Administracion_Estrategica (1)

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Administración Estratégica
Profesora:
Mariela Sáez Ortiz
msaez@ubiobio.cl 
UNIVERSIDAD DEL BÍO-BÍO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
INGENIERIA COMERCIAL
UNIDAD 1:
GESTION ESTRATEGICA
Proceso de administración estratégica
•Selección de misión y objetivos principales
•Análisis del ambiente competitivo externo
•Análisis del ambiente operativo interno 
•formulación de estrategias
•Implementación de la estrategia
•Control de la estrategia
Modelo de resumen de los elementos de la dirección estratégica
Expectativas 
y propósitos
Análisis 
estratégico
Elección 
estratégica
Implantación 
de 
estrategia
Evaluación 
y selección 
de estrategias
Bases de 
la elección 
estratégica
Opciones 
estratégicas
Gestión del 
cambio 
estratégico
Estructura 
y diseño 
organizacional
Asignación 
y control 
de recursos
Recursos, 
competencias, 
capacidades
El 
entorno
Johnson y Scholes
La estrategia de negocios como dirección y 
alcance de una organización a largo plazo, 
permite conseguir ventajas competitivas en un 
entorno cambiante, mediante la configuración 
de recursos que le permita para hacer frente a 
las necesidades de los mercados y satisfacer 
las expectativas de los Stakeholders
Término Definición
Misión Propósito genérico acorde con los valores 
o expectativas de los Stakeholders
Visión o intención 
estratégica
Estado futuro deseado; aspiración de 
lo que la empresa desea ser
Meta Afirmación genérica del propósito
Objetivo Cuantificación de la meta
Núcleo de 
competencias
Recursos, procesos o habilidades 
que proporcionan ventaja competitiva
Estrategias Dirección a largo plazo
Arquitectura 
estratégica
Combinación de recursos, procesos 
y competencias para aplicar la estrategia
Control Control de las acciones para lograr efectividad 
de las estrategias y acciones o si es necesario, 
modificar estrategias y/o acciones
Análisis estratégico
Expectativas 
y propósitos
Análisis 
estratégico
Elección 
estratégica
Implantación 
de estrategia
Recursos, 
competencias, 
capacidades
El 
entorno
El entorno
El poder de los paradigmas
Paradigma:
forma sencilla de definir y gestionar el mundo 
así como una base de actuación en dicho mundo
La adopción de un paradigma determinado afecta 
la valoración que hacemos de los acontecimientos
Resulta complicado modificar 
los paradigmas existentes
¿Porqué buscar nuevos paradigmas?
Entorno Competitivo Cambiante
Cambios son inevitables
LIBERALIZACION CAMBIOS 
ESTRUCTURALES
COMPETENCIA 
GLOBAL
BLOQUES 
DE COMERCIO
DISCONTINUIDAD 
TECNOLOGICA
EXCESO DE 
CAPACIDAD
FUSIONES Y 
ADQUISICIONES
PREOCUPACION 
POR EL 
MEDIOAMBIENTE
EXPECTATIVAS 
CAMBIANTES DE 
LOS CLIENTES
MENOR 
PROTECCIONISMO 
NECESIDAD DE 
UNA SERIA 
RECONSIDERACION
Prahalad y Hamel 2006
La transformación industrial
- Ritmo y proceso de la transformación
- Su estudio permite adaptarse
- Cambio sectoriales por cambios económicos, 
políticos, regulatorios, sociales y tecnológicos
- Desafío es imaginar y anticiparse al futuro
(futurización)
Estructura sectorial es una variable a gestionar 
(más que aceptarla como dada) 
Cambio de la lógica 
predominante en la empresa
- Transformaciones rápidas hacen evolucionar 
hacia rumbos nuevos y desconocidos 
- Desafío para directivos es aprender a modificar 
lógica acostumbrada
- Base de la política antigua puede impedir 
comprensión del cambio, anticipación y 
adaptación
Conocer las “olas de choque” de su ambiente 
y lo que pueden significar para su empresa
Tendencias o movimientos irreversibles 
lo bastante poderosos como para 
reestructurar las realidades básicas del negocio
Olas de choque que ha sufrido el mundo 
empresarial en los últimos tiempos:
- El modelo de calidad total a partir 
del “milagro de calidad japonés” (Normas ISO)
- La revolución de la microelectrónica
- El shock del precio del petróleo
- El colapso del comunismo y la URSS
- El ascenso de las economías de servicios
- La ola de la edad 
- La integración regional y los TLC 
Otras olas que han reestructurado 
el mundo empresarial: 
- La dinámica poblacional
- La fragmentación de los mercados masivos
- La desaparición del cliente único 
- Parcelación de las corporaciones tradicionales
- Auge de la empresa transnacional global
- La aceleración de la informática y las 
comunicaciones digitales 
- Globalización de las transacciones comerciales 
- Ciclos económicos más cortos
Respuestas a cambios del mundo empresarial:
- Surgimiento empresas micro-multinacionales 
- Protección de la propiedad intelectual
- Competencia anterior a salida al mercado 
- Competencia intraempresa y entre grupos 
de empresas
- Desarrollo de capacidades
- Organizaciones que aprenden 
- Responsabilidad Social Empresarial 
LA 
ORGANIZACIÓN
Ambiente 
legal
Ambiente 
físico
Ambiente de 
clientes
Ambiente de 
competidores
Ambiente 
económico
Ambiente 
tecnológico
Ambiente 
social
Ambiente 
político
Exploración 
ambiental
Adaptado de Power y col. (1986:38) en Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999: 46)
Exploración ambiental 
y los ocho ambientes críticos
El ambiente de clientes
Identidad, deseos, necesidades, hábitos, valores, 
conductas, situaciones y estilos de vida de quienes 
hacen negocios con la empresa, estudiando las 
variables demográficas y su efectos en la empresa
Contacto con ellos e intercambio de información. 
Conversar con los clientes y lograr su confianza. 
También los clientes con los que se espera hacer 
negocios
Exploración ambiental 
y los ocho ambientes críticos
El ambiente de los competidores
La identidad, los motivos, las fortalezas y 
debilidades, la conducta presente y potencial de 
otras empresas que compiten con la empresa. 
Cómo llegan a los clientes con los que se desea 
hacer negocios. 
Incluso sus clientes pueden convertirse en sus 
competidores (Modelo de Rivalidad Ampliada) 
Exploración ambiental 
y los ocho ambientes críticos
Cambios de proveedores
• Cambios en los costos de inversión: 
repercusión en precios, demanda 
y márgenes de contribución
• Cambios en los suministros: 
repercusión en procesos de producción 
y requisitos de inversión
• Cambios en la cantidad de proveedores: 
repercusión en costos y disponibilidad
Exploración ambiental y los ocho 
ambientes críticos
Ambiente competitivo
• Adoptar nuevas tecnologías: 
repercusión en costos 
y la calidad de los productos
• Nuevos competidores: 
repercusión en precios 
• participación de mercado 
y margen de contribución
