acciones posibles y una multitud de formas de 
 
2 Ilustración 2: David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. (p. 174) [Tabla]. 
 
28 
 
implementarlas. Por lo tanto, es necesario desarrollar un conjunto manejable de las estrategias 
alternativas que resulten más atractivas. Asimismo, es preciso determinar las ventajas, las 
desventajas, las disyuntivas, los costos y los beneficios que tales estrategias conlleven. (p. 173) 
6.3.5.1 Matriz IE 
 
La matriz interna y externa, expuesta por Fred David (2013), se origina inicialmente con base 
en la matriz de atractivo del mercado de General Electric (GE). Esta matriz, denominada por sus 
siglas como IE, presenta las diferentes divisiones de la organización en un modelo de nueve 
casillas que a su vez se divide en tres regiones principales que comprenden diferentes 
implicaciones estratégicas. La primera región está conformada por las casillas I, II Y IV que 
representan para la organización o el área analizada una posición en condiciones de crecer y 
construir que conlleva un marco estratégico especifico, el cual comprende estrategias intensivas 
y/o de integración como lo son: penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de 
producto; integraciones hacia atrás, adelante y horizontales. La segunda región, comprende las 
casillas III, V Y VII que representa para el conjunto analizado una posición en la cual es 
pertinente la implementación de estrategias para conservar y mantener, correspondiendo al 
marco estratégico de penetración de mercado y desarrollo de producto. Por último, se encuentran 
las casillas VI, VIII Y IX, las cuales recomiendan al igual que las demás una posición específica 
para el área u organización analizada, en este caso de cosechar o desinvertir. 
Al respecto, Fred David (2013) en su libro Conceptos de administración estratégica presenta 
el siguiente ejemplo de una matriz interna–externa (IE)3: 
Ilustración 3 - Ejemplo matriz interna-externa (IE) 
 
 
3 Ilustración 3: David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. (p. 187) [Tabla]. 
29 
 
 
Fuente: Conceptos de administración estratégica. (p. 187) 
 
6.3.5.2 PEYEA 
La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), es una herramienta que 
apoya la fase de adecuación. Según Fred David (2013) en su libro conceptos de administración 
estratégica, está se compone de cuatro cuadrantes plasmados en un plano cartesiano, indicando a 
cada uno de ellos el tipo de estrategia que debería llevarse a cabo estas son estrategias intensivas, 
conservadoras, defensivasy/o competitivas. Estos cuadrantes son determinantes para comprobar 
la posición estratégica en la cual se encuentra la organización, encaminando de esta manera a 
vislumbrar un panorama para la correcta formulación de la estrategia. Este se compone de dos 
ejes, que representan una dimensión interna, la cual comprende variables en cuanto a la fuerza 
financiera y la ventaja competitiva; y, una dimensión externa que comprende variables en cuanto 
a la estabilidad del entorno y la fuerza de la industria. 
30 
 
6.3.5.3 DOFA 
Según Chacón (2015) la DOFA: 
Fue desarrollada en la década de los '60 a los '70 por Albert S Humphrey, investigador y 
especialista en administración del Instituto de Investigaciones de Standford. Dicha investigación 
fue financiada por las empresas del Fortune 500 con el objetivo de crear un sistema de análisis 
administrativo superior a la planificación corporativa del momento. Esta herramienta que ayuda 
a determinar la capacidad de desempeño de la organización dentro de su medio, permite así 
mismo medir el nivel de competitividad de una empresa en comparación con sus competidores. 
(p. 6) 
Una vez recabados los factores tanto internos como externos de la etapa de insumos 
(debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades), estos se plasman en una matriz DOFA en la 
cual, como lo menciona el autor Fred David (2013) en su libro Conceptos de administración 
estratégica, esta herramienta de ajuste nos ayuda a crear cuatro tipo de estrategias: estrategias de 
fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de 
fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA). Las cuales sirven 
como una guía estratégica para el desarrollo óptimo de la organización, la ejecución de estas 
estrategias requiere de un criterio acertado ya que esta es la parte más compleja de desarrollar sin 
embargo no existe un criterio mejor que otro. 
Como lo menciona David (2013) Las estrategias FO, DO, FA, DA respectivamente son: 
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las 
oportunidades externas. A todos los gerentes les gustaría que sus empresas tuvieran la 
oportunidad de utilizar las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y los 
acontecimientos externos. (p. 200) 
31 
 
 Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las 
oportunidades externas. Existen en ocasiones oportunidades externas clave, pero una empresa 
posee debilidades internas que le impiden aprovechar esas oportunidades. (p. 200) 
 Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las 
amenazas externas. Esto no significa que una empresa sólida deba enfrentar siempre las 
amenazas del ambiente externo. (p 201) 
 Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades 
internas y evitar las amenazas externas. Una empresa que se enfrenta con muchas amenazas 
externas y debilidades internas podría estar en una posición precaria. (p 201) 
6.3.5.4 MPEC 
Esta matriz nos da a conocer de forma objetiva cuales son las alternativas de estrategias más 
adecuadas que puedan fortalecer el desarrollo de la organización, como lo menciona Fred David 
(2013) la MPEC determina: 
 El grado relativo de atracción de diversas estrategias con base en la posibilidad de aprovechar 
o mejorar los factores de éxito crítico externos e internos. El grado relativo de atracción de cada 
estrategia entre una serie de alternativas se calcula a través de la determinación del impacto 
acumulativo de cada factor de éxito crítico externo e interno. (p. 215) 
 Una MPEC dirige la atención hacia relaciones importantes que afectan las decisiones 
relacionadas con la estrategia. Aunque la elaboración de una MPEC requiere algunas decisiones 
subjetivas, la toma de pequeñas decisiones a lo largo del proceso mejora la probabilidad de que 
las decisiones estratégicas finales sean las mejores para la empresa. Una MPEC se puede adaptar 
para su uso en pequeñas y grandes empresas, lucrativas y no lucrativas y aplicarse en casi 
cualquier tipo de empresa. (p. 219) 
32 
 
6.3.6 Propuesta y explicación de la estrategia 
El desarrollo y aplicación de las herramientas mencionadas anteriormente, surge de un 
proceso de recolección de información y análisis, lo que conlleva a formular un modelo 
estratégico que atienda los requerimientos organizacionales actuales de la unidad de análisis; 
siendo esta -la estrategia- el resultado del análisis elaborado en la Matriz de Perfil Estratégico 
Cuantitativo. 
Una vez seleccionada la estrategia, se procederá a detallar sus características e importancia de 
estas en el proceso de mejora y optimización frente a los datos recolectados en la etapa de 
insumos. 
7. Diseño Metodológico 
7.1 Tipo de investigación 
Se manejará un tipo de investigación descriptiva que consiste según Méndez (2011) “en el 
estudio descriptivo se identifican características del universo de investigación, se señalan formas 
de conducta y actitudes del total de la población investigada, se establecen comportamientos 
concretos y se descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación”. (p.231) 
Por otra parte, en el estudio descriptivo para Hernández Sampieri (2014) “se busca especificar 
las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, 
objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis, describiendo tendencias de un 
grupo o población”. (p.92) 
7.2 Población 
Lepkowski (2004) citado por Hernández, Fernández y Baptista (2014), define la muestra de 
una población como “el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de 
especificaciones”. En este orden de ideas, la población objetivo del presente trabajo estará 
33 
 
definida por todos los grupos de interés que llegan a afectar directa o indirectamente a la 
organización, de quienes se recolectara la información pertinente para la propuesta estratégica. 
7.2.1 Muestra 
Según Hernández Sampieri (2014) “la muestra es un subgrupo de la población de interés 
sobre el cual se recolectarán datos, y que tiene que definirse y delimitarse de antemano con 
precisión demás que debe ser de representativo del investigador” (p. 173) 
Con base en esto, los subgrupos que tendrán particular atención en el desarrollo de este 
trabajo estarán comprendidos desde dos ópticas, una interna que agrupa a los trabajadores en 
planta y otra externa en la cual se encuentra la dinámica sectorial del mercado laboral referente a 
los servicios temporales y todas aquellas variables que son inherentes al sistema con el cual se 
relaciona la organización. 
7.2 Métodos de investigación 
7.2.1 Método deductivo 
Según Méndez (2011) “el método deductivo es un proceso de conocimiento que se inicia con 
la observación de fenómenos generales con el propósito de señalar las verdades particulares 
contenidas explícitamente en la situación general” (p. 236) 
En el desarrollo del trabajo se realizarán análisis externos que permitirán a los autores 
comprender -por medio de la investigación de fenómenos generales del entorno de la 
organización- variables las cuales se correlacionan con aspectos particulares de la empresa y las 
cuales permiten identificar el estado actual de la organización y del ambiente en general en el 
cual desarrollan su objeto social. 
34 
 
