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PRÁCTICA PROFESIONAL EN PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL, SELECCIÓN DE 
PERSONAL. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VIVIANA MARCELA VERGARA OSPINA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA 
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y DE LA EDUCACIÓN 
PROGRAMA DE PSICOLOGÍA 
PRACTICAS ACADÉMICAS 
PEREIRA 
2012 
Viviana Marcela Vergara Ospina 
Informe Final de Práctica 
 
 
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Informe Final de Práctica Académica 
 
 
 
 
PRÁCTICA PROFESIONAL EN PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL, SELECCIÓN DE 
PERSONAL. 
 
 
 
 
Viviana Marcela Vergara Ospina 
 
 
 
Adaneys Alvarez 
Docente Psicología Organizacional 
 
 
 
 
 
Universidad Católica de Pereira 
Facultad de Ciencias Humanas, Sociales y de la Educación 
Programa de Psicología 
Prácticas Académicas 
Pereira 
2012 
Viviana Marcela Vergara Ospina 
Informe Final de Práctica 
 
 
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Dedicatoria: 
Este proceso se llevo a cabo gracias a todas 
Las personas que estuvieron presentes en mi camino, 
a la paciencia de cada uno de ellos, a la entrega 
y el esfuerzo para que todo se hiciera realidad, 
está dedicado a las personas que amo y 
fortalecen mi vida a cada instante. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Agradecimientos: 
Sinceros agradecimientos a esta organización 
Que abrió las puertas a mi vida laboral, 
A mi familia que siempre está de mi lado 
 a cada una de las profesionales que me formaron, 
 y s mis compañeros porque juntos construimos el camino. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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TABLA DE CONTENIDO 
 
1. Presentación de la organización. ....................................................................................... 11 
2. Diagnóstico del área de intervención. ............................................................................... 11 
3. Ejes de intervención .......................................................................................................... 13 
3.1. Eje I: .................................................................................................................................. 13 
3.2. Eje II: ................................................................................................................................. 13 
4. Justificación de los ejes de intervención ........................................................................... 13 
5. Marco teórico .................................................................................................................... 15 
5.1. Sobre la organización ........................................................................................................ 15 
5.2. Características del Rol del profesional en Psicología Organizacional .............................. 16 
5.3. Selección de Personal ........................................................................................................ 17 
6. Propuesta de intervención ................................................................................................. 22 
6.1. Eje de Intervención I: ........................................................................................................ 22 
6.1.1. Objetivo General ............................................................................................................ 22 
6.1.2. Objetivo Específico ........................................................................................................ 22 
6.1.3. Estrategias de acción para alcanzar los objetivos ........................................................... 22 
6.1.4. Población con la que se va a desarrollar el Eje I. .......................................................... 22 
6.2. Eje de Intervención II: ....................................................................................................... 22 
6.2.1.Objetivo General ............................................................................................................. 22 
6.2.2. Objetivo Específico ........................................................................................................ 22 
6.2.3. Estrategias de acción para alcanzar los objetivos ........................................................... 23 
6.2.4. Población con la que se va a desarrollar el Eje II. .......................................................... 23 
6.3. Cronograma de actividades ............................................................................................... 24 
7. Presentación y análisis de resultados ................................................................................ 26 
8. Dificultades presentadas .................................................................................................... 27 
9. Conclusiones ..................................................................................................................... 28 
10. Recomendaciones ............................................................................................................... 29 
 
 
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Lista de Apéndices 
Apéndice A. Marco lógico ..................................................................................................... 33 
Apéndice B. Matriz de competencias ...................................................................................... 34 
Apéndice C. Entrevista estructurada ...................................................................................... 34 
Apéndice D. Base de datos fuentes de reclutamiento ......................................................... 34 
 
 
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Lista de Anexos 
Anexos A. Formatos de la organización. .............................................................................................. 34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Síntesis 
Este informe tiene como objetivo presentar los resultados del proceso de practica 
realizado en una organización de la ciudad de Pereira encargada de la gestión del recurso 
humano, en el cual se exponen los aspectos de la organización y los ejes de intervención, 
específicamente la etapa de reclutamiento y la evaluación por competencias, en este 
sentido, la practica fue orientada al fortalecimiento del proceso de selección. 
 
Descriptores 
Competencias, Recurso Humano, selección de personal y organización. 
 
 
Abstract 
This report aims to present the results of the practice made in an organization of the city 
of Pereira in charge of human resource management, which outlines the organizational 
aspects and areas of intervention, specifically the recruitment phase and competitions 
assessment, in this sense, the practice was aimed at strengthening the selection process. 
 
Key words 
Competitions, Human Resource, personnel selection and organization. 
 
 
 
 
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Introducción 
La realización de la practica académica proporciona un elemento fundamental en el de 
formación profesional, pues escudriñarse en el campo de acción de una determinada 
organización da lugar al conocimiento práctico de aquellas teorías que por largo tiempo 
marcaron la comprensión de una serie de problemáticas que se leían a la luz de teorías 
psicológicas, para ser mas especifico, reconocer la importancia de la labor del psicólogo en el 
campo organizacional, su entereza en resolver asuntos que son necesarios en el 
funcionamiento de una empresa, ha sido enmarcado sobre el ámbito de la gestión humana, es 
decir,sobre las habilidades de este profesional para desarrollar su conocimiento en procesos 
de selección de recursos humanos. 
 
