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ANÁLISIS DE SISTEMAS 1
 
 
 
JUAN BRAVO C. 2
Estimado lector: 
Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del 
conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tam-
bién este medio digital. 
Esta es una versión completa del libro en 2009, sin costo durante este 
año como forma de contribuir en la solución de la crisis que nos afecta a 
nivel mundial. 
La serie de libros aporta motivación, conceptos, técnicas y herramientas 
que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mis-
mos textos. Observará que grandes avances fueron logrados justamente 
en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de 
conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con 
fe. 
Le saluda cordialmente, 
Juan Bravo C. 
Doctor por la Universidad de Lleida 
Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados 
www.evolucion.cl 
ANÁLISIS DE SISTEMAS 3
ANÁLISIS DE SISTEMAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JUAN BRAVO CARRASCO 
 
 
JUAN BRAVO C. 4
 JUAN BRAVO CARRASCO, 1998 
Derechos reservados, jbravo@vtr.net 
Inscripción Nº 103-317, marzo de 1998 
ISBN Nº 956-7604-04-5, marzo de 1998 
Edición digital de mayo de 2009 (sin actualización) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Valor versión digital: $ 8.000 (Chile) ó US$ 12 (sin costo en 2009) 
Puede complementar bajando los Modelos de la Gestión de Procesos y la Revista de 
Responsabilidad Social (www.evolucion.cl). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. 
www.evolucion.cl, info@evolucion.cl 
Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717 
 
 
 
 
 
SANTIAGO DE CHILE 
ANÁLISIS DE SISTEMAS 5
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Daniel, el segundo de mis hijos, por tantas reflexiones en conjunto… 
 
JUAN BRAVO C. 6
RECONOCIMIENTOS 
Mi agradecimiento hacia algunos amigos con quienes discutí extensamen-
te algunos temas y además revisaron el texto: Rolf Achterberg, Gerente de 
Sistemas en una organización internacional. Giancarlo Gandolini Ambro-
soli, Asesor de Producción en Industrias Ambrosoli. Roberto Cañete, Pro-
fesor en las universidades Santa María y Viña del Mar. Isaías Aguayo 
Escobar, Formador internacional de capacitadores. Guillermo Beuchat 
Shaw, Socio en Price Waterhouse. Y Gerardo Kanthak, Gerente General 
de AFP Fomenta. 
Agradezco también los aportes de quienes comentaron diferentes versio-
nes de borradores: Hernán Moraga Müller, Gerente de Sistemas en Gillet-
te Chile. Luis Cid, Consultor. Hugo Osses Bravo, Analista de sistemas en 
la Clínica Alemana. Francisco Guerrero Novoa, Presidente de Integramé-
dica. Y a muchas personas que aportaron con discusiones, textos o pala-
bras de estímulo: Liliana Gajardo, Jorge Israel, Raúl Prieto, Juan Ferrari, 
Jaime Carrasco y Kurt Fanta, entre otros. La portada fue diseñada en con-
junto con Bernardo Cienfuegos Areces y Giancarlo Gandolini Ambrosoli. 
Todas las personas nombradas han hecho su mejor esfuerzo para ayudar-
me a obtener un buen producto, así es que cualquier error es de mi exclu-
siva responsabilidad, comenzando por las involuntarias omisiones de 
nombres que con toda justicia deberían estar aquí —y que probablemente 
recordaré cuando el libro esté impreso. 
Tuve el privilegio que variadas empresas me acogieran para realizar ob-
servaciones o proyectos. Asimismo, este libro no sería posible sin el 
aprendizaje obtenido en múltiples seminarios y motivadores libros. En la 
bibliografía y apéndices hago algunas menciones. 
Mi hermana Silvia coordinó la impresión con Impresos Universitaria. 
Mis hijos, Juan Pablo, Daniel y Mauricio, han sido, una vez más, fuente 
de aprendizaje e inspiración en la realización de esta obra. 
Juan Bravo Carrasco 
ANÁLISIS DE SISTEMAS 7
CONTENIDO 
RECONOCIMIENTOS ....................................................................................................... 6 
CONTENIDO ................................................................................................................... 7 
PRÓLOGO ..................................................................................................................... 12 
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 15 
Entender los sistemas ............................................................................................. 16 
El analista de sistemas ........................................................................................... 16 
Visión sistémica ..................................................................................................... 19 
Resumen ................................................................................................................. 21 
¿A quienes está dirigido el libro? .......................................................................... 22 
PRIMERA PARTE ♦♦♦♦ DESDE LA ERA DE LAS MÁQUINAS ............................... 23 
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 24 
CAPÍTULO 1 LA VISIÓN MECANICISTA ......................................................................... 26 
El método de diagnóstico-receta............................................................................ 26 
Reduccionismo ....................................................................................................... 27 
Modelos isomórficos .............................................................................................. 29 
Entropía y conglomerados ..................................................................................... 31 
CAPÍTULO 2 RAÍCES DE LA VISIÓN MECANICISTA ........................................................ 33 
La era de la dominación ........................................................................................ 33 
La influencia de los clásicos griegos ..................................................................... 37 
CAPÍTULO 3 LA TRANSICIÓN, UNA GESTA HEROICA ..................................................... 40 
René Descartes ...................................................................................................... 40 
Isaac Newton.......................................................................................................... 45 
Adam Smith ............................................................................................................ 46 
Fayolismo y Taylorismo ......................................................................................... 47 
Grandes avances en la ciencia del siglo XX .......................................................... 51 
El determinismo, la reversibilidad y el progreso ................................................... 52 
¿Verdades inmutables? .......................................................................................... 53 
Teoría de sistemas y cibernética ............................................................................ 54 
¿Y la inteligencia artificial? .................................................................................. 56 
CAPÍTULO 4 LA VISIÓN MECANICISTA EN LA ORGANIZACIÓN ...................................... 59 
La empresa como un organismo ............................................................................ 60 
Lenguaje mecanicista............................................................................................. 60 
El control ............................................................................................................... 61 
Estructura organizacional funcional ..................................................................... 61 
Finalidad de la organización en el mundo mecanicista......................................... 62 
El paradigma de la jerarquización ........................................................................ 63 
Separación artificial de la reflexión y acción ........................................................ 65El predominio del análisis ..................................................................................... 65 
SEGUNDA PARTE ♦♦♦♦ HACIA LA ERA DE LOS SISTEMAS ............................... 67 
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 68 
CAPÍTULO 5 RAÍCES DE LA VISIÓN SISTÉMICA ............................................................. 70 
Algunos visionarios ................................................................................................ 70 
La nueva ciencia .................................................................................................... 74 
La evidencia de la interconexión ........................................................................... 76 
JUAN BRAVO C. 8
CAPÍTULO 6 ¿QUÉ ES UN SISTEMA? ............................................................................. 79 
Viable ..................................................................................................................... 79 
Autocreado, autoorganizado y autorregulado ....................................................... 81 
Irreversible............................................................................................................. 85 
Relacional .............................................................................................................. 86 
Indescriptible ......................................................................................................... 90 
Contextual .............................................................................................................. 91 
Recursivo y redundante .......................................................................................... 92 
No local .................................................................................................................. 94 
Sinergético ............................................................................................................. 96 
Evolutivo e inteligente............................................................................................ 97 
CAPÍTULO 7 HERRAMIENTAS PARA TRANSFORMAR LOS SISTEMAS ............................ 105 
¿Qué no es un sistema?........................................................................................ 106 
Tipos de sistemas ................................................................................................. 107 
Homomorfismo y caja negra ................................................................................ 108 
Teoría de la catástrofe ......................................................................................... 110 
Principio de toma del control .............................................................................. 111 
Principio de aprobación por omisión .................................................................. 116 
En todo sistema hay pérdidas .............................................................................. 116 
Subsidiar… o enseñar a pescar ........................................................................... 117 
Un nuevo lenguaje centrado en lo humano .......................................................... 119 
Retroalimentación de equilibrio .......................................................................... 120 
Retroalimentación de amplificación .................................................................... 123 
Círculos virtuosos ................................................................................................ 125 
El orden en los sistemas ....................................................................................... 128 
CAPÍTULO 8 TEORÍA DEL CAOS .................................................................................. 131 
Definición ............................................................................................................ 131 
Nacimiento de la teoría del caos .......................................................................... 132 
Reglas de los sistemas caóticos ........................................................................... 133 
Caos determinista: simple y bello ........................................................................ 134 
Bifurcaciones en los sistemas caóticos ................................................................ 136 
CAPÍTULO 9 COMPENSADORES DE COMPLEJIDAD ...................................................... 138 
¿Qué es un compensador de complejidad? .......................................................... 139 
Aceptar la complejidad ........................................................................................ 141 
Humanidad .......................................................................................................... 142 
Relaciones ............................................................................................................ 144 
Coherencia, armonía y orden .............................................................................. 146 
Identidad y propósito ........................................................................................... 148 
Educación ............................................................................................................ 153 
Apertura y libertad ............................................................................................... 155 
TERCERA PARTE ♦♦♦♦ LA VISIÓN SISTÉMICA EN LA ORGANIZACIÓN ...... 161 
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 162 
CAPÍTULO 10 ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? ............................................................ 164 
Definición de organización .................................................................................. 165 
Características sociales de la organización ........................................................ 167 