7.2.2 Método inductivo 
Según Méndez (2011) “el método inductivo es un proceso de conocimiento que se inicia por 
la observación de fenómenos particulares con el propósito de llegar a conclusiones y premisas 
generales que se pueden aplicar a situaciones similares a la observada” (p. 236) 
Esto permitira analizar tanto los procesos humanos y laborales junto con el funcionamiento 
internos que lleva la organización con el fin de vislumbrar hechos particularesque tienen una 
constante en la situación actual de esta, para de esta forma, detallar posibles mejoras o 
soluciones, con base en la implementación de la administración estrategica en la organización. 
7.2.3 Método de observación 
Según Méndez (2011) “es un proceso de conocimiento por medio del cual se perciben 
deliberadamente ciertos rasgos existentes en el objeto del conocimiento” (p.236) 
La observación, anteriormente definida se aplicará en el desarrollo de los instrumentos de 
análisis internos y externos; lo cual tiene como objetivo definir la conjetura para la cual se 
propondrá una solución; tras recolectar y ponderar por orden de relevancia la información 
establecida en las herramientas propiamente dichas en el trabajo. 
7.3 Instrumentos de la investigación 
7.3.1 Fuentes primarias 
7.3.1.1 Entrevista estructurada 
Según Acevedo Ibáñez (1998) citado por Calderón & Alvarado (2010), las entrevistas 
estructuradas son: 
Las que se realizan a partir de un tema previamente acordado entre el entrevistado y el 
entrevistador. En ellas, las preguntas son preparadas con anterioridad, y normalmente el 
entrevistado responde de manera cerrada, sin dar lugar a mayores explicaciones. En este tipo de 
35 
 
instrumentos, los contenidos y su forma de realización son consensuados entre el entrevistador y 
en entrevistado y se caracterizan por el control ejercido por el primero, Este tipo de estrategia de 
recolección de datos se caracteriza por ser formal, solemne y centrada en los contenidos. Su uso 
en ciencias sociales está determinado para recolectar testimonios y apreciaciones o actitudes que 
se configuran como datos de comprobación. (p. 14) 
Con base en lo anterior y para recaudar un mayor volumen de información interna se 
desarrolló la siguiente entrevista estructurada: 
 
 
Universidad de La Salle 
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables 
Empresa: Laborales Medellín S.A – Sede Bogotá 
Programa de Administración de Empresas 
Encuesta Organizacional 
 
 
Sus respuestas serán tratadas de forma anónima y confidencial y no serán utilizadas para 
ningún propósito distinto al de fortalecer bajo el marco de la investigación a la 
organización. 
 
Objetivo: Realizar un diagnóstico interno administrativo. 
 
 
1. ¿Tiene conocimiento sobre la Misión, Visión, Objetivos y Planes de la organización? 
 
a. Si 
b. No 
 
2. ¿Se está cumpliendo con los objetivos y metas propuestas en la organización? 
 
a. Si 
b. No 
 
36 
 
3. ¿Tiene conocimiento sobre la estrategia organizacional? 
 
a. Si 
b. No 
 
4. ¿Cuál es su aporte para el logro de la estrategia organizacional? 
 
__________________________________________________ 
 
5. ¿Reconoce un clima laboral al interior de la organización? 
 
a. Eficiente 
b. Deficiente 
 
6. Cree que el bienestar laboral es importante para: 
 
a. Los directivos 
b. Los trabajadores 
c. Todas las anteriores 
 
7. ¿Ha sufrido en los últimos meses alguna de estas condiciones patológicas? 
 
a. Migraña 
b. Estrés 
c. Ansiedad 
d. Irascibilidad 
e. Insomnio 
f. Depresión 
 
 
 
 
Anexo A - Entrevista estructurada 
 
 
 
7.3.2 Fuentes secundarias 
 
Bibliotecas 
- Universidad de la Salle Candelaria 
37 
 
- Biblioteca Luis Ángel Arango 
Empresas/ organizaciones/ instituciones/ otros 
- Laborales Medellín S.A. 
Bases de datos 
- Pearson 
- E-Libro 
- EBSCO 
- Passport 
Navegadores especializados 
- http://www.bogota.gov.co/ 
- www.googleacademics.com 
 
Otras fuentes 
- Diseño Plan Estratégico para la Empresa Inversiones Panamerican 
Film S.A.S de Bogotá 
- Propuesta del plan de desarrollo estratégico para la academia de 
lenguas internacionales “ALI” para el periodo junio 2012-2013 
 