 Actualmente el entorno demanda organizaciones más competitivas lo que lleva a 
que éstas inviertan en el capital humano, puesto que son construcciones sociales que se llevan 
a cabo mediante la interacción entre los actores sociales y los medios tecnológicos en uso para 
garantizar de manera optima la razón de ser de la empresa. 
 
 El presente trabajo se fundamenta en apoyar el proceso de selección de personal, 
en una organización que está orientada a suplir las necesidades de los clientes en relación al 
recurso humano, lo que hace de antemano orientar la practica profesional sobre este ámbito de 
la psicología organizacional. Por tal razón, etapas de reclutamiento y evaluación se convierten 
en los ejes de intervención de la practica profesional; inicialmente, se realizó un estudio de 
campo que permitió la creación de los ejes de intervención, en este proceso se conoció la 
manera en que dicha acción se realizaba en la empresa, las normas de calidad que la rigen y 
aquellos formatos que por calidad deben diligenciarse en selección. 
 
Por esta razón, para proporcionar un recurso humano de alta calidad, se requiere de un 
desarrollo optimo de los procesos de selección, esto se evidencia en la organización, sin 
embargo, durante la búsqueda de los antecedentes para establecer la intervención en esta 
organización se identifican dos focos de atención, uno orientado hacia la búsqueda de nuevas 
fuentes de reclutamiento, el cual posee gran importancia puesto que esta etapa inicial marca el 
éxito o no del consecuente proceso de evaluación y, ligado al anterior, otro eje que se teje 
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sobre la gestión por competencias tendencia actual en el mundo laboral. A continuación se 
describirán los aspectos desarrollados en el plan de practica, en este sentido el documento se 
estructura de la siguiente manera, inicialmente el diagnostico, los ejes de intervención, la 
justificación de los mismos, el marco teórico y finalmente las conclusiones y demás 
actividades relacionadas. 
 
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1. Presentación de la organización. 
Nota de confidencialidad: a solicitud de la organización esta información no se publica. 
2. Diagnóstico del área de intervención. 
Para establecer el diagnóstico de necesidades, se utilizó como técnica la observación directa y 
las entrevistas con el personal responsable del proceso de selección, lo cual dio lugar a los 
elementos a tener en cuenta en la formulación de la intervención. Dado el carácter de 
organización, empresa que provee servicios de recurso humano, se encontró la necesidad de 
apoyar el proceso de selección específicamente en lo concerniente a la etapa de reclutamiento 
y la construcción de una matriz de competencias para evaluar los diferentes cargos. 
 
En este mismo orden de ideas, es importante señalar que el proceso de certificación en el 
ISO 9001:2008, ha permitido que la organización elabore un seriado de formatos para cada 
uno de los pasos para el proceso de selección, dentro de estos, formatos de levantamiento de 
perfil para el cargo especifico diligenciado tanto por la responsable de selección y el cliente 
quien solicita el proceso, formato de entrevista, verificación de referencias laborales y 
formato de informe, entre otros. 
 
En este sentido, la organización cuenta con una evaluación por competencias que se 
explicita en los formatos de entrevista, por tanto, lo que se buscaba no era modificar el 
sistema ya establecido sino apoyar en la creación de un sistema de competencias existentes. 
 
De igual manera, la organización cuenta con un número de pruebas, las cuales son utilizadas 
específicamente por cada proceso a realizar, midiendo áreas comportamentales utilizada en 
todos los cargos, de personalidad, de roles y estilos gerenciales, inteligencia, personalidad y 
valores; además de éstas, los clientes en variadas ocasiones exigen la aplicación de pruebas 
convencionales para sus procesos de selección como lo son: Wartegg, dibujo de la figura 
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humana, naipes, 16PF e IPV; esto permite que la organización cuente con un alto nivel en la 
labor realizada garantizando los resultados del proceso de selección y esto sumado a aquello 
que se aborda en la entrevista y la gestión por competencias se generan grandes ventajas en la 
calidad de los informes finales, por tal motivo, se hace énfasis en la gestión por competencias 
y se propone la intervención de práctica en esta área, como una de las que generan mayor 
demanda. 
 
De acuerdo a lo anterior, el proceso de selección contempla las siguientes etapas, 
levantamiento de perfil, reclutamiento, aplicación de pruebas, entrevista, verificación de 
referencias, informe, entrega de candidatos, retroalimentación del cliente, facturación y 
garantía; uno de los pasos iniciales es sobre el reclutamiento, éste, que debe ser considerado 
como uno de los más importantes, pues la escogencia de un buen candidato traerá como 
consecuencia un proceso ágil y eficaz. Bien dice Mornell (2000) que todas las estrategias 
previas a la entrevista van a perseguir las mejores elecciones, pero solo estas elecciones 
pueden ser tan buenas como el grupo que se atraiga, pues si se maneja mejor calidad de 
candidatos entre los participantes del proceso de selección seguramente se tendrá una mejor 
terna. Por ello ampliar las redes de búsqueda de candidatos pueden mejorar los procesos de 
evaluación e identificar esta propuesta como otro eje de intervención que estará ligado al 
apoyo de la evaluación, verificación de referencias e interpretación de pruebas psicotécnicas. 
 