Importancia de la visión ...................................................................................... 169 
Desarrollo de la organización ............................................................................. 172 
La organización participativa .............................................................................. 174 
Emoción e intensidad ........................................................................................... 175 
ANÁLISIS DE SISTEMAS 9
Cultura de la organización .................................................................................. 177 
¿A quién pertenece la empresa? .......................................................................... 179 
CAPÍTULO 11 ALINEAR… TODO, EN BUSCA DE LA ARMONÍA ..................................... 182 
Negociar intereses en la organización ................................................................. 182 
Sistema de señales ............................................................................................... 183 
Alineamiento con la cultura de la organización .................................................. 187 
Armonía entre los grupos de interés .................................................................... 187 
Armonía en los costos .......................................................................................... 188 
CAPÍTULO 12 LAS RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA ......................................... 192 
Trabajar con las personas ................................................................................... 193 
Centrarse en la misión del negocio ...................................................................... 193 
Mejorar permanentemente la productividad ....................................................... 194 
Promover una organización inteligente ............................................................... 195 
Decidir rápidamente ............................................................................................ 196 
Filtrar información ..............................................................................................196 
Diseñar sistemas .................................................................................................. 198 
CAPÍTULO 13 ORIENTACIÓN AL CLIENTE ................................................................... 203 
Rendimiento básico .............................................................................................. 207 
Rendimiento comparativo .................................................................................... 208 
Rendimiento innovativo ....................................................................................... 208 
CAPÍTULO 14 ACERCA DEL CAMBIO .......................................................................... 210 
El cambio en sistemas que funcionan .................................................................. 210 
Cambios de primer y segundo orden ................................................................... 211 
Equilibrio interior y exterior respecto al cambio ................................................ 212 
Proceso de innovaciones ...................................................................................... 214 
Adaptación al cambio .......................................................................................... 215 
CAPÍTULO 15 MEJORAMIENTO CONTINUO ................................................................. 219 
Herramientas del mejoramiento continuo ........................................................... 219 
Revisar la calidad de los procesos ....................................................................... 223 
CUARTA PARTE ♦♦♦♦ LA TRANSFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ....... 228 
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 229 
CAPÍTULO 16 LAS PERSONAS SON LA CLAVE ............................................................. 231 
Algunas preguntas ............................................................................................... 232 
Estilo colaborativo de interacción ....................................................................... 234 
Humanidad .......................................................................................................... 234 
Educación total .................................................................................................... 235 
Comunicación interpersonal ................................................................................ 241 
Participación total ............................................................................................... 243 
¿Quién puede ser líder? ....................................................................................... 246 
CAPÍTULO 17 PRINCIPIOS GENERALES DE LA TRANSFORMACIÓN .............................. 251 
Principio de idealización ..................................................................................... 251 
Principio de creatividad ...................................................................................... 252 
Principio de participación ................................................................................... 253 
Principio de emoción ........................................................................................... 253 
Principio de continuidad ...................................................................................... 254 
Principio de incertidumbre .................................................................................. 254 
Principio de trabajo holístico .............................................................................. 254 
Principio de síntesis ............................................................................................. 255 
CAPÍTULO 18 REDISEÑO DE PROCESOS ...................................................................... 256 
JUAN BRAVO C. 10
¿Qué es un proceso? ............................................................................................ 256 
La contribución de Michael Hammer .................................................................. 257 
Armonía entre generalización y especialización ................................................. 259 
CAPÍTULO 19 ESTRUCTURA FIRME, LIVIANA Y FLEXIBLE ........................................... 261 
¿Qué es la estructura organizacional? ................................................................ 261 
Niveles de responsabilidad y poder ..................................................................... 262 
Toma de decisiones .............................................................................................. 263 
Aprendizaje de la organización ........................................................................... 264 
Procesos y funciones ............................................................................................ 265 
Centralización y descentralización ...................................................................... 267 
Servicios internos y externalización .................................................................... 268 
Trabajo individual y de equipo ............................................................................ 269 
Auditoría y desarrollo .......................................................................................... 270 
Un propuesta sobre estructura de la organización .............................................. 270 
CAPÍTULO 20 TODOS LOS NEGOCIOS SON DE ALTA TECNOLOGÍA .............................. 273 
La revolución tecnológica .................................................................................... 275 
Tecnología de información .................................................................................. 276 
Reconversión de la informática ........................................................................... 278 
Herramientas de la Tecnología de Información .................................................. 279 
Planificación en informática ................................................................................ 280 
CAPÍTULO 21 CREAR AMBIENTE FACILITA EL DESARROLLO ...................................... 282 
La parte física ...................................................................................................... 282 
Los campos de energía......................................................................................... 283 
QUINTA PARTE ♦♦♦♦ ¿CÓMO HACER ANÁLISIS DE SISTEMAS? .................... 285 
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 286 
CAPÍTULO 22 CICLO DE VIDA GENÉRICO DE TODO PROYECTO ................................... 288 
Concepción .......................................................................................................... 290 
Ingeniería ............................................................................................................. 291 
Diseño .................................................................................................................. 293 
Construcción ........................................................................................................ 294 
Mejoramiento continuo ........................................................................................ 295 
CAPÍTULO 23 ENFOQUE AL PROBLEMA-SOLUCIÓN .................................................... 296 
Solucionar la confusión ....................................................................................... 297 
¿Qué es un problema? ......................................................................................... 297 
¿Cómo nacen los problemas? .............................................................................. 298 
La prueba de los ¿por qué? ................................................................................. 298 
¿Qué es “la solución”? ....................................................................................... 300 
Aplicar idealización-participación ......................................................................303 
La caja de soluciones ........................................................................................... 304 
¿Quienes participan en el análisis de sistemas? .................................................. 305 
CAPÍTULO 24 EL SISTEMA DE NEGOCIOS .................................................................... 308 
Un nuevo escalón en la complejidad ................................................................... 309 
Un modelo de valor agregado ............................................................................. 309 
Negociar intereses con los asociados .................................................................. 311 
Empresas afines en lugar de competencia ........................................................... 314 
EL SOL ESTÁ DETRÁS DE LA MONTAÑA ......................................................... 317 
Tener Fe ............................................................................................................... 318 
¿Qué nos quedó? ................................................................................................. 319 
ANÁLISIS DE SISTEMAS 11 
Epílogo ................................................................................................................. 320 
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 321 
APÉNDICE 1. FORMACIÓN DEL ANALISTA DE SISTEMAS ............................................ 330 
Acerca de las entrevistas ..................................................................................... 330 
Exposiciones ........................................................................................................ 331 
Algunas palabras… .............................................................................................. 333 
APÉNDICE 2. PLANIFICACIÓN SISTÉMICA ................................................................... 334 
APÉNDICE 3. FLUJOGRAMA DE INFORMACIÓN ........................................................... 336 
APÉNDICE 4. DISEÑO ORIENTADO AL OBJETO ............................................................ 338 
APÉNDICE 5. FUENTES DEL CONOCIMIENTO............................................................... 339 
APÉNDICE 6. LIBRO TESTIMONIAL ............................................................................. 343 
 
 
JUAN BRAVO C. 12
PRÓLOGO 
Este libro es parte de una serie cuyo objetivo común ha sido el desarrollo 
integral de la organización, lo cual incluye estudiar las diferentes herra-
mientas de gestión que el medio va aportando: diseño organizacional, 
enfoque sistémico, planificación sistémica, reingeniería de procesos, 
benchmarking, tecnología de información, liderazgo, trabajo de equipo, 
mejoramiento continuo, educación, establecimiento de procesos continuos 
de innovaciones, crear organizaciones de aprendizaje, transformar la cul-
tura y otras. Puesto que cada organización tiene su propia realidad, se 
busca que las soluciones sean generadas por sus propios integrantes, con o 
sin apoyo externo, en una combinación armoniosa y única para su organi-
zación. 
LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN 
Guillermo Beuchat, amigo y socio de Price Waterhouse, escribió en “El 
Mercurio” de Santiago un artículo donde hace referencia a un estudio 
sobre las modernas herramientas de gestión. Muestra que una minoría de 
empresas las aplica y, de entre quienes las han aplicado, la mayoría las 
califica de excelentes. Dice Guillermo: “en mi opinión, estamos frente a 
un escenario abiertamente conservador y yo diría casi tímido: los ejecu-
tivos son reacios a experimentar con nuevas técnicas de gestión, pero los 
que lo hacen se manifiestan abiertamente satisfechos”. 
