Reinventando las Organizaciones- Frederic Laloux

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Nuestra forma de administrar las organizaciones se hace cada 
vez más anticuada. Tenemos una profunda sensación de que 
es posible más. Anhelamos lugares de trabajo llenos de vida, 
autenticidad, comunidad, pasión y propósito. 
 
En este revolucionario libro, el autor nos muestra cómo cada 
vez que la humanidad viró hacia un nuevo estadio de 
conciencia en el pasado, logró extraordinarios avances en su 
forma de colaborar. Actualmente, un nuevo estadio de 
conciencia ya está en curso. ¿Podrá ayudarnos a inventar una 
forma más significativa de manejar nuestros negocios, 
organizaciones sin fines de lucro, escuelas y hospitales? 
 
Algunos pioneros ya han “crackeado el código” y nos muestran 
cómo hacerlo con detalles prácticos. Los líderes, fundadores, 
coaches y consultores encontrarán que este trabajo es un 
placentero manual, lleno de revelaciones, ejemplos e historias 
inspiradoras 
 
Extraordinarios pioneros nos revelan cómo 
podemos crear negocios, organizaciones sin 
fines de lucro, escuelas y hospitales 
verdaderamente significativos. 
 
 
 
 
 
Elogios a reinventando las organizaciones 
 
 
“¡Vanguardista! ¡Revolucionario! ¡Brillante! El libro más apasionante 
que he leído en años sobre diseño de organizaciones y modelos de 
liderazgo. ¿Sustentabilidad? ¿Compromiso de los trabajadores? 
¿Innovación? Esta forma elegante y sobria de trabajar realiza todas 
estas aspiraciones sin esfuerzo y, al mismo tiempo, excede los balances 
tradicionales y le infunde al trabajo corazón y espíritu sin artilugios. A 
modo de práctica Zen, se requiere disciplina para aprender a hacer 
menos, y este libro muestra cómo soltar nos devuelve: a nosotros, a 
nuestra organización, a nuestros grupos de interés y al mundo.” 
—Jenny Wade, Ph.D., autora de Changes of Mind 
“Por mucho tiempo, la gente me ha preguntado cómo se vería en 
concreto una organización de “5º orden” o de “estadio avanzado”. El 
libro de Frederic Laloux con su extensa investigación es lo más cerca que 
alguien ha llegado de responder esta pregunta. ¡Es una lectura 
estimulante e inspiradora!” 
—Robert Kegan, Profesor de aprendizaje adulto de la Harvard 
University’s Meehan y autor de In Over Our Heads 
“Un libro como este sólo aparece una vez cada década. Con un 
alcance tremendo y brillante, es la guía de “bien a mejor” para una 
era más iluminada. Lo que revela del modelo organizativo del futuro 
es estimulante y profundamente esperanzador.” 
—Norman Wolfe, autor de The Living Organization 
“Un recuento exhaustivo y altamente práctico de la visión de mundo 
emergente en los negocios. ¡Todo lo que necesitamos saber sobre 
cómo construir una organización desde el nuevo paradigma!” 
—Richard Barrett, 
Presidente y fundador del Centro de Valores Barrett 
 
“Frederic Laloux ha hecho una notable labor para la gente de 
negocios y los profesionales. Al describir en detalle las mejores y más 
inusuales prácticas de hoy, ha descubierto un futuro mejor para las 
organizaciones.” 
—Bill Torbert, autor de Action Inquiry 
“ La organización teal de Frederic Laloux es el modelo más cercano 
que he visto a lo que llamo una ‘organización consciente’: una 
organización y una cultura que no sólo prospera en el paradigma de 
pensamiento colectivo que se despliega, sino que además ayuda a su 
despliegue. Podría servir de partero para una nueva visión de mundo 
que le permitirá a la raza humana evolucionar conscientemente a un 
nivel en el que el mundo funcione para todos.” 
—John Renesch, futurista, fundador de FutureShapers, LLC y 
autor de 14 libros, incluyendo The Great Growing Up 
“A medida que la tasa de cambio escala de manera exponencial, están 
muriendo las viejas formas de organizarse y educar, que fueron 
diseñadas para la eficiencia y la repetición. Frederic Laloux es uno de 
los pocos líderes de management que explora lo que está por venir. 
Es profundamente distinto.” 
—Bill Drayton, fundador, Ashoka: Innovadores para el público 
 