Siguiendo con este lineamiento, en cuanto a la consolidación de otras fuentes de 
reclutamiento en el proceso de selección, la organización cuenta con diversos propuestas para 
este elemento primordial en todo proceso de selección, como hojas de vida entregadas 
directamente a la oficina, los volantes, acceso a páginas web como el empleo y 
computrabajo, hacen parte del sistema que permite acoger posibles candidatos para la terna 
que se presentará al cliente, sin embargo, en ocasiones la búsqueda de diferentes perfiles 
resulta ser no tan efectiva en cuanto a la necesidad de acoger otros medios como bases de 
datos en universidades de la ciudad de Pereira y de Armenia donde se generan los mayores 
procesos, o personas que estén destinadas a la entrega de volantes en puntos cruciales de la 
zona. 
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Con base en lo anterior, se tiene como objetivo aportar al proceso de selección mediante 
el diseño e implementación de herramientas que faciliten el proceso de selección de personal 
de cada cargo, desde etapas como el reclutamiento hasta la evaluación por competencias. 
Respecto a esto, se formulan los siguientes ejes de intervención: 
3. Ejes de intervención 
3.1. Eje I: Implementación de fuentes de reclutamiento como apoyo a los procesos de 
selección de personal. 
3.2. Eje II: Diseño e implementación de una herramienta que permita sistematizar las 
competencias definidas para el perfil, en la evaluación de los cargos operativo, 
técnico, administrativo, básico comercial, comercial y profesional en los procesos de 
selección de personal. 
 
4. Justificación de los ejes de intervención 
De acuerdo a la lectura de la organización, es importante exponer que ésta posee los procesos 
de gestión para la selección de personal, cada uno como bien se dijo regidos por las normas de 
calidad, sin embargo, como el objetivo de la organización es prestar servicios, es importante 
mencionar que aunque ya son estructuradosy bien definidos se hace necesario apoyar desde 
la intervención de la práctica profesional dichos procesos. 
 
En cuanto al Eje de intervención I, referido a las fuentes de reclutamiento 
específicamente, fue considerado como apoyo al proceso ya especificado, la realización de 
entrevistas, pruebas, verificación de referencias y más aún como elemento previo y novedoso 
en dicho proceso, tal es el caso de la implementación de nuevas fuentes de datos para la 
escogencia de los participantes; por tanto, adquirir nuevos recursos en dicho medio y 
continuar con la óptima calidad en cada uno de las labores realizadas con las responsables de 
selección dan lugar a procesos estructurados. 
 
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La importancia del eje de intervención II radicó en la evaluación desde las diferentes 
competencias para cada cargo, pues bien, la gestión por competencias, ocupa un lugar 
esencial en la evaluación de cargos, ya que éste carácter pudo dar cuenta del desempeño 
laboral de cada candidato, lo que indica un mayor conocimiento de su historial laboral y su 
futuro desempeño, asimismo, resultó ser novedoso porque la organización no contaba con un 
sistema propio de competencias –en términos de matriz de competencias- que pudiese ser 
utilizado en dichos procesos. 
 
Para el Eje de intervención II, sobre las competencias laborales, se especificó que 
seguido de una búsqueda por cada formato de entrevista para los cargos operativo, técnico, 
administrativo, básico comercial, comercial y profesional; se propuso realizar una matriz que 
tenga como función ofrecer otras competencias que se pudieran tener en cuenta en la 
evaluación para cada uno de los cargos reconociéndose esta labor como apoyo en la 
organización, pues uno de los objetivos era contar con los recursos necesarios para entrar a 
competir en dicho ámbito, por lo cual garantizar un buen servicio y aportar objetividad al 
proceso de selección hace que la organización sea competitiva y proactiva en la gestión de 
recursos humanos. 
 
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5. Marco teórico 
Es importante conocer la teoría que fundamenta todo este desarrollo practico, en primera 
instancia reconocer los aspectos primordiales de la psicología organizacional en el quehacer 
del psicólogo, asimismo, retomar los conceptos propios de dicho campo y relacionarlos con el 
presente plan de práctica. 
 
Desde una perspectiva de recursos humanos, Furnham (2001), expone que la psicología 
organizacional y ocupacional ha sido “el caballo de batalla” de la psicología aplicada, 
queriendo decir que es la aplicación práctica de la psicología, pues bien se conoce que dedica 
gran parte a los recursos humanos, al personal, para hacer de los expertos en esta área la 
mejor labor en el campo profesional, cuando bien se identifica que la triada: trabajo, 
organización y sujeto, resulta ser los objetos de estudio en dicho campo de la psicología. 
 
5.1. Sobre la organización 
Siguiendo con este lineamiento, es pertinente aclarar que las organizaciones como creaciones 
humanas, se definen como entidades en las que diversos individuos se relacionan y trabajan 
en una estructura para lograr metas orientadas con un objetivo común, teniendo diferentes 
formas, las metas pueden ser variadas y no siempre son compartidas implícitas o 
explícitamente por los miembros que hacen parte de la organización (Furnham, 2001). Este 
tipo de características, en organizaciones formales se encuentran claramente establecidas, 
como bien se mencionó antes, en su visión, misión y valores e invitan a pensar sobre dichas 
particularidades en una organización. 
 
Como parte de los objetivos en común en una organización, diversas tareas ejecutadas 
en las áreas de la empresa influyen en la realización de la meta, como tarea fundamental, la 
organización, como entidad prestadora de servicios en la gestión de recurso humano, actúa 
desde los procesos de selección de personal, y como uno de los propósitos más importantes 
para esta compañía, es avalar la eficacia de los sujetos empleados en cada uno de los lugares 
de trabajo u organizaciones, uno de los indicadores para proporcionar dichos conceptos se 
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fundamentan en las aptitudes y habilidades que deben ser evaluados para entregar los mejores 
candidatos en una empresa. 
 