Uso la palabra desarrollo en vez de crecimiento porque no necesariamen-
te todas las organizaciones quieren crecer, es más, algunas empresas están 
reduciendo su tamaño para satisfacer mejor las necesidades de sus clien-
tes. Sin embargo, todas las organizaciones deberían tender al desarrollo 
equilibrado en armonía con el medio. Esto significa aumentar continua-
mente el grado de satisfacción de los clientes y de todos los integrantes de 
la organización. Pagar dividendos justos a los inversionistas, establecer 
relaciones mutuamente convenientes con los proveedores, contratistas e 
instituciones gubernamentales. Investigar, innovar, educar, conocer y cui-
dar el entorno. Mejorar la calidad de los productos y la productividad. 
Una fábrica de riqueza para la sociedad 
La organización autónoma es el mejor hallazgo de toda la humanidad. 
Ella es, en definitiva, una fábrica de riqueza para la comunidad. 
El comercio es el gran factor en el desarrollo social, creación de riqueza y 
equidad. Esto es, el libre intercambio de bienes y servicios, en la comu-
nidad y con el exterior, en un ambiente de respeto a la iniciativa indivi-
dual. La organización perfeccionó el diseño, producción, comercializa-
ción y distribución de bienes y servicios, hasta límites insospechados en 
ANÁLISIS DE SISTEMAS 13 
siglos anteriores. Esta mayor productividad es lo que mejor explica el 
gran incremento en la riqueza de las naciones. 
INCREMENTO DE LA RIQUEZA CHILENA 
Aun cuando todavía nos falta para llegar al desarrollo pleno, desde prin-
cipios del siglo XX hasta la fecha, la riqueza de Chile se ha incrementa-
do más de cien veces gracias a las organizaciones viables. Hay una 
enorme cantidad de evidencia concreta: el doble de expectativa de vida, 
sistemas de salud públicos y privados, rentas varias veces mayores en 
términos reales, educación, alfabetización, superación del hambre, agua 
potable, alcantarillado, redes viales, viajes, muchos medios de transpor-
te, sofisticados medios de comunicación, variadas fuentes de expresión, 
etc… Esta evidencia contradice el mito originado en el siglo XIX de 
una cantidad fija de riqueza que debía ser redistribuida… Hoy sabemos 
que para superar la pobreza debemos poner énfasis en la creación de ri-
queza. 
BENEFICIOS DEL LIBRE COMERCIO 
Es curioso el desconocimiento referente a los beneficios del libre comer-
cio. La Revista Gestión, prestigiosa publicación chilena de negocios, se-
ñala que, de acuerdo con una encuesta realizada en Estados Unidos, so-
bre el 50% de la población pensaba que los acuerdos de libre comercio 
hacían perder empleos y que subían las importaciones. La evidencia en 
contra es categórica: solamente los acuerdos realizados con Latinoamé-
rica habían significado la creación de más de 600.000 empleos para Es-
tados Unidos y un fuerte incremento de las exportaciones —y otro tanto 
ocurre en Latinoamérica. En otro artículo, publicado en “The Econo-
mist”, se hace referencia a estudios que demuestran que el proteccionis-
mo japonés perjudica especialmente a… Japón, traducido en productos 
más caros para los consumidores japoneses por varios miles de millones 
de dólares al año. 
La organización como sistema social 
La orientación de la serie de libros es considerar a la organización como 
un sistema social, integrado por personas que piensan, participan y tienen 
un grado de autonomía que les permite desarrollar sus intereses en armon-
ía con la misión de la organización. 
Este planteamiento difiere de la idea imperante desde principios de siglo, 
que ve a la organización como un organismo con funcionamiento mecáni-
co. Esquema que justificaba buena parte de la jerarquización: un solo ce-
rebro y miembros que obedecen sin cuestionamiento. 
La organización tampoco es un ser vivo, una máquina, familia, tribu ni 
comunidad. Aunque se parece a todos ellos, es… una organización. 
JUAN BRAVO C. 14
LA DIFERENCIA VITAL 
Frederick Harmon y Garry Jacobs, en su libro La diferencia vital, dicen 
al respecto: “La organización viviente es hija de la sociedad. La diferen-
cia entre el ser humano y la compañía es que las personas crecen al in-
dependizarse de sus padres, mientras que las empresas lo hacen forjando 
una relación más íntima e interdependientecon la sociedad que les dio 
vida”. 
Estructura del libro 
Con base en un lenguaje simple, buscamos implementar en las organiza-
ciones el mínimo indispensable de las nuevas herramientas. Como en la 
regla de Pareto del 80-20, es decir, logramos un gran avance con relati-
vamente poco esfuerzo, realmente, ¿podemos aspirar a más? Aclaremos 
esto, si pretendiéramos hacer una implementación total y perfecta de al-
gunas herramientas, los costos en que incurriríamos serían prohibitivos y 
el resultado dudoso, por decir lo menos. 
Para mantener la independencia de este libro, a veces reproduzco o resu-
mo temas que he desarrollado en algún otro de mis libros. 
Incluí en la bibliografía algunas datos de los autores a quienes cito con 
mayor frecuencia. 
COMO EN UNA SALA DE CLASES 
Para facilitar la comunicación, mientras lee, le ruego imaginarse en una 
acogedora sala con iluminación natural. Es temprano en la mañana y po-
demos apreciar los primeros rayos del sol. Usted es parte de un grupo de 
personas sentadas en cómodas sillas dispuestas en forma circular, como 
queda espacio entre las sillas, nos podemos parar para indicar algo en las 
pizarras blancas dispuestas en todas las paredes de la sala. Todos tene-
mos el libro en las manos, leemos, aportamos y avanzamos en los te-
mas… 
COMENTARIOS AL MARGEN 
Las citas, testimonios u observaciones relacionadas con el tema se inclu-
yen en párrafos como este, con margen izquierdo más amplio y letra más 
pequeña. Son comentarios que pueden ser omitidos en una primera lec-
tura sin perjudicar la comprensión del tema. 
➪ Con esta flecha indicamos referencias. 
Para cualquier forma de colaboración, puede comunicarse con el autor a 
través de Editorial Evolución S.A. (www.evolucion.cl). 
ANÁLISIS DE SISTEMAS 15 
INTRODUCCIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Todas las cosas de nuestra vida, las complicadas estructuras en 
las que volcamos tanto tiempo y energías, se alzan sobre cimientos 
de arena. Lo único perdurable es el vínculo con nuestros 
semejantes. Tarde o temprano vendrá una ola y echará por tierra 
todo lo que tanto nos costó construir. Cuando eso ocurra, sólo el 
que pueda tomar a otra persona de la mano será capaz de sonreír”. 
Harold S. Kuschner 
JUAN BRAVO C. 16
Entender los sistemas 
Análisis de sistemas es “entender los sistemas”, para concretar nuestros 
sueños o solucionar apremiantes problemas. ¿Cómo? A través de aprove-
char las potencialidades de los sistemas: energía, evolución, caos, autoor-
ganización, adaptación, complejidad, relaciones, etc… 
El campo de acción del análisis de sistemas es tan amplio como el alcance 
de las relaciones entre las personas, es decir, aplicable a todo tipo de sis-
temas sociales humanos: instituciones educacionales, comunidades, fami-
lias, y organizaciones comerciales, de beneficencia, privadas, públicas, 
etc… 
Para lograr alta efectividad en esta misión, necesitamos estar de acuerdo 
en el significado de las palabras, ¿qué entendemos por sistema?, ¿por 
análisis?, ¿qué es un problema?, ¿qué sabemos acerca de las soluciones? 
Son algunos de los temas que veremos en este libro. 
LA PARADOJA DE “A NALIZAR SISTEMAS” 
Siendo preciso con el lenguaje, “análisis de sistemas” o “ingeniería de 
sistemas” son paradojas, o frases incoherentes. Realmente los sistemas 
no se dejan “analizar” —en el sentido de estudiar las partes por separa-
do. El análisis y la racionalidad de la ingeniería son herramientas del 
mundo de las máquinas. Para mantenerlas en buen funcionamiento uno 
puede desarmar, buscar causas y reparar. Así es que algunas palabras 
más apropiadas serían “análisis en las máquinas”, “ingeniería de máqui-
nas” o simplemente “ingeniería”, porque la palabra alude claramente a la 
racionalidad. 
Sin embargo, este libro se orienta a los sistemas. En ellos hay autonom-
ía, una riqueza infinita en cuanto a complejidad y alguna forma de vida 
que ni siquiera llegamos a vislumbrar. A ellos debemos entenderlos. En-
tonces, un mejor título del libro sería: “comprensión de los sistemas”, 
“entender sistemas”, “síntesis de sistemas”, “queriendo los sistemas” o 
“sistemas”, entre muchas otras posibilidades, las que, aun siendo buenas 
opciones resultan confusas para quienes no han observado el mundo de 
los sistemas, así es que lo mejor será dejar el título como está y advertir 
de la paradoja a quienes lean el texto. 
El analista de sistemas 
La principal herramienta del analista de sistemas es… el concepto de 
síntesis, en el sentido de que debe comenzar por ubicar el sistema en su 
entorno y apreciar las interacciones que se producen en todas direcciones. 