 
 
 
 
REINVENTANDO LAS 
ORGANIZACIONES 
 
Una Guía para Crear 
Organizaciones Inspiradas en el 
Siguiente Estadio 
de la Conciencia Humana 
 
	
	
	
	
	
	
Frederic Laloux 
 
 
 
 
 
 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Copyright © 2014 Frederic Laloux. 
 
Primera edición. 
 
 
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro podrá utilizarse, 
reproducirse, almacenarse en o ingresarse en un sistema de recuperación, o 
transmitirse en ninguna forma o medio (electrónico, mecánico, fotocopia, 
grabación o cualquier otro) sin el permiso escrito del editor, exceptuando el caso 
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Publicado por NELSON PARKER. 
Nelson Parker is a trademark of Unfolding sprl. 
54 Serbia Street, Brussels 1190, Belgium 
 
 
	
	
Traducido por: Andrea Maturana	
Revisado por : Diego Cuadra, Daniel Fernández, Aldo Ilardi, Antonia Reyes y 
Pablo Reyes	
 
TABLA	DE	CONTENIDOS	
Introducción 1 
Primera Parte
	
-	Perspectiva	histórica	y	del	desarrollo	 11	
Cambios de paradigmas: modelos precedentes y 
actuales de organizaciones 13	
Sobre los estadios de desarrollo 41	
Teal-evolutivo 47	
Segunda parte-	Las	estructuras,	prácticas	y	culturas		
de	las	organizaciones	teal	 57	
Tres avances revolucionarios y una metáfora 59	
Autogestión (estructuras) 67	
Autogestión (procesos) 109	
La lucha por lograr la plenitud (Prácticas Generales) 157	
La lucha por lograr la plenitud (Procesos de RRHH) 193	
Escuchar el propósito evolutivo 215	
Rasgos culturales compartidos 251	
Tercera parte 	-El	surgimiento	de	las	organizaciones	teal	 263	
Requisitos indispensables 265	
Cómo poner en marcha una organización Teal 291	
Cómo transformar una organización existente 299	
Resultados 319	
Organizaciones Teal y La sociedad Teal 329	
Apéndices	 343	
Preguntas de la investigación 345	
Más allá del Teal-evolutivo 351	
Estructuras de las organizaciones Teal 355	
Visión general de las estructuras, prácticas y procesos de las 
organizaciones Teal 363	
Notas 369	
Lecturas seleccionadas 385	
Agradecimientos 391	
 
ÍNDICE	DE	ESTRUCTURAS	Y	PRÁCTICAS	CLAVE	
Estructura	
Estructura organizativa 71, 73, 76, 355 
Funciones de staff 78 
Equipos asociados a proyectos/ 
Equipos operativos voluntarios 92, 99 
Junta / Propiedad 281, 337 
Recursos	humanos	
Reclutamiento 176, 194, 244 
Incorporación 196 
Capacitaciones y coaching 199 
Construcción de equipos 161, 170, 175 
Horas laborales 203 
Títulos de trabajo / Descripciones de cargo 100, 202 
Objetivos / Establecer metas 236 
Retroalimentación / Gestión del desempeño 136, 138, 205 
Compensación 143 
Ascensos / Rotación laboral 126, 202 
Despidos 140, 209 
Vida	cotidiana	
Espacios de oficinas 95, 160, 184 
Reuniones 179 
Toma de decisiones 110, 114 
Resolución de conflictos 124, 182 
Flujo de información 121, 241 
Cultura / Valores 161, 167, 251 
Construcción de comunidad / Espacios de reflexión 170, 175 
Procesos	organizativos	mayores	
Propósito / Estrategia 217, 222,225, 231 
Innovación / Desarrollo de productos 231 
Ventas / Marketing 231, 236 
Compras / Inversiones 117 
Presupuestos / Control 88, 233 
Financiamiento 281 
Gestión medioambiental y social 187 
Gestión del cambio 114, 239 
 
 
 
 
 
Traducir es habilitar a un mundo para algo que tenía limitado. 
Etimológicamente es “pasar al otro lado”. Y eso fue lo que quisimos 
hacer, traer al mundo hispano el planteamiento de Fred Laloux respecto 
a las organizaciones. Así, en acuerdo con el autor, decidimos emprender 
el proyecto de hacer la traducción y publicar el libroen español. 
 