Es entonces como la psicología organizacional, se conceptualiza como:“el estudio de 
la forma en que las personas se reclutan se seleccionan y socializan en las organizaciones; de 
la manera en que son recompensadas y motivadas; de la forma en que las organizaciones están 
estructuras formal e informalmente en grupos, secciones y equipos, y de cómo surgen y se 
comporta los líderes. También analiza la manera en la cual las organizaciones influyen en los 
pensamientos, sentimientos y comportamiento de todos los empleados (…) es el estudio del 
individuo en la organización”, (Furnham, 2001) esto es, la psicología como disciplina 
encargada del comportamiento, leerá al sujeto desde la organización desde sus patrones 
comportamentales y de pensamiento constituidos en el contexto laboral; sin embargo, los 
encargados de la evaluación del personal, los procesos de reclutamiento y evaluación según 
Muchinsky (1994), son aquellos profesionales que tienen a cargo una especialidad de dicha 
disciplina, encargada de aquellos profesionales que analizan uno de los elementos particulares 
en todo proceso de selección, referido a las diferencias individuales entre los sujetos a las 
propias habilidades y competencias, la selección y la entrega de candidatos para ocupar las 
vacantes. 
 
5.2. Características del Rol del profesional en Psicología Organizacional 
El psicólogo, en este contexto laboral, es un profesional que debe estar encargado de la 
evaluación psicológica, que a su vez debe usar otras herramientas y adaptar el conocimiento 
aprendido en la academia para contrastarlo con las construcciones sociales, en este caso, la 
organización; el psicólogo que se desempeña en esta área debe ser un gestor del proceso que 
debe estar orientado a presentar los candidatos que se ajusten de manera favorable o sean 
competentes para el desempeño en una empresa, a su vez, esto implica una rigurosa 
evaluación, que en la actualidad es requerida en todas las organizaciones como gestión por 
competencias; sin embargo, el proceso de selección está enmarcado dentro de una serie de 
pautas que finalmente establecen el quehacer del psicólogo desde la organización. Así, la 
organización entendida como una construcción social y unidad de análisis va a constituir un 
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fenómeno complejo sobre el cual debe tener interés el profesional para comprender sus 
niveles, maneras de funcionamiento, y las formas de legitimación de significados, sentidos, 
prácticas sociales y aprendizaje cultural que facilitan o dificultan tanto su surgimiento como el 
mantenimiento, desarrollo, modificación o desaparición en sus contextos sociales 
determinados (Rentería y Carvajal, 2006). Así, la organización leída desde una visión 
psicológica, da cuenta del vasto mundo que representa, las disímiles actuaciones, los 
procesos que permite realizar, y el actuar del psicólogo en cada uno de las evaluaciones que 
realice en todo proceso de Selección de Personal. 
 
5.3. Selección de Personal 
El proceso de selección de personal, se conforma de diversas etapas, tales como el 
reclutamiento, las entrevistas, las referencias, entre otras, las cuales están destinadas 
especialmente a una labor que determinará la calidad y efectividad del paso siguiente. 
“Definir el cargo con mucha precisión y levantar el perfil exacto del aspirante son aspectos 
quecontribuyen a elegir el mejor candidato y a realizar un adecuado proceso de selección” 
(Suárez, S.F.), pues bien, si desde el inicio de dicho proceso se eligen los mejores candidatos 
para el perfil levantado, los procesos siguientes serán realizados con calidad, y la empresa 
cliente será beneficiada al contar con el capital humano más acorde con la productividad de su 
empresa. De esta manera, un proceso de selección debe ser tomado como una inversión para 
la empresa (Suárez, S.F.), que se realizará con ética profesional y de la manera más óptima 
posible. 
 
En este sentido, existen dos caminos que ahorran tiempo en el proceso de selección, 
aquel referido al reclutamiento del departamento de selección de la empresa y el apoyo en las 
empresas de servicios temporales, si bien, la organización tiene una base de datos de 
candidatos propia, tendrán hojas de vida disponibles que pueden ser utilizadas para cualquier 
proceso solicitado, en estos primeros filtros casi se da por hecho la elección del personal a 
contratar; y como segundo aspecto, ser asertivo a la hora de realizar negocios con una 
empresa optima de servicios temporales, que apoyen con los mejores profesionales en 
selección cada uno de los procesos solicitados. 
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Por otra parte, las siguientes categorías, que aunque hacen parte fundamental del 
proceso de selección es útil ahondar sobre las particularidades de las mismas, dan cuentan de 
otros aspectos que son retomados en los ejes de intervención que se plantearon, aquellos 
referidos a etapas iniciales, en términos de fuentes de reclutamiento y otras de índole 
evaluativo en cuanto a la gestión por competencias, ambas que se encuentran relacionadas. 
En cuanto a las fuentes de reclutamiento, después de reconocer cada una de las características 
del perfil, el responsable de selección, debe responder por la selección del primer filtro de 
hojas de vida de los posibles candidatos, seguido a esto una clasificación de hojas de vida, 
mediante el uso telefónico que permitirá verificar información y realizar una primera 
impresión del individuo, sin embargo, qué lugares son aprovechados como fuentes 
confiables de datos? la primera búsqueda se debe realizar en la propia organización, en el caso 
de la organización, el archivo de las hojas de vida clasificadas, también en variadas 
organizaciones los miembros de la organización pueden ser participantes en dichos procesos, 
esta búsqueda responde a una actividad denominada por Arthur (1987), como promoción 
interna, entendido como el proceso mediante el cual se realiza el reclutamiento dentro de la 
misma empresa, empero, la eficacia de este sistema debe responder al control que se ejerza 
sobre el mismo, se deben establecer pautas, en cuanto a permanencia en el puesto para poder 
participar en nuevos procesos de selección. 
 