Luego debe entender varios aspectos: la misión del sistema mayor al que 
pertenece —el suprasistema, generalmente la empresa— la misión propia 
ANÁLISIS DE SISTEMAS 17 
y la de los elementos que le rodean. Desde aquí comienza un trabajo de 
alineamiento de intereses, entre el sistema, sus pares y el suprasistema. 
Las nuevas preguntas son ¿qué queremos? y ¿por qué? En lugar de ¿qué 
hay de malo?, clásico de los diagnósticos. 
Cabe hacer una precisión: análisis de sistemas no es sinónimo de construir 
un sistema computacional. Es más, ni siquiera podemos asegurar que co-
mo resultado del análisis obtendremos un sistema computacional. 
A veces, egresan de instituciones educacionales personas con el título de 
“Analista de Sistemas” o similar, siendo su formación la de un especialis-
ta en informática, probablemente capaz de construir programas computa-
cionales, pero con escasa preparación en los temas adyacentes. Esto es 
muy grave… y peligroso, porque se espera de esa persona una visión am-
plia, de tal forma que explore variadas alternativas de solución, sin em-
bargo, generalmente, por su formación especializada, se queda en ofrecer, 
únicamente… soluciones informáticas. Con el riesgo de embarcar a la 
empresa en proyectos tan caros y complicados que pueden poner en peli-
gro su existencia. 
DISEÑADOR COMPUTACIONAL 
¡Cuánta equivocación hay en llamar “analista de sistemas” a un especia-
lista en programación, quien frecuentemente sólo llega hasta preguntar 
por los requerimientos para dar un solo tipo de solución: construcción de 
software! Pienso que sería más apropiado llamarle “diseñador computa-
cional”, para no provocar confusiones. 
EMPRESAS QUE SÓLO BUSCAN SOLUCIONES INFORMÁTICAS 
Cuando la empresa es la que solicita soluciones informáticas para pro-
blemas escasamente estudiados y sin realizar análisis, entonces estamos 
en presencia de un problema más serio: la necesidad de un cambio cultu-
ral. 
El error surge de una visión “rama”, es decir, creer que el único camino 
hasta el tronco es la rama donde estamos, lo cual puede conducir a pensar 
que el árbol tiene una sola rama. Es lo mismo que sucede con la visión del 
programador que, al mirar hacia las etapas superiores del ciclo de vida de 
un proyecto ve sólo la definición de requerimientos computacionales, así 
puede concluir, erróneamente, que análisis de sistemas es “especificar 
requerimientos computacionales”. 
Esta situación de ver la realidad con ojos de especialista es equivalente a 
la de aquella persona que anda con un martillo en la mano, quién sólo 
ve… clavos. Es como encargar la arquitectura e ingeniería de un edificio 
al especialista eléctrico, supongamos sin conocimientos de estructura o 
JUAN BRAVO C. 18
materiales, el hará lo mejor que pueda, pero… ¿usted viviría en ese edifi-
cio?… 
El analista de sistemas debería ser, intrínsecamente, un generalista con 
conocimientos profundos de muchas materias, tal vez tanto como el de 
profesionales especializados, porque tiene la ventaja de la visión de con-
junto. Así rompemos con el mito de que el conocimiento de muchas mate-
rias implica superficialidad. 
Analizar sistemas es una labor exigente, ¿puede el analista implementar el 
proyecto completo? ¡Sí! Su preparación debería permitírselo. Y aquí hay 
un punto crítico. La formación del analista, y de cualquier otro profesio-nal, debiera incluir el componente ético. 
PROFESIONALES Y NO-PROFESIONALES 
¿Cuál es la diferencia entre un profesional y un no-profesional? La dife-
rencia radica en que un profesional tiene comportamiento ético, lo cual 
no tiene que ver con la cantidad de conocimientos ni títulos, tampoco si 
es especialista o generalista, más bien tiene que ver con el entendimien-
to. El entendimiento es la amplitud de visión, la búsqueda de significado 
o de sentido y la comprensión. 
Para efectos de este libro, entender tendrá el mismo significado que 
comprender y más, porque se refiere tanto al sentir como al entendi-
miento intelectual de lo que está o no en línea con el bien común, en un 
sentido espacial y temporal amplio. 
Un no-profesional, titulado o no, vende su tiempo al mejor postor, sin 
importarle en qué se aplica su conocimiento ni que pasará después, tal 
como lo hacen los mercenarios… Un profesional se da cuenta de lo que 
hace, entiende la finalidad de su labor, comprende que es parte de un to-
do más amplio y se cuestiona respecto a su verdadera contribución. 
Un no-profesional de la informática podría convenir que los juegos de 
video violentos para niños son negativos para la sociedad, sin embargo, 
igual aceptaría un puesto de trabajo bien pagado para ayudar a producir-
los… incluso, como una forma de intentar silenciar su conciencia, podría 
decir: “a mi me pagan sólo por programar, no es mi responsabilidad el 
juego final, yo no los vendo ni los pongo al alcance de los niños”… Un 
verdadero profesional, de cualquier ámbito, podría negarse a ser parte, 
por ejemplo, de una teleserie de televisión que difunde valores contrarios 
al bien común. Un profesional de la informática, señalará los problemas 
que produciría construir programas sin realizar las etapas previas, tal 
como lo haría un constructor profesional si le pidiéramos construir un 
edificio… sin planos. 
En suma, un resultado del texto es precisar la nueva misión de un analista 
de sistemas: antes concentrado en aplicar la herramienta computacional y 
ANÁLISIS DE SISTEMAS 19 
ahora con una visión sistémica. El analista de sistemas es un estudioso de 
los sistemas, con todas sus complejidades y múltiples posibilidades. 
Visión sistémica 
La tesis central del libro es descubrir los sistemas y aprender a interac-
tuar con ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. Sólo 
podremos lograrlo si dejamos que nuestras viejas creencias acerca del 
mundo mueran en paz. La vieja cosmovisión mecanicista, que considera 
el mundo estable y reversible, debe abrir paso al renacer de los sistemas. 
La visión sistémica nos ayuda a “ver” el todo, apreciar su energía y des-
cubrir sus características distintivas, aquellas que son propias del conjunto 
y que no existen en las partes. 
La visión sistémica ubica el sistema en su entorno, acepta la complejidad 
que nos excede, la irreversibilidad del tiempo, la autoorganización, la 
“inteligencia” de los sistemas y nuestra responsabilidad con el bien 
común. 
El texto no propone nuevas ideas ni ofrece métodos garantizados, sola-
mente muestra lo que ya está sucediendo: el cambio desde el mecanicismo 
a la visión sistémica y los grandes beneficios que esto produce. Ahora 
podemos ver diferente la comunicación entre las personas, más variada e 
integral, aceptando la autonomía, la incertidumbre, el caos y la humani-
dad. Bien vale que ¡hagamos un nuevo trato! 
¿Quién inventó la visión sistémica? Ningún ser humano, existe y ha sido 
aplicada desde siempre. Está incorporada en nuestros genes y en la base 
misma de la materia. La visión sistémica se ha notado menos en los últi-
mos milenios, en el mundo occidental, porque ha sido arrinconada por la 
dominación y la mecanización, sin embargo, hoy está aquí, con un impul-
so que está cambiando el mundo. Es que la libertad y la complejidad 
siempre se abren paso. 
UN DIÁLOGO CON LA NATURALEZA 
Ilya Prigogine, en su libro El fin de las certidumbres, nos dice: “La cien-
cia es un diálogo con la naturaleza; un diálogo cuyas consecuencias han 
sido imprevisibles. ¿Quién habría imaginado a principios de siglo la 
existencia de partículas inestables, de un universo en expansión, de 
fenómenos asociados con la autoorganización y las estructuras disipati-
vas? ¿Y cómo es posible este diálogo? Un mundo simétrico respecto al 
tiempo sería un mundo incognoscible. Toda medición, previa a la gene-
ración de conocimiento, presupone la posibilidad de ser afectada por el 
mundo, y los afectados podemos ser nosotros o nuestros instrumentos. 
Pero el conocimiento no sólo presupone un diálogo entre el que conoce 
JUAN BRAVO C. 20
y lo conocido; exige que este vínculo cree una diferencia entre pasado y 
futuro. La realidad del devenir es la condición sine qua non de nuestro 
diálogo con la naturaleza”. 
Tengo fe que en el umbral del nuevo milenio dejaremos de estructurar 
nuestras instituciones como si fueran máquinas predecibles, lógicas, con 
la inteligencia radicada en el “cerebro”. Estructuras de dominación en 
ambientes fríos e inhóspitos para seres humanos que reflejan en su rostro 
el dolor de estar allí. Estructuras diseñadas para un entorno estático y pre-
decible, donde se cumplen reglas e instrucciones útiles en otro tiempo y 
lugar, para obtener una sensación de orden… artificial y precario. Estruc-
turas dependientes de los creadores hasta en los más mínimos detalles. 
Estructuras donde se controla a personas que no se sienten identificadas. 