 David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. México: 
Pearson Educación. 
 Kotler, P. and Keller, K. (2006). Dirección de marketing, décimo 
segunda edición. Naucalpan de México: Pearson Educación. 
 Chiavenato I (2009). Gestión del talento humano. McGraw - 
Hill/interamericana editores, S.A 
 Gómez- Mejías L y otros (2008). Gestión de recursos humanos. 
Pearson-Prentice hall S.A. España 
 Molina G. (2017) Diseño Plan Estratégico para la Empresa 
Inversiones Panamerican Film S.A.S de Bogotá 
http://www.bogota.gov.co/
http://www.googleacademics.com/
38 
 
 Torres, V.; Porras S. (2012) Propuesta del plan de desarrollo 
estratégico para la academia de lenguas internacionales “ALI” para el 
periodo junio 2012-2013 
 
 
8. Diagnostico estratégico 
Con el fin de identificar la posición estratégica de Laborales Medellín S.A de Bogotá D.C, se 
desarrollaron las siguientes matrices que identificaron aspectos internos y externos a la 
organización, permitiendo identificar una serie de oportunidades, amenazas, debilidades y 
fortalezas que inciden directamente o indirectamente en el desarrollo de su objeto social. 
Para el desarrollo de estas matrices se recopilo información proveniente tanto de entrevistas, 
encuestas y visitas a las instalaciones de la organización; como de análisis e investigaciones 
megatendenciales del sector -mercado laboral- en el cual se encuentra ubicada la organización, 
datos que se compilaron de las fuentes y bases de datos mencionadas en el diseño metodológico. 
Una vez obtenida y agrupada la información en su respectiva matriz, se procedió a calificar y 
ponderar cada una de las variables – tal y como se expuso en el marco conceptual del presente 
trabajo para las diferentes matrices que se presentaran a continuación- para de esta forma perfilar 
la posición estratégica de la organización con las puntuaciones obtenidas en las matrices IE y 
PEYEA; lo cual plasmo un panorama referencial para la propuesta estratégica según el cuadrante 
arrojado tras la evaluación – cuadrantes que se evidencian con detención en el punto 6.3.5.1 y 
6.3.5.2 - de los instrumentos que mencionamos. Seguido a esto, los datos recopilados tanto 
internos como externos, se cruzaron en la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y 
Amenazas (DOFA), lo cual genero una serie de propuestas estratégicas, de las cuales se 
escogieron cuatro, teniendo como criterios la situación actual de la organización, su limitación 
39 
 
natural de recursos y su posible trascendencia en el mejoramiento empresarial para Laborales 
Medellín de Bogotá D.C. 
Por último, las estrategias previamente seleccionadas se evaluaron en la matriz de perfil 
estratégico cuantitativo (MPEC), arrojando de esta forma la opción con mayor grado de 
viabilidad. 
8.1 Análisis Externo 
Comprendiendo la importancia dinámica empresarial y de los mercados a nivel global para las 
organizaciones, se elaboró un análisis del entorno el cual se plasmó en el instrumento PESTEL -
que a su vez es principal insumo de la matriz de factores externos- los cuales se desarrollan a 
continuación: 
8.1.1 PESTEL 
 
 
 
 
40 
 
 
 PESTEL 
 
 
 
 
 
Político y Legal 
 Resolución 2021 de mayo del 2018, por la cual se regulan los servicios temporales. 
 Reglamentación de plataformas Crowdfunding o “Financiación Colaborativa entraría en vigencia en el 
año 2018. (Dinero, 2018) 
 Se prevé que el Ministro de Hacienda y Crédito Público, Alberto Carrasquilla a través del plan 
“Reactivación Económica”, disminuya las tarifas impositivas que pagan las empresas. (Torres, 2018) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Se prevé un aumento en la tasa de desempleo en Colombia para el 2018 del 9,5% según, Passport; por 
otra parte, se evidencia en Bogotá una tasa de desempleo del 10,5% mostrando a su vez una tasa subjetiva 
de empleo (inconformidad salarial) del 20%, según (DANE, 2018) 
 Colombia es el cuarto país más desigual del mundo. (Banco Mundial, 2016) 
 Acuerdo comercial entre Colombia y Japón y la UE, favoreciendo entre otros sectores, al floricultor como 
uno de los principales productos de exportación. (MINCIT, Gobierno