Otro modo de reclutamiento, es la información verbal, y es la transmisión de la 
información acerca de la nueva vacante en primer lugar entre los miembros organizacionales 
y otras personas que cumplan el papel de portavoz. Una de las maneras más populares son los 
avisos, ya sean estos en periódicos, en carteleras públicas o en diversas entidades. Las 
agencias de empleo web, el reclutamiento de universitarios, agencias oficiales de empleos, 
que prestan servicios sin costo alguno, clasificando y enviando a las diversas organizaciones 
candidatos postulados, la dificultad en este tipo de reclutamiento es enviar candidatos que no 
se encuentre competentes para el cargo. 
 
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Asimismo, es importante mencionar, que se debe tener claro que, la selección, las 
entrevistas y la contratación son destrezas especificas (Arthur, 1987) la práctica de los 
mismos y el buen desempeño por parte de los responsables de selección mejoran 
notablemente el nivel de productividad de la empresa que contrata el personal. En el proceso 
de contratación de los empleados, se deben cumplir con variadas pautas como las que ya han 
sido mencionadas; en primer lugar familiarizarse con todos los detalles del perfil a 
seleccionar, el estudio de las responsabilidades del cargo, deben ser pactadas con la 
descripción del cargo que solicita la empresa cliente, estas resultan ser herramientas valiosas 
del entrevistador (Arthur, 1987), en estos casos, es recomendable una estrecha comunicación 
ya sea vía telefónica o personalmente con el departamento que solicita el cargo para el 
conocimiento de los aspectos propios de estos que dan lugar a que el responsable de selección 
se encargue de seleccionar las hojas de vida más ajustadas y determinar el contenido de las 
entrevistas. 
 
Continuando con estas etapas, es de gran utilidad familiarizarse con la experiencia 
laboral previa y todo el desarrollo académico del candidato, considerando que la experiencia y 
su nivel académico son necesarios para desempeñarse exitosamente con las responsabilidades 
del cargo, cuando se adentra en el perfilamiento de cada individuo, la evaluación por 
competencias debe ser unos criterios elementales en todo proceso, debido a que permiten 
explorar que las características personales del sujeto, así, “la mejor predicción de la conducta 
futura es la conducta pasada”(Mornell, 2000), es decir, estos factores personales permiten 
evaluar las posibles respuestas del individuo frente a diferentes ambientes familiares y estos 
contrastarlos con el futuro contexto laboral. 
 
Por su parte, es preciso ahora definir otro concepto fundamental del plan de práctica, 
la evaluación por competencias, en otros términos, la mejor elección de candidatos obedece 
tanto a un óptimo reclutamiento como a una exhaustiva evaluación; en este sentido, la tarea de 
entrevistar, consiste en ir más allá de las apariencias, pues sólo las mejores selecciones se 
nutren de buenos candidatos y de buenos reclutadores (Alles, 2004), esto conlleva a pensar 
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sobre la importancia de reflexionar sobre cada pauta en el proceso de selección, desde el 
reclutamiento, analizar el camino académico y laboral hasta verificar referencias laborales. 
En efecto, para los profesionales de psicología, la entrevista es la herramienta esencial en 
todo quehacer, como bien es mencionado por Alles (2004), es uno de los factores que tiene 
mayor influencia en la decisión final respecto a la aceptación de un candidato, y uno de los 
propósitos de la entrevista es evaluar el perfil adecuado o no del aspirante al cargo, y un buen 
instrumento, es indagar sobre sus competencias. 
Con respecto a lo anterior, las competencias, son definidas como aquello que pone en 
práctica las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos con el fin de 
cumplir una misión, las competencias constituyen un aspecto propio de las características 
individuales, que se vienen relacionando con los valores y el conocimiento (Levy- Leboyer , 
1996), asimismo, están referidas a situaciones o tareas de trabajo y a la regulación del sujeto 
en su actividad, es decir, comportamientos ordenados , estables que se activan cuando el 
contexto lo requiera, por ello se dice que son fruto de la experiencia y de la sistematización 
del conocimiento que se aplica en el momento indicado. 
 
Ahora bien, la importancia de las competencias en la evaluación de los candidatos, 
radica en que estas están ligadas a las actividades profesionales, desempeñando un papel 
fundamental en las formas de pensar y actuar del sujeto en ambientes laborales, según Levy- 
Leboyer (1996), estas abordan las tareas del individuo por medio de la descripción de los 
comportamientos frente a dificultades que se presenten en la vida laboral, siendo delimitadas 
a situaciones concretas, por ello, es importante evaluarlas,cuando se considera que estas dan 
cuenta de las destrezas personales para resolver situaciones específicas, esto se puede realizar 
por medio del método de los incidentes críticos, creado por Flanagan en 1954, que consiste en 
recopilar incidentes que son muy importantes para la situación expresada, la particularidad de 
estos incidentes es que debieron haber sido observados, descritos en función de una dificultad 
a resolver relacionados con los objetivos y los modos de comportamiento de las personas pues 
sus consecuencias comportamentales son evaluadas cuando el sujeto las describe con 
precisión (Levy-Leboyer, 1996); desde esta perspectiva la valoración de dichos 
comportamientos otorgan patrones que son indicadores de las aptitudes, destrezas, habilidades 
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del sujeto frente a una situación en particular que podría verse reflejada en otros contextos, 
como el laboral. 
 