Estructuras donde las personas hacen lo posible por no pensar. Estructuras 
que cansan y entristecen… 
Tengo fe que las organizaciones sistémicas serán el esquema predominan-
te del futuro. Hoy ya surgen por doquier. Son instituciones autónomas y 
humanas, donde una dosis de incertidumbre hace nacer la creatividad y 
nos humaniza. Son organizaciones donde nos sentimos a gusto, cálidas, 
llenas de vida y variedad, donde cada integrante la representa con propie-
dad y se siente orgulloso de hacerlo. Son organizaciones de alto rendi-
miento, con mucha comunicación y colaboración entre personas que se 
consideran pares. De afuera parecen “desordenadas” porque la transfor-
mación es permanente, adentro se aprecia que hay un orden de nivel supe-
rior que surge de la interacción entre todas las personas. La integración 
con los clientes, proveedores, inversionistas y toda la comunidad es pro-
funda. El ambiente general es de entusiasmo y mucha acción, las perso-
nas se aprecian contentas. 
El libro presenta una visión optimista de la sociedad y de nuestro futuro. 
A pesar del flujo constante de información negativa que recibimos a dia-
rio y de reconocer que todavía existen personas oprimidas o en condicio-
nes de extrema pobreza, este mundo es cada vez mejor, está más organi-
zado y es… más humano, lo cual se aprecia en la mayor expectativa de 
vida, mejoras en el bienestar general y en que nos vemos más contentos… 
Observemos como evolucionó el criterio de los niños respecto a la natura-
leza, ¡prácticamente en una generación cambió desde dominación al cui-
dado del entorno! Además, estamos recuperando tal vez la principal ca-
racterística humana: la colaboración, base de la visión sistémica. 
RENACIMIENTO DE LAS ARTES Y DE LA ESPIRITUALIDAD 
John Naisbitt y Patricia Aburdene son ampliamente conocidos por los 
aciertos contenidos en sus libros Megatendencias y Megatendencias 
ANÁLISIS DE SISTEMAS 21 
2000, nos dicen que: “Hoy estamos saliendo de una versión del siglo XX 
de la Edad Media, o sea del impacto combinado de industrialización, to-
talitarismo e intrusión de tecnología en nuestra vida. Con la mayor parte 
del siglo ya a la espalda y el milenio delante, entramos en un renaci-
miento de las artes y la espiritualidad. El atractivo año 2.000 está evo-
cando audaces experimentos en socialismos de mercado, un renacimien-
to espiritual y una explosión de crecimiento económico en la cuenca del 
Pacífico. Cuanto más dilatados sean nuestros horizontes ymás poderosa 
sea nuestra tecnología, tanto más sabremos valorar al individuo. A cau-
sa del libro de George Orwell titulado 1984, durante decenios ese año 
simbolizó la deshumanización de la sociedad moderna. Pues bien, ese 
año llegó y pasó, y la importancia del individuo ha aumentado hasta en 
los países comunistas”. 
Resumen 
En todo el libro, tendremos la vista puesta en el desarrollo de la organiza-
ción, así es que trataremos de que los ejemplos y aportes nos lleven en esa 
dirección. 
En la primera parte, revisaremos cómo se gestó y “funciona” la era de las 
máquinas. También conoceremos cómo se aplica la visión mecanicista en 
la organización y discutiremos acerca de la transición que actualmente 
nos lleva hacia la visión sistémica. 
En la segunda parte, nos concentraremos en la era de los sistemas, preci-
saremos qué es un sistema y cómo ayudar en su transformación. Recurri-
remos a los aportes de la nueva ciencia: teoría del caos, autoorganización, 
etc… También veremos cómo compensar la complejidad, en lugar de la 
utopía de reducirla o manejarla. 
En la tercera parte, discutiremos cómo es una organización sistémica, su 
evolución y la nueva visión que tenemos acerca de su estructura y funcio-
namiento. En especial, comentaremos sobre alineamiento de intereses, 
responsabilidades de la gerencia, orientación al cliente, cambio, innova-
ciones y mejoramiento continuo. 
La cuarta parte, está destinada a la transformación de la organización, 
comenzando por los aportes de las personas, luego veremos algunos prin-
cipios que apoyan la transformación y revisaremos los medios principa-
les: procesos, estructura, tecnología y ambiente. 
En la quinta parte veremos cómo hacer análisis de sistemas. Revisare-
mos el ciclo de vida genérico de cualquier proyecto. Discutiremos qué 
entendemos por problema y solución y aportaremos una nueva y funda-
mental herramienta: el sistema de negocios. 
JUAN BRAVO C. 22
Evité cuidadosamente presentar “recetas”. Todo lo expuesto son criterios 
generales e ideas que ayudarán a diseñar el enfoque apropiado según la 
organización y el proyecto específico. 
¿A quienes está dirigido el libro? 
El libro está dirigido a todo ejecutivo y profesional de la organización, así 
como a los alumnos y docentes de carreras relacionados con el análisis de 
sistemas, informática y administración de empresas. 
¿A qué organizaciones les sería más útil? A aquellas que requieren hacer 
análisis de sistemas, es decir… ¡a todas! 
ANÁLISIS DE SISTEMAS 23 
PRIMERA PARTE 
♦ 
DESDE LA 
ERA DE LAS MÁQUINAS 
 
 
 
 
 
 
“Las libertades forman un sistema, se apoyan unas en otras. Hay 
una frase que se repite mucho, y que dice: la libertad de uno 
termina donde empieza la libertad de otro. Es verdad, pero no es 
toda la verdad. Cada libertad termina donde empieza otra 
libertad. Y uno tiene que defender las libertades que a uno no le 
interesan personalmente, las que uno no va a usar nunca, pero 
tiene que defenderlas porque se apoyan unas en otras. Y si usted 
destruye la libertad se destruyen todas, quedan heridas todas”. 
Julián Marías 
JUAN BRAVO C. 24
INTRODUCCIÓN 
La era de las máquinas es una cosmovisión que ve la realidad como si 
estuviera compuesta por máquinas, predecibles, sin inteligencia y “segu-
ras”, porque se pueden controlar y describir en detalle. ¿Buena?, ¿mala?, 
¿quién sabe?… Al mismo tiempo que nos aprisionó en un molde mecani-
cista, permitió un progreso que ha duplicado la expectativa de vida y ha 
traído el mayor bienestar de los últimos miles de años a una gran parte de 
la humanidad, especialmente al ayudarnos a salir de las explicaciones 
divinas para todos los sucesos, tal como ocurría durante la Edad Media, y 
avanzar hacia procesos y dinámicas que sí dependen de nosotros. 
DESCUBRIR LOS PRINCIPIOS DE FUNCIONAMIENTO 
Los profesores de Stanford, James Collins y Jerry Porras, en su libro 
Empresas que perduran, señalan: “Antes de la revolución iana el hom-
bre explicaba el mundo que lo rodeaba principalmente en función de un 
Dios que tomaba decisiones específicas. Si un niño se caía y se fractu-
raba el brazo, era porque Dios lo ordenaba. Si la cosecha fallaba era por-
que Dios lo mandaba. El hombre pensaba en un Dios omnipotente que 
hacía que ocurrieran todas las cosas, una por una. Después, en el siglo 
XVII, el hombre pensó: ¡no, así no es! Lo que Dios hizo fue crear un 
universo con ciertos principios, y lo que nosotros tenemos que hacer es 
descubrir esos principios… Ese fue el significado de la revolución new-
toniana”. 
Esta forma de ver la realidad se extendió hacia la organización del Estado, 
las empresas, el colegio y la misma familia. Incluso llegó a ser aplicada 
al ser humano, viéndolo como una “máquina” que puede ser reparada 
(como propone la mayor parte de la medicina occidental) o reproducida 
en el laboratorio (la inteligencia artificial). 
Es una cosmovisión que comenzó hace algunos miles de años, en particu-
lar con las concepciones filosóficas de los principales autores de la Grecia 
clásica. Durante el Renacimiento, fue la base de importantes propuestas 
técnicas y filosóficas que culminaron en la revolución industrial, la que a 
su vez nos hizo llegar, actualmente… a los sistemas. 
Una máquina es un conjunto de piezas y mecanismos, hecha para cumplir 
con el propósito de su creador. Es totalmente estructurada y predecible. 
Hasta cierto punto refleja la teología de la Edad Media: un mundo hecho 
por Dios a su medida y para los fines que él estime conveniente (y que 
administran sus representantes en la tierra), aunque esta vez se aplica a las 
creaciones humanas. 
ANÁLISIS DE SISTEMAS 25 
Una máquina es incapaz de sobrevivir autónomamente y tiene una inter-
acción débil con el entorno. Está destinada a desaparecer en el corto pla-
zo y, como no pertenece a una especie viva, no hay aprendizaje que 
transmitir a sus descendientes. 
La visión mecanicista ha sido el paradigma predominante y, aunque 
siempre han existido propuestas de línea sistémica, no han cambiado el 
curso de la corriente principal… excepto ahora, en los albores del nuevo 
milenio. 