• Nuevos productos: 
repercusión en demanda y gastos en publicidad
Exploración ambiental 
y los ocho ambientes críticos
Cambios en el mercado
• Nuevos usos de productos: 
repercusión en demanda y utilización 
de capacidades
• Nuevos mercados: 
repercusión en canales de distribución, 
demanda y uso de las capacidades
• Obsolescencia de productos:repercusión en precios, demanda 
y uso de las capacidades
Exploración ambiental 
y los ocho ambientes críticos
Ambiente económico
• Tasas de interés: 
repercusión sobre la expansión 
y el monto de las deudas 
• Tasas de cambio: 
repercusión sobre la demanda interna y externa, 
y sobre los beneficios
• Cambio en el ingreso real per cápita: 
repercusión sobre la demanda
Exploración ambiental 
y los ocho ambientes críticos
Ambiente tecnológico
• Repercusión en costos y la calidad de los productos
• Nuevos competidores
• Repercusión en precios
• Nuevos productos
• Repercusión en canales de distribución, demanda 
y uso de las capacidades
• Obsolescencia de productos
Exploración ambiental 
y los ocho ambientes críticos
Ambiente social
• Cambios en las preferenciales de los clientes: 
repercusión en demanda o diseño de los productos
• Tendencias de la población: 
repercusión sobre distribución y sobre demanda 
o diseño de productos
• Incorporación al mercado del trabajo: 
repercusión en costos
• Profesionalización del recurso humano: repercusión 
sobre costos y productividad
• Globalización: 
repercusión sobre costos, demanda y competitividad
Exploración ambiental 
y los ocho ambientes críticos
Aspectos gubernamentales
(ambientes político y legal)
• Nuevas legislaciones: 
repercusión sobre los costos de los productos 
y demanda
• Nuevas prioridades en las imposiciones: 
repercusión sobre inversiones, producto y demanda
• Nuevas divisiones político – administrativas:
repercusión sobre costos, demanda, competencia
(cambios de gobiernos o de políticas públicas)
Exploración ambiental 
y los ocho ambientes críticos
Ambiente físico
• Cambios climáticos: 
repercusión sobre los costos y la demanda
• Desastres naturales:
repercusión sobre los costos y la demanda
• Sobreexplotación, erosión, contaminación: 
repercusión sobre los costos y la demanda 
Exploración de oportunidades
reacción ante crisis estratégica 
o problema táctico depende de: 
Líderes que identifiquen 
que algo no anda bien,
interpreten esos indicios
realizen evaluación realista 
movilizen la preocupación y energías 
para comprometer esas energías 
en un curso acción definido. 
LA 
ORGANIZACIÓN
Ambiente 
legal
Ambiente 
físico
Ambiente de 
clientes
Ambiente de 
competidores
Ambiente 
económico
Ambiente 
tecnológico
Ambiente 
social
Ambiente 
político
Exploración ambiental
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Exploración de oportunidades
El mismo acontecimiento o tendencia 
puede ser amenaza o oportunidad 
Cómo consideremos un acontecimiento 
influirá en la respuesta de valor al cliente 
que la empresa ofrece
Oportunidad:
Acontecimientos y 
tendencias que prometan:
- Expandir la base de clientes
- Proporcionar nuevas vías de acceso al cliente 
- Incrementar el atractivo para el cliente de la 
respuesta de valor 
- Explotar una debilidad o error de la competencia
Amenazas:
Acontecimientos, 
Tendencias, 
Acciones de los competidores que pueden:
- Reducir la base de clientes 
- Dificultar o encarecer el acceso al cliente
- Reducir el atractivo de la respuesta de valor 
- Superar o eclipsar el paquete de valor
34
- Es la búsqueda de una 
posición favorable en 
uno o más sectores 
determinados 
- Las ventajas competitivas resultan principalmente 
del valor que una empresa es capaz de crear para sus 
compradores 
Estrategia Competitiva
35
Empresa con 
un solo Negocio 
Estrategia 
De Negocios 
Estrategias funcionales 
(investigación y desarrollo,
fabricación, Marketing, finanzas, 
Recursos humanos, etc)
Estrategias de Operación 
(regiones y distritos; Plantas, departamentos 
Dentro de áreas funcionales)
Influencia en 2 sentidos 
Influencia en 2 sentidos 
36
Estrategia 
Corporativa
Estrategias 
de Negocios
Estrategias funcionales 
(investigación y desarrollo, 
fabricación, Marketing, finanzas,
recursos humanos, etc)
Influencia en 2 sentidos 
Estrategias de Operación 
(regiones y distritos; Plantas, departamentos 
Dentro de áreas funcionales)
Influencia en 2 sentidos 
Influencia en 2 sentidos 
Empresa Diversificada
Estrategia 
Corporativa
Estrategias 
de Negocios
Estrategias funcionales 
(investigación y desarrollo, 
fabricación, Marketing, finanzas,
recursos humanos, etc)
Estrategias de Operación 
(regiones y distritos; Plantas, departamentos 
Dentro de áreas funcionales)
Estrategia 
De Negocios 
Estrategias funcionales 
(investigación y desarrollo,
fabricación, Marketing, finanzas, 
Recursos humanos, etc)
Estrategias de Operación 
(regiones y distritos; Plantas, departamentos 
Dentro de áreas funcionales)
Comparación niveles de estrategia
38
Inciden en la elección de 
la estrategia competitiva
• El atractivo del sector para obtener utilidades 
en el largo plazo y los factores que lo determinan
• Los determinantes de una posición competitiva relativa 
dentro de un sector específico
• Ambos factores son dinámicos, es decir cambian
39
Modelos Estratégicos 
basados en el Sector Industrial
– Competitivo (Atractivo sector)
– Porfolio de Mercado (BCG)
40
Modelo Competitivo
Precursor del Modelo Competitivo:
Se basa en las fuerzas que mueven la competencia 
en un sector industrial (Porter fines 70’s)
Sector Industrial: Grupo de empresas 
que ofrecen productos o servicios similares
Ejemplo:
- Sanitarias: ESBBIO, ESVAL, ESSAM, Aguas Cordillera
- Sector eléctrico: CGE, Emelectric, Chilectra, Frontel, etc
- La industria del Cemento: Melón, Polpaico y Bío-Bío
- Gasolinas: Copec, Shell, ESSO, YPF, Gaspeza
- TV abierta: TVN, Canal 13, La Red, Chilevisión, Mega
41
Fuerzas que mueven la competencia:
• La amenaza de ingreso o competidores potenciales 
(ANE)
• La amenaza de productos o servicios sustitutos (APS)
• Rivalidad entre los competidores existentes (RC) 
Poder negociador de los clientes (PNC)
• Poder negociador de los proveedores (PNP)
42
Amenaza de 
productos sustitutos
Amenaza de nuevos 
ingresos al sector 
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
Rivalidad entre los 
competidores existentes
COMPRADORESPROVEEDORES
SUSTITUTOS 
Las Cinco Fuerzas Competitivas
(Michael Porter)
Poder negociador de los 
proveedores
Poder negociador de los 
clientes
R
 