Por tanto, en lo que se refiere a la evaluación por competencias en la selección de 
personal, no importa cuál sea el cargo a desempeñar, es conveniente seleccionar a la mejor 
persona para cada puesto, pues consiste en elegir a la mejor persona en relación con el puesto 
a ocupar (Alles, 2006) pues se conoce que toda vacante requiere un conocimiento y una serie 
de competencias y estas deberán ser evaluadas para optimizar el proceso de evaluación de los 
candidatos y entregar finalmente la terna correspondiente a la solicitud de la entidad cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
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6. Propuesta de intervención 
6.1. Eje de Intervención I: 
Implementación de fuentes de reclutamiento como apoyo a los procesos de selección de 
personal. 
6.1.1. Objetivo General 
Implementar fuentes de reclutamiento que permitan realizar con mayor eficacia los procesos 
de selección. 
6.1.2. Objetivo Específico 
i. Identificar las fuentes de reclutamiento considerando las pautas ya 
existentes en el proceso de selección con el fin de crear alianzas a nivel 
educativo. 
6.1.3. Estrategias de acción para alcanzar los objetivos 
a) Revisión de documentos oficiales en relación a la etapa de reclutamiento. 
b) Establecer contactos con el sector empresarial y educativo. 
6.1.4. Población con la que se va a desarrollar el Eje I. 
Instituciones educativas. 
 
6.2. Eje de Intervención II: 
Diseño e implementación de una herramienta que permita sistematizar las competencias 
definidas para el perfil, en la evaluación de los cargos operativo, técnico, administrativo, 
básico comercial, comercial y profesional en los procesos de selección de personal. 
6.2.1. Objetivo General 
Diseñar e implementar una herramienta para la evaluación por competencias de los diversos 
cargos de la Organización. 
6.2.2. Objetivo Específico 
Diseño de herramienta para la evaluación de las competencias específicas en los diversos 
cargos. 
Viviana Marcela Vergara Ospina 
Informe Final de Práctica 
 
 
23 
 
 
 
6.2.3. Estrategias de acción para alcanzar los objetivos 
Con el fin de realizar un elemento más en el proceso de selección, se pretende tomar como 
primera tarea una exhaustiva búsqueda sobre los formatos ya establecidos en la organización, 
identificar cada una de las competencias evaluadas por perfil y los posibles indicadores que 
permiten la evaluación de los mismos. 
 
 A partir de lo observado, se pretende desarrollar un marco conceptual que reestructure 
las competencias a recopilar con el fin de conocer dicha temática y finalmente realizar la 
matriz de cada cargo con sus respectivas competencias, conceptos e indicadores. 
 
6.2.4. Población con la que se va a desarrollar el Eje II. 
El proceso de práctica se ejecuta a partir de los lineamientos por parte de la organización en 
relación a los candidatos. 
 
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Informe Final de Práctica 
 
 
24 
 
 
 
6.3. Cronograma de actividades 
 
ACTIVIDADES 
 
OCTUBRE 
 
 
NOVIEMBRE 
 
DICIEMBRE 
 
ENERO 
 
FEBRERO 
 
MARZO 
 
ABRIL 
 
MAYO 
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 
Reconocimiento de los 
procesos que se realizan 
en la organización. 
 
Revisión de 
documentación 
bibliográfica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Revisión de documentos 
oficiales para la 
identificación de fuentes 
de reclutamiento 
existente en la 
organización. 
 
 
Estructuración del plan de 
práctica. 
 
Realización de contactos 
con el sector educativo. 
 
 
Creación de la matriz de 
competencias para el 
proceso de evaluación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diseño y creación del 
formato de entrevista. 
 
Apoyo en el proceso de 
selección. (aplicación de 
pruebas, referencias 
laborales y entrevistas) 
 
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Informe Final de Práctica 
 
 
26 
 
 
 
 
7. Presentación y análisis de resultados 
De acuerdo a las actividades propuestas para el cumplimiento de los ejes de intervención, es 
importante mencionar que frente al objetivo de crear alianzas con diferentes entidades 
educativas, se lograron identificar diversas fuentes de reclutamiento, se consolidaron 24 
fuentes de reclutamiento entre la ciudad de Pereira y Armenia, este procedimiento permitió 
que al momento de tener las ofertas laborales, se pudiese enviar el perfil a las personas 
encargadas de difundir dicha información y recibir hojas de vida de candidatos que se 
postulaban para continuar con el proceso; en cuanto a la implementación de la herramienta 
para la evaluación por competencias de los diversos cargos de la organización, se revisaron 
seis documentos oficiales sobre la evaluación por competencias identificadas para cada perfil 
y los indicadores que permiten la evaluación de estas, a partir de esto, se desarrolló la 
entrevista estructurada y el marco conceptual de las competencias a utilizar en la matriz de 
competencias, es decir, sus conceptos e indicadores, logrando construir el formato que será 
funcional en las entrevistas realizadas en la organización. Asimismo, se logro apoyar el 
proceso de selección de personal, realizando reclutamiento de diversos perfiles, entrevistas, 
calificación de pruebas y verificación de referencias. 
 
De igual manera es importante señalar que durante el proceso se contó con los recursos 
para llevar a buen término la práctica profesional. 
 