LA VISIÓN DE SISTEMAS 
A su vez, la visión sistémica nos ayuda a “ver” la realidad de forma 
dinámica, integral, compleja e incierta, entre otras características. 
JUAN BRAVO C. 26
CAPÍTULO 1 
LA VISIÓN MECANICISTA 
La visión mecanicista aprecia la realidad como una máquina, de esta for-
ma, las personas son como piezas de un engranaje… 
En esta categoría caen todas las actuales formas de objetos y máquinas 
construidas por los seres humanos, desde las sillas y mesas hasta los relo-
jes y computadoras. Incluso, los colegios fueron diseñados como máqui-
nas destinadas a producir… obreros, es decir, piezas de otros engranajes. 
LA EDUCACIÓN EN LA ERA LA LAS MÁQUINAS 
Russell L. Ackoff es uno de los científicos que más ha estudiado los sis-
temas. En su libro Rediseñando el futuro, dice: “Las escuelas contem-
poráneas parecen fábricas. Al estudiante recién ingresado se le trata co-
mo materia prima que llega a una línea de producción para convertirlo 
en un producto acabado. Se planifica y programa cada parte del proceso, 
incluyendo los descansos y alimentos. Se concede poco al estado aními-
co del material que se procesa en tal forma; se le alinea alfabéticamente, 
se le hace marchar, se le silencia a menos que reciba permiso especial, se 
le sienta en hilera, se le inspecciona y examina periódicamente y así has-
ta el cansancio… Los educadores han reducido la educación a un gran 
número de componentes discretos e inconexos. Han fragmentado la 
educación en las escuelas; cursos, grados, materias, etc… Nunca se con-
sidera a la educación formal como un todo, ni se conceptualiza apropia-
damente como parte de un proceso del que gran parte ocurre fuera de la 
escuela”. 
EL CONOCIMIENTO ESTRUCTURADO 
Los computadores o simuladores programados para enseñar, son útiles 
como apoyo, cuando el conocimiento que se desea adquirires de tipo es-
tructurado: reglas matemáticas, la base de un idioma, un producto com-
putacional, etc… Sucede que algunas personas se confunden a veces y 
piensan que de la misma forma se puede enseñar desarrollo personal, va-
lores, motivación o administración de empresas… Cuando lo intentan, 
los resultados son tan contraproducentes que pueden provocar el efecto 
contrario. 
El método de diagnóstico-receta 
Consiste en una forma de acercamiento que funciona bien en el mundo de 
la máquinas, vale decir, hacer una revisión general de la máquina y luego 
ubicar la falla específica, a eso le llamamos diagnóstico. A éste, se 
acompaña una receta que permitiría corregir la falla, la que generalmente 
pone en práctica el mismo mecánico. 
ANÁLISIS DE SISTEMAS 27 
Como se trata de una realidad predecible, al aplicar tal medida obtendría 
determinados resultados. A eso le llamamos causa-efecto, donde la causa 
se considera suficiente para producir el efecto. Por ejemplo, la medicina 
occidental ve el cuerpo humano como una máquina, desprovista de emo-
ción, sobre la cual se aplica el diagnóstico-receta. 
Aplicación de causa-efecto en la organización 
Es habitual que para un determinado efecto indeseado dentro de la orga-
nización se busquen las causas y de entre ellas la principal, la causa raíz, 
aquella que explica el 80% del problema, luego se corrige esa causa y 
¡sorpresa!… el efecto se mantiene y hasta se puede ver reforzado. To-
memos el caso de una baja motivación de las personas, “falla” que, con-
cluyen, tiene su causa raíz en la baja colaboración de los mandos medios 
de la organización. Supongamos que se les despide con la intención de 
“resolver” el problema y… éste sigue igual. 
NO QUERER VER… 
En este tipo de situaciones queda la sensación de que la motivación ha 
sido típicamente alta y que sólo ahora hay una baja transitoria… como 
una máquina en buen funcionamiento que la falla viene a perturbar. 
El método de diagnóstico-receta todavía tiene alguna aplicación en la or-
ganización, porque dentro de ella existen partes casi mecánicas, como el 
pago de remuneraciones, los programas computacionales y la mantención 
de las máquinas. Es una técnica que debiera ser usada por los mismos 
integrantes del sistema para realizar mejoramiento continuo. 
SISTEMAS CON MEJORAMIENTO CONTINUO 
Si los sistemas en que participan seres humanos no pueden mantenerse 
solos, es probable que haya una falla en el diseño que hizo la gerencia… 
¿Qué puede hacer aquí el analista de sistemas? Poco, porque resulta un 
recurso muy caro destinado sólo a perfeccionamientos de sistemas. 
Reduccionismo 
Asociado a la visión mecanicista se encuentra el reduccionismo, según 
esta corriente el universo se ve como algo estático, sin vida, predecible y 
sin eventos creativos. En ese universo utópico se vende la ilusión de en-
contrar las causas últimas de los acontecimientos que vivimos día a día. 
Estas son reducciones determinísticas. 
El reduccionismo es el estudio de las partes de un “todo”, se aprecia en-
tonces una “realidad” acotada e incompleta que conduce a falsas conclu-
siones. Deja de lado las relaciones, la inserción en un todo mayor, el apor-
JUAN BRAVO C. 28
te conjunto y, sobre todo, la enorme cantidad de energía que justamente 
da vida al sistema. 
El reduccionismo aplicado a través de la mano del análisis, pretende co-
nocer el sistema estudiando sus partes. Niega la vida al ignorar que el 
todo tiene propiedades que las partes no poseen. Sería como intentar de-
finir al ser humano en términos de sus componentes… Cuando el reduc-
cionismo no logra la predicción, tampoco busca el todo, sino que supone 
errores, falta de información o simplemente niega la realidad y deja afuera 
todo aquello que contradice sus afirmaciones. 
Para el reduccionismo todo está predeterminado, y por lo tanto, tampoco 
acepta la libertad y posibilidades creativas de los sistemas. Según el re-
duccionismo, el ser humano es predecible según su código genético, la 
astrología, el sicoanálisis u otras corrientes. 
Sin embargo, vemos que la complejidad se abre paso, la naturaleza no se 
deja reducir y una y otra vez nos sorprende y maravilla con estructuras y 
comportamientos únicos y creativos. 
La utopía de reducir complejidad 
La complejidad consiste en las múltiples opciones que ofrece el entorno 
en cada suceso. Si hay que hacer una compra, las opciones son casi infi-
nitas en cuanto a proveedores, precios, tipos de productos, centros de re-
cepción, etc… 
Si se trata de una persona autónoma y bien preparada, sabrá compensar 
complejidad y elegir caminos de acuerdo con las políticas de la organiza-
ción y su formación, utilizará criterio y el resultado sería impredecible. Si 
fuera una máquina seguiría una estricta lógica prefijada que “reduce” 
complejidad: elija tres proveedores, solicíteles cotización, seleccione la 
opción más barata y así sucesivamente (como un robot). Es una limita-
ción artificial de la complejidad que puede poner en peligro el sistema, 
uno de los motivos porque tantas empresas quiebran. 
Ya que las máquinas no interactúan en forma autónoma con su entorno, 
su creador puede programarlas para dar pocas o muchas respuestas, no 
tiene mayor importancia, porque son respuestas estructuradas que dejan 
afuera más complejidad que aquella proveniente del medio. En otras pa-
labras, las respuestas de la máquina son simplificadas hasta el absurdo. 
Hasta el computador más avanzado del mundo no sabe que hacer cuando 
hay un tornillo suelto o tiene que saludar. 
Por eso, la “comunicación con la máquina” es algo peligrosamente pre-
tencioso, porque se le da un carácter casi humano y algunas personas con-
ANÁLISIS DE SISTEMAS 29 
cluyen que se pueden dejar ciertos asuntos en las “manos de las máqui-
nas”, olvidando que al final de todo mecanismo siempre hay personas que 
dirigen, revisan y programan. 
En las empresas, el equivalente a la reducción artificial de la complejidad 
es una inútil normativa desactualizada que, a veces, se hace cumplir en 
abierta oposición al sentido común, lo que pone en peligro la existencia 
misma de la organización. 
REDUCCIONES ARTIFICIALES DE COMPLEJIDAD 
Veamos algunos ejemplos típicos de reducciones de complejidad (siem-
pre inoperantes): 
• Se prohibe consumir droga, o delinquir, o … 
• En Estados Unidos, se hablaba de la gerencia del KISS (“Keep It 
Simple, Stupid”. Manténgalo simple y obvio). 
• La economía de países estatistas que fijan los precios de los bienes de 
consumo, donde el Estado debe realizar un gran esfuerzo de control 
para asegurar la total aplicación de los precios, a un costo alto para la 
población —sin considerar la distorsión e ineficiencia que se intro-
duce en la economía— esto, además, implica destinar grandes recur-
sos a los organismos contralores, pudiendo llegar a un punto donde la 
mitad de la población trabaja y la otra mitad la controla. 