Las motivaciones fueron variadas y cada una anclada a nuestras 
experiencias en el mundo corporativo y social, donde por diversos 
caminos nos fuimos encontrando con la necesidad integradora de 
nuevos paradigmas para gestionar la complejidad que estamos viviendo 
tanto en nuestro país, como en Latinoamérica y el mundo en general. 
Encontramos así que las organizaciones teal son una luz orientadora para 
este escenario. 
 
Agradecemos a Andrea Maturana por la traducción, a Aldo Ilardi 
y Antonia Reyes por las revisiones de textos y edición, a Mariel Torres 
por el diseño y a varios más que participaron apoyando para que este 
libro pudiera estar disponible para el mundo hispano parlante. 
 
 
Diego Cuadra Leiva 
Daniel Fernández Koprich 
Pablo Reyes Arellano 
 
Gestores de la traducción al español 
Santiago de Chile, diciembre 2015 
 
XIII Prólogo 
PRÓLOGO	
Este es un libro muy importante y profundamente significativo, 
tanto por su investigación pionera, sus reflexiones, sus directrices y las 
sugerencias que hace, como por la cantidad de preguntas y problemas 
que pone sobre el tapete, igualmente importantes. Sin duda está a la 
vanguardia de un tipo de trabajo cada vez más común en esta época: 
trabajos que se preocupan de los profundos cambios de la conciencia, 
cultura y de los sistemas sociales que vemos emerger en este momento 
de la evolución humana (y también cósmica). El trabajo de Frederic 
Laloux se enfoca específicamente en los valores, prácticas y estructuras 
de las organizaciones (tanto grandes como pequeñas) que son 
impulsadas por esta extraordinaria transformación de la conciencia que 
ocurre a lo largo del mundo. Ofrece un recuento muy detallado y 
práctico (que llega en realidad a ser un instructivo) para aquellos que 
sienten que el paradigma actual del management es profundamente 
limitante y anhelan traer una mayor conciencia a la forma en que 
manejan las organizaciones, pero se preguntan si será posible y cómo 
hacerlo. 
Este libro es muy práctico, pero no se equivoquen: está 
sólidamente arraigado en la teoría evolutiva y del desarrollo. En las 
últimas tres décadas se han publicado libros que describen la 
transformación de la conciencia a un nivel más amplio, no solo en las 
organizaciones sino en la sociedad, partiendo por trabajos pioneros 
como La conspiración de Acuario, El punto crucial, The Greening of America, 
y otros. Pero existe una gran y profunda diferencia: los estudios del 
desarrollo siguen indicando, con creciente certeza, que aquello que en 
las últimas cuatro o cinco décadas se ha considerado una única gran 
transformación de la conciencia y de la cultura, en realidad contiene dos 
grandes transformaciones. Éstas están emergiendo sucesivamente y se 
conocen con varios nombres, como pluralista e integral, individualista y 
autónoma, relativista y sistémica, Vínculo humano y Flujo y flexibilidad, 
verde y teal, y orden 4.5 y orden 5.0, entre muchos otros. Como 
descubren de manera creciente los psicólogos desarrollistas, estas dos 
transformaciones son solo las últimas dos en una larga línea de 
transformaciones de la conciencia que, modificando levemente los 
 
 
XIV Reinventando las Organizaciones 
 
términos de Jean Gebser, se llaman Arcaico, Mágico (Tribal), Mítico 
(Tradicional), Racional (Moderno), Pluralista (Postmoderno), e Integral 
(Post-postmoderno). 
La humanidad, como un todo, ha pasado por cada uno de estos 
estadios del desarrollo, y esