Organizacion-de-la-produccion-y-direccion-de-operaciones-sistema - TPM 688-731(1)

Vista previa del material en texto

669
#��	�
���������	�������	����������
�=�������
����	������>�$
�-
17.1. INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO Y SU GESTIÓN
La organización de los sistemas productivos ha evolucionado durante mucho 
tiempo hacia una mejora basada en la productividad de los equipos. En la actualidad, 
la eficiencia se apoya más en la calidad que acompaña a esta productividad y en la 
garantía de buen funcionamiento de dichos equipos; este es un buen motivo para no 
concluir una obra como esta, dedicada a la organización y gestión eficiente, actual y 
competitiva de los sistemas de producción, sin dedicar una parte de la misma al man-
tenimiento de los equipos. Por lo que hace referencia a los equipos de producción, 
es necesario que operen con los máximos niveles de eficiencia y de calidad, para 
consolidar un sistema productivo que pueda tener como objetivos, los tres «ceros»: 
cero despilfarros, cero defectos y cero averías y problemas de seguridad.
En general, la eficiencia de las plantas de producción supone, con criterios ac-
tuales, obtener la producción necesaria en cada momento con el mínimo empleo de 
recursos, los cuales serán pues utilizados de forma eficiente, es decir, sin desperdicios. 
La ausencia de éstos y, por tanto, de costes inútiles, supondrá entre otras cosas, la ya 
mencionada obtención de productos de la calidad exigida a la primera, con equipos 
que tengan una garantía de funcionamiento.
Todo ello ha conllevado la sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión que 
con sus técnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos 
y que han culminado precisamente con la incorporación de la gestión de los equipos 
y medios de producción orientada a la obtención de la máxima eficiencia, a través 
del TPM o mantenimiento productivo total, la versión más actual de la gestión del 
mantenimiento, que aglutina el mantenimiento tradicional realizado por parte del 
departamento de mantenimiento (mantenimiento preventivo y de averías a cargo de 
personal especializado) y el realizado por el propio personal de producción (manteni-
miento productivo o autónomo). Al exponer el TPM habremos de referirnos a ambos 
por separado y a su integración en la gestión de mantenimiento productivo total TPM.
670 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
El primer paso firme para la exigencia de una gestión del mantenimiento de alta 
eficiencia fue la aparición de los sistemas de gestión flexible de la producción, y 
muy especialmente el Just in Time (JIT), que ha comportado abandonar el objetivo 
de producir de acuerdo con la máxima capacidad disponible (y de disponer todos 
los medios del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a 
reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga 
adaptar la producción de cada momento a las necesidades reales; además, el JIT 
pretende que la producción se logre en relación a un conjunto de actividades, con-
sumidoras de recursos, las cuales se reducirán a las mínimas estrictamente necesarias 
(como sabemos ya, cualquier actividad no absolutamente necesaria se consideraría 
un desperdicio). En realidad, se trata de nuestro conocido modelo lean o producción 
ajustada.
A la producción ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede añadir 
la implantación de los sistemas de gestión conducentes a la producción de calidad, 
sin defectos en el producto resultante, lo que en realidad está también implícito en 
el concepto de producción ajustada. Los sistemas que en la actualidad consiguen 
optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los 
productos resultantes son considerados como altamente competitivos.
Sin embargo, las empresas cuyos sistemas productivos presentan en la actualidad 
la mayor tasa de eficiencia, son aquellos que van más allá de lo que puede lograrse 
con la implantación conjunta de la producción ajustada y el TQM. En efecto, ade-
más de emplear sistemas de gestión eficientes para lograr productos de calidad a la 
primera, la máxima eficiencia exige utilizar los medios productivos más adecuados, 
siempre preparados para funcionar sin problemas y con el mínimo consumo de re-
cursos. Este tercer aspecto, que nos introducirá al TPM o Mantenimiento Productivo 
Total, nos permitirá, unido a los dos anteriores, lograr al unísono los tres «ceros» a los 
que antes hemos aludido:
 • CERO DESPILFARROS
 • CERO DEFECTOS
 • CERO AVERIAS Y PROBLEMAS DE SEGURIDAD
Pero, ¿qué ha supuesto el TPM de novedoso, que ha dado lugar a nuevos sistemas 
de gestión del mantenimiento y les han conferido la gran importancia que tienen en 
la actualidad?
Si comparamos la época en la que los sistemas de gestión de la producción se 
centraban en obtener la máxima cantidad de producto con la actual, en la que el 
objetivo, según ya ha sido expuesto, es el logro de la producción necesaria y correcta 
con el mínimo empleo de recursos, observamos que, en efecto, ha habido un impor-
tante cambio de filosofía por lo que se refiere a la gestión de los equipos productivos 
y su mantenimiento. En efecto, se ha pasado de disponer los sistemas productivos y 
sus recursos humanos de forma que estuvieran exclusivamente centrados en producir 
y por tanto lejos de asumir tareas de mantenimiento del equipo de producción (que 
se confiaban exclusivamente al departamento de mantenimiento), a una filosofía 
productiva basada en la idea contraria.
En efecto, en la actualidad y de acuerdo a la filosofía en la que se apoya el TPM, 
las personas que tienen a su cargo las tareas de producción también se ocupan de 
671GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS PRODUCTIVOS. TPM
tareas de mantenimiento de sus equipos (comenzando por la limpieza), así como 
tareas de prevención de fallos, porque resulta mucho más eficiente y por tanto menos 
costoso que confiar todas las tareas de mantenimiento preventivo y correctivo de los 
equipos de producción al departamento de mantenimiento, pues nadie como el pro-
pio operario que «conduce» la máquina o equipo durante el proceso de producción 
conoce cuándo y cómo hacer este tipo de tareas y «chequeos», y lo puede hacer sin 
pérdidas de tiempo, en el momento oportuno y sin menoscabo de la producción,... si 
se le motiva, forma y entrena adecuadamente.
La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los 
sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la 
participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria de-
ben funcionar de manera estable bajo condiciones cero averías y cero defectos, dando 
lugar a un proceso en flujo continuo regularizado.
En definitiva, mediante el TPM trataremos de racionalizar la gestión de los equi-
pos que integran los procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendi-
miento de los equipos y la productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos 
objetivos y aplica los medios adecuados.
Los objetivos son lo que denominaremos las «seis grandes pérdidas», las cuales 
serán objeto preferencial de nuestra atención. Todas ellas se hallan directa o indi-
rectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a reducciones de 
eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:
 • Tiempos muertos o de paro del sistema productivo.
 • Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.
 • Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.
Los medios de que se vale el TPM son los distintos sistemas de gestión que han 
permitido implantar el adecuado mantenimiento, diseño y operativa de los equipos, 
para paliar al máximo las pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar re-
lacionadas con los mismos. Básicamente, y según se verá también a lo largo de esta 
exposición, éstos son los aspectos fundamentales:
 • Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desde el propio 
puesto de trabajo (mantenimiento autónomo). 
 • Gestióndel mantenimiento por parte del departamento especializado (mante-
nimiento preventivo y correctivo).
 • Mantenimiento de conservación continua de los equipos y aumento de su vida
 • Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su funciona-
miento y su rendimiento.
 • Formación adecuada al personal de producción y de mantenimiento, acerca 
de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.
En resumen, la tendencia actual a mejorar la competitividad supondrá elevar 
simultáneamente y al máximo, la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la produc-
ción e involucrará a la empresa en el TPM además del TQM y una gestión ajustada 
al modelo lean. La Figura 17.1 muestra un cuadro con las principales directrices del 
TPM y objetivos empresariales, que pueden cubrirse desde el mismo.
672 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
�,�����,����.V�,�$����-����
�� ���%�����&
��

�
"��: �� ���%���&
�"����G'�&��:
1+	 	��������	�������������	���	#�
���������
�	��
��	�������������
��	�������	�	���#�C
3+	 	��	��������	�7
���������
��	��	����
��	����
�	�����C
B+	 �	����������	���
��	���
��	�����6�
C
F+	 )�����6���	����,������#	���	��������C
2+	 	 ��
	�#�������	��	���
�
��������	
�
�
	�	�,8����
C
1+	 	.#���������	,����������	���
�	�����
��	�����
����
��#	�6�
2����	�����	������	��
��	�
�����������
��	��������C
3+	 	.#���������	,����������	���
�	�����
�����
��	����#������������������,��	�	#���C
B+	 	�	��������
�	�����
������	�	���
2�����
�	+��	����
�	����
����
	���
C
F+	 	5	9�����	����������	����
������	���������
���	�
	�����������	���
�	�����
C
2+	 	.�	#�������������������
���
��������	�����
��	����#��
�	�����������	���
�	�����
C
�����������������������	��	�����	��	�	��������9	��#���'&��!.'&+!)2��'&��('G'���)�1��'&��%&�2-'$!)�('�
)',"&�(!(2�
��	����	����	��������	+��	�����,�������	���
�	�����
C
�./��,0������,+�,�$-��
1+	 �	���������#	�6�
��	���
�	�����
C
3+	 �	����������	�����	�	
�	���
��	���	����������	���
�	�����
��)'�"%�C
B+	 R����-������	+��-��	���
�	�����
�	0�
�	��	
C
F+	 ��������	������	��
�����	�S	�����	���
�
�	�����
C
2+	 "������������
	�#�������	��	���
�
��������	
�
�	�����6���	�	�	�,6�C
=?	 3���������
�	���	����	�����	���
��	���
�
�S�����
C�
Figura 17.1. Implantación de un programa TPM.
17.2. OBJETIVOS PERSONALES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL TPM
La introducción de un programa TPM en una planta productiva exige crear el 
ambiente propicio que abarque todas las personas involucradas, así como la forma-
ción y entrenamiento necesarios. En Japón, de donde es originario el TPM, ello 
supone alcanzar tres objetivos que podemos denominar de las 3 Y, por tratarse de tres 
expresiones que, en fonética japonesa, comienzan con Y. Son las siguientes:
 • YAKUKI. Motivación o cambio de actitud de las personas que se vean invo-
lucradas en el programa. Lógicamente, se trata de lograr una predisposición 
positiva hacia los cambios que se pretenden introducir y un espíritu de colabo-
ración hacia los mismos.
 • YARUUDE. Competencia, habilidad o destreza para poder llevar a cabo los 
cometidos encomendados. Sería, por ejemplo, el caso de tener que combinar 
tareas productivas con otras de mantenimiento.
 • YARUBA. Entorno de trabajo propicio y en ningún caso hostil. Es importante 
para que la introducción del TPM se lleve a cabo con el mínimo de problemas 
y posibles traumas. Aquí y lo hemos de recordar una vez más, el papel de la 
dirección es crucial.
673GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS PRODUCTIVOS. TPM
Partiendo de estos puntos, deberán fijarse objetivos a cada nivel; los habrá globa-
les en el ámbito de dirección, y propios o locales en el ámbito de pequeños grupos. 
Se deberán trazar los planes o programas adecuados para alcanzarlos, ponerlos en 
acción y medir los resultados. La conexión entre los distintos niveles la asumen los 
responsables de los pequeños grupos, que enlazan otros de nivel superior; de esta 
forma la información fluye horizontal y verticalmente, rápida y efectivamente. Será 
pues fundamental crear unos canales de comunicación fluidos y velar porque se haga 
de ellos el uso que corresponda.
17.3. EL TPM. CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS
El término TPM fue acuñado en 1971 por el Instituto Japonés de Ingeniería de 
Plantas (JIP). Esta institución fue la precursora del Instituto Japonés para el Mante-
nimiento de Plantas (JIPM - Japan Institute Plant Maintenance), que en la actualidad 
es una organización dedicada a la investigación, consultoría y formación de ingenie-
ros de plantas productivas.
El TPM o mantenimiento productivo total supone un nuevo concepto de gestión 
del mantenimiento, que trata de que éste sea llevado a cabo por todos los empleados 
y a todos los niveles a través de actividades en pequeños grupos, todo lo cual, según 
Ichizoh Takagi, miembro del Japan Institute for Planning Maintenance, incluye los 
siguientes cinco objetivos:
 1. Participación de todo el personal desde la alta dirección hasta los operarios de 
planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con éxito el objetivo.
 2. Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima 
eficacia en el sistema de producción y gestión de equipos. 
 3. Implantación de un sistema de gestión de las plantas de productivas tal que se 
facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan. 
 4. Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar 
el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños gru-
pos de trabajo. 
 5. Aplicación de los sistemas de gestión a todos los aspectos de la producción, in-
cluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
La gestión del mantenimiento con las directrices TPM se extenderá a todos los 
ámbitos en los que pueda mejorarse la eficiencia de los sistemas productivos a partir 
de la adecuada gestión de los equipos. En particular se extenderá a:
 • Mantenimiento preventivo PM: como parte del mantenimiento planificado y 
basado en la previsión y la evitación de averías y cualquier tipo de problemas y por 
tanto evitar paros en el sistema productivo y las consiguientes reparaciones. 
 • Mantenimiento autónomo MA: llevado a cabo por los operarios en sus puestos 
de trabajo, pretende que las acciones básicas de mantenimiento y prevención se 
hagan ya desde el propio puesto de trabajo.
 • Previsión de mantenimiento MP: mantenimiento facilitado y minimizado des-
de la ingeniería de desarrollo y, por tanto, desde el propio diseño de los equipos.
674 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
 • Mejora de mantenibilidad MI: aplicación de mejoras a los equipos que es-
tán en producción, que los hagan más robustos y con mejor y menor mante-
nimiento.
La Figura 17.2 muestra un resumen de las características de cada uno de los tipos 
de mantenimiento referidos.
Por otra parte, en la Figura 17.3 se aprecian las características básicas de las distin-
tas actividades de mantenimiento y sus relaciones.
�,�����
�$+��+,�,�+��
����O���
�G'�&��*
�
�%���3��
�
�����������
����
�� �
��
�G'�&��*
�� �
��
�������"��
�
��,�
�
������������
�
�%����%�
����
�
�����������
$'�3����
��$�
 ���	���#��� 5� ;� ;� ;� ;�
"�	#	���#���"5� ;� ;� �������� ;�
"�������#���"5� ;� ;� �������� ��������
��������5�		!����			
>!��@ #
������ #
������ #
������ #
������
Figura 17.2. Características de los distintos tipos de mantenimiento.
B�������
!
����&����
	
��	���
��
�
��
�
�
7�8����������������#
"����9�����
�����
	
��
$� �
����%�
#��:
�-I�������
(�
#
���������������������
���;��
���:�
/
"������
��
#

����:

������
?���
����
�������/����
?���
����
���������,�����
��
�
���/���
�����
����
���
Figura 17.3. Características básicas del TPM.
Como podemos observar, un elemento fundamental será el mantenimiento 
realizado desde el propio puesto de trabajo o mantenimiento autónomo, que 
supone actividades de limpieza, conservación y prevención de problemas, averías 
y errores llevada a cabo por los propios operarios de producción.La filosofía del 
675GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS PRODUCTIVOS. TPM
mantenimiento autónomo se fundamenta en que la persona que utiliza un equipo 
productivo es la más calificada para ocuparse de su buen funcionamiento, ins-
pección y medidas preventivas a su alcance en función del entrenamiento que 
haya recibido.
17.4. COMPARACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS ACTUALES DE 
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y EL MANTENIMIENTO 
PRODUCTIVO TOTAL
El TPM promueve una producción libre de defectos, de problemas y, obviamen-
te, pretenderá alcanzar al máximo posible la producción libre de desperdicios y, por 
tanto, estará en línea con los sistemas de producción que persiguen la eliminación 
de actividades que no añadan valor al producto. La automatización y la flexibilidad 
en los equipos productivos ayudan a evitar actividades sin ningún valor añadido, pero 
que suponen un incremento de coste, todo lo cual está en línea con la producción 
ajustada.
Cuando se pretenda obtener solo lo que se demanda al sistema producti-
vo, ajustándose al máximo a la calidad y cantidad del producto solicitado y al 
momento en que interese sea entregado, se hará indispensable un sistema libre 
de errores, averías y problemas de mantenimiento. Será un sistema libre de todo 
despilfarro, entre los que deberán incluirse los derivados de un mantenimiento 
deficiente. Los sistemas automatizados (con autocontrol), los sistemas de produc-
ción flexible y sobre todo aquellos que se ajustan a la filosofía de la producción 
ajustada, estarán encauzados hacia la incorporación de la gestión basada en el 
TPM, por no decir que estarán abocados a ella si quieren alcanzar plenamente 
sus objetivos. Los despilfarros de los sistemas productivos y su correlación con 
una adecuada gestión del mantenimiento en su más amplio sentido pueden apre-
ciarse en la tabla de la Figura 17.4.
�� ���%����"����:
W��
��$%�
B
�H
�
��������"����

:
�� ���%�����"
��
��'���3��$ '��
�
:
W��
�����&�"�


��H
�
��������"����

:
P�	���
���	���
����	����� .
�	��
/���:
C
3���������	��������9��#	�������
P���
����	
����	�	
����
5�#���	���
�����	�����
������	�	
����
"���	
�
�����	�����
��
�������	
�
��	�	���
 �	�	���
��	��������
Figura 17.4. Comparación entre los objetivos del TPM y de la producción ajustada.
Los sistemas productivos que tienden hacia una eficiencia y competitividad cada 
vez más fuerte, pueden obtener ventajas competitivas mediante la gestión de efectiva 
de sus equipos y sus procesos.
676 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
17.5. LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS DE LOS EQUIPOS DE 
PRODUCCIÓN
El objetivo de un sistema productivo eficiente desde el punto de vista de los equi-
pos es el de conseguir que éstos operen de la forma más eficaz durante el mayor tiem-
po posible. Para ello es necesario descubrir, clasificar y eliminar los principales factores 
que merman las condiciones operativas ideales de los equipos, lo que es un objetivo 
fundamental del TPM.
Los principales factores que impiden lograr maximizar la eficiencia global de 
un equipo se han clasificado en seis grandes grupos y son conocidos como las 
«seis grandes pérdidas». Están agrupadas en tres categorías tomando en conside-
ración el tipo de mermas que pueden representar en el rendimiento de un sistema 
productivo, con intervención directa o indirecta de los equipos de producción.
La Figura 17.5 muestra las seis grandes pérdidas y las agrupaciones a las que nos 
hemos referido.
����
���
�,�����������
����
���
����
	�����
�:��<('=�2
�:�*'(*�'�)+4-(2�>�
�3?20(2
�:�0+(/*4�(-�<�)=4�>������������
*�'�.�2�)4'0�2
�:�<(14)+.�.�'(.?)+.�
 :�.(!()042�.(�)�1+.�.�>�
'(*'4)(24
�:�*?(20��(-�/�')@�
��� ! �� "�"#$��
Figura 17.5. Las seis grandes pérdidas y sus agrupaciones.
El cuadro de la Figura 17.6 muestra, de modo general, el tipo de deficiencia que 
representa cada una de las citadas pérdidas y el objetivo a alcanzar. La meta del TPM 
será eliminar o, si ello no es del todo posible, minimizar, cada una de seis grandes 
pérdidas.
677GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS PRODUCTIVOS. TPM
��&� �X
���
� ��&��J��
���
B����
� �� ���%�
��
�����
�!
�����;��
�
#��,�
'&��.'&+!)
P�	���
��	�������	������	
�����������
2�
	����	
����#	�6�
2����
�����	
��������?
��
2��	���
�	�����
.�������
-&���'$%�)�('�&'%!9
&!��#��1�!>")�'�('�-�)�
'*"�%�)
P�	���
��	�������	������	
��������	��?
��������	��7�����
���T���	
��	�	
����
�
�����
����	
���	������S�
�	���������
�70���
�<��������
�
#
���������
��
����
��
.5��"�����!$�'����!�
.'-���(!(�&'("��(!
���	�	�����	���	�#	���������������

�����	���
	<���	��	�����C
�5	9���
�	��	��	�����������
��	���
�
��#	���������	���
	<�
���������S��	��
�	,���#�����
���	�	���������
	����
	<�
7&���'$%��'��.!�+��1��
%!&!(!)���&�!)
���	�#���
��	���	����	����	�	��	������
	
�7�	��	
�	�����������	�����������C�
"�����
������
������	
�9�
�	
�#����
.�������
����!�����
������
����
�
%
��!����
6&��'G'���)�('��!-�(!(��
1�&'%'����#��('��&!2!>�)
"���������������	�	���
��������
���
���
�����	
�	��	������������	
������	�

����
	��	��	�	��	2�	��	��������	�
�	
���������	�
�
�����	
�
.��������
��������
�
�
����	
�
���	���
���	������
5&��"')�!�'��$!&�0!
"8�����
��	��	�����	����������	������
	�
�	��������	��	������	
�2���	���	�	��
�	��#����	�	0�,	����
��8�����
5�����-���
	,T���8�����
Figura 17.6. Clasificación de las seis grandes pérdidas y sus características.
Como sabemos, el TPM persigue la eficiencia a través de la eliminación de 
los desperdicios que, en nuestro caso, serán las pérdidas. Estas pérdidas están 
muy relacionadas con los desperdicios a eliminar en un sistema de producción 
con gestión avanzada (producción ajustada), de forma que este objetivo viene 
muy favorecido por la eliminación de las pérdidas que contempla el TPM. Una 
vez más vemos cómo las técnicas Just in Time y TPM se mueven en la misma 
dirección.
El cuadro de la Figura 17.7 relaciona desperdicios " JIT con pérdidas " TPM, 
de forma general, es decir, incidiendo en las dependencias (con una marca en el 
recuadro correspondiente), que siempre se cumplen de una forma más o menos 
fuerte.
Vamos a analizar con un poco de detalle cada una de las seis grandes pérdidas y 
abordar la forma en que pueden eliminarse o, al menos, reducirse.
678 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
�Q��,�$�������
��I�,�,���
/,�
�����
��	
�5�����
����������
	
;	�8�����	
�A�����
�����
��	
�������	
5����	;	
�������	
������
��
���7��		
5��������	
��������
�����
��	
��������	
��6�������
��
���7��	
�_������	�
	
����
?���
�������	�
	b�8� �
����������
	�A���� �
��������
	����[�	
����� �
��������
	����K � �
����
����7����
	
�����
���� � � � �
����
����7����
	
!������ � � � �
��
����	5�����	;	
��������7����
 � � �
�����
����
	��	
��6����� � �
����5���
���	��	���	
��������� � � � � � �
Figura 17.7. Relación requisitos JIT con pérdidas en TPM.
Pérdidas por averías en los equipos
Las pérdidas por averías, errores o fallos del equipo, provocan tiempos muertos del 
proceso por paro total del mismo debido a problemas que impiden su buen funciona-
miento. Las averías y sus paros pueden ser de tipo esporádico o crónico.
Estos últimos constituyen aquel tipo de problemas que se repiten periódicamente; 
de ellos nos ocuparemos especialmente más adelante. Ello redunda no solo en pér-
didas de tiempo, sino también, por supuesto, en pérdidas del volumen de producción 
que podría haberse llevado a cabo. Son problemas que surgen a lo largo del tiempo, una 
y otra vez.
Dos pueden ser los tipos de consecuencias para el equipo:
 • Averías con pérdida de función.
 • Averías con reducción de función. 
Las averías constituyen, sin duda, las pérdidas más importantes y evidentes en los 
procesos de producción: si clasificamos los efectos de las pérdidas en paradas largas, 
paradas cortas y pérdidas de velocidad sin parada aparente, las primeras son las que 
pueden afectar mayormente al proceso, por provocar paradas irrecuperables en las 
679GESTIÓN DEL MANTENIMIENTODE LOS EQUIPOS PRODUCTIVOS. TPM
operaciones posteriores a la que ha sufrido la parada; pues bien, éstas son las que 
normalmente tienen lugar, precisamente, a raíz de las averías.
Por otra parte, las averías suelen tener con gran frecuencia sus causas en fallos 
humanos, sean de tipo operativo o de mantenimiento; en este último caso, si se ha 
introducido el mantenimiento productivo, muchas veces serán también imputables 
al personal operativo.
Aunque las averías suelen corresponder a pérdidas esporádicas, habría que ca-
lificarlas, con cierta frecuencia, como pérdidas crónicas, lo que puede agravar el 
problema, al hacerse repetitiva la avería. Cuando los fallos causantes de las averías no 
están claramente identificados (fallos ocultos), no se habrá implantado una solución 
correcta y muy probablemente estaremos hablando de pérdidas crónicas, puesto que 
se repetirán.
Los fallos difíciles de identificar lo serán por alguno de los motivos que siguen:
 • Irrelevantes y por tanto su medida es muy pequeña, y su efecto difícil de identifi-
car; pero pueden hacerse relevantes y conviene atajarlos antes de que sea así.
 • Ocultos y por tanto no identificados, por falta de limpieza o mantenimiento en 
general, así como de las correspondientes inspecciones o adiestramiento.
 • Ignorados por falta de atención, interés o formación del personal, o simple-
mente por subestimar su importancia.
 • Múltiples, cuando no hay una única situación de fallo y sus causas son asimis-
mo múltiples e interrelacionadas; la identificación se hace más compleja y 
por tanto también la búsqueda de soluciones, que quizás deberán plantearse 
entonces para agrupaciones de fallos y no uno a uno.
Pérdidas debidas a preparaciones
Nos referimos al tiempo empleado en la preparación o cambio de útiles y herra-
mientas y los ajustes necesarios en las máquinas para atender los requerimientos de la 
producción de un nuevo producto o variante del mismo.
Es necesario minimizar el tiempo invertido en todo ello; en esta dirección se han 
desarrollado en los últimos años, con notable éxito, los sistemas RTS (Rapid Tool 
Setting), entre los que destacan las denominadas técnicas SMED (Single Minute 
Exchange Die), ya expuestas anteriormente en esta obra en el capítulo destinado a la 
gestión Just in Time, por lo que emplazamos al lector a revisarlas allí; el objetivo de 
estas técnicas es, recordemos, la ejecución de la preparación completa, por lo que se 
refiere al tiempo en el que el equipo permanece parado, en un tiempo inferior a 10 
minutos (single minute = tiempo en minutos de un solo dígito).
Una de las claves importantes de las preparaciones rápidas está, recordemos, en di-
vidir la preparación en operaciones externas (operaciones que se realizan a máquina en 
marcha MM) y operaciones internas (operaciones que se hacen a máquina parada MP), 
tratando de convertir, siempre que sea posible, operaciones internas en externas.
Otro de los problemas era la realización de los ajustes con rapidez, problema difícil 
de tratar, aunque muchas de las operaciones de preparación de las máquinas se pueden 
mejorar considerablemente. Una propuesta para reducir el tiempo invertido en los ajustes 
es centrarse en mejorar el mecanismo de ajuste después de una preparación de máquina.
680 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Pérdidas provocadas por tiempo de ciclo en vacío y paradas cortas
Este tipo de pérdidas hace referencia a paradas breves, también conocidas como 
cortes de aire; se trata de los tiempos en los que la máquina opera, pero lo hace sin 
efectuar la producción de pieza alguna, debido a un problema temporal.
Podríamos citar por ejemplo un equipo que se encuentre operando en tiempo de va-
cío porque en la carga de la máquina una pieza ha quedado ha encallada en la rampa de 
acceso; al desbloquear la pieza atrapada o restablecer las condiciones de la máquina 
volverán las cosas a una situación normal, situación bastante diferente a una avería en 
la máquina, pero que, en cambio, ya habrá producido una pérdida.
Este tipo de pequeños problemas puede impedir la operación eficiente del equipo 
y son muy comunes en plantas con un fuerte nivel de automatización. Su reducción a 
cero es imprescindible para mantener una producción automática en flujo continuo.
 Sin lugar a dudas, el primer paso para la reducción de las paradas breves es cen-
trar la atención en la eliminación de los pequeños problemas del equipo, a través 
de una limpieza inicial diaria y operaciones básicas de mantenimiento e inspección 
propias del mantenimiento autónomo.
Las consecuencias inmediatas de la existencia de paradas breves son:
 • Caídas en la capacidad y por tanto productividad de los equipos.
 • Disminución del número de máquinas o equipos que puede llevar un mismo 
trabajador.
 • Posible aparición de defectos.
Pérdidas por funcionamiento a velocidad reducida
Nos referiremos ahora a las pérdidas de producción ocasionadas por la diferencia 
que hay entre la velocidad prevista (de diseño) para el equipo en cuestión y la veloci-
dad de operación real, que tiene como consecuencia que la capacidad de producción 
también será diferente.
Pongamos por ejemplo un manipulador para paletizar piezas, capaz de desplazarse 
a una velocidad de hasta 500 mm/seg., con cargas de un peso no superior a 10 kg. Po-
dríamos encontrarnos que nuestro equipo trabajando al máximo de carga y al máximo 
de velocidad perdiera información de la posición, realizando tareas en puntos que no 
deberían realizarse, provocando fallos y averías en el equipo y defectos en el producto. 
La causa podría ser la inercia del propio equipo (rampas de aceleración y deceleración), 
o bien por estar éste trabajando en un medio hostil, en presencia de taladrinas, aceites 
de corte, etc., que depositara partículas que bloquearan, o bien frenaran el movimiento 
de los ejes, provocando efectos no esperados. Deberíamos entonces, reducir la veloci-
dad de trabajo del equipo, o bien solventar los problemas de suciedad u otros.
En muchos casos las operaciones se continuarán realizando sin que el operario 
sea consciente de la naturaleza de la pérdida de velocidad. Es una consecuencia de 
que la velocidad estándar prevista está mal definida o bien porque la naturaleza de la 
máquina hace difícil juzgar su velocidad.
Las mejoras que tratan las pérdidas de velocidad han de comenzar por conocer 
perfectamente cual es la velocidad máxima del equipo en condiciones correctas de 
681GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS PRODUCTIVOS. TPM
funcionamiento, y en qué condiciones de trabajo son alcanzables. Para una buena 
comprensión de cuál es la velocidad máxima posible, será necesario clarificar las 
condiciones que se necesitan para poder conseguir esta velocidad, con tal de evitar 
deformaciones de las piezas, rechazos, aumentos desmesurados de temperatura, etc. 
Los puntos clave de este tipo de pérdida son:
 • El personal de producción puede no conocer los límites operativos reales de 
los equipos de producción, por no disponer los mismos de especificaciones 
concretas, o no estar al alcance de dicho personal.
 • El personal de producción puede estar en posesión de los citados límites de 
velocidad, pero no los aplica en la creencia de que la máquina no será capaz 
de operar en ellos.
Pérdidas por defectos de calidad, recuperaciones y reprocesados
Estas pérdidas incluyen el tiempo perdido en la producción de productos defectuo-
sos, de calidad inferior a la exigida, las pérdidas de los productos irrecuperables y las 
pérdidas provocadas por el reprocesado de productos defectuosos.
También este tipo de pérdidas pueden incluir defectos esporádicos y defectos crónicos, 
aunque referidos ahora a la calidad del producto. Normalmente no será tan difícil tratar 
los defectos esporádicos como a los crónicos, de manera que no trasciendan al siguiente 
proceso sin haber actuado sobre ellos. Por el contrario, las causas de los defectos crónicos 
pueden ser muy difícilesde identificar, no siendo fácil encontrar contramedidas.
El problema de las pérdidas por defectos de calidad que nos ocupa queda en el 
dominio de la gestión de la calidad total (TQM) aunque está íntimamente relaciona-
do con el del mantenimiento productivo total (TPM), por lo que remitimos al lector 
al capítulo correspondiente a la gestión de la calidad.
Pérdidas de funcionamiento por puesta en marcha del equipo
Estas pérdidas se refieren al nivel de producción que se da en ocasiones en el arran-
que, y puesta en funcionamiento de determinadas máquinas, situado por debajo de la 
capacidad (y por tanto, de lo que en TPM nos hemos referido como velocidad), que 
puede obtenerse con el mismo equipo, una vez superada esta fase.
Estas pérdidas deben minimizarse si se quiere aumentar la efectividad del equipo me-
diante procedimientos de «arranque vertical» (arranque inmediato, libre de dificultades).
De acuerdo con lo que se ha expuesto hasta el momento, el TPM permite mejorar 
la eficacia con la que operan los equipos e instalaciones productivas, y como resultado 
de ello puede aumentar considerablemente la eficiencia del sistema productivo.
17.6. PÉRDIDAS CRÓNICAS Y ESPORÁDICAS
Hemos hecho referencia a los problemas que generan cualquiera de las seis gran-
des pérdidas, y a la clasificación en función de que sean crónicas o esporádicas. Ana-
lizaremos a continuación ambos tipos de pérdidas.
682 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Las causas de las pérdidas crónicas son especialmente importantes por sus conse-
cuencias y la dificultad de eliminarlas y, sin embargo, pueden relacionarse con cual-
quiera de los citados seis tipos de pérdidas. Hay que tener en cuenta que una pérdida 
se vuelve crónica cuando, a pesar de la adopción de medidas de mejora y control, se 
genera repetidamente y su efecto no es visible de inmediato.
El cuadro de la Figura 17.8 muestra las pérdidas que acusan más directamente la 
presencia de problemas de tipo esporádico, y las más susceptibles de estar provocadas 
por los de tipo crónico.
1�$+�����Q��,�$�
�$��$�:
�
3���
� ��&�
D���
�
(C���.�g�/�!�3����/ � �
&C�"�."��� �c;�!��XR/P./ � �
%C�P�.5"�/�!�"�����/� ��P�/ �
$C��.�R �c;��.�� ���� �
'C��.3. P�/� ������ � �
=C�"R./P��.;�5�� O� �
Figura 17.8. Presencia de las pérdidas crónicas y esporádicas.
Las averías crónicas son en general provocadas por defectos ocultos. Se re-
producen con tal frecuencia que se llegan a considerar normales. Dan lugar a 
pérdidas crónicas que en cada incidencia pueden parecer insignificantes, pero la 
frecuencia y normalidad con la que se repiten magnifican su repercusión en el 
rendimiento.
Las pérdidas crónicas son reducibles e incluso se pueden eliminar, pero no es 
una tarea sencilla. Hay que llevar acabo un riguroso seguimiento y análisis de sus 
características para desvelar la causa o causas que provocan ese modo de fallo.
La dificultad para su completa eliminación radica precisamente en la combina-
ción de causas que intervienen, con la circunstancia agravante que esta combinación 
puede ser diferente en cada momento de incidencia. Las características principales 
de las pérdidas según sean de tipo crónico o esporádico son, esencialmente:
CRÓNICAS: » Suelen ser múltiples e interrelacionadas
 » Frecuentes y periódicas en el tiempo
 » Efectos difíciles de relacionar
 » Problemas subyacentes, más o menos ocultos, sin resolver
 » Solución compleja y a largo plazo
ESPORÁDICAS: » La causa, a menudo, es única y de fácil reconocimiento.
 » Los efectos son más previsibles y acotados
 » La solución, obviamente, es más sencilla y a corto plazo
683GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS PRODUCTIVOS. TPM
Habrá situaciones en las que un solo defecto singular sea causa de una avería, como 
normalmente sucede con las averías esporádicas, mientras que en otros la combinación 
de pequeños defectos ocultos como suciedad, partículas, polvo, abrasión, tornillos aflo-
jados, vibraciones, etc., que no parecen tener relación directa con la avería y a los que 
no acostumbramos a prestar atención son, en realidad, la causa principal del problema. 
Este último caso hace mucho más complicada la resolución de las averías, dada la difi-
cultad para identificar todos los agentes y condiciones que la provocan.
Hay sistemas y herramientas, como por ejemplo el diagrama Causa – Efecto, o las 
técnicas de Análisis Modal de Fallos y Efectos, conocida como AMFE, ya expuestas 
en esta obra en el capítulo dedicado a la gestión de la calidad, que nos permiten plan-
tear el problema desde sus efectos, para llegar a la causa o conjunto de causas raíz.
17.7. EFICIENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DEL MANTENIMIENTO. 
COEFICIENTES
Los criterios con los que mediremos la eficiencia y carencias del sistema produc-
tivo y sus equipos deberán aplicarse con anterioridad a la introducción de mejoras, 
para poder así conocer cuál es el punto de partida del equipo cuya eficiencia quiere 
mejorarse, y cómo se va obteniendo la progresión de la eficiencia a medida que se 
implantan mejoras.
Los criterios básicos que permitirán identificar con claridad qué tipo de deficien-
cias presenta un equipo dado y posteriormente medir su eficiencia con indicadores 
serán:
 • Disponibilidad: hace referencia a la relación entre el tiempo requerido para 
trabajar y el tiempo que realmente está operativo.
 Grandes pérdidas: está en relación con las averías y preparaciones.
 • Efectividad: hace referencia al tiempo que el equipo, a pesar de estar opera-
tivo, puede no estar produciendo, o bien hacerlo a una velocidad inferior a la 
esperada.
 Grandes pérdidas: está en relación con paradas breves y reducciones de velo-
cidad.
 • Calidad: se refiere, finalmente, a la adecuación del output o producto resul-
tante del proceso productivo, a los requerimientos de utilización del mismo.
 Grandes pérdidas: está en relación con la calidad y las puestas en marcha.
Dada la relación de estos criterios con las seis grandes pérdidas, los criterios a esta-
blecer acerca de la implantación del TPM, nos llevarán a revisar el nivel de presencia 
de todas y cada una de estas seis grandes pérdidas.
La implantación de un programa de mantenimiento productivo total no solo va a 
centrarse en la reducción de averías, sino que tratará de atacar cualquier elemento, 
acción o falta de ella, que obstaculice o reste eficacia al equipo. El TPM representa 
la búsqueda de la máxima eficiencia o efectividad del equipo mediante la puesta en 
práctica de actividades de mejora sobre cada uno de los criterios básicos que están 
implicados: la disponibilidad, la efectividad y la calidad.
684 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
La eficiencia de los equipos tras la implantación del TPM no solo se verá reflejada 
en el incremento del ciclo de vida del equipo, su productividad y su rentabilidad, 
sino que todo esto revertirá en hacer los procesos productivos más rentables y la 
obtención de productos de mayor calidad y entregas a tiempo a cliente, con lo que 
conseguiremos un mejora de la competitividad, y por tanto obtendremos una ventaja 
competitiva en el mercado. Esto será así ya que pueden alcanzarse simultáneamente, 
y en mayor o menor grado, todos los objetivos que siguen:
 • Reducción de stocks.
 • Mejora de la productividad.
 • Mejoras incidentes en la calidad de los productos.
 • Procesos más rentables.
 • Entregas a cliente en el plazo previsto.
 • Reducción de los costes de mantenimiento de averías.
 • Incremento de la seguridad laboral.
 • Aumento de la participación del personal.
 • Reducción del polución y la contaminación.
 • Procesos más robustos.
 • Mayor repetitividad en producto y proceso.
 • Puestos de trabajo más ordenados y limpios.
Como podemos ver, será un equilibrio entre actividades a potenciar y actividades 
a erradicar.
Indicadores de eficiencia
De acuerdo con los criterios anteriores y las pérdidas a las que hacen referencia, 
podemos pasar ya a determinar los correspondientesindicadores por medio de co-
eficientes para su medición; también determinaremos el coeficiente de eficiencia 
global que se aplicará lo mismo a un equipo, a un conjunto de equipos, a toda 
una línea o célula productiva, etc., la cual da lugar al primero de los indicadores 
globales del sistema:
 Rendimiento o Eficiencia global: EG = D x E x C 
 Siendo: D = Coeficiente de disponibilidad o fracción de tiempo que el equi-
po está operando.
 E = Coeficiente de efectividad o nivel de funcionamiento de acuerdo con los 
tiempos de paro.
 C = Coeficiente de calidad o fracción de la producción obtenida que cum-
ple con los estándares de calidad.
El coeficiente de eficiencia global se obtiene pues, por determinación de la 
fracción de tiempo que el equipo funciona, una vez deducidas las pérdidas de-
rivadas de los paros, programados o no, de un funcionamiento incorrecto o in-
completo y deducidas también las que resultan de los productos defectuosos y su 
reprocesado. 
685GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS PRODUCTIVOS. TPM
El tiempo disponible para operar a plena eficiencia puede obtenerse a partir del 
tiempo total disponible deduciendo los correspondientes a todas las posibles pérdi-
das, tal como se muestra en el cuadro de la Figura 17.9.
����&� ������������'���������"�
���
��
"�������&�����: ��4"
��J��D"�'"��
���
����������IH� P�	������	#�
��������������	�����7��	��	�?�������������#� P�
���
������	����
!�����	������	�����
5���	����	������������#��
���	#	���#�
�	
���
�
�
�����
���	#�
��
P 
���
������������
!�����	��	����	����
�#	�6�
�
��	��������	
"�	��������	
2��9�
�	
�
�����
���	#�
��
P�
���
�������������
���H
�_������	��	5��������	����
"�����
������
�	�������	
��	�#	�������
P���[� ��0�J
 ��1� �1�� ������	���
�J1������	������C
���
������������
���	�����
!�����	�������5�	��
	���������
�
P�	������	
���	������S�
P�	�����	����	
���
�
��	
��������
P�.
Figura 17.9. Tiempos operativos y tiempos perdidos para el cálculo de la eficiencia.
La Figura 17.10 permite apreciar como se va reduciendo el tiempo disponible 
para la producción, a medida que se van produciendo pérdidas y sus tiempos asi-
milados.
!#����	
 #���%#0��
!#����	 �
���D�
!#����
�����!#/�
!#����	����
�����!#/�
!#����	�����!#/�	
�)#�#�%!�
39+ ������	��	��
��,
��=������
��
B9+ ��������
	�
	5����
��?��[��	�������
E9+ �����	��	5��������
29+ )�����	�
	��	�������
��	���������
G9+ �����	��
�����
��
19+ �5�����,6�����
"8�����
�����
��������
�
�	�	����
�
"8�����
�����
��6��
�#	�������
"8�����
�����
������
*;��
��������A������
��#
�
�����	������
�
�������
*�����������
B�����
Figura 17.10. Tiempos operativos y su obtención por deducciones de tiempos perdidos.
686 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
La sustracción de cada uno de los tiempos que provocan una reducción de la 
eficiencia permitirá determinar los coeficientes de operatividad reales que a su vez 
servirán para determinar los tres coeficientes de eficiencia que componen la eficien-
cia global. Vamos a determinarlos:
 Coeficiente de operatividad por paros:
 Es la relación entre el tiempo que el equipo está teóricamente operativo y el 
tiempo en que lo está considerando paradas cortas y funcionamiento a veloci-
dad inferior a la especificada:
 OP = Tiempo operativo real TOR / Tiempo operativo TO = (CR / TO) x Q
 Coeficiente de operatividad del ciclo:
 Es una relación entre el tiempo ciclo (según norma) para producir una unidad 
de producto y el tiempo ciclo real para su producción:
 OC = Tiempo de ciclo ideal / Tiempo de ciclo real = CI / CR
 Una vez definidos estos coeficientes, pasaremos a obtener las expresiones que 
nos van a dar los coeficientes de disponibilidad, efectividad y calidad en fun-
ción de los tiempos previamente definidos.
 Coeficiente de disponibilidad:
 D = Tiempo operativo / Tiempo de carga = TO / TC
 Coeficiente de efectividad:
 E = Tiempo operativo real ideal / Tiempo operativo
 Lo cual vendrá expresado de la siguiente manera:
 E = OC x CR x Q / TO = OC x TOR / TO = OC x OP
 Coeficiente de calidad:
 C = Tiempo operativo efectivo / Tiempo operativo real = TOE / TOR
 Con todo ello, el valor de la eficiencia global del equipo, teniendo en cuenta todas 
las posibles pérdidas y los tiempos sobre los que incide, será:
 EG = D x E x C = (TO / TC) x (OC x OP) x (TOE / TOR) 
 Lo cual se pude expresar como:
 EG = (TO / TC) x (OC x TOR / TO) x (TOE / TOR) = (TOE / TC) x OC
 Así pues: 
 Eficiencia Global o Rendimiento: EG = D x E x C = (TOE / TC) x OC
 Con: TOE: Tiempo operativo efectivo final
 TC: Tiempo de carga inicial
 OC: Coeficiente de operatividad de ciclo
687GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS PRODUCTIVOS. TPM
El valor de la eficiencia global será el cociente entre el tiempo operativo efectivo 
final y el tiempo de carga inicial, multiplicado por el coeficiente de operatividad del 
ciclo. La consideración del tiempo de carga como base de cálculo de la eficiencia en 
lugar del tiempo disponible real, hace que en la determinación de la eficiencia glo-
bal no se tenga en cuenta el tiempo no empleado de forma prevista por descansos, 
es decir, aquellos que se excluyen al hacer el cálculo de tiempos de trabajo.
Con el fin de ver cómo se obtienen estos coeficientes, vamos a aplicar las 
expresiones que hemos obtenido a un caso de una máquina para corte por disco 
en un taller de mecanizado, cuyos datos son los que refleja el cuadro de la Figura 
17.11.
Con todo ello y con un ciclo ideal (evaluado sobre el tiempo de carga y no el 
disponible) correspondiente a la producción ideal de 320 cortes diarios, es decir:
 CI = 480 / 320 = 1,5 min.
����&� ������������'���������"�
���
��
�"�������&�����:
�%
"'
��3��J�
�G'�%
"����
�
P�	������
������	�P� ??????????? =>>����C
P�	�����	����,�
P 
P�	������	������	#�
������1
� �� �	
���
��
��������	#�
��
� �� 5���	����	������	#	���#�
� �� 5���	����	������������#�
P �[�=>>�?��=>�?�%>
?�%>������
���	#�
�
[�$@>����C
P�	������	����#�
P�
P�	�����	���������1
� �� �#	�6�
�
��	��������	
��	����
��
� �� �"�	��������	
�
��9�
�	
��	��������	�����
���
�
+9�����������-�
� �� ����
�����
���	��������#�����
P��[�$@>�?
?�$'�?�%A�?�&'
?�%$�^�((
?B�[��%(A����C
P�	������	����#���	��
P��
"8�����
��	�#	�����������1
� �� �"�����
������
���������	������+9���������	�
���,�������������
� �� ��	�������	
��	�#	��������������	�����������
��
���������+����
P���[�%(A�?
?�(=
?�&=
[�&BB����C
P�	������	����#���
	+��	��	�P�.
� �� �P�	����������������	����	�������	
���	��
����S����������,�����������	����������������
� �� �P�	����������������	��	�	����
�
�����+9�?
�����������	�����	��7�,�����	�����	
P�.�[�&BB??�(A��
��������	#��
?�&$�[�&%$
Figura 17.11. Determinación de los coeficientes de eficiencia para una máquina.
Podremos determinar los coeficientes que nos permitirán obtener la eficiencia:
Coeficiente de operatividad por paros:
 OP = TOR / TO = 277 / 319 = 0,868
El ciclo ideal responde a la fórmula: CR = TOR / Q real
688 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Con una producción Q real (en el tiempo realmente disponible para operar efi-
cientemente) de 154 unidades diarias, tendremos:
 CR = 277 / 154 = 1,8 min.
El coeficiente de operatividad del ciclo será:
 OC = CI / CR = 1,5 / 1,8 = 0,833
Así pues los coeficientes que componen la eficiencia global serán:
 Coeficiente de disponibilidad:
 D = TO / TC = 319 / 480 = 0,66
 Coeficiente de efectividad:
 E = OC x OP = 0,833 x 0,868 = 0,723
 Coeficiente de calidad:
 C = TOE / TOR = 234 / 277 = 0,844
Con lo cual, la eficiencia global del equipo, teniendo en cuenta todas las posibles 
pérdidas, será:
 EOG = D x E x C = 0,66 x 0,723 x 0,844 = 0,402 
 es decir, el 40,2 %. 
Lo que da una idea de la gran mejora de eficiencia que puede obtenerse y por 
tanto la gran cantidad (y diversidad) de pérdidas existentes. Dado que el peor de los 
tres coeficientes componentes de la eficiencia global es el de disponibilidad(66%), 
es en este tipo de pérdidas donde habría que centrar la primera actuación, en nuestro 
caso, por las importantes averías.
17.8. IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA TPM
De acuerdo con lo expuesto hasta el momento y, en especial, con los indicadores 
de eficiencia de la gestión del mantenimiento, la implantación de un programa TPM 
tiene como objetivo fundamental la obtención del máximo rendimiento o máxima 
eficacia global de un sistema productivo a través de la correcta gestión de los equipos 
que lo integran.
Las actuaciones TPM deberán centrarse en la mejora de la eficiencia y, por tanto, 
en la eliminación de cualquier tipo de pérdida, especialmente en la eliminación de 
tiempos muertos o de vacío, reducción del funcionamiento a velocidad reducida (in-
ferior a su capacidad) y la minimización de las disfunciones y defectos derivados de 
los procesos en que intervienen los equipos.
Un programa para la implantación del TPM en una planta de producción deberá 
abarcar el desarrollo de las siguientes actividades:
 • Incremento del ciclo y la calidad de la vida de los equipos.
689GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS PRODUCTIVOS. TPM
 • Establecimiento del Mantenimiento Autónomo, es decir, desde el propio pues-
to de trabajo.
 • Reordenación de las tareas de Departamento de Mantenimiento hacia la pre-
vención.
 • Gestión del Mantenimiento Preventivo y Correctivo optimizada.
 • Mejora de la funcionalidad y mantenimiento de los equipos.
 • Formación y entrenamiento del personal productivo y de mantenimiento.
Para culminar cada una de las etapas anteriores, será necesario implantar un pro-
grama TPM completo y adecuado, que deberá cubrir los siguientes puntos:
 • Tratar de alcanzar las condiciones de funcionamiento óptimas, con elimina-
ción de los aspectos que merman el rendimiento del sistema productivo a 
partir de los equipos, a los cuales nos hemos referido (pérdidas).
 • Eliminación del deterioro acelerado o excesivo de los equipos y el desgaste de 
sus componentes.
 • Asignación de las tareas de limpieza, mantenimiento y prevención a los opera-
rios del proceso.
 • Implantación de las mejoras que se consideren oportunas en los equipos y sus 
necesidades de mantenimiento.
 • Planificación del conjunto de acciones que compondrán el programa de man-
tenimiento y gestionarlas adecuadamente.
Etapas de la implantación de un programa TPM
El desarrollo de un programa TPM se lleva a cabo normalmente en cuatro fases 
claramente diferenciadas, con unos objetivos propios en cada una de ellas: la prepa-
ración, la introducción, la implantación y la estabilización.
Vamos a desarrollar estas fases descomponiéndolas en un total de doce etapas, 
que abarcan desde la decisión de aplicar un programa TPM en la empresa, hasta 
la consolidación de la implantación del citado programa TPM, el cual será muy 
conveniente que incluya, además del mantenimiento autónomo, la implantación de 
un mantenimiento preventivo, e incluso un paso más allá con la introducción del 
mantenimiento predictivo.
Cada uno de estas etapas formará parte de lo que llamaremos proceso de implan-
tación de un sistema de calidad orientado hacia la mejora continua y que aplicado a 
la gestión del mantenimiento recibe le nombre de TPM.
En el cuadro de la Figura 17.12 se exponen las cuatro fases y las doce etapas co-
rrespondientes a un programa de implantación del TPM, así como las actividades a 
desarrollar en cada etapa.
690 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
	
�� ��
&
 $���%��
�������1����3�
19	����������
(C���	��
�����	���������	��P"5�
	�����	���	
�C
�����������	����������������	�#�����������������
���,�����P"5������#8
��	��	�����	
����	���
2�
���	���	
��	����	���	
�2�	��C
&C��������������
���	�P"5� ����<�
����������#�
������������������	��P"5C
%C��.
�����������������
�����������	��P"5
3�����������8
�	
�	����	
�	���������#	������������#	��
P"5C� �	��������+������	������������	��P"5C
$C����9	��#�
�
����6����
�
�7
���
�P"5�
�����-������
���������������2�+9�����9	��#�
2���	#	��
�	
������
C
'C��"������	
�����	��	
��������
�	��P"5
"�	����������	
��	�������
�������
�����#����	
���
�	
���������
���
����-�
��	���	������	�
	���	#	���
�����	���C
39	#
���������
 =C���������	���������	��P"5 ���,����������������	���#������������	��	
2����#		���	
�
�	���	
�
���	������	
��	���������
C
B9	#����
�����
BC��5	9��������	�	���#������	���
	�����
/	�	������������
�	������
�������8�����
��������
�
�
�����-������
�
�
�	�	���
���������	��������C
@C���	
���������������,������	�

!��'��$�'�����"�#��$�
���������	��	������	����	���������������
���	�����
�
��	������-���	��	�����2�����������,������7
����
����
������������	�����C
AC���	
���������������,������	�

!��'��$�'�����-!��L�!(�
�����
	�	��
!��'��$�'�����'&�#(����������������2�	��
	�&&'���.��
�	���&'(����.�C
(>C��3��������������	�	#������
�����������	���	�������
��
�	�����	����	���
.���	��������
��6�	�	
��	������,�������	��	
��8
�
	�
	<��7������
���	����
��	���,���������	
�����	��	C
((C���')��#���'$%&!�!��	�
	�����
C
��
	<���
����������	�����
��	������+���������
�
����	���������C
F9��
���������
 (&C� ��
�����������	��P"5�
�	�	#�������	��	��
5���	�	��
��	9�������
��	
������
����	����
2��	�����	�
������,������	��	9������������2���	���	�	���
��
	�
	�����������������	����������	�C
Figura 17.12. Etapas y actividades de la implantación de un programa TPM.
En el conjunto de actividades de las doce etapas de la implantación de un programa 
TPM, la prevención tiene un papel más o menos directo y por supuesto importante. Va-
mos a centrarnos en la implantación de las actividades relacionadas con la prevención.
La prevención de errores, problemas, averías, disfunciones, defectos e incluso de 
una necesidad excesiva de mantenimiento (dedicado a lo que conocemos corriente-
mente como apaga - fuegos) constituyen un grupo de actividades que van a requerir 
una especial atención prácticamente en todas las fases de un programa de TPM. 
En efecto, veamos cómo las actividades relevantes del programa incluyen aspectos a 
destacar en relación con la prevención:
 • Mantenimiento autónomo: como se verá, las tareas que se realizan en él tienen 
un carácter marcadamente preventivo, en este caso por parte del operario del 
proceso, a fin de evitar averías o deterioro de los equipos.
691GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS PRODUCTIVOS. TPM
 • Mejoras de mantenibilidad y aumento de la efectividad del equipo, eliminan-
do averías y fallos: se obtendrá, cuanto menos en parte, en relación a medidas 
de prevención de las averías y fallos por rediseño, mejora o estableciendo pau-
tas preventivas para que no ocurran.
 • Mantenimiento planificado: se trata, sin más, de establecer un programa de 
mantenimiento preventivo, esta vez por parte del personal del departamento 
de mantenimiento.
 • Formación y capacitación del personal tendrá su evidente y marcada inciden-
cia en los aspectos preventivos, dado que debe aplicarse su formación a las fases 
que acabamos de comentar.
 • Prevención de mantenimiento: también la ingeniería que desarrolla los equipos 
deben poner una atención especial en los aspectos de mantenimiento y su 
prevención, que por supuesto, en este caso, deben reducir al mínimo.
Actividades de la implantación del TPM relacionadas con la eliminación de 
las grandes pérdidas
A lo largo de las fases y etapas de la implantación del TPM, deberá tenerse espe-
cial cuidado en que el programa implantado en cada una contenga las actividades 
y aspectos de gestión más convenientes para mejorar al máximo la eficiencia de los 
equipos productivos, lo que conduce, ante todo, a la eliminación de las seis grandes 
pérdidas.
En realidad, todas las etapas del programa de implantación del TPM tendrán 
una referencia directa o indirecta a la problemática crucial de la eliminación de las 
pérdidas, pero en algunas este tipo de actividades deberá desarrollarse de una forma 
directa; en particular será así en:
 • Etapa 4. Objetivos y políticas básicas.En ella deben prepararse los planes 
detallados con las actividades a desarrollar, entre las que sin duda deberán 
figurar las conducentes a la eliminación de pérdidas.
 • Etapa 7. Mejorar la efectividad del equipo a partir de un equipo piloto con 
pérdidas crónicas, análisis de sus causas y acciones a emprender.
 • Etapa 8. Implantación de un programa de mantenimiento autónomo, el cual 
deberá contener todos los aspectos conducentes a la eliminación de pérdidas 
que pueden ser desarrollados desde el propio puesto de trabajo.
 • Etapa 9. Implantación de un programa de mantenimiento planificado, el cual 
deberá contener todos los aspectos conducentes a la eliminación de pérdi-
das que sea conveniente desarrollar desde un departamento especializado de 
mantenimiento.
 • Etapa 10. Formación y adiestramiento del personal, para elevar las capacida-
des de operación y el correspondiente mantenimiento.
 • Etapa 11. Gestión temprana de los equipos, la cual deberá contener todos los 
aspectos conducentes a la eliminación de pérdidas a evitar desde el diseño y 
mejora de equipos de producción.
692 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
En cada una de ellas se desarrollarán actividades específicas de eliminación de 
pérdidas. Veamos ahora, con mayor detalle, cómo puede elaborarse un programa 
de eliminación de los distintos tipos de pérdidas de los equipos de producción, que 
abarque las distintas actuaciones que contemplan las etapas anteriores.
17.9. ELIMINACIÓN DE LAS PÉRDIDAS POR AVERÍAS. 
IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA «CERO-AVERÍAS»
La reducción y eventual eliminación de las pérdidas por averías puede acometer-
se mediante las actividades que siguen, dentro de un programa de implantación del 
TPM:
 1. Establecer las condiciones básicas de operación.
 2. Mantener las condiciones operativas básicas.
 3. Restaurar las funciones deterioradas a su nivel original.
 4. Mejorar los aspectos débiles de diseño de las máquinas y equipos.
 5. Mejorar las capacidades de mantenimiento y operación.
El objetivo final de una adecuada implantación del TPM, por lo que a las pér-
didas por averías se refiere, deberá ser la obtención del «cero averías»; el programa 
correspondiente podría resumirse en las siguientes seis actividades:
 1) Mantenimiento básico del equipo, normalmente de tipo productivo, es de-
cir dentro del mantenimiento autónomo del programa TPM: limpieza, ajuste, 
lubricación, reapriete de pernos, comprobaciones de presión, tensiones eléc-
tricas, etc., formarían los elementos fundamentales de este primer apartado. 
También hemos de considerar la mejoría del método de lubricación y la crea-
ción de normas para la estandarización de la lubricación y limpieza.
 2) Condiciones operativas correctas a mantener para llevar a cabo las operacio-
nes del proceso, así como la preparación de las máquinas y la alimentación, 
el vaciado de materiales, de acuerdo con la norma de trabajo establecida y 
en consonancia con la operativa deseable, evitando así las desviaciones con 
respecto a ésta. Para ello habremos de considerar:
 – Establecimiento de los valores límite de carga y capacidad del proyecto. Me-
didas contra los puntos débiles en los casos de sobrecarga de operación.
 – Normalización de los métodos de operación de los equipos e instalaciones.
 – Establecimiento y mejoría de las condiciones de uso de piezas y unidades.
 – Establecimiento y mejoría de las normas de ejecución de la instalación, 
tuberías y cableado.
 – Protección contra agua y polvo de las partes rotativas.
 – Prevención de condiciones ambientales (polvo, temperatura, humedad, 
vibraciones, etc.).
� ��� �Restablecer el desgaste eliminando pérdidas que alejen las condiciones ope-
rativas de las deseables, sobre todo en casos de que el desgaste sea excesivo; 
habrá pues que medir el desgaste, prevenirlo utilizando cada componente 
693GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS PRODUCTIVOS. TPM
adecuadamente (tipo de material, velocidad, temperatura, lubricación, etc.) 
y reparar dicho desgaste cuando supere los límites aceptables. En este tercer 
apartado hemos de considerar dos etapas:
 • Previsión y descubrimiento del deterioro, que incluirá:
 – Inspección de los elementos comunes y de los elementos propios para 
todas las unidades a través de los cinco sentidos y restauración de las 
partes deterioradas.
 – Confección de la norma de inspección, verificación y sustitución diaria.
 – Análisis del MTBF, es decir, del tiempo medio entre averías (mean time 
between failures), pieza a pieza y estimar el tiempo de vida útil.
 – Establecimiento de los valores límite para la sustitución de cualquier 
elemento.
 – Estudio para la captación de indicios de anormalidades.
 – Método de medición y parámetros de previsión del deterioro.
 • Establecimiento de los métodos de reparación:
 – Normalización de los métodos de montaje/desmontaje, mediciones y 
sustitución.
 – Normalización de los componentes utilizados.
 – Mejoría y especialización de herramientas y instrumentos.
 – Mejoría desde el punto de vista estructural, enfocando los equipos para 
su fácil reparación.
 – Establecimiento de normas para el almacenamiento de los repuestos.
 4) Mejora de los puntos débiles del equipo. Estas mejoras y medidas adoptadas 
tienen como finalidad alargar el tiempo de vida útil del equipo/instalación. Se 
pueden contemplar medidas como las siguientes:
 – Medidas destinadas al aumento de la resistencia, de acuerdo con el tipo de 
mecanismo/estructura, la naturaleza del material, el formato, así como la 
precisión dimensional y del montaje.
 – Medidas destinadas a aliviar el stress del movimiento.
 5) Formación y adiestramiento del personal adecuados, lo cual debe abarcar 
además, no solo las operaciones del proceso, en las que se debe tratar de al-
canzar capacidad de desenvolvimiento y soltura (skill), sino también el mante-
nimiento productivo y la forma de llevarlo a cabo (skill en el mantenimiento), 
prevención de fallos y la realización de las reparaciones pertinentes. 
 6) Mejora continua del equipo, su operativa y mantenimiento. El equipo, su 
diseño y prestaciones, así como la operativa con el mismo y las necesidades 
de mantenimiento, pueden estar sujetos a mejoras que al final redundarán en 
disminución de costes del proceso y más concretamente en:
 – Diseño del equipo: simplificación de algún aspecto de su manejo que re-
duzca el tiempo del proceso.
694 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
 – Prestaciones del equipo: aumento de su capacidad, de forma que lleve a 
cabo su producción en menos tiempo.
 – Operativa con el equipo: mejora de métodos de trabajo que reduzca el 
tiempo de cada proceso.
 – Mantenimiento: mejoras que reduzcan las necesidades o la frecuencia 
de las operaciones de mantenimiento, reduciendo así el tiempo de las 
mismas.
Así pues, puede comprobarse que todas las actividades para el logro del cero ave-
rías hemos acabado por convertirlas en reducciones de tiempo de proceso, y por 
tanto, de costes. Por su parte, la implantación de estas actividades conviene llevarla a 
cabo en varias etapas, a fin de obtener una mayor eficacia. El contenido de cada una 
de estas etapas queda resumido en el cuadro de la Figura 17.13.
���1�$�$����,��-$+�$�,7+����W�����$0��5$�>	$--��H
��$�$�� ��$�$�� ��$�$�� ��$�$�!
1���=�������
��
	�>/
������+���
����
�����
�
�#����.���
�
���!����
�
��$�����
��
�
�����
�
������
��
#
��
����
����
�
�#����.���
���������	��	���������	

�	�<�?�����	�	
���
��
����
e� �"���	
���	�����	�
�����
�����	��	
C
e� �.������������	���
�
�	�	�����
����-���
C
�5����	��	����������
	
���	����������
e� �5���	����	����
�	�����������	
�
�7
���
C
e� � ����+��������	���
�
���������	
��	���
��

�
����������	���C
�����=��	�����������
	���	����[��
e� �5	9��6���	������	��
����

��	
�
�	����C
e� �5	9��6����	���
������
�
�8���	
������	����������
	0�	
���	����,�C
�����
��	���	�5�����	
�����A������e� �5	9�������������	���
�

�S��������	
�	��	��
����	����	����
�	����
��
��	������	
C
e� �.#�������	������	
�
������	���
C
e� �5	����
��������	����	
�
	����
��	��������	
C
���������	��	������
���	
�
���
�	���	�?����9
�����������
	���������	��	
���	�����������
e� �.
������	����	�����	�
#����T���C
e� �;������-�������	�
��
���
�	�����	
�
�
�	#�
���	
��	�������
C
e� �;������-�������	����
�
����������	�������C
 ���
��	��	���	�
������	��	
�
���������	����������	
���	���	��
�����	����	
���
��:���	����������	
�
���
���
e� �"�	
	���������
	������	�
�������
C
e� � �����8�����
��	��������
�
��	�	������	�
	�	��
�	�	�����C
e� � ����S��	�������
�	�	������������
C
���5��	���������	;	
5���	V���	���	�?����	
�����7�
��	�_�
����	
��	���=
�������
e� � ����+����
�
��S	���
	���
	
�7����	
�
��	��������	
C
e� �.
���������#����T����

��	����
������
����,����C
�����7��	�
A�����	
�_�
����	��	6�����	
��������:����
e� ���7��
�
��	���
�
��	�+��	
��	�
�������C
e� ���7��
�
��	����
����,���	�����	����C
e� ���7��
�
��	���
�
��	�+��	
e� �.��C
Figura 17.13. Actividades del un programa «cero averías».
695GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS PRODUCTIVOS. TPM
La eficacia de una implantación en etapas se basa en el hecho de que no se 
pueden reducir las averías de una manera significativa si primero no hemos alargado 
la vida útil de los componentes y ello ha podido alcanzarse con un coste reducido 
(mantenimiento periódico), lo que pasa por eliminar, ante todo, el deterioro forzado 
(así solo influye sobre el equipo el deterioro natural) y después rectificando las posi-
bles debilidades del equipo. 
El deterioro forzado lo hemos de eliminar en primer lugar para poder estimar la 
duración potencial de la vida útil (determinada por el deterioro natural); así, un equi-
po con una vida útil razonablemente larga no necesitará mejoras de diseño, teniendo 
en cuenta además, que es el deterioro acelerado el causante de que las verdaderas 
debilidades de diseño permanezcan ocultas y que aunque éstas se corrijan, su efecto 
queda enmascarado si el deterioro acelerado sigue influyendo sobre el equipo. Por 
otra parte, resulta más económico alargar la vida útil del equipo eliminando los dete-
rioros forzados que intentar alargar la duración potencial de dicha vida.
17.10. REDUCCIÓN DE LAS PARADAS BREVES Y 
MEJORA DEL MTBF
La mejora de los procesos porque hace referencia a la problemática suscitada por 
las paradas breves puede ser abordada a partir de una actuación basada en las activi-
dades que siguen:
Se comenzará por tratar de identificar el problema de paradas breves y los objetivos 
a acometer. Las paradas breves se clasifican en aquellas que serán objeto del estudio 
de mejora como tales y las que no recibirán tal consideración (por incluirse en algún 
otro tipo de pérdida). Las mejoras que decidan acometerse deberán ser concretas y 
asequibles, y para que den lugar a un aumento apreciable en la eficiencia, convendrá 
que el objetivo tenga un nivel de cierta importancia; así por ejemplo, no conviene 
plantearse mejoras que no supongan, por lo menos, multiplicar el MTBF por 20 (el 
problema de las paradas breves no reside tanto en el tiempo de paro como en su 
frecuencia).
A continuación se procederá a medir las magnitudes relevantes y, en especial, el 
tiempo medio entre fallos o paradas MTBF; a todas estas magnitudes se aplicarán los 
objetivos que le conciernen (por ejemplo, determinar el valor MTBF con un valor 
20 veces mayor). Si el programa de mejora se prevé distribuido en varios periodos de 
tiempo (por ejemplo, meses), pueden fijarse objetivos por meses.
A partir de este punto deberá procederse a recoger y analizar la información en 
relación con el proceso objeto de mejora. Hay que determinar por qué sucede el 
problema. La información necesaria puede obtenerse de diversas fuentes, desde las 
instrucciones de utilización de los equipos recogidas en los manuales correspondien-
tes, pasando por planos y especificaciones y normas de ingeniería. Capítulo aparte 
merecen las conclusiones de reuniones de equipos de mejora y, por supuesto, cuanto 
pueda deducirse de las actividades de mantenimiento, comenzando por la limpieza.
El análisis de la información del proceso objeto de estudio deberá incluir también 
los rasgos característicos que acompañan a las paradas breves. Por ejemplo, suponga-
mos que se observa que en un transportador de pequeñas piezas ocurren atascos con 
696 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
cierta frecuencia que exigen una atención especial por parte del operario, que debe 
deshacer el atasco; determinado el MTBF para cada tipo de pieza que se transporta, se 
observa que un tipo concreto de pieza sufre los mencionados atascos con una frecuen-
cia especialmente elevada (y por tanto su MTBF es muy bajo); es evidente que ello 
nos llevará a estudiar de forma especial las características específicas de dicha pieza, 
tras lo cual hemos averiguado que como rasgo diferencial respecto a otras, la misma se 
presenta con un importante nivel de suciedad, que puede provocar los citados atascos. 
Aspectos como el citado, relacionado con los materiales (forma, peso, suciedad, etc.), 
los equipos, las personas e incluso la climatología, deberán tenerse en cuenta.
Ahora estamos ya en disposición de establecer las causas esenciales y las coadyu-
vantes o secundarias. Los problemas que generan las paradas breves han debido iden-
tificarse en la etapa anterior, lo mismo que sus circunstancias especiales. Las causas 
esenciales pueden haberse ya apuntado en este análisis.
Es conveniente profundizar en las causas e identificar no solo las causas esenciales 
(las que influyen de forma directa e inequívoca) de los problemas de paradas breves, 
sino también aquellas, de carácter secundario, que actúan como coadyuvantes de las 
anteriores. Además, las causas esenciales pueden estar sustentadas en otras menos 
evidentes que en el fondo son las que generan el problema y que son los auténticos 
orígenes del mismo (causas originales); de esta forma puede haberse evitado un pro-
blema corrigiendo las causas esenciales, pero permaneciendo las originales, con la 
consecuencia de que a la larga puede reaparecer el problema.
Veamos con un ejemplo los tres tipos de causas mencionadas y cómo actúan: sea 
un equipo para empujar fibra química, previamente abierta, para alimentar cardas 
para una planta de hilatura, con un eje movido por un motor eléctrico que hace girar 
el sistema de empuje de la fibra desde la abridora hasta la carda, como se muestra 
en la Figura 17.14. El eje y el sistema de empuje se traban con cierta frecuencia y se 
detiene el avance de la fibra. 
5�P��
!+5'�
� �"��5�.;P�
Figura 17.14. Sistema de empuje de fibra.
Analizado el problema, se llega a la conclusión de que el sistema de apoyo del eje, 
se mueve fruto del esfuerzo que aplica sobre la fibra y se descentra; la causa esencial 
es que el sistema de soporte es débil, y se decide reforzarlo, lo que lleva a solucionar 
el problema, al menos momentáneamente, sobre todo si se atienden a otras causas 
secundarias que se han encontrado, tales como el juego excesivamente pequeño del 
697GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS PRODUCTIVOS. TPM
sistema de empuje en su alojamiento tubular y el material de que está construido 
dicho sistema, que resulta excesivamente áspero. 
Sin embargo, la causa original resulta ser una desalineación entre motor y siste-
ma de empuje de la fibra, que fuerza a éste a través del eje, lo que puede corregirse, 
insertando un acoplamiento elástico entre el motor y el eje.
Para determinar las causas de los problemas de las paradas breves, pueden em-
plearse técnicas utilizadas a tales efectos, en otras áreas con problemática similar 
(por ejemplo, la identificación de las causas de fallos de calidad, ya conocida por el 
lector); así por ejemplo, recomendamos utilizar el diagrama de Ishikawa (de causa-
efecto) para determinar y clasificar las causas de paradas breves y luegoel diagrama de 
Pareto para priorizar el tratamiento de las causas identificadas. También puede acom-
pañarse el análisis, con estudios estadísticos de tendencias en función de qué causas 
actúen (cuáles y tipo: esenciales, secundarias y originales), así como distribuciones 
estadísticas de la variabilidad del fenómeno que nos permitan dilucidar si existen 
causas concretas o simplemente la variabilidad se debe a causas aleatorias y por tanto 
el proceso está en «estado de control».
Los estudios de tipo estadístico pueden, además, extenderse a análisis de corre-
lación causa-efecto, a través de los cuales pueda verificarse la incidencia de un tipo 
determinado de causa. Para ello puede disponerse el correspondiente diagrama de 
dispersión como el de la Figura 17.15, para establecer la posible correlación estadís-
tica entre determinadas magnitudes (elegidas para determinar la incidencia de una 
causa concreta) y los resultados a nivel de paradas breves.
���#
.
���
�
��
$��C������D
Figura 17.15. Diagrama de dispersión para estudio de las causas de las paradas breves.
Así por ejemplo, en el caso del sistema de empuje de fibra química anteriormente 
citado, puede realizarse un diagrama que trate de determinar la correlación entre 
la desalineación eje motor-sistema empuje de la fibra (en grados) y la medida del 
MTBF. Como resultado de varios ensayos, aparecerá una «nube» de puntos corres-
pondientes a pares de valores desalineación-MTBF. Si la nube de puntos es ajustable 
por medio de una recta, existirá correlación, y la variable (en este caso la desalinea-
ción) podrá considerarse como causa de paradas breves. La recta se determinará por 
medio de la técnica estadística de regresión lineal.
Cuanto mayor sea la correlación, es decir, cuanto más agrupados estén los puntos 
del gráfico en torno a la recta, más importante será la causa, y por tanto pasará de ser 
698 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
secundaria a esencial (cuanto mayor sea la correlación, el coeficiente que la mide se 
acercará más a uno).
Por otra parte, podemos apreciar que la correlación representada en la figura ci-
tada es negativa (la recta es descendente); ello es así porque si la desalineación es la 
causa, aumentarán las paradas breves, pero se reducirá el MTBF.
El paso siguiente al establecimiento de las posibles causas de paradas breves es de-
terminar el mecanismo de influencia de cada una y su calificación (esencial, secun-
daria u original). Una forma muy eficaz de llevarlo a cabo es por medio de ensayos en 
los que se hagan intervenir deliberadamente las distintas causas y sus interacciones, y 
medir los resultados y su evolución con los cambios en las causas. Deberán analizarse 
todas las posibles causas, incluso las secundarias y las originales, si el objetivo es una 
fuerte reducción de la frecuencia de paradas (por ejemplo 20 veces menos).
Finalmente, se podrán establecer las mejoras pertinentes fruto de la eliminación 
de todas las causas identificadas, para luego estandarizar estas mejoras con el nuevo 
objetivo de MTBF correspondiente. Convendrá realizar ensayos de operación con el 
nuevo estándar, para confirmarlo definitivamente una vez la mejora ensayada resulte 
completamente satisfactoria.
Como aspecto importante a tener en cuenta, remarcaremos que las correcciones 
llevadas a cabo en el proceso por reajuste de las condiciones «sobre la marcha» no 
son auténticas mejoras a estandarizar. Por ejemplo, dos canales de alimentación que 
no encajan debidamente y que por este motivo las piezas tropiezan al pasar y se en-
callan, pueden ajustarse para que ello no ocurra; pero ello no es una mejora a estan-
darizar, ya que probablemente volverá a ocurrir la falta de encaje y se darán nuevas 
piezas encalladas; hay que buscar la auténtica causa del desajuste y corregirla. Esta 
es la mejora a estandarizar.
Los cambios a homologar llevarán a crear o modificar estándares operativos a 
distintos niveles: operaciones del proceso, mantenimiento autónomo, mantenimiento 
preventivo, e incluso puede que también a nivel de prevención de mantenimiento.
17.11. IMPLANTACIÓN DE LA MEJORA POR PÉRDIDAS DE 
CALIDAD
La actividad encaminada a la eliminación de las pérdidas relacionadas con los 
defectos de calidad constará de las siguientes actividades:
Ante la presencia de fallos de calidad, habrá que tratar de determinar sus causas, 
utilizando las herramientas que, en el capítulo dedicado a la gestión de la calidad, se 
expusieron a tal efecto, como por ejemplo las ya mencionadas a propósito del aná-
lisis de causas en las pérdidas por paradas breves: El diagrama causa-efecto, también 
llamado de Ishikawa o de espina de pez, para identificar y ordenar sistemáticamente 
las causas directas, las causas de estas causas, y así sucesivamente hasta las causas 
originales; luego, como ya se dijo, se pueden priorizar las causas obtenidas por medio 
del diagrama de Pareto.
Será muy importante establecer las relaciones entre los defectos y sus causas y los 
procesos tienen lugar, con sus actividades, a fin de identificar aquellas actividades de 
procesos concretos donde pueden generarse los defectos. Para ello puede utilizarse 
699GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS PRODUCTIVOS. TPM
el diagrama de dispersión estadístico, que fue asimismo comentado anteriormente en 
relación con el problema de las paradas breves.
El paso siguiente será analizar los procesos identificados en la etapa anterior y 
sus actividades, a fin de establecer las condiciones operativas que permitan eliminar 
los defectos, programando adecuadamente el mantenimiento de los equipos invo-
lucrados para que se alcancen las mencionadas condiciones por lo que concierna a 
aspectos relacionados con la calidad. Los procesos deberán ser analizados incluyendo 
todos los factores que pueden estar involucrados en ello: máquinas, mantenimiento, 
materiales, mano de obra, métodos y medio ambiente (los seis factores denominados 
«6 M» por coincidir la inicial de todos ellos con la letra M), deberán ser incluidos 
en el estudio. En este punto podrán operar grupos de mejora, que elaborarán planes 
de acción, los cuales incluirán con frecuencia check-lists de actividades de control 
propias del mantenimiento preventivo y productivo de los equipos, y el aseguramiento 
de la calidad derivada de las condiciones operativas, para lo cual podrán ser de gran 
ayuda los denominados dispositivos poka-yoke.
Como es sabido, los sistemas poka-yoke o «dispositivos a toda prueba» son sistemas 
intercalados en los procesos de producción que actúan de filtros de actividad de las 
personas, impidiendo físicamente que puedan cometer un error ni siquiera delibera-
damente. Por tanto son elementos muy adecuados para una filosofía cero defectos.
El estudio de las condiciones operativas, a fin de eliminar las pérdidas derivadas 
de los defectos, supondrá pues, analizar las pérdidas identificadas y los tipos a que 
correspondan, en especial si se trata de pérdidas esporádicas o crónicas; como he-
rramientas para esta fase aconsejamos el AMFE o análisis modal de fallos y efectos, 
herramienta muy importante en la gestión de la calidad ya conocida por el lector. 
A continuación se deberán estandarizar las condiciones operativas, introducidas, 
elaborando las instrucciones pertinentes y dando la adecuada formación a las perso-
nas involucradas. Deberá, por supuesto, asegurarse la correcta implantación del plan 
operativo mencionado. 
La mejora del mantenimiento no debe tener fin; deberá estar involucrado en un 
proceso de mejora continua (kaizen) con el objetivo de alcanzar los «cero defectos», de 
forma que deberán replantearse de forma continua las condiciones operativas a fin 
de mejorarlas cada vez más.
17.12. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO: LA BASE DE LA 
IMPLANTACIÓN DEL TPM
El TPM es un modo de orientar la gestión de los sistemas productivos que conso-
lida la eficiencia y competitividad de la empresa, integrándose en la gestión y cultura 
de la misma,