• Durante las elecciones políticas, las mesas más lentas son aquellas 
donde se pretende seguir al pie de la letra lo que dice el manual de 
instrucciones. Lo mismo es válido en el otorgamiento de otros servi-
cios. 
Modelos isomórficos 
Isomórfico significa: “con una forma similar”. Viene del latín: isos (igual) 
y morphe (forma). Se refiere a la construcción de modelos de máquinas, 
sobre todo de carácter matemático, de tal forma que la representación 
algebraica permita predecir el comportamiento del sistema… en el labora-
torio. Es el caso de fórmulas físicas simples, como la velocidad o acele-
ración de un cuerpo, donde el resultado del modelo coincide con “la reali-
dad”. 
Esta técnica se aplica con éxito en el mundo de las máquinas, para prede-
cir torsiones, duraciones, rendimientos, etc… un ejemplo típico serían los 
simuladores de vuelo. 
La dificultad se produce cuando se intenta aplicar esta técnica a los siste-
mas, entonces, se representa el sistema con un modelo y luego se cree que 
esa representación “es la realidad”. Sin embargo, comolos resultados 
reales son diferentes a los del modelo, se “resuelve” la situación ajustan-
JUAN BRAVO C. 30
do la visión de la realidad a los resultados del modelo. También en este 
caso se habla de “paradigmas”. 
¿QUÉ ES UN PARADIGMA? 
Un paradigma es un conjunto de normas y prejuicios a través de los cua-
les vemos la realidad, suponiendo que existe una realidad objetiva. Este 
paradigma o “filtro” no es malo en sí, es más, necesitamos de los para-
digmas para poder sobrevivir, de otra forma no seríamos capaces de pro-
cesar toda la información que recibimos. El problema se produce cuando 
lo rigidizamos, es decir, no lo adaptamos ni lo cambiamos por otro 
cuando se vuelve obsoleto. 
Con la rigidización de los paradigmas se produce un fenómeno curioso; 
la información entrante que no coincide con los prejuicios es simple-
mente descartada o tergiversada. Esta es una situación que vivimos a 
diario. Por ejemplo, a un joven se le pone la etiqueta de “perezoso” y 
aunque él mismo realice acciones en contra de ese paradigma: terminó a 
tiempo el dibujo que se había propuesto o se esmeró en un trabajo de 
música, tendemos a no ver esos cambios positivos en su conducta por-
que contradicen nuestro paradigma, o los “tergiversamos” diciéndonos 
que fue casualidad. 
Otro caso puede ayudar a entender mejor el concepto: el de Galileo Gali-
lei, quien, independiente de la información empírica que aportó para 
demostrar que la Tierra gira alrededor del Sol, igual la Inquisición le 
obligó a retractarse, le prohibió enseñar y hasta su muerte lo mantuvo 
confinado en un pequeño pueblo. Sus observaciones chocaban contra el 
paradigma oficial, la tierra era el centro del universo y los demás astros 
giran en torno de ella. 
Como no tenemos conciencia de los paradigmas, no los “vemos”, pero 
ellos están siempre ahí, en nuestra mente. Los paradigmas son como las 
personas, tienen un ciclo de vida donde nacen, crecen, maduran y mue-
ren. 
En su video Paradigmas, Joel Arthur Barker describe la situación de la 
industria relojera mundial, dominada por los suizos hasta la década del 
60. Ellos controlaban algo así como el 80% del mercado, porcentaje que 
en la década siguiente tenía Japón, con la consiguiente disminución de la 
participación suiza a niveles ínfimos, lo cual significó desempleo y la 
casi extinción de la industria. ¿Cómo ocurrió ese desastre? En un labo-
ratorio suizo, repito... suizo..., se había inventado el reloj a cuarzo algu-
nos años atrás y ninguna de las empresas relojeras de ese país quiso con-
siderarlo, porque se alejaba del paradigma de reloj que ellos tenían, par-
ticularmente el mecanismo interno y la cuerda. Además, suponían que el 
público no lo aceptaría. Así es que ni siquiera se preocuparon de prote-
ger la invención; quedó como una curiosidad que presentaron en una fe-
ria… lo vieron los japoneses… y el resto ya es historia conocida. 
ANÁLISIS DE SISTEMAS 31 
Entropía y conglomerados 
La entropía es una medida de desorganización correspondiente a la ince-
sante pérdida de energía al interior de conjuntos cerrados, que no interact-
úan con el medio. Esta pérdida de energía lleva a la destrucción de esos 
conjuntos, más específicamente, de vuelta al estado natural de los compo-
nentes. 
CASO DE ALBANIA 
En un pequeño país europeo los dirigentes buscaron aplicar un “comu-
nismo puro”, así se transformó prácticamente en un “conjunto cerrado” 
(evitando contactos con el mundo exterior) y rápidamente llegó a ser uno 
de los países más pobres del mundo… 
Para efectos de nuestro estudio, diremos que la entropía se produce en los 
conglomerados, todos aquellos conjuntos de elementos con interacción 
débil entre sí y con el exterior, la identidad es difusa y son incapaces de 
sobrevivir autónomamente o reproducirse. En los conglomerados se pro-
duce una pérdida de energía constante que más temprano, o más tarde, lo 
destruye. 
Conglomerado serían todas las formas de máquinas o mecanismos, desde 
los lápices hasta los computadores, todo construcción humana cae en esta 
categoría. Un ladrillo y una pirámide poseen un destino similar: el prime-
ro se transformará en arcilla y la segunda en piedras, sólo es cuestión de 
unos cuantos miles de años, es el “corto plazo”, porque en el largo plazo 
debería darse la transformación de los elementos. 
No debemos confundir la entropía con el ciclo de vida normal de los sis-
temas, el hecho de que nuestro ciclo de vida sea de unos 100 años no sig-
nifica que somos “atacados” por la entropía, sino que, simplemente, cum-
plimos con nuestro ciclo de vida. 
Tal vez, tomándonos algunas licencias, podríamos decir que la entropía 
afectó a una persona que muere joven. Pero es una situación especial, 
porque en los sistemas (y el ser humano lo es) actúan fuerzas más podero-
sas que la entropía y que conducen a la vida, a la mayor organización y 
complejidad. Me refiero a los conceptos que veremos en el capítulo seis: 
sinergia, neguentropía, creatividad, no localidad, adaptación, etc… Así es 
que, siguiendo con nuestra especulación, uno podría concluir que no fue 
la entropía lo que causó la muerte prematura, sino que la opresión de las 
energías renovadoras, en otras palabras, no se dejó actuar a las fuerzas de 
la vida y la complejidad. 
 
JUAN BRAVO C. 32
Resumen y conclusiones 
Vimos aquí cómo se intentó aplicar a toda la realidad, herramientas que 
sólo sirven para el mundo de las máquinas: el determinismo, la causa-
efecto, la técnica de diagnóstico-receta y el reduccionismo. 
También discutimos acerca de los modelos isomórficos, con los cuales se 
podría predecir el comportamiento de una máquina y que, obviamente, no 
son aplicables a los sistemas. 
La entropía resultó un concepto apasionante, muestra la constante pérdida 
de energía que se produce en las conglomerados, hasta llegar a su des-
trucción. Se trata de conjuntos cerrados, con interacciones débiles. Co-
mentamos que en los sistemas actúan otras fuerzas que neutralizan a la 
entropía, excepto cuando el sistema es aprisionado y esas fuerzas no pue-
den actuar: sinergia, inestabilidad, creatividad, etc… 
Entonces, la visión mecanicista “ve” la realidad como una máquina y las 
personas quedan reducidas a partes de un engranaje… Las máquinas no 
sobreviven autónomamente, son predecibles y se ven afectadas por la 
entropía, no hay vida. Aquí se encuentran todos los mecanismos y jugue-
tes que construimos los humanos: desde bicicletas hasta computadores. 
ANÁLISIS DE SISTEMAS 33 
CAPÍTULO 2 
RAÍCES DE LA VISIÓN MECANICISTA 
Veremos que la visión mecanicista se arraiga en el estilo patriarcal y que 
tiene sus raíces en la Grecia clásica. Durante el Renacimiento, Occidente 
hizo suya esa línea de pensamiento y, al mismo tiempo, comenzaron 
grandes aportes que iniciaron una transición hacia la visión sistémica. 
Comentaremos brevemente la evolución del ser humano como un ser co-
laborativo. Es una historia de tres millones de años que se vio paulatina-
mente discontinuada con la aparición del patriarcado, generándose desde 
hace unos 5.000 años un estilo de vida basado en la dominación y el so-
metimiento, breve etapa oscura de la evolución que estaría llegando a su 
fin para retomar la senda de la colaboración. 
La cosmovisión mecanicista no siempre fue totalizadora. Hubo personas 
que observaron la realidad de otra forma, aunque prevaleció el paradigma 
oficial. 
➪ Al comentar las raíces de la visión sistémica, en el capítulo 5, presen-
tamos algunos aportes de los últimos 2.500 años. 
La era de la dominación 
La visión mecanicista surgió poco a poco en el caldo de cultivo de la lla-
mada era de la dominación, una teoría que deja al descubierto algunos 
altos costos que la humanidad tuvo que pagar… 
Esta teoría hace referencia a un período triste de la historia humana —
que abarca los últimos 3.000 a 7.000 años, dependiendo del lugar— en el 
cual los valores típicamente humanos de colaboración y solidaridad fue-
ron reemplazados por la dominacióny el sometimiento. Se impuso el sis-
tema patriarcal y las mujeres pasaron a ser propiedad de los hombres. 
Estos se organizaron a su vez en rígidas jerarquías y castas. Se comenzó 
a venerar el poder y los autores de condenables hechos de violencia pasa-
ron a ser llamados “héroes”. Por otro lado, la filosofía oficial encontró 
que la dominación y la jerarquización eran de origen “natural”. 
UNA TEORÍA ACERCA DE LA COLABORACIÓN 
Los biólogos nos cuentan que la historia humana es una historia de amor 
que comienza en África hace aproximadamente siete millones de años 
atrás, al separarse la evolución de una mamá mono en lo que serían los 
linajes de chimpancés y prehumanos. El linaje prehumano evoluciona 
en el paraíso de la sabana africana y hace unos tres millones de años ya 
JUAN BRAVO C. 34
comienza a tener sus características distintivas y se disemina por el 
mundo. 
¿Cuales son esas características que nos distinguen? La orientación a 
compartir, la colaboración, una relación estrecha madre-hijo con la par-
ticipación del padre, escasos signos de violencia y organización poco je-
rarquizada, más bien participativa y con respeto hacia los mayores. De-
sarrollo del amor y actitud de orientación al bien común. 
COMPARTE Y AMA 
Veamos lo que nos dice Yves Coppens: “en esa época, los seres huma-
nos se alimentaban de ¡ranas, frutos, granos, tubérculos y elefantes! Los 
huesos de las cenas que nos han dejado muestran que el menú era muy 
variado. Los dientes sólidos les permiten quebrar los granos y los frutos 
de piel dura. Y, como lo muestran los cráneos de animales que tienen 
huellas de golpes de piedras, ya son cazadores avezados… llevan la pre-
sa a determinados lugares, lo que indica que la llevan donde sus seme-
jantes. Todo un acontecimiento. Los grandes simios se comen ellos 
mismos las presas o las roban. Por primera vez, hay un individuo que 
comparte y que por lo tanto participa en una forma de organización so-
cial”. 
Luego se refiere al impacto de condiciones ambientales en la evolución, 
en particular, largos períodos de sequía que ayudaron al desarrollo del 
lenguaje y del amor, dice Coppens: “la sequía acercó a los individuos. 
Indujo un embarazo más breve en un medio mucho más expuesto, y 
obligó a que la madre y el niño permanecieran juntos mucho más tiem-
po. Lo cual, contando con la aparición de la conciencia, hizo nacer la 
emoción. Y quizás en la misma época, el hombre, el padre, se acercó 
más a la pareja madre-hijo, por lo menos durante la estación sexual. Los 
sentimientos entre hombre y mujer probablemente nacieron entonces”. 
LA BIOLOGÍA DEL AMOR 
El biólogo chileno Humberto Maturana, autor de la conocida teoría de 
una evolución humana colaborativa, agrega otros antecedentes: “esta 
manera de vivir de animales recolectores que comparten la comida, en 
pequeños grupos, con sexualidad frontal y con participación de los ma-
chos en el cuidado de los niños, es una manera de vivir en la que hay su-
ficiente intimidad y encuentros recurrentes como para que… surja el 
lenguaje”. Agrega que: “todas las actividades humanas ocurren como 
conversaciones en un coordinar del ‘lenguajear’ y el emocionar, o más 
bien aún, todas las actividades humanas ocurren como redes de conver-
saciones”. Incluso, dice Maturana, nuestra mano tiene la forma que tie-
ne porque se utilizaba principalmente… para acariciar. 
ANÁLISIS DE SISTEMAS 35 
JESÚS, UN INTENTO DE CAMBIO 
En Occidente, precisamente el gran mensaje de Jesús apuntaba a restau-
rar la colaboración y el amor entre los seres humanos. Lamentablemente, 
las instituciones creadas para “administrar” ese mensaje derivaron poco 
a poco hacia la cultura patriarcal, hasta llegar a los extremos de inhuma-
nidad de la Edad Media. Situación que sólo comenzó a mejorar con el 
Renacimiento. 
El mundo perdió su riqueza en variedad y se transformó en algo estático, 
donde todo estaba predeterminado. Se impuso la masificación, todos 
obligados a seguir los rituales que imponía la autoridad. Era peligroso 
que los seres humanos pensaran por cuenta propia, así es que se impusie-
ron, por la fuerza, las explicaciones de nuestro mundo que aceptaba la 
autoridad política o religiosa. 
En los últimos siglos, esta cosmovisión de dominación se impuso a través 
de los colegios, junto con la secuela de calificaciones negativas si el estu-
diante no cumplía con el programa oficial. 
Todavía la cultura patriarcal predomina en el mundo y hay voces que se 
alzan para iniciar guerras y destruir el entorno. Todavía en ciertos círcu-
los se considera que “hombre” es quien toma mucho licor, usa lenguaje 
soez, es violento y golpea a una mujer… Se ha llegado a constatar (Eisler-
Roszak) que la predominancia de esos “valores masculinos” está directa-
mente asociada a la guerra. 
En la figura 2-1, podemos apreciar cómo la cultura de dominación se pro-
pagó lentamente por el mundo a partir de experiencias aisladas hace 7.000 
años. Tuvo una fuerte expansión con el desarrollo de los imperios: griego, 
romano y otros. Su alcance fue global durante el renacimiento y la revo-
lución industrial, sin embargo, el fuerte desarrollo científico y el progreso 
económico han hecho cambiar radicalmente las cosas durante el siglo 
XX . Comenzamos en el mecanicismo y terminamos en la visión sistémi-
ca, al menos en la mayor parte del mundo desarrollado o en vías de desa-
rrollo. 
 
JUAN BRAVO C. 36
 
FIGURA 2-1. AUGE Y CAÍDA DE LA ERA DE LA DOMINACIÓN 
ENGRANAJES… DE MÁQUINAS SOCIALES 
La reconocida investigadora Riane Eisler, en su libro El cáliz y la espa-
da, concluye que: “el totalitarismo moderno es la culminación lógica de 
una evolución cultural basada en el modelo dominador de organización 
social. En la eficiencia de su control por medio del terror está el avance 
final para tal tipo de sociedad. En esencia, es una versión tecnológica-
mente avanzada de las ciudades-estado rígidamente androcráticas (do-
minadoras) que emergieron por primera vez en nuestra prehistoria… 
como dice Lewis Mumford, el historiador de la cultura, las masas de 
gente no eran más que engranajes rígidamente controlados de gigantes-
cas máquinas sociales”. 
UN ORIGEN POSIBLE DE LA ERA DE LA DOMINACIÓN 
Es posible que la era de la dominación tenga su origen en cambios 
climáticos de gran alcance en el norte de Europa —algo así como una 
supercorriente de “El Niño”— donde el frío y el hambre deben haber 
alcanzado límites nunca vistos en la evolución humana, es posible que 
eso enloqueciera a algunas personas que tal vez sobrevivieron en des-
medro de otros. ¿Cómo? Retrocediendo varios millones de años en la 
evolución y ocupando características pre-humanas o in-humanas: com-
petitividad, confrontación y dominación. Esas conductas se mantuvie-
ron después que los motivos que la provocaron se habían atenuado, 
además, ya había surgido una casta dominadora que no quería perder 
“sus derechos”. 
EL DESEO DE PROPIEDAD 
Consultado acerca del surgimiento de la guerra, Yves Coppens indica 
que es muy reciente, no más de cuatro mil años, agrega: “es como si el 
5.000 a.C. 500 a.C. Siglo XIX Siglo XXI
Inicio en experiencias
aisladas
Fuerte expansión
originada en la
cultura griega clásica
y el imperio romano
Alcance más global
durante el Renacimiento y
comienzo de la
Revolución Industrial
La misma Revolución
Industrial produce una
transición acelerada
hacia los sistemas
ANÁLISIS DE SISTEMAS 37 
descubrimiento de la agricultura y de la crianza de animales acarrearan 
el deseo de propiedad y por lo tanto la necesidad de defender el patrimo-
nio. La fabricación de metales implicaba la posesión de yacimientos y 
esto dio una riqueza inesperada a algunas poblaciones que la aprovecha-
ron”. 
UNA SOCIEDAD COLABORATIVA 
Nos dice el Dr. Maturana: “si miramos los estudios arqueológicos que se 
han llevado a cabo en Europa, en la cuenca del Danubio, vemos que los 
descubrimientos muestran que en esta área, y hacia los Balcanes y el mar 
Egeo, habitaban