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Personalidad
Cuando los psicólogos hablan de personalidad, se refieren a un concepto dinámico que describe el crecimiento y desarrollo del Sistema psicológico completo de una persona. Más que atender a aspectos del individuo, la personalidad concierne a un todo que es mayor que la suma de sus partes. La definición más citada de personalidad fue acuñada por Gordon Allport hace más de 65 años. Para él, la personalidad es “la organización dinámica en el interior del individuo de aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes peculiares al entorno”.2 Para nuestros propósitos, pensemos que la personalidad es la suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los demás. Por lo regular, se describe con rasgos mensurables que exhibe una persona.
QUE SON RASGOS DE PERSONALIDAD	
Características duraderas que describen el comportamiento de un individuo.
. Reservado o Sociable 2. Menos inteligente o Más inteligente 3. Impresionable o Estable en lo emocional 4. Sumiso o Dominante 5. Serio o Despreocupado 6. Conveniente o Escrupuloso 7. Tímido o Aventurero 8. Inflexible o Sensible 9. Confiado o Desconfiado 10. Práctico o Imaginativo 11. Directo o Astuto 12. Seguro o Aprensivo 13. Conservador o Experimentador 14. Dependiente o Autócrata 15. Descontrolado o Controlado 16. Relajado o Tenso
RASGOS O ATRIBUTOS DE PERSONALIDAD QUE INFLUYEN EN EL C.O
Locus de control Algunas personas piensan que son las dueñas de su propio destino. Otras se ven como juguetes de la fortuna y piensan que lo que pasa en su vida es cosa de suerte. Los individuos de la primera clase, los que creen que controlan su destino, se denominan internos, mientras que los otros, los que consideran que su vidaestá controlada por fuerzas externas, son los llamados externos. 16 A la percepción que tiene una persona del origen de su sino se le denomina locus de control. En numerosas investigaciones que comparan internos y externos se ha mostrado una y otra vez que los individuos más externos están menos satisfechos con su puesto, tienen tasas más elevadas de ausentismo, se sienten más apartados en su trabajo y se comprometen menos con su puesto.17 También tienen menos probabilidades de obtener un empleo. ¿Por qué? A diferencia de los externos, los internos tienen más motivación y están más dispuestos a mostrar iniciativa en las primeras entrevistas, lo que desde hace mucho se sabe que se relaciona con un aumento en las segundas entrevistas.18 ¿Por qué los externos están más insatisfechos? La respuesta está, probablemente, en que les parece que tienen poco control sobre los resultados de la empresa que son importantes para ellos. Los internos, enfrentados a la misma situación, atribuyen esos resultados a sus propios actos. Si la situación no es muy atractiva, creen que a nadie pueden culpar, salvo a ellos mismos. Asimismo, los internos insatisfechos tienen más probabilidades de renunciar a un puesto que no les gusta. El efecto del locus de control en las ausencias es interesante. Los internos creen que la salud está en buena medida bajo su control, si siguen los hábitos convenientes, de modo que asumen una mayor responsabilidad por su bienestar y sus hábitos de higiene. Por tanto, son menos las enfermedades y, con ellas, las faltas.19 No anticipamos ninguna relación entre el locus de control y la rotación, porque en el trabajo son fuerzas contrarias. “Por un lado, los internos tienen iniciativa y, así, se esperaría que renunciaran con más facilidad. Por el otro lado, tienen más éxito en su puesto y están satisfechos, factores asociados con menos rotación.”20 En general, las pruebas indican que los internos se desenvuelven mejor en su puesto, pero esta conclusión debe matizarse para tener en cuenta las diferencias de los trabajos. Los internos buscan más información antes de tomar una decisión, están más motivados para los logros y se esfuerzan más por controlar su entorno. En cambio, los externos se quejan más y se inclinan más a seguir las instrucciones. Por tanto, los internos se desenvuelven bien en las tareas complicadas (como la mayoría de los puestos administrativos y profesionales) que requieren aprendizaje y un procesamiento elaborado de la información. Además, los internos son más aptos para trabajos que requieren iniciativa e independencia. Por ejemplo, casi todos los buenos vendedores son internos. ¿Por qué? Porque es muy difícil tener éxito en las ventas si uno no cree que pueda tener un efecto en los resultados. En contraste, los externos se desempeñan bien en puestos bien estructurados y rutinarios en los que el éxito depende mucho de obedecer las órdenes de otros.
internos Individuos que piensan que controlan lo que les sucede.
externos Individuos que piensan que lo que les sucede está controlado por fuerzas externas como la suerte o la oportunidad.
locus de control Grado al que los individuos creen que son amos de su destino.
maquiavelismo Grado al que un individuo es pragmático, mantiene una distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios.
La característica de personalidad del maquiavelismo se llama así por Nicolás Maquiavelo, que en el siglo XVI escribió sobre cómo adquirir y ejercer el poder. Un individuo muy maquiavélico es pragmático, mantiene la distancia emocional y cree que el fin justifica los medios. “Si sirve, úsalo” es una expresión que concuerda con un punto de vista maquiavélico. Se han dirigido numerosas investigaciones a relacionar las personalidades de mayor o menor maquiavelismo con ciertos resultados conductuales.21 Los más maquiavélicos manipulan más, ganan más, se dejan persuadir menos y convencen más a los otros, que quienes no lo son.22 Pero estos resultados están moderados por los factores situacionales. Se ha descubierto que los maquiavélicos prosperan si 1) se relacionan personalmente con los demás, y no de manera indirecta, 2) la situación tiene pocas reglas y normas, de modo que gozan de libertad para improvisar, y 3) el vínculo emocional con detalles insignificantes para el triunfo distrae a los que no son maquiavélicos.23 ¿Hemos de concluir que los maquiavélicos son buenos empleados? La respuesta depende del tipo de trabajo y de que se consideren las implicaciones éticas al evaluar el desempeño. En puestos que requieren capacidad de negociar (como en los contratos laborales) o que ofrecen recompensas grandes por ganar (como en las ventas por comisión), los maquiavélicos serán productivos. Pero si los fines no pueden justificar los medios, si hay normas rigurosas de comportamiento o si no hay trazas de los factores del contexto citados en el párrafo anterior, nuestra posibilidad de pronosticar el desempeño de un maquiavélico se restringen notablemente.
Autoestima Las personas diferimos en el grado en que nos gustamos o no nos gustamos a nosotros mismos. Este rasgo se llama autoestima. 24 La investigación de la autoestima ofrece conocimientos interesantes para el comportamiento organizacional. Por ejemplo, la autoestima se relaciona directamente con las esperanzas de éxito. Quienes tienen más autoestima creen que poseen la capacidad que requieren para triunfar en su empleo. Estos individuos corren más riesgos en la selección del puesto y es más probable que elijan trabajos poco convencionales, comparados con los de baja autoestima. El resultado más generalizable de estos estudios es que los de baja autoestima son más susceptibles a las influencias externas. Dependen de recibir evaluaciones positivas de los demás. Por tanto, se inclinan a buscar la aprobación de los otros y a corresponder a las ideas y conductas de aquellos que respetan. En los puestos administrativos, los de baja autoestima se preocupan por complacer a los demás y, por eso, es menos probable que adopten posturas impopulares. No es de sorprender que se haya descubierto que la autoestima se relaciona con la satisfacción laboral. Varios estudios confirman que quienes tienen más autoestima se sienten más satisfechos con su trabajo.
Supervisión personal Un rasgo de personalidad que ha recibido atenciónrecientemente es la supervisión personal, 25 que se refiere a la capacidad de un individuo para ajustar su conducta a los factores externos, contextuales. Los individuos de mucha supervisión personal muestran una gran adaptabilidad para ajustar su proceder a los factores que conlleva la situación. Son muy sensibles a los indicios externos y actúan según las situaciones. También llegan a presentar sorprendentes contradicciones entre su imagen pública y su yo privado. Por el contrario, quienes se supervisan poco no pueden ocultarse de esa manera, pues exhiben sus verdaderas disposiciones y actitudes en todas las situaciones; así, manifiestan una gran congruencia entre quienes son y lo que hacen. La investigación sobre la supervisión personal está en pañales, de modo que hay que reservarse los pronósticos. Sin embargo, las pruebas preliminares indican que quienes más se supervisan prestan mayor atención al comportamiento de los demás y están más dispuestos a conformarse.26 Además, los administradores que se supervisan tienen carreras más dinámicas, reciben más ascensos (internos y entre organizaciones) y es más probable que ocupen puestos centrales en su empresa.27 También podríamos plantear la hipótesis de que quienes se supervisan más tienen más éxito en puestos administrativos en los que se requiere que los individuos cumplan funciones diversas y en ocasiones encontradas. Estas personas son capaces de mostrar diferentes “caras” ante distintos grupos.
POR QUE EXISTE INTERES EN LA CORRESPONDENCIA ENTRE LA PERSONALIDAD Y EL PUESTO/ORGANIZACIÓN?
Correspondencia entre persona y puesto En la exposición de los atributos de la personalidad, nuestras conclusiones nos autorizaban a aceptar que los requisitos del puesto matizan la relación entre la posesión de rasgos de personalidad y el desempeño laboral. El interés por hacer concordar los requisitos del trabajo con las características de personalidad está articulado en la teoría de la correspondencia entre personalidad y puesto de John Holland.41 La teoría se basa en la noción de la concordancia entre las características de personalidad de un individuo y su entorno laboral. Holland presenta seis tipos de personalidad y postula que la satisfacción y la propensión a renunciar dependen del grado en el que la personalidad de los individuos se adapte a su entorno laboral. Los seis tipos de personalidad tienen un entorno laboral congruente. En la figura 4.3 se describen estos seis tipos y sus características de personalidad, y se dan ejemplos de ocupaciones congruentes. Holland elaboró un cuestionario con un Inventario de Preferencia Vocacional que contiene 160 títulos de ocupaciones. Los sujetos indican si les gustan o no las ocupaciones y con sus respuestas se forman perfiles de personalidad. Siguiendo este procedimiento, en las investigaciones se brinda apoyo al diagrama hexagonal que se muestra en la figura 4.4,42 en el que se aprecia que cuanto más cerca se encuentren dos campos u orientaciones en el hexágono, más compatibles son. Las categorías contiguas son bastante similares, en tanto que las opuestas en diagonal son muy desemejantes. ¿Cuál es el significado de todo lo anterior? La teoría afirma que la satisfacción es mayor y la rotación menor si la personalidad y la ocupación concuerdan. Los individuos sociales deben ocupar puestos sociales, los convencionales deben estar en puestos convencionales, etc. Una persona realista en un puesto realista se halla en una situación más congruente que si estuviera en un puesto de investigación. Una persona realista en un puesto social está en la situación más incongruente posible. Los aspectos fundamentales de este modelo son que 1) entre los individuos, hay diferencias intrínsecas de personalidad, 2) hay diversas clases de trabajos, y 3) los individuos en puestos congruentes con su tipo de personalidad estarán más satisfechos y tendrán menos probabilidades de renunciar que si estuvieran en puestos incongruentes.
Correspondencia entre persona y organización Como dijimos, en los últimos años la atención se ha extendido a la concordancia de las personas con las organizaciones, además de los puestos. En la medida en que una organización enfrenta un ambiente de cambios dinámicos y necesita empleados capaces de cambiar fácilmente de tareas y moverse suavemente entre equipos, es más importante que la personalidad de los individuos concuerde con la cultura general de la organización que con las características de un puesto fijo. La correspondencia entre persona y organización se basa en que los empleados renuncian a puestos que no son compatibles con su personalidad.43 Por ejemplo, con la terminología de los cinco grandes, anticiparíamos que las personas más extrovertidas se adaptarían mejor en culturas agresivas y de trabajo en equipo; las personas muy conformes estarían mejor en una organización con un clima de apoyo que en otra centrada en la agresividad, y las personas abiertas a las experiencias se adaptarían mejor en organizaciones que prefieran la innovación sobre la estandarización.44 Seguir estas directrices a la hora de la contratación debe llevar a escoger empleados nuevos que se adapten mejor a la cultura de la organización, lo que dará por resultado mayor satisfacción y menor rotación.
Emociones 
EMOCIONES Y ESTADIS DE ANIMO 
No queremos obsesionarnos con las definiciones, pero antes de avanzar con nuestro análisis, tenemos que aclarar tres términos entreverados: afectos, emociones y estados de ánimo. Los afectos son, en términos generales, una gama extensa de sentimientos que experimenta la gente. Es un concepto genérico que abarca tanto emociones como estados de ánimo.49 Las emociones son sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien.50 Por último, los estados de ánimo son sentimientos menos intensos que las emociones y que carecen de estímulos contextuales.51 Las emociones no son un rasgo, sino una reacción a un objeto y son específicas de éste. Uno muestra sus emociones cuando se siente “feliz por algo, enojado con alguien, temeroso de algo”.52 Los estados de ánimo, en cambio, no se dirigen a un objeto. Las emociones se convierten en estados de ánimo cuando dejan de centrarse en el objeto del contexto. Así, cuando un compañero critica a otro por la forma en que le habló a un cliente, el segundo puede enojarse con aquél, es decir, muestra una emoción (enojo) hacia un objeto específico (el compañero). Pero más tarde, quizá perciba que se siente desanimado en lo general y no puede atribuir este sentimiento a un solo hecho, pues no es su temperamento animado normal. Se trata aquí de un estado de ánimo. Un término relacionado que aumenta de importancia en el estudio del comportamiento organizacional es trabajo emocional. Todos los empleados realizan un trabajo físico y mental cuando aplican en su puesto su cuerpo y sus facultades intelectuales, respectivamente. Pero la mayoría de las tareas también requieren trabajo emocional, que ocurre cuando un empleado expresa emociones adecuadas para la organización durante el trato entre personas.53 Este concepto de trabajo emocional surgió en relación con los puestos de servicio. Por ejemplo, se espera que los sobrecargos sean alegres, los asesores funerarios tristes y los doctores neutros. Pero en nuestros días el concepto de trabajo emocional es pertinente para casi todos los puestos. Por ejemplo, se espera que uno sea cortés, no hostil, en el trato con los compañeros. También se espera que los gerentes recurran al trabajo emocional para “alentar a las tropas”. Por ejemplo, los discursos notables contienen un fuerte componente emocional que aviva los sentimientos en los demás. A medida que prosigamos con esta sección, veremos que el conocimiento de las emociones ha ganado relevancia en el campo del CO por la creciente importancia del trabajo emocional como componente esencial del buen desempeño laboral.
Emociones sentidas y manifiestas El trabajo emocional plantea disyuntivas para los empleados, cuando su puesto les impone que exhiban emociones incongruentescon sus sentimientos reales. Por supuesto, es algo que ocurre a menudo. Hay personas con las que uno tiene que trabajar y con las que es muy difícil ser cordial. Quizá su personalidad es ríspida o acaso uno sabe que han hecho comentarios negativos a sus espaldas. Comoquiera que sea, hay que tratar constantemente a esas personas, de modo que uno está obligado a fingir cordialidad. O tomemos el caso del empleado de mostrador, que, según espera la administración, debe sonreír y ser agradable con los clientes, pero hay días en que no tiene el ánimo para ello. Para entender mejor las emociones, conviene dividirlas en sentidas y manifiestas.54 Las emociones sentidas son las emociones reales del individuo. En cambio, las emociones manifiestas son aquellas que se requieren en la organización y que se consideran apropiadas en el puesto. No son innatas, sino aprendidas. “El infaltable aspecto de alborozo en los rostros de las que quedan en segundo lugar cuando se anuncia la ganadora del concurso Señorita Universo, es producto de la regla que dice que quienes pierdan deben ocultar su tristeza tras una expresión de alegría por la ganadora.”55 De la misma manera, todos sabemos que debemos mostrarnos tristes en los funerales, sea que sintamos o no la muerte de esa persona como una pérdida, y que finjamos estar felices en las bodas, aunque no tengamos ganas de celebrar.56 Los gerentes eficaces han aprendido a mostrarse serios cuando dan a un empleado una evaluación negativa de su desempeño y a ocultar su enojo cuando han sido ignorados para un ascenso. Y el vendedor que no ha aprendido a sonreír y parecer cordial, cualesquiera que sean sus sentimientos en ese momento, no va a durar mucho en su puesto. Aquí el punto importante es que las emociones sentidas y exhibidas suelen ser diferentes. De hecho, muchas personas tienen problemas para trabajar con otras porque asumen inocentemente que las emociones que ven en los demás son lo que sienten en realidad. Esto es cierto sobre todo en las organizaciones, donde las exigencias de las funciones y las situaciones piden a la gente que exhiba conductas que enmascaren sus verdaderos sentimientos. Además, los trabajos actuales requieren cada vez más que los empleados traten con clientes, lo que no siempre es fácil, pues se quejan, son groseros y piden cosas imposibles. En tales casos, los empleados tienen que ocultar las emociones que sienten. Los empleados que no son capaces de proyectar un comportamiento amistoso y servicial en esas situaciones alejarán a los clientes y no es probable que hagan un buen trabajo.
ALEXITIMIA
Algunas personas dan una apariencia de estar tranquilas o apáticas en situaciones que para los demás tienen claramente una carga emocional. ¿Es que carecen de sentimientos? ¿Es posible no tener emociones? Algunos tienen grandes dificultades para expresar sus emociones y comprender las de los demás. Los psicólogos lo llaman alexitimia (del término griego para “falta de emoción”).63 Las personas que sufren de alexitimia rara vez lloran y a los demás les parecen templadas y frías. Se sienten incómodas con sus propios sentimientos y no son capaces de distinguir sus emociones. Además, son del todo incapaces de entender lo que sienten los demás. ¿Esta incapacidad de expresar las emociones e interpretar a los demás significa que los que sufren de alexitimia se desenvuelven mal en el trabajo? No necesariamente. En concordancia con nuestra exposición de la correspondencia de los tipos de personalidad con los trabajos apropiados, quienes carecen de emociones deben estar en puestos que requieran poca o ninguna labor emocional. No se prestan para los puestos gerenciales o de ventas, pero pueden ser, por ejemplo, muy buenos para escribir códigos de programación o en cualquier trabajo que los confine a la interacción con únicamente una computadora.
RESTRISCCIONES EXTERNAS EN LAS EMOCIONES
Una emoción que es apropiada en un campo deportivo podría ser completamente inaceptable en el trabajo. Del mismo modo, lo que es apropiado en un país a veces no lo es en otro. Estos hechos ilustran la función que cumplen las restricciones externas en la conformación de las emociones desplegadas. Todas las organizaciones definen los límites que identifican qué emociones son aceptables y en qué medida pueden expresarse. Lo mismo se aplica a las culturas. En esta sección veremos las influencias de organizaciones y culturas en las emociones. 
Influencias de las organizaciones El que no puede sonreír y parecer feliz, no es probable que tenga una gran carrera en un parque de diversiones de Disney. En un manual publicado por McDonald’s se asevera que el personal de mostrador “debe exhibir rasgos como sinceridad, entusiasmo, confianza y sentido del humor”.70 No hay un conjunto único de emociones que busquen todas las organizaciones. Sin embargo, por lo menos en algunos países, las pruebas indican que hay una tendencia en contra de las emociones negativas e intensas. Salvo en condiciones muy específicas, no se acepta la expresión de emociones negativas como miedo, ansiedad e ira.71 Por ejemplo, una de tales condiciones sería que un miembro de mayor estatus de un grupo se mostrara impaciente con uno de menor estatus.72 Además, la expresión de emociones intensas, sean positivas o negativas, es inaceptable porque se considera que socavan el desempeño de las tareas de rutina.73 Aquí también hay situaciones excepcionales en las que esto no es verdad; por ejemplo, un duelo corto por la muerte súbita de un director ejecutivo de la compañía o la celebración de un año récord de utilidades. Pero en su mayor parte, y en concordancia con el principio de la racionalidad, se espera que en las organizaciones bien dirigidas no haya cabida para las emociones.
Influencias de las culturas Las normas culturales dictan que los empleados de las organizaciones de servicio deben sonreír y ser cordiales al tratar con los clientes.74 Pero estas normas no se aplican en todo el mundo. En Israel, se considera signo de inexperiencia que los cajeros de los supermercados sonrían, de modo que los alientan para verse sombríos.75 En las culturas musulmanas, la sonrisa se toma como signo de atracción sexual, de modo que se educa a las mujeres para que no sonrían a los hombres.76 Wal-Mart descubrió que su insistencia en la amabilidad de los empleados, que le ha ganado parroquianos leales entre los compradores estadounidenses, no funciona en Alemania. Acostumbrados a una cultura en la que “el cliente está al último”, los serios compradores alemanes son ahuyentados por el personal amistoso y servicial de Wal-Mart.77 Los ejemplos anteriores ilustran la necesidad de considerar la influencia de los factores culturales en lo que se considera apropiado o inapropiado en cuanto a las emociones.78 Lo que es aceptable en una cultura podría parecer inusual o incluso anómalo en otra. Además, las culturas varían en la interpretación que dan a las emociones. Tiende a existir una alta concordancia en lo que significan las emociones dentro de cada cultura, pero no entre ellas. Por ejemplo, en un estudio se pidió a estadounidenses que relacionaran expresiones faciales con las seis emociones básicas.79 El acuerdo osciló entre 86 y 98 por ciento. Cuando a un grupo de japoneses se les dio la misma tarea, sólo atinaron a nombrar correctamente la sorpresa (con un acuerdo de 97 por ciento). En las otras cinco emociones, su exactitud varió entre 27 y 70 por ciento. Además, en los estudios se indica que algunas culturas no tienen palabras para emociones comunes como ansiedad, depresión o culpa. Por citar un ejemplo, los tahitianos no tienen una palabra que equivalga a tristeza. Cuando alguno se siente triste, los demás atribuyen su estado a una enfermedad orgánica.8
APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIÓN: INTELIGENCIA EMOCIONAL, EMOCIONES Y LIDERES
Concluimos nuestro análisis de las emociones considerando su aplicación a varios temas del CO. En esta sección, evaluaremos en qué sentido comprender las emociones mejora nuestra capacidad de explicar y pronosticaren el proceso de selección en las organizaciones, toma de decisiones, motivación, liderazgo, conflictos y conductas anómalas en el trabajo. Capacidad y selección Las personas que conocen sus emociones y son buenas para interpretar las de los demás cumplen mejor con su trabajo. Tal es, en esencia, el motivo básico de las investigaciones recientes sobre la inteligencia emocional. 81 La inteligencia emocional (IE) se refiere a un conjunto de capacidades, habilidades y competencias que no son cognoscitivas y que influyen en la capacidad de una persona de enfrentar las exigencias y presiones de su entorno. Está compuesta por cinco dimensiones. Conciencia. Estar al tanto de lo que uno siente. Administración personal. Capacidad de manejar emociones e impulsos propios. Motivación. Capacidad de persistir ante reveses y fracasos. Empatía. Capacidad de percibir lo que sienten los otros. Habilidades sociales. Capacidad de manejar las emociones de los demás. En varios estudios se indica que la IE cumple una función importante en el desempeño laboral. Por ejemplo, en un estudio se investigaron las características de los ingenieros de Lucent Technolgies que sus compañeros calificaban de “estrellas”. Los investigadores concluyeron que las estrellas eran mejores para relacionarse con los demás; es decir, era la IE, no el CI, lo que caracterizaba a estos ingenieros de alto rendimiento. En un estudio entre reclutas de la Fuerza Aérea estadounidense se llegó a resultados semejantes. Los reclutas de mejor desempeño mostraron una IE más elevada. Con estos resultados, la Fuerza Aérea de aquel país remodeló sus criterios de selección. En una investigación de seguimiento se descubrió que los contratados con puntuaciones elevadas en IE tenían 2.6 veces más éxito que los demás. Al considerar la IE en la selección, la Fuerza Aérea redujo en un año la rotación entre los nuevos reclutas en más de 90 por ciento y se ahorró casi tres millones de dólares en costos de contratación y capacitación. En otro estudio ilustrativo se examinaron éxitos y fracasos de 11 presidentes estadounidenses, de Franklin Roosevelt a Bill Clinton. Fueron evaluados en seis cualidades: comunicación, organización, habilidad política, visión, estilo cognoscitivo e inteligencia emocional. Se encontró que la cualidad fundamental que distinguió a los exitosos (como Roosevelt, Kennedy y Reagan) de los que no tuvieron éxito (como Johnson, Carter y Nixon) fue la inteligencia emocional. Las implicaciones de las primeras pruebas de la IE son que los patrones deben considerarla un factor de selección, sobre todo para puestos que exigen mucho trato social.
Toma de decisiones Como veremos en el capítulo 5, las formas tradicionales de abordar el estudio de la toma de decisiones en las organizaciones han subrayado la racionalidad y han desestimado o incluso omitido la función de la ansiedad, miedo, frustración, felicidad, envidia y otras emociones. Pero es insuficiente suponer que la elección de opciones no sufre el influjo de los sentimientos de uno en algún momento en particular.82 Dados los mismos datos objetivos, esperaríamos que las personas tomaran decisiones distintas cuando están enojadas y tensas que cuando se hallan tranquilas y sosegadas. Las emociones negativas pueden restringir la búsqueda de alternativas nuevas y producir un uso menos atento de la información. Por otro lado, las emociones positivas pueden aumentar las capacidades de solución de problemas y facilitar la integración de la información.83 Es posible mejorar la comprensión de la toma de decisiones si se considera “el corazón” lo mismo que “la cabeza”. Recurrimos a las emociones tanto como a procesos racionales e intuitivos al tomar decisiones. Si no incorporamos las emociones en el estudio de los procesos de decisión, tendremos un cuadro incompleto y con frecuencia impreciso. Motivación Profundizaremos en la motivación en los capítulos 6 y 7. En este punto, sólo queremos presentar la idea de que, como la toma de decisiones, los planteamientos dominantes en el estudio de la motivación son un reflejo de una concepción demasiado racionalizada de los individuos.84 Las teorías de la motivación postulan que los individuos “están motivados en la medida en que se espera que su comportamiento conduzca a los resultados esperados. La imagen es la de un intercambio racional: el empleado intercambia su esfuerzo por un pago, seguridad, ascensos, etc.”85 Pero las personas no son máquinas frías e insensibles. Nuestras percepciones y nuestros cálculos de las situaciones están repletos de contenidos emocionales que ejercen una influencia notable en cuánto esfuerzo se aplica. Más aún, cuando vemos personas muy motivadas en su trabajo, es que tienen un compromiso emocional. Las personas comprometidas con su trabajo “se sumergen en lo físico, lo cognoscitivo y lo emocional en la experiencia de la actividad, en la persecución de una meta”.86 ¿Todas las personas entablan un compromiso emocional con su trabajo? No, pero muchas lo hacen. Si sólo nos enfocamos en los cálculos racionales de los alicientes y las aportaciones, no seremos capaces de explicar conductas como la del individuo que se olvida de la cena y trabaja hasta altas horas de la noche, perdido en la emoción de sus labores.87 Liderazgo La capacidad de dirigir a los demás es una cualidad fundamental que buscan las organizaciones. En los capítulos 11 y 12 detallaremos el tema del liderazgo, pero aquí nos detendremos un momento a señalar que las emociones son una parte integral de éste. Los líderes eficaces confían, casi todos, en la expresión de sentimientos para ayudarse a transmitir sus mensajes.88 De hecho, la expresión de las emociones en los discursos es el elemento crucial que hace que los individuos acepten o rechacen el mensaje del líder. “Cuando los líderes se sienten emocionados, entusiastas y activos, es más probable que comuniquen su energía a sus subordinados y les transmitan un sentido de eficacia, competencia, optimismo y alegría”.89 Por citar un caso, los políticos aprenden a mostrar entusiasmo cuando hablan de sus posibilidades de ganar las elecciones, aunque los sondeos muestren que tienen pocas probabilidades. Los ejecutivos de las corporaciones saben que el contenido emocional es crucial para convencer a los empleados de su visión del futuro de la compañía y para que acepten los cambios. Cuando se ofrecen nuevas visiones, en particular si tienen metas vagas o distantes, es difícil aceptar los cambios. Entonces, cuando los líderes eficaces quieren implantar cambios sustanciales, optan por “evocar, contextualizar y suscitar emociones”.90 Al despertar emociones y vincularlas a una visión atractiva, los líderes aumentan la probabilidad de que gerentes y empleados acepten los cambios.
Conflictos Pocos temas están más entreverados con las emociones que los conflictos. Cuando surgen conflictos, podemos estar seguros de que también hay emociones. El éxito de un administrador para resolver conflictos es atribuible en buena medida a su capacidad de identificar los elementos emocionales y de hacer que las partes resuelvan sus emociones. El administrador que ignora estos elementos emocionales de los conflictos y se centra exclusivamente en los asuntos racionales o de las tareas, no será muy bueno para resolverlos. Conductas anómalas en el trabajo Las emociones negativas pueden incitar varias conductas anómalas en el trabajo. Cualquiera que haya pasado mucho tiempo en una organización sabe que las personas frecuentemente se entregan a actos voluntarios que infringen las normas establecidas y que ponen en peligro a la organización y a sus miembros. Estos actos se llaman desviaciones de los empleados. 91 Las conductas anómalas pueden ser violentas o no y se agrupan en categorías: de producción (por ejemplo, salir antes, trabajar lentamente de manera intencional), de propiedad (hurto, sabotaje), de urbanidad (chismorreo, culpar a los compañeros) y de agresión personal (hostigamiento sexual, insultos).92 Muchas de estas conductas anómalas se fundan enemociones negativas. Por ejemplo, la envidia es una emoción que ocurre cuando uno se resiente con alguien que tiene algo que uno no posee y que desea intensamente, como mejores asignaciones de trabajo, una oficina más grande o mayor salario.93 Puede dar lugar a comportamientos maliciosos. Por ejemplo, se ha descubierto que la envidia se relaciona con hostilidad, “ataques por la espalda” y otras formas de falta de urbanidad, distorsionar negativamente los éxitos de los otros y exagerar las realizaciones propias.
APRENDIZAJE	
Cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia.
CONDICIONAMIENTO CLÁSICO
Condicionamiento en el que el individuo responde a un estímulo que de ordinario no produciría tal respuesta.
El condicionamiento clásico surgió de experimentos para enseñar a perros a salivar en respuesta al sonido de una campana, realizados a comienzos del siglo XX por el fisiólogo ruso Iván Pavlov.34 Una intervención quirúrgica menor permitía a Pavlov medir con exactitud la cantidad de saliva secretada por un perro. Cuando el investigador ofrecía al animal un trozo de carne, éste exhibía un aumento notable en la salivación. Si Pavlov no presentaba la carne y sólo hacía sonar la campana, el perro no salivaba. Entonces, Pavlov procedió a presentar la carne con el campanilleo. Después de escuchar la campana repetidamente sin recibir el alimento, el perro comenzaba a salivar tan pronto como la campana sonaba. Tiempo después, el perro salivaba con el puro sonido de la campana, aunque no se le diera comida. En efecto, el perro había aprendido a responder (es decir, a salivar) a la campana. Vamos a repasar el experimento para presentar los conceptos fundamentales del condicionamiento clásico. La carne era el estímulo incondicionado: inevitablemente hacía que el perro reaccionara de cierta manera. La reacción a la comida que sobrevenía cada vez que aparecía el estímulo incondicionado era la respuesta incondicionada (en este caso, la salivación apreciable). La campana era un estímulo artificial o lo que llamamos estímulo condicionado. Al principio era neutral, pero luego de emparejarse con la comida (un estímulo incondicionado), acabó por producir una respuesta al presentarse solo. El último concepto importante es el de respuesta condicionada, que se refiere al comportamiento del perro: salivaba en reacción al sonido sólo de la campana. Con estos conceptos vamos a resumir el condicionamiento clásico. En esencia, aprender una repuesta condicionada consiste en establecer una asociación entre un estímulo condicionado y un estímulo incondicionado. Cuando se asocian, el estímulo irresistible y el neutro, este último se convierte en estímulo condicionado y adquiere las propiedades del estímulo incondicionado. El condicionamiento clásico explica por qué los villancicos navideños despiertan recuerdos dulces de la infancia: asociamos los cánticos con el espíritu festivo de Navidad y evocamos recuerdos y sentimientos entrañables de gozo. En el entorno de una organización también vemos el funcionamiento del condiciona miento clásico. Por ejemplo, en una planta fabril cada vez que los directivos de la matriz tuvieran programada una visita, el gerente de la fábrica limpiaría las oficinas administrativas y lavaría las ventanas. Así pasarían los años. Al cabo, los empleados explayarían su mejor comportamiento y lucirían acicalados y propios cada vez que lavaran las ventanas, incluso en las ocasiones fortuitas en que la limpieza no se relacionara con una visita de los jefes. Aprendieron a asociar el lavado de las ventanas con una visita de los directivos. El condicionamiento clásico es pasivo. Algo sucede y reaccionamos de una manera que surge en respuesta al acontecimiento concreto identificable. Así es posible explicar las conductas reflejas simples. Pero en general el comportamiento —y sobre todo las conductas complejas de las personas en las organizaciones— es un impulso más que una reacción; voluntario más que reflejo. Por ejemplo, los empleados deciden llegar al trabajo a tiempo, pedir ayuda al jefe si tienen problemas o flojear cuando nadie los ve. El aprendizaje de estas conductas se explica mejor con el condicionamiento operante.
CONDICIONAMIENTO OPERANTE
Según el condicionamiento operante, la conducta depende de sus consecuencias. Aprendemos a comportarnos para conseguir lo que queremos o evitar lo que no queremos. La conducta operante es una conducta voluntaria o aprendida, en contraste con la conducta refleja, no aprendida. La tendencia a repetir este proceder está influida por el reforzamiento o la falta de reforzamiento que traen sus consecuencias. Por tanto, el reforzamiento acentúa una conducta e incrementa la probabilidad de que se repita.
Lo que hizo Pavlov con el condicionamiento clásico, lo repitió el psicólogo de Harvard B.F. Skinner con el condicionamiento operante.35 Con sus investigaciones, en las que aprovechó los trabajos anteriores en el campo, Skinner enriqueció considerablemente nuestros conocimientos del condicionamiento operante. Incluso sus críticos más constantes, que forman un grupo numeroso, admiten que sus conceptos operantes funcionan. Se supone que el comportamiento está determinado desde fuera (es decir, es aprendido) y no desde dentro (como si fuera reflejo, innato). Skinner afirmaba que generar unas consecuencias agradables por exhibir ciertas formas de conducta aumentaría la frecuencia de ésta. Es más probable que emprendamos las conductas deseadas si hay un refuerzo por ello. Las recompensas son más eficaces si siguen inmediatamente a la respuesta esperada. Además, un comportamiento que no se premia, o que se castiga, tiene menos probabilidades de repetirse. Vemos ejemplos del condicionamiento operante en todas partes. Por ejemplo, cualquier situación en la que se afirme de manera explícita o se sugiera implícitamente que hay un refuerzo por algún acto atañe al aprendizaje operante. Su profesor le dice que si quiere una calificación buena en la materia, debe dar las respuestas correctas en los exámenes. Un vendedor a comisión que quiera ganar ingresos considerables sabe que depende de cerrar muchas ventas en su territorio. Por supuesto, la asociación también sirve para empeñar al individuo en comportamientos que van en contra de los intereses de la organización. Supongamos que su jefe le dice que si trabaja horas extras durante la próxima temporada fuerte, que dura tres semanas, lo compensará en la siguiente evaluación del desempeño. Sin embargo, cuando llega la época de la evaluación, resulta que no obtuvo ningún refuerzo por sus horas extras. Así, la próxima vez que su jefe le pida que trabaje más horas, ¿qué le contestará? Lo más probable es que no acepte. El condicionamiento operante explica su proceder: si no se refuerza una conducta, se reduce la posibilidad de que se repita.
APRENDIZAJE SOCIAL
Los individuos también aprenden observando lo que les sucede a los demás e incluso sólo escuchando o por experiencias directas. Así, por ejemplo, buena parte de lo que hemos aprendido proviene de observar modelos: padres, maestros, compañeros, actores de cine y televisión, jefes, etc. Esta postura de que aprendemos por observación y experiencia se denomina teoría del aprendizaje social. 36 Aunque la teoría del aprendizaje social es una extensión del condicionamiento operante —es decir, asume que la conducta depende de sus consecuencias—, también se acepta el aprendizaje por observación y la importancia de la percepción para aprender. Respondemos como percibimos y definimos las consecuencias y no por ellas mismas. La influencia de los modelos es central desde el punto de vista del aprendizaje social. Se ha descubierto que cuatro procesos determinan la influencia que un modelo tendrá en un individuo. Como veremos más adelante, la inclusión de los siguientes procesos cuando la administración inicia programas de capacitación para los empleados aumentará grandemente la probabilidad de que tengan éxito: 1. Procesos de atención. Aprendemos deun modelo sólo cuando reconocemos y prestamos atención a sus características fundamentales. Nos influyen más los modelos atractivos, accesibles, importantes para nosotros o semejantes a nosotros en nuestra estima. 2. Procesos de retención. La influencia de un modelo dependerá de lo bien que el individuo recuerde la acción del modelo, después de que éste ya no esté disponible.
Procesos de reproducción motriz. Después de que una persona vio una nueva conducta de parte del modelo, la observación debe convertirse en acto. Entonces, este proceso muestra que el individuo puede ejecutar las acciones representadas por el modelo. 4. Procesos de reforzamiento. Los individuos se sentirán motivados a exhibir la conducta del modelo si reciben incentivos o recompensas. Los comportamientos reforzados positivamente recibirán más atención, se aprenderán mejor y se repetirán más a menudo.