Viviana Marcela Vergara Ospina 
Informe Final de Práctica 
 
 
27 
 
 
 
 
8. Dificultades presentadas 
 Respecto a las actividades mencionadas anteriormente, los primeros meses de practica 
permitieron realizar una capacitación de cada una de las etapas de los procesos de selección, 
la familiarización de los formatos, y la búsqueda inicial de los ejes que permitían dar un 
orden a la practica profesional, seguido a esto,el tiempo laborado permitió conocer a 
profundidad los mecanismos utilizados en el proceso de selección, del cual partió la idea de 
ahondar sobre las fuentes de reclutamiento y la gestión por competencias, específicamente 
como apoyo a los procesos ya estructurados, los cuales fueron efectivos pues lograron llevarse 
a cabo. 
 
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Informe Final de Práctica 
 
 
28 
 
 
 
9. Conclusiones 
En cuanto a las actividades propuestas para el tiempo de práctica, ambos ejes descritos 
anteriormente motivaron el aprendizaje y la construcción tanto de conocimiento teórico como 
practico, pues las búsquedas y apoyo de personal profesional ofrecieron los elementes 
necesarios con el fin que surgiera un avance teórico y mas aún practico y profesional, pues el 
campo aplicado es un gran componente para dar por terminado años de esfuerzo académico. 
 
Cuando la practica se realiza en la organización ya mencionada, la consecución de la 
propuesta planteada permite ser dada, pues el diario acontecer se fundamente sobre aspectos 
tan relevantes como la selección de personal, y bien se sabe que esto se construye sobre 
variados pasos que se integran en uno solo para ofrecer la razón de ser de la organización, 
elegir el mejor personal para el crecimiento de la empresa que contrata. 
 
Si el propósito es éste, ha de reconocerse la importancia de los aspectos de la 
psicología organizacional en el campo de la praxis, pues bien, la selección de personal, es la 
intención verdadera de utilizar los medios posibles, entre estos, un buen reclutamiento, una 
evaluación de competencias, habilidad profesional para logra ajustar una persona en el cargo 
estudiado. 
 
Así pues, el hombre es un organismo complejo y no existen métodos sencillos para su 
evaluación, más aún cuando esta labor se realiza desde un enfoque organizacional, debido a 
que un “buen candidato” se ajusta favorablemente a un cargo, si este logra satisfacer sus 
necesidades particulares y puede usar sus habilidades y formación profesional para responder 
de manera optima al mismo (Ansorena Cao, 1996). 
 
No se puede finalizar lo anterior sin mencionar que muchas personas han contribuido a 
la construcción final de este plan, basado primordialmente en la elección de nuevas fuentes de 
reclutamiento que fueron efectivas a la hora de desarrollarse, la gestión logró empalmar 
Viviana Marcela Vergara Ospina 
Informe Final de Práctica 
 
 
29 
 
 
 
diferentes entidades académicas con la organización, la respuestas han sido efectivas y se han 
logrado llevar a cabo diferentes procesos utilizando también esta base de datos, puesto que la 
idea era aportar otro elemento a las buenas bases constituidas en la organización, asimismo, la 
gestión por competencias como ente primordial en el actuar del psicólogo organizacional es 
una herramienta necesaria para el cumplimiento de objetivos en los procesos de selección, 
pues las conductas pasadas pueden dar un bosquejo de lo que será en el futuro, por tanto, lo 
que puede ser el posible desempeño del candidato en la empresa. 
 
En resumen, conviene tener presente que la calidad de los procesos de selección, 
dependen de las habilidades del psicólogo, el fundamento teórico, la experiencia y la puesta 
en práctica de dicho campo, el desarrollo de la práctica profesional, permitió la construcción 
de un pilar más y a abrir nuevos horizontes frente al campo laboral. 
 
10. Recomendaciones 
Se conoce la importancia de la realización de la práctica profesional, por ello, se considera 
que un aspecto a tener en cuenta es la realización de entrevistas en las que se pueda obtener 
información relevante de la matriz de competencias, entendiendo esta gestión como necesaria 
y con alta demanda en el medio de los recursos humanos. 
 
De igual manera, se reconoce la importancia del enfoque organizacional y la viabilidad 
de realizar el proceso de prácticas académicas, puesto que éste se constituye como el medio 
óptimo para perfilar la profesión del estudiante, a su vez que otorga los elementos necesarios 
para ampliar su campo laboral. 
 
Asimismo, es importante señalar que si bien es cierto la organización brinda un papel en 
el desarrollo de las funciones se hace necesario que se pueda reconocer al practicante de 
Viviana Marcela Vergara Ospina 
Informe Final de Práctica 
 
 
30 
 
 
 
psicología como un sujeto activo que puede continuar apoyando de manera amplia el proceso 
de selección. 
 
Viviana Marcela Vergara Ospina 
Informe Final de Práctica 
 
 
31 
 
 
 
 
Referencias 
 
 Alles, M. A (2007) Selección por competencias. Ediciones Granica S.A. Argentina. 
Alles, M. A (2004) Elija al mejor, cómo entrevistar por competencias. Ediciones Granica S.A. 
Argentina. 
Alles, M. A (2004) Diccionario de comportamiento, Gestión por competencias. Ediciones 
Granica S.A. Argentina. 
Ansorena Cao, A. (1996) 15 pasos para la selección de personal con éxito. Paidós Empresa: 
Barcelona. 
Arthur, D. (1986) Selección efectiva de personal, reclutamiento, entrevista, contratación y 
orientación de nuevos empleados. Editorial norma, Colombia 
Furnham, A. (2001) Psicología organizacional. El comportamiento del individuo en las 
organizaciones. Editorial Oxford UniversityPress. S.A México 
Levy- leboyer (1996) Gestión de las competencias En ediciones Gestión 2000. Barcelona 
editores. 
Mornell P. (2000)“Seleccione ganadores” en ellos esta el futuro de su empresa.Grupo 
editorial NORMA: Bogotá. 
Muchinsky, P. (1994) Psicologia aplicada al trabajo: una introducción a la psicología 
industrial y organizacional. Editorial Desclée de Brouwer. S.A. España 
Renteria, P. E. & carvajal, B.(2006) Abordaje psicosocial de la diversidad y papel de formas 
organizativas en la estructuración de contextos organizacionales instituidos. Psicología 
desde el Caribe, ISSN 013-417X, N° 17, Julio. 
 http://pepsic.bvsalud.org/pdf/pdc/n17/n17a08.pdf 
Suarez, A. Cómo optimizar los procesos de selección? Gestión Humana 
http://pepsic.bvsalud.org/pdf/pdc/n17/n17a08.pdf
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Informe Final de Práctica 
 
 
32 
 
 
 
http://www.gestionhumana.com/gh4/BancoMedios/Documentos%20PDF/14-
como_optimizar_procesos_seleccio.p 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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33 
 
 
 
Apéndices 
Apéndice A. Marco lógico 
OBJETIVO ACTIVIDAD INDICADOR RESULTADOS FUENTE DE 
VERIFICACION 
OBSERVACIONES 
Crear alianzas con 
entidades 
educativas, con el 
fin que estas 
permitan ampliar 
las fuentes de 
reclutamiento 
existentes en la 
organización. 
Identificación de 
formas y fuentes de 
reclutamiento 
existente en la 
organización. 
Revisión de 
procedimiento en 
relación a la etapa 
de reclutamiento. 
Realización de 
contactos con el 
sector educativo a 
través de medio 
telefónico. 
 
 
Identificación de 
fuentes de 
reclutamiento 
existentes y 
proyectadas. 
 
Fuentes de 
reclutamiento 
existentes en la 
organización: 3 
Fuentes de 
reclutamiento 
contactadas: 24 
 
Cuando se tienen 
ofertas laborales que 
se ajusten a las 
carreras profesionales 
o técnicas en estas 
entidades, se envía 
una carta de 
presentación 
proporcionando las 
especificaciones de la 
vacante actual con el 
fin que la empresa 
ponga a disposición 
dicha información, sin 
embargo no se tiene 
un formato oficial que 
de cuenta de dicho 
proceso, es decir, tan 
solo la carta que se 
envía y las fuentes a 
las cuales se recurre. 
De igual manera, la 
manera de verificar la 
recepción de esta 
información, son las 
hojas de vida que se 
postulan. 
 
 
Diseñar e 
implementar una 
herramienta para 
la evaluación por 
competencias de 
los diversos 
cargos de la 
Organización. 
 
Identificación de 
cada una de las 
competenciasa 
través del perfil del 
cargo existente y 
los posibles 
indicadores que 
permiten la 
evaluación de los 
mismos. 
Revisión de 
documentos 
oficiales sobre 
evaluación por 
competencias. 
 
Elaboración de 
matriz que indique 
las competencias 
para los diversos 
Se revisaron 6 
formatos de 
evaluación para 
cada cargo. 
Se estableció la 
matriz sobre las 
competencias 
específicas para la 
evaluación de los 
diversos cargo y la 
Formato realizado. 
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34 
 
 
 
Caracterización de 
las competencias 
según perfil de 
cada cargo. 
(Definición, 
indicadores). 
Creación de 
entrevista 
estructurada. 
cargos. 
Elaboración de 
entrevista 
estructurada para 
la evaluación por 
competencias. 
entrevista 
estructurada. 
 
 
Apéndice B. Matriz de competencias 
Nota de confidencialidad: a solicitud de la organización esta información no se publica. 
 
Apéndice C. Entrevista estructurada 
Nota de confidencialidad: a solicitud de la organización esta información no se publica. 
 
Apéndice D. Base de datos fuentes de reclutamiento 
Nota de confidencialidad: a solicitud de la organización esta información no se publica. 
 
Anexos 
 
Anexos A. Formatos de la organización. 
Nota de confidencialidad: a solicitud de la organización esta información no se publica. 
	TABLA DE CONTENIDO
	Síntesis
	Descriptores
	Abstract
	Key words
	1. Presentación de la organización.
	2. Diagnóstico del área de intervención.
	3. Ejes de intervención
	4. Justificación de los ejes de intervención
	5. Marco teórico
	5.1. Sobre la organización
	5.2. Características del Rol del profesional en Psicología Organizacional
	5.3. Selección de Personal
	6. Propuesta de intervención
	6.1. Eje de Intervención I:
	6.1.1. Objetivo General
	6.1.2. Objetivo Específico
	6.1.3. Estrategias de acción para alcanzar los objetivos
	6.1.4. Población con la que se va a desarrollar el Eje I.
	6.2. Eje de Intervención II:
	6.2.1. Objetivo General
	6.2.2. Objetivo Específico
	6.2.3. Estrategias de acción para alcanzar los objetivos
	6.2.4. Población con la que se va a desarrollar el Eje II.
	6.3. Cronograma de actividades
	7. Presentación y análisis de resultados
	8. Dificultades presentadas
	9. Conclusiones
	10. Recomendaciones
	Apéndices
	Anexos