i 
 v
 
a 
 l
 
i 
 d
 
a 
 d
 
 
 A
 
m
 
p 
 l
 
i 
 a
 
d 
 a
43
La rivalidad ampliada determina el grado 
de competencia dentro de la industria
El éxito de una empresa en un sector industrial 
dependerá de su propia estrategia
El estudio del Modelo de Porter permite:
- Definir la estrategia competitiva más ad-hoc
- Buscar una posición en el sector donde 
la empresa pueda defenderse mejor contra 
las 5 fuerzas o pueda influir en ellas a su favor
44
Amenaza de ingresoo competidores potenciales
Características:
• Aporta capacidad adicional.
• El nuevo competidor altera participación 
de mercado
Consecuencias:
• Disminución de precios 
• Aumentados sus costos
• Reduciendo su rentabilidad
45
Rivalidad entre los competidores 
Existentes
Características: 
• Surge por presión u oportunidad 
para mejorar posición
Consecuencias:
• Aumento de la competencia vía precios
• Batallas publicitarias, etc
• Esto último es lo que determina la mayor 
o menor rentabilidad
46
Poder negociador de los clientes
Características: 
• Los clientes presionan forzando la baja 
de precios
• Exigiendo una mayor calidad o más servicios
Consecuencias:
• Aumento de la competencia 
entre los competidores
47
Poder negociador de los proveedores
Características:
• Los proveedores pueden aumentar el precio
de los insumos
• Bajar la calidad
• Asociarse con otros proveedores
fuera de la industria
Consecuencias:
• Fijan el precio y la calidad de los insumos
adquiridos por la industria
48
La amenaza de productos 
o servicios sustitutos
Características:
• Los productos sustitutos limitan 
los potenciales precios y servicios en la industria
Consecuencias:
• Si el precio de los productos 
de la industria es muy alto, 
los clientes buscarán sustitutos
Análisis Matricial del las fuerzas competitivas
Amenaza de Nuevos Entrantes
 Amenazas Oportunidades
Alta M edia Neutral M edia Alta
Economías de escala Pequeñas Grandes
Diferenciación de productos Pocas M uchas
Identif icación de marca Bajas Alta
Acceso canal de distribución Amplio Limitado
Necesidades de capital Bajas Altas
Acceso de nueva tecnología Amplio Restringido
Acceso a materias primas Amplio Restringido
Protecció gubernamental No existen Alta
Efecto de experiencia No existen M uy Importantes
Costo de cambio para clientes Bajos Altos
Barreras para entrar
Rivalidad Competitiva entre la empresas 
pertenecientes al Sector Indusrial
 Amenazas Oportunidades
Alta M edia Neutral M edia Alta
N° de competidores igualmente equilibrados Grande Pequeño
Crecimiento del sector Lento Rápido
Costos f ijos Altos Bajos
Tipos de Productos Commodity Especializado
M anera de Incrementar capacidad Grandes Continuos
Diversidad de competidores Grandes Pocas
Posiciones estratégicas en el sector Fuentes Débiles
Barreras para salir Altas Bajas
Barreras para salir
 Amenazas Oportunidades
Alta M edia Neutral M edia Alta
Especialización de Activos Altas Baja
Costo de salida Altos Bajo
Interrelación con otras U.E.N. Altas Baja
Bareras emocionales Altas Bajas
Restricciónes Gubernamentales Altas Bajas
Restricciones Sociales Altas Bajas
Poder Negociador de los Compradores
 Amenazas Oportunidades
Alta M edia Neutral M edia Alta
N° de Compradores importantes Pocos M uchos
Disponibilidad de Sustitutos M uchos Pocos
Costos de cambios para el comprador Bajos Altos
Posibilidad de integración hacia atrás del comprador Alta Baja
Amenaza de integración hacia delante en el sector Baja Alta
Contribución del sector a la calidad del producto del comprador Pequeña Grande
Contribución del sector a los costos del comprador Grande Pequeña
Rentabilidad del comprador Baja Alta
Poder Negociador de los Proveedores
 Amenazas Oportunidades
Alta M edia Neutral M edia Alta
N° de Proveedroes importantes Pocos M uchos
Disponibilidad de Sustitutos para los productos de los proveedoresBaja Altas
Doferenciación o costos de cambios Altos Bajos
Amenaza de integreación hacia delante del proveedor Alta Baja
Amenaza de integración hacia atrás en el sector Baja Altas
Contribución del proveedor a los costros del sector Grande Pequeña
Importancia del sector para el grupo de proveedores pequeña Grande
Amenaza de los Productos o Servicios 
Sustitutos
 Amenazas Oportunidades
Alta M edia Neutral M edia Alta
Disponibilidad de sustitutos Grande Baja
Costo del cambio para el usuario Bajos Altos
Rentabilidad y agresividad del producto sustituto Altos Bajos
Ratio: precio/Valor sustituto Alta Baja
Matriz Resumen Amenazas Oportunidades
Alta M edia Neutral M edia Alta
Amenaza de Nuevos entrantes Alta Baja
Rivalidad Competit iva Intensa Baja
Poder Negociador de los Proveedores Alto Bajo
Poder Negociador de los Consumidores Alto Bajo
Amenaza de Productos Sustitut ios Alta Baja
56
Elementos que dan valor 
a la estrategia
• Recursos limitados
• Comportamiento del competidor
• Compromiso irreversible de los recursos
• Necesidad de coordinar las acciones 
a distancia y en el tiempo
• Incertidumbre acerca 
del control de la iniciativa
• Las percepciones reciprocas 
entre los adversarios
57
Requisitos para el desarrollo 
de una estrategia:
• Conocimientos
• Capacidad para integración
• Suficiente pericia en el análisis de sistemas 
para comprender su racionalidad, periodicidad 
y las posibilidades y consecuencias inmediatas 
y futuras
• Imaginación y lógica para elegir entre alternativas 
• Control sobre los recursos más allá 
de las necesidades inmediatas
• Capacidad renunciar a beneficios actuales 
con el objeto de invertir en el potencial del futuro
58
ANÁLISIS COMPETITIVO
- Análisis FODA 
ANÁLISIS DE CARTERA DE ACTIVIDADES
- Matriz Atractivo - Competitividad
- Método BCG 
- Otras matrices de análisis
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR 
- Cadena de Valor
- Ciclo de Vida del Producto
- Curva de Experiencia 
ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
- Estrategias Competitivas (Genéricas)
- Estrategias de Crecimiento 
- Estrategias de Desarrollo 
Matrices de Planificación
MATRICES 
 
FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS 
Crecimiento - participación 
 
Crecimiento del mercado Participación relativa en el mercado 
Atractivo de la industria - 
fortaleza del negocio 
Atractivo general de la industria 
- factores estructurales críticos 
- modelo de las 5 fuerzas 
Fuentes de ventaja competitiva 
- factores críticos de éxito 
- Cadena de valor 
Ciclo de vida Madurez de la industria Medición general de la posición 
del negocio 
Tamaño de 
la ventaja competitiva 
Formas de competir 
(oportunidades para la diversificación) 
Tamaño (sostenibilidad) 
de la ventaja competitiva 
Rentabilidad Potencial del crecimiento del mercado 
Costo del capital 
Rentabilidad 
Generación de fondos 
 
El concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN)
tiene tres características:
3.- La Unidad está a cargo de un gerente responsable de 
su operación y de sus resultados económicos, a quien 
la empresa le asigna objetivos de planeación 
estratégica y recursos apropiados
1.- Es un sólo negocio de la empresa o un conjunto 
de sus negocios relacionados entre sí, 
al que la empresa puede hacerle 
planeamiento separadamente del 
resto de la empresa 
2.- Tiene sus propios competidores 
61
- La posición competitiva de la Unidad Estratégica 
de Negocios dentro de su industria 
- El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN
La matriz crecimiento-participación parte del principio 
que está operando la curva de experiencia y que 
la empresa con la participación de mercado más grande 
es a la vez líder en costos totales bajos 
La matriz crecimiento-participaciónbusca establecer dos aspectos:
62
Cada UEN tendrá una posición diferente de flujo de 
fondos, una administración diferente para cada una de 
ellas y una posición de la empresa en cuanto que 
tratamiento debe darle a su portafolio
La matriz crecimiento-participación, 
se divide en cuatro cuadrantes
Las UEN se categorizan, 
según el cuadrante en que se ubican 
63
Matriz BCG 
(Matriz Crecimiento - Participación )
- Uso en negocios diversificados
- Crecimiento del mercado se mide en % PNB o PGB 
o media ponderada del crecimiento de los distintos 
segmentos de mercados en que opera la empresa
- Participación de mercado relativa respecto de 
competidor más peligroso (más grande) 
- Permite ver la tendencia de los distintos negocios 
64
Matriz BCG
(Boston Consulting Group)
Fuerte Débil
Cuota de mercado relativa
4 2 1
65
66
Vacas Lecheras
Alta participación en el mercado 
Mercados de crecimiento lento 
Generan más efectivo del que necesitan 
para su crecimiento en el mercado 
Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios 
Márgenes de utilidad altos 
Perros 
Baja participación en el mercado 
Mercados de crecimiento lento 
Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas 
Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas 
67
Estrellas
Alta participación relativa en el mercado 
Mercado de alto crecimiento 
Consumidoras de grandes cantidades de efectivo 
para financiar el crecimiento 
Utilidades significativas 
Signos de Interrogación
(llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema) 
Baja participación en el mercado 
Mercados creciendo rápidamente 
Demandan grandes cantidades de efectivo para 
financiar su crecimiento 
Generadores débiles de efectivo 
Evaluar si se sigue invirtiendo en ese negocio 
NOMBRE 
CARACTERÍSTICAS
VACAS LECHERAS
PESO MUERTO 
(PERRO)
DILEMA ESTRELLA
CRECIMIENTO 
DEL MERCADO
DÉBIL CRECIMIENTO EN DECLIVE RÁPIDA EXPANSIÓN RÁPIDA EXPANSIÓN
PARTICIPACIÓN 
DE MERCADO
ELEVADA DÉBIL DÉBIL ALTA
CARACTERÍSTICAS 
DE PRODUCTO
PROVEE RENTABILIDAD CONSUME RECURSOS DEMANDAN DINERO BASTANTE INVERSIÓN
OBJETIVO 
ESTRATÉGICO
COSECHAR
RETIRARSE O 
SOBREVIVIR
DESARROLLAR O 
RETIRARSE
RELEVARAN A VACAS 
LECHERAS
69
Matriz BCG y necesidades de 
financiamiento en distintos mercados
Fuerte Débil
Cuota de mercado relativa
4 2 1
70
El enfoque de la General Electric
o Matríz de Atractivo del Mercado- Posición
competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios 
(UEN) 
pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el 
análisis de la competencia
CRITERIOS PESO
ESCALA DE EVALUACIÓN
1 2 3 4 5
• ATRACTIVIDAD
- ACCESIBILIDAD DEL MERCADO
- TASA DE CRECIMIENTO
- EXTENSIÓN DEL CICLO DE VIDA
- DUREZA DE COMPETENCIA
- POSIBILIDADES DE DIFERENCIACIÓN
- CONCENTRACIÓN DE CLIENTELA
PESO
ESCALA DE EVALUACIÓN
1 2 3 4 5
• COMPETITIVIDAD
- CUOTA DE MERCADO
- PRECIO DE COSTE
- CUALIDADES DISTINTIVAS
- DOMINIO DE TECNOLOGÍA
- HABILIDAD DE VENTAS
ANALISIS DE ATRACTIVO - COMPETITIVIDAD
72
Matriz de Atractivo - Participación
alta media baja
5,00 3,67 2,33 1,00
A T R A C T I V I D A D
D
Perfil bajo
C
Crecimiento
ofensivo
A
Desinversión
B
Desarrollo selectivo
5,00
1,00
alta
media
baja
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
I
D
A
D
3,67 
2,33 
73
El Atractivo del Mercado de la Industria
Es el eje horizontal.
Los factores que pueden conformar ésta dimensión 
podrán ser los siguientes: 
- Tamaño del mercado 
- Precios 
- Crecimiento del Mercado 
-Diversidad del Mercado 
- Intensidad de la Competencia 
- Rentabilidad de la Industria 
- Nivel tecnológico 
- Impacto ambiental 
- Entorno político, social, legislativo, económico
74
Posición Competitiva de la UEN
Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar 
ésta dimensión son los siguientes: 
- Participación en el mercado 
- Crecimiento de la participación en el mercado 
- Costos unitarios 
- Canales de distribución 
- Capacidad de los proveedores 
- Calidad del producto o servicio 
- Imagen de la marca 
- Capacidad productiva 
- Capacidad gerencial 
- Estructura de la competencia 
- Fortalezas y debilidades de la UEN 
- Nivel tecnológico 
- Desempeño en investigación y desarrollo 
75
76
Matriz de Atractivo - Participación
alta media baja
5,00 3,67 2,33 1,00
A T R A C T I V I D A D
Selección 
Protectora
Inversión y 
Crecimiento
Selectivo
Cosechar 
Con tácticas
visibles
SelecciónInversión
Selectiva
Esfuerzo 
En
Inversión 
Desinvertir
Rápidamente
Cosechar 
con 
tácticas Invisibles
Selección 
Oportunista
5,00
1,00
alta
media
baja
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
I
D
A
D
3,67 
2,33 
Estrategias prescritas por la matriz atractivo - competitividad
79
Ciclo de vida del producto
La vida de un producto es limitada y pasa por distintas 
etapas, cada una de las cuales tiene diferente duración
Ventas
Tiempo
I
A
M
S
O
Gráfica del Ciclo de vida del producto
Etapas del ciclo de vida de los productos
I: Introducción:
Etapa en que las ventas del producto
crecen lentamente, las utilidades son
cercanas a cero o negativas
A: Aceptación:
Las ventas se incrementan un poco
más, y se comienzan a obtener
utilidades
M: Madurez: 
Se presenta cuando el producto a tenido aceptación en el 
mercado, las ventas son altas, al igual que las utilidades.
S: Saturación:
Empiezan a aparecer los primeros síntomas de 
disminución en la demanda del producto, las ventas 
empiezan a disminuir al igual que las utilidades.
O: Obsolescencia: 
Etapa en la cual el producto de hace inviable 
y da paso a los sustitutos, las ventas disminuye 
drásticamente y las utilidades son cercanas a cero.
MATRIZ DE LA VENTAJA COMPETITIVA
 
IMPORTANCIA DE LA VENTAJA COMPETITIVA 
 
FUENTES DE 
VENTAJA 
COMPETITIVA 
 
ELEVADA 
 
DÉBIL 
 
POCO NUMEROSAS 
 
 
VOLUMEN 
 
ESPERA 
 
NUMEROSAS 
 
 
ESPECIALIZACIÓN 
 
FRAGMENTACIÓN 
 
(cada cuadrante corresponde a una situación competitiva concreta
que requiere de un enfoque estratégico específico)
Dimensiones de la matriz
- Formas de competir (fuentes ventaja competitiva): 
juicio sobre posibilidad de alcanzar ventaja competitiva
- Importancia de la ventaja competitiva:
juicio sobre tamaño de la ventaja
Categoría de negocios Estrategia genérica
Volumen - posición de costos mínimos; 
liderazgo ventas
Especialización - Descubrir nicho en segmento 
de mercado o cubrir todo el 
mercado con productos 
diferenciados
Fragmentada - Muchas formas de competir
observar fuerzas relativas 
y competencias únicas
Estancamiento - Sobrevivir; reducir costos;
- maximizar productividad
Efecto experiencia
(Opera sólo en industrias de volumen)
El proceso de aprendizaje otorga experiencia en la 
fabricación del producto, que implica una reducción de 
costos en el valor añadido (por ejemplo, obreros que 
realizan mejor su trabajo, nuevos métodos de trabajo, 
nuevos procesos de fabricación, mejora de productos, etc).
Ley de experiencia
“El costo unitario del valor añadido de un producto 
homogéneo, medido en unidades monetarias constantes 
disminuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez que la 
producción acumulada se duplica”.
-Experiencia: volumen acumulado de producción 
(no los años de la empresa)
-La experiencia siempre crece igual 
(aún sin crecimiento producción)
-Valor añadido: precio venta - costo entradas
-Costo valor añadido: costo unitario - costo inputs
-Efecto experiencia se refleja sólo en costos valor 
añadido
-Efecto experiencia más presente en fases 
introduccióny crecimiento del ciclo producto
Curva de experiencia 
 
 
COSTO 
UNITARIO 
 100 
 
 
 70 
 
 50 
45 
 30 
 
 
 EXPERIENCIA 
 1 2 3 4 5 6 7 8 (prod. acum.)
 
 
Miles de unidades
Diferencias entre efecto experiencia y escala
- El efecto escala resulta del tamaño de la actividad
- El efecto experiencia se manifiesta con el tiempo
- Siempre existen efectos tamaño (espontáneos)
- Efectos experiencia son el resultado de concentrar 
esfuerzos y organizarlos para disminuir costos
- Efecto escala puede aparecer por efecto experiencia (por 
ejemplo por el acceso a fuentes de financiamiento más 
barata por experiencia de la empresa)
Expectativas y propósitos
Exploración de 
oportunidades
Construcción 
del modelo
Análisis 
de las brechas
Exploración 
Ambiental
Exploración 
Organizacional
Planificación 
de la acción
El proceso de formulación de la estrategia
Áreas clave de 
resultado
Blancos de la 
empresa
ACR ACR ACR
Despliegue de la 
estrategia
VISION
Lógica y 
estrategia 
negocio
MISION
Paquete de 
valor cliente
Modelo de 
valor cliente
Ambiente de 
operación
Valores nuclear 
y filosofía
Construcción 
del modelo
Modelo estratégico de éxito de Karl Albrecht
VISION
Lógica 
y estrategia 
de negocio
MISION
Paquete de 
valor cliente
Modelo de valor 
cliente
Ambiente de 
operación
Valores 
nucleares 
y filosofía
Construcción del modelo
Visión:
Consideración de lo que 
la empresa deberá hacer 
para satisfacer las necesidades 
del mañana y cómo deberá 
evolucionar la configuración 
de negocios para que pueda 
prosperar
Misión:
Lo que la empresa trata 
de hacer hoy por sus clientes
Visión estratégica debe contemplar 
las capacidades de la empresa que sobresalen 
respecto de la competencia
Competencias únicas
(Para ello es necesario entender lo que pasa 
en el entorno y en la empresa)
Modelo de valor de cliente
- Condición final que el cliente aprueba 
- Percepción del cliente de satisfacción 
de una necesidad específica 
- Está en los resultados para el cliente, 
no en la experiencia por la que paga 
- El valor lo percibe el cliente 
y no está en el objeto que recibe
jerarquía del valor de cliente
Básico: componentes mínimos del 
paquete de valor para estar en el negocio
Esperado: clientes consideran normal 
en productos y empresas de este tipo
Deseado: rasgos valor agregado que 
les gustaría, pero que no esperan 
por lo que dan los competidores 
(primer nivel posible diferenciación)
No previsto: rasgos de valor más allá de las 
expectativas y deseos de los consumidores 
(diferencia de competidores )
Diseño 
paquete valor de cliente:
- No basarse en intuición, conjeturas y suposiciones 
- Descubrir cómo el cliente define 
el valor en su vida y en su propio mundo
- Tomar en serio al desarrollar la estrategia
- Lógica del cliente: cómo tener acceso a los clientes
- Lógica del producto: premisa de valor que se lleva 
al mercado
- Lógica económica: cómo obtener beneficios 
o satisfacer los criterios establecidos de beneficio 
económico
- Lógica estructural: cómo organizarse 
para que las tres lógicas operen al unísono
Lógica de negocios
Lógica
del 
negocio
Lógica 
estructural
Lógica 
del 
cliente
Lógica 
de 
producto
Lógica 
económica
Lógica del negocio
Lógica del cliente
–Enfoque en el nicho
–Base de clientes seleccionada
–Gama amplia de productos
–Gama amplia de clientes
–Productos de acceso al cliente
–Alianzas
Lógica del negocio
Lógica de producto
–Indiferenciado
–Singularidad 
–Estilo de vida
–Características y funciones 
–Manejo de los riesgos
–Calidad física 
–Valor informativo
–Estilo y oportunidad 
–Velocidad / tendencias
–Atención personal
Lógica del negocio
Lógica económica
–Crecimiento de Mercado 
–Integración vertical
–Expansión en participación de mercado
–Predominio en el precio
–Creación de demanda 
–Gestión de los costos
–Adquisiciones
Lógica del negocio
Lógica estructural
– En foque producto 
– Enfoque venta 
– Enfoque control de costos
– Enfoque información 
– Enfoque distribución
– Enfoque tecnología
– Enfoque en tiempo de respuesta
– Enfoque producción 
– Enfoque en contacto personal 
– Enfoque retención de cuentas
Análisis estratégico
Expectativas 
y propósitos
Análisis 
estratégico
Elección 
estratégica
Implantación 
de estrategia
Recursos, 
competencias, 
capacidades
El 
entorno
Recursos Capacidades y Competencias
Teoría de Recursos y Capacidades
Trata de explicar por qué empresas 
del mismo sector que enfrentan 
igual entorno competitivo tienen 
resultados diferentes
La razón:
Los recursos y capacidades 
que posee cada empresa
Conocer el potencial de la empresa para establecer 
ventajas competitivas, identificando y valorando los 
recursos y habilidades que posee y que puede conseguir
Empresas deben conocerse a si mismas
Identificar, desarrollar, proteger y desplegar 
los recursos y capacidades que les permiten 
alcanzar ventajas competitivas sostenibles
Lograr rentas superiores en el largo plazo
Capacidades:
De combinar, explotar, gestionar 
adecuadamente los recursos 
convirtiéndolos en algo útil
Recursos:
Conjunto de factores o activos 
que posee o controla una empresa 
para llevar a cabo su estrategia 
competitiva 
Recursos y Capacidades
“el conjunto de elementos, factores, activos, 
habilidades, atributos que la empresa posee 
o controla que le permiten formular y 
poner en marcha una estrategia competitiva” 
(Navas y Guerras)
Condiciones y características para que 
puedan ser considerados valiosos:
Escasez, relevancia, durabilidad, transferibilidad, 
imitabilidad, sustituibilidad, complementariedad, 
apropiabilidad y lenta acumulación
Enfoque Basado en las Competencias (EBC): 
Denominador común es la importancia que tienen para la 
estrategia y el éxito empresarial las competencias específicas 
de la empresa, relacionadas con el conocimiento tácito y 
compartidas en el seno de la organización 
Camisón, 2002
EBC cobija una serie de teorías o corrientes teóricas:
- El enfoque basado en los recursos
- El enfoque evolutivo
- El enfoque de las competencias dinámicas
- El enfoque de la competitividad basada en las competencias
- El enfoque basado en los conocimientos 
A partir de su cartera de recursos y capacidades una 
organización es capaz de generar competencias básicas 
distintivas que la caracterizarán y que serán integradoras 
de sus competencias esenciales 
La organización podrá utilizar estrategias de diferenciación 