MODELAMIENTO
Como el aprendizaje ocurre en el trabajo y antes, los administradores deberán interesarse en cómo enseñar a sus empleados a conducirse de las formas más beneficiosas para la organización. Cuando pretendemos formar a los individuos conduciendo gradualmente su aprendizaje, decimos que moldeamos su conducta. Consideremos la situación en la que el comportamiento de un empleado es significativamente diferente del que quiere la administración. Si la administración lo recompensa sólo cuando muestre las respuestas deseadas, se daría muy poco reforzamiento. En tal caso, el modelamiento ofrece un método lógico para conseguir las conductas esperadas. Para modelar la conducta reforzamos sistemáticamente cada paso en que el individuo se acerca a la respuesta buscada. Si un empleado que siempre llega media hora tarde al trabajo se presenta un día nada más con 20 minutos de retraso, podemos reforzar tal avance. El reforzamiento se incrementaría a medida que las respuestas se acercaran a la conducta deseada. Métodos para moldear el comportamiento Hay cuatro formas de moldear el comportamiento: reforzamiento positivo, reforzamiento negativo, castigo y extinción. Seguir una respuesta con algo agradable se llama reforzamiento positivo. Por ejemplo, sería el caso del jefe que elogia a un empleado por un trabajo bien hecho. Seguir una respuesta con la terminación o el retiro de algo desagradable se llama reforzamiento negativo. Si su maestro en la facultad hace una pregunta y usted no sabe la respuesta, escudriñar sus apuntes acaso evitará que lo señale a usted. Es un reforzamiento negativo porque usted aprendió que si se ve ocupado en sus notas, el maestro no lo llamará. El castigo consiste en establecer una condición desagradable con el objeto de eliminar un comportamiento indeseable. Imponer a un empleado una suspensión de dos días sin goce de sueldo por llegar en estado de ebriedad es un ejemplo de castigo. Se llama extinción al acto de suspender un reforzamiento que mantiene una conducta. Cuando ésta deja de reforzarse, se extingue gradualmente. Los catedráticos que quieren desalentar las preguntas de los alumnos en clase pueden eliminar este proceder si ignoran a quienes levantan la mano. Este acto de alzar la mano se extingue cuando se topa invariablemente con una falta de refuerzo. Tanto el reforzamiento positivo como el negativo dan por resultado un aprendizaje. Afirman una respuesta y aumentan la probabilidad de que se repita. En los ejemplos anteriores, como el elogio es deseado fomenta y acrecienta el comportamiento de hacer un buen trabajo. La conducta de “parecer ocupado” también se fortalece e incrementa porque suprime la consecuencia indeseable de ser señalado para contestar. En cambio, tanto el castigo como la extinción debilitan el comportamiento y disminuyen su frecuencia sucesiva.
El reforzamiento, positivo o negativo, tiene antecedentes impresionantes como herramienta de modelamiento. Por tanto, es lo que nos interesa, y no el castigo o la extinción. Una revisión de los resultados de las investigaciones sobre el efecto del reforzamiento en la conducta en las organizaciones lleva a concluir que: 1. Es necesario algún tipo de reforzamiento para producir un cambio en la conducta. 2. Algunas recompensas son más efectivas que otras en las organizaciones. 3. La velocidad a la que tiene lugar el aprendizaje y la permanencia de sus efectos estarán determinadas por el tiempo del reforzamiento.40
APLICACIONES EN LAS ORGANIZACIONES 
En esta sección repasaremos brevemente cuatro aplicaciones concretas: cambiar el pago de enfermedad por pago de salud, disciplinar a los empleados problemáticos, desarrollar programas de capacitación eficaces y aplicar la teoría del aprendizaje a la dirección de uno mismo.
Pago sano vs pago de enfermedad Casi todas las organizaciones conceden a sus asalariados permisos por enfermedad con goce de sueldo como parte de sus prestaciones. Pero irónicamente las organizaciones que tienen estos programas experimentan casi el doble de faltas que las que no los tienen.46 La realidad es que los permisos por enfermedad refuerzan una conducta errónea: faltar al trabajo. Si los empleados tienen 10 días al año de permiso pagado por enfermedad, lo raro es que algún trabajador no se asegure de aprovecharlos todos, esté enfermo o no. Las organizaciones deben recompensar la asistencia, no la ausencia. Tenemos el caso, por ejemplo, de una organización del medio oeste estadounidense que implantó un programa de pago por salud, que entregaba un bono a los empleados que no tenían ninguna falta en un periodo de cuatro semanas. Los permisos por enfermedad los pagaba después de las primeras ocho horas de ausencia.47 En la evaluación del programa de pago por salud se encontró que produjo mayores ahorros para la organización, redujo el ausentismo, aumentó la productividad y mejoró la satisfacción de los empleados. La revista Forbes siguió el mismo método para reducir sus costos de atención médica.48 Recompensó a los empleados que se mantuvieron sanos y en cuanto a los reembolsos por gastos médicos, les pagó la diferencia entre sus facturas y 500 dólares, multiplicado por dos. Así, si alguien no solicitaba reembolsos en un año, recibía 1,000 dólares (500 2). Al recompensar a sus empleados por la buena salud, Forbes redujo sus gastos médicos mayores y dentales en más de 30 por ciento.
Disciplina de los empleados En algún momento, todo administrador tendrá que lidiar con un empleado que bebe en el trabajo, es insubordinado, roba pertenencias de la compañía, llega tarde constantemente o practica cualquier otro comportamiento semejante. Los administradores responden con actos disciplinarios como regaños, advertencias por escrito y suspensiones temporales. Pero de acuerdo con nuestros conocimientos sobre el efecto de los castigos en la conducta, la aplicación de estas medidas de disciplina incurre en costos; puede ser una solución apenas de corto plazo y traer efectos colaterales graves. Cuando se disciplina a los empleados por comportamientos indeseables sólo se les dice lo que no deben hacer y no qué otras conductas alternativas son preferentes. El resultado es, muchas veces, que esta forma de castigo lleva a una supresión efímera de la conducta que no se quiere, pero no a su eliminación. El uso continuo del castigo, más que el reforzamiento positivo, también tiende a producir miedo al jefe. Como el jefe es el que propina el castigo, en la mente del empleado queda asociado a las consecuencias contrarias. Los empleados responden “escondiéndose” del jefe. Por tanto, el castigo puede minar las relaciones entre administradores y empleados. La disciplina tiene, sí, un lugar en las organizaciones. En la práctica, es popular porque da resultados rápidos y pronto. Además, se refuerza a los administradores para que disciplinen porque se genera un cambio inmediato en el comportamiento de los empleados.
Desarrollo de programas de capacitación Casi todas las organizaciones tienen algún programa sistemático de capacitación. En concreto, las corporaciones estadounidenses con 100 empleados o más gastaron arriba de 58,000 millones de dólares enun año reciente en capacitación formal para 47.3 millones de trabajadores.49 ¿Pueden aprovechar estas organizaciones nuestro análisis del aprendizaje para mejorar la eficacia de sus programas de capacitación? Sin duda.