para competir con éxito 
Los recursos son la fuente principal de ventaja competitiva 
y ésta es sostenible cuando otras organizaciones son 
incapaces de copiar o sustituir las causas de la ventaja 
competitiva, lo que asegura su permanencia en el largo 
plazo
Definición de Recurso:
Tanto los activos tangibles (físicos y financieros)
como los activos intangibles: 
a)susceptiblesde protección legal, al poder ejercer 
la empresa sobre ellos derechos de propiedad y 
que pueden ser propiedad o controlables por la 
organización 
b)que pueden funcionar de manera independiente a 
las personas e intervienen como factores en el proceso 
productivo formando parte de un sistema y tienen 
como finalidad producir productos finales y servicios 
con los que satisfacer necesidades humanas; tanto los 
productos finales como los intermedios (tangibles e 
intangibles), para aumentar el stock de recursos y 
capacidades que sitúen a la empresa en una mejor 
posición competitiva futura 
Definición capacidades
Las habilidades de saber hacer y los conocimientos 
idiosincrásicos y tácitos que la empresa y sus miembros 
poseen, por el aporte e intercambio de información 
del capital humano, para el despliegue coordinado 
de recursos, que encierran aptitudes especiales para 
desarrollar sistemática y eficazmente actividades en 
el ámbito funcional que permitan lograr ciertos objetivos 
(finales de satisfacción de necesidades humanas y de 
negocio o sobre bienes intermedios que ayuden a la 
satisfacción de necesidades humanas y de negocio), 
procurando alcanzar una ventaja competitiva sostenible 
en el tiempo. 
Se generan por procesos de apropiación y extensión 
de conocimientos tácitos de una organización en todos 
los niveles de conocimiento ontológico 
Definición de competencias
Las destrezas y los conocimientos tácitos 
e idiosincrásicos que posee la empresa para 
el despliegue coordinado de recursos y capacidades, 
que encierran aptitudes cognitivas y culturales 
especiales para desarrollar sistemática, eficaz 
e interfuncionalmente procesos (categorías amplias 
de problemas que trascienden las fronteras 
organizativos), para descubrir nuevas formas 
de desarrollar dichos procesos y para potenciar 
la innovación de nuevas actividades y productos” 
Camisón, 2002 
Algunas son 
…
AUDITORIA DE 
RECURSOS
COMPRENSION 
CAPACIDAD 
ESTRATEGICA
COMPETENCIAS
En distintas actividades
Para vincular actividades 
NUCLEO COMPETENCIAS
Para superar competidores
Para crear oportunidades
VALORACION EQUILIBRIO
Recursos
Competencias
Unidades de negocio
IDENTIFICACION 
ASPECTOS CLAVE
Análisis FODA
Factores clave del éxito
RIGIDECES
Que limitan el cambio
COMPARACIONES
Históricas
Estándares industriales 
Benchmarking
extraído de Johnson y Scholes 2001
La auditoría de recursos
identificar recursos internos y externos disponibles 
que sirven para aplicar su estrategia
Definición de competencias
Analizar cómo se están usando los recursos para 
crear competencias (análisis de cadena de valor)
Competencias nucleares
Sólo algunas que determinan la capacidad de superar 
a la competencia. También son base para crear 
nuevas oportunidades
Comparar competencias
Difícil definirlas en términos absolutos (históricamente, 
estándares de la industria, Benchmarking)
* permite superar a los competidores o 
poder demostrar que se da más valor por el mismo dinero
RECURSOS
Igual que los competidores o 
fácil de imitar
Mejor que los competidores y 
difícil de imitar *
NUCLEO DE 
COMPETENCIAS
RECURSOS NUCLEARES RECURSOS EXCLUSIVOS
COMPETENCIAS UMBRAL 
DE COMPETENCIA
Recursos, competencias y ventaja competitiva
AUDITORÍA DE RECURSOS
Recursos físicos
Recursos humanos
Recursos financieros
Intangibles
Debe incluir todos los recursos a los que puede 
acceder la organización
Los recursos exclusivos son los que permitan lograr 
una Ventaja Competitiva Defendible
(son difíciles de imitar)
ANALISIS DE COMPETENCIAS 
Y NUCLEO DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS 
DE LA ORGANIZACION
Identificación de competencias
Análisis de la Cadena de Valor
BASES DE LAS COMPETENCIAS
RobustezGestión 
de vínculos
Valor 
añadido
Eficiencia en 
costos
Análisis de competencias y competencias nucleares
ANALISIS COSTO ESTRATEGICO 
Y CADENAS DE VALOR 
- Evaluación de competitividad de respecto a sus 
competidores más cercanos 
- Cadena de valor identifica conjunto de actividades, 
funciones y procesos de negocios, separados en 
diseño, producción, marketing, entrega y respaldo 
de valor o servicio 
Incluir margen utilidad indica que valor excede costo
- Análisis de costo estratégico compara costos con los 
de rivales actividad por actividad, indicando actividades 
clave que originan una ventaja o desventaja en costo
CADENA DE VALOR
Investigación y desarrollo de productos, tecnología y desarrollo 
de sistemas
Administración de los recursos humanos
Abastecimiento
Infraestructura de la empresa
Administración general
Principales
Actividades
y
Costos
Suministros
comprados
y logística
de entrada
Operaciones
Margen 
de 
utilidad
ServicioMarketing
y ventas
Distribución y 
logística de 
salida
Actividades
y
Costos 
de 
apoyo
- Desglose de operaciones en actividades y procesos de 
negocios expone principales elementos de estructura 
de costos empresa 
- Cada actividad en cadena de valor incurre en costos 
y limita activos 
- Asignación de costos operación y activos a cada 
actividad proporciona estimación de costo respectivo 
- Cadena de valor y como se desempeña cada actividad 
refleja evolución del negocio y operaciones internas, 
estrategia, enfoques ejecución y economía actividades 
Cadena de Valor 
de la 
Organización
Cadenas de Valor 
de los Canales
Cadenas de Valor 
de los Consumidores
Cadenas de Valor 
de los Proveedores
El Sistema de Valor
FABRICACIÓN DEL PRODUCTO VENTA DEL PRODUCTO
Diseño del Abasteci- Fabricación Precio Venta Publicidad Distribución Servicios
Producto miento promoción
CADENA DE VALOR AÑADIDO 
Contraste de dos puntos de vista para crear valor
Secuencia del proceso físico tradicional
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ELECCIÓN DE VALOR PROPORCIONAR VALOR COMUNICAR VALOR 
 
Segment Selecc Posic Desar Desar Búsq Distrib Fuerza Promoc 
Consum mercado del del del Precio de de de Publicidad 
 enfoque valor Prod Serv Ftes Serv ventas ventas 
 Fab 
 
Secuencia de generación y entrega de valor
Identificación del Núcleo de competencias
Las competencias nucleares determinan 
la ventaja competitiva 
- Identificar las actividades que se deben realizar 
como umbral de competencia
- Identificar las competencias nucleares existentes
- Factores claves del éxito
Factores Clave de Exito
2. Investigación y desarrollo
Capacidad de investigación
y desarrollo de productos
Capacidad de investigación 
y desarrollo de procesos
Capacidad de planta piloto
3. Sistemas de información
de los directivos
Velocidad y capacidad de respuesta
Calidad de la información actual
Posibilidad de expansión 
Sistema de orientación al usuario
Velocidad y capacidad de respuesta
1. Marketing
Calidad del producto
Cantidad de líneas de productos
Diferenciación de productos
Participación de mercado
Política de precios
Canales de distribución
Programas de promoción
Servicio al cliente
Investigación comercial
Publicidad
Equipos de ventas
Relaciones públicas
Merchandising
Segmentación de mercado
Modificado sobre: Power y col. (1986:38) en Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999:46)
4. Equipo de Management
Aptitudes
Congruenciade valores
Espíritu de equipo
Experiencia
Coordinación de actividades
6. Finanzas
Poder financiero
Poder operativo 
Índices del balance
Relación con los accionistas
Situación impositiva
5. Operaciones
Control de materias prima
Capacidad de producción
Estructura de costos de producción
Instalaciones y equipos
Control de existencias
Control de calidad
Eficiencia de la energía
7. Recursos humanos
Capacidad de los empleados
Sistemas de personal
Cambio de personal
Estado de ánimo del personal
Desarrollo del personal
Cultura organizacional clima laboral 
Factores Clave de Exito
Análisis de la eficiencia en costos
EFICIENCIA
EN COSTOS
ECONOMIAS 
DE ESCALA
COSTOS 
DE APROVISIONAMIENTO
EXPERIENCIA
DISEÑO DE 
PRODUCTO / PROCESO
Análisis del valor añadido 
(efectividad)
Grado 
de adecuación
EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES
Atributos del producto
Expectativas de servicio
Sensibilidad al precio
CARACTERISTICAS DEL VALOR AÑADIDO
Características del producto
Calidad del servicio
Comunicación
Gestión de vínculos
Competencias nucleares más sólidas si:
Se relacionan con la capacidad de controlar 
los vínculos en la cadena de valor y los vínculos 
con las cadenas de suministro y distribución … 
- Capacidad de coordinar actividades de equipos 
especializados o de departamentos
- Capacidades de complementar o coordinar 
actividades con proveedores
- Rutinas de organización
Capacidad de coordinar actividades de equipos 
especializados o de departamentos
(vínculos internos en la cadena de valor)
- Existen vínculos importantes entre actividades 
primarias
- Vínculo se olvida si el análisis se hace separado 
por función
- Vínculos entre actividades primarias y de apoyo 
(inversión en infraestructura o sistemas)
- Vínculo entre actividades de apoyo
Capacidades de complementar o coordinar 
actividades con proveedores
- Integración vertical
- Especificación precisa de características del 
producto y control de proveedores (asociado al 
control de calidad)
- Gestión de calidad total
- Actividades de comercialización con distribuidores
- Reconfiguración de la cadena de valor
- Acuerdos de colaboración (joint ventures) 
Rutinas de organización
- Inmersas en la cultura
- Coordinación es natural
- Competencias nucleares
- Suelen ser competencias nucleares 
- Implica mantener y conservar el conocimiento 
tácito y las rutinas acordes a las estrategias 
deseadas
- El riesgo es que pueden transformarse en 
rigideces clave
Concepto Tipo de Conocimiento Objetivos Origen Propiedades
Epistemo 
lógico
NIVEL 
INDIVIDUAL 
NIVEL 
GRUPAL
NIVEL 
ORGANIZATIVO
Recurso EXPLÍCITO SI SI SI Servir como base para el 
desarrollo de actividades 
Adquisición en el mercado o 
desarrollo 
Pueden ser específicos. 
Fácilmente imitables por lo 
general. Posibles de proteger 
legalmente 
Pueden formar parte de un 
sistema 
Capacidad TÁCITO SÍ SÍ SÍ Desarrollar eficazmente 
actividades y acumular otras 
capacidades 
Aumentar la eficiencia y 
eficacia de la firma 
Haciendo o viendo hacer a nivel 
funcional recursos, capacidades 
y competencias 
Incorporando nuevos 
conocimientos a nivel funcional. 
Combinando nuevas 
capacidades y recursos 
El conocimiento funcional 
abstracto 
Específicas en buena parte, 
sobre todo si existe un buen 
número de activos 
coespecializados 
Son complejas. 
Dependen de un sistema 
Rutina
organizativa
TÁCITO Y 
EXPLÍCITO 
NO SI SI Desarrollar eficazmente 
actividades 
Viendo hacer. Conocimientos 
codificados, en definitiva. 
La experiencia 
Integran conocimientos. 
Facilitan la rápida 
socialización de los nuevos 
miembros 
Competencias TÁCITO SI SI SI Actividades para la 
explotación óptima de los 
recursos y actividades 
Buscan la eficacia, la 
eficiencia y la trascendencia
de las acciones 
Exploración de nuevos 
recursos y actividades. 
Generar Ventaja Competitiva 
Sostenible 
Haciendo o viendo hacer. 
Incorporando nuevos 
conocimientos. Combinando 
nuevas capacidades y recursos 
y competencias. 
El conocimiento abstracto 
Son las que proporcionan 
más valor y las más difíciles 
de conseguir. 
La exploración organizacional
Cada empresa hace algo realmente bien 
En ello debe centrar sus esfuerzos
(base de la ventaja competitiva)
- Historización 
- Lo que no se debe tratar de hacer 
- No caer en un exceso de optimismo 
- No todo resulta bien
Conocer procesos de pensamiento, 
mentalidades, formas de razonar 
y solucionar problemas 
- Relatos de éxito y fracaso, 
héroes y villanos, 
historias de ejecutivos y líderes y sus carreras 
- Los imperios políticos al interior de la empresa
¿Cómo 
pensamos? 
Pensamiento grupal inhibe liderazgos 
impide anticipar o reaccionar a olas choque 
La cultura empresa refleja patrones 
(recompensa uso - castiga no uso)
Comprender y actuar pensando 
que el cliente no es una sucesión 
de personas sin rostro, todos iguales 
a los que se debe atender 
automáticamente
Reconocer individualidad y singularidad
La ventaja es:
capacidad acción colectiva inteligente
(Las personas sepan trabajar realmente en equipo)
Conocimiento común
Conocimiento tareas individuales
Como opera organización global 
Sentido común
Frente a errores, mal funcionamiento sistemas, 
excepciones. 
Derecho y capacidad de actuar por cuenta propia, 
autoridad moral para resolver los problemas del cliente 
Propósito común
Comprensión compartida 
de crear valor cliente
Filosofía negocios y valores 
Creer que todos tiene parte en el resultado 
Observar con los ojos del cliente
Procesos y resultados 
desde la perspectiva de 
su beneficio y satisfacción
Los equipos y liderazgos emergentes 
permiten a la empresa asegurar al cliente 
un valor superior 
Prestar atención a actitud del personal 
sobre trabajo interno conjunto
- Que exista sensación de reciprocidad 
entre unidades funcionales y de apoyo
- Creación conjunta de valor 
- Respaldo mutuo
¿Por qué hacer lo que se sabe aleja a los clientes? 
Insensateces costosas y de fácil predicción
Obligación de repetir acciones que 
causaron fracasos lleva a frustración 
¿Por qué cometer los mismos errores otra vez?
Integrando personas incompetentes 
Líderes y sus equipos 
con capacidad para descubrir 
lo que se hace mal y modificarlo 
Organización que aprende 
Se necesita:
Que es capaz de expandir sus capacidades 
y producir resultados positivos 
Estado del corazón
Mecanismos que pueden estar 
ayudando u obstaculizando la liberación 
de la energía positiva y del compromiso.
Percepciones personales 
de la gente de la empresa
Tipos de energía y compromiso 
¿Qué porcentaje de los empleados podría expresar 
con exactitud lo que hace la organización?
¿Cuáles son sus factores claves para el éxito? 
¿Cuántos podrían hablar de la misión y la visión?
¿Cuántos tienen conocimiento del modelo de valor cliente?
¿Y del paquete de valor?
¿A cuantos siquiera le interesan estos temas?
Despliegue de la estrategia
Los empleados deben conocer la gran visión 
de la empresa y su lugar dentro de ella
Debe cambiar el supuesto del empleado 
como hacedor y no pensador
El despliegue de la estrategia en la organización 
implica que los líderes crean que las personas 
podrán aportar mayor valor si saben más 
y que por supuestoquieren saber
Ayudar a 
la organización 
a aprender 
Desplegar la estrategia es más 
que hacer conocer la causa común 
Supone interpretar la gran visión con 
un enfoque para la acción en cada nivel
En cada una de las unidades interna debe existir también 
la réplica del modelo estratégico de la empresa, adaptado 
a su realidad y la contribución que hará al total
El despliegue estratégico es la fuerza impulsora esencial en 
ese proceso de aprendizaje
El aprendizaje organizacional requiere que todos los 
integrantes, en todos los niveles, quieran y puedan revisar 
sus mundos (interiores y exteriores) y cuestionar todo lo que 
hacen en función de su aporte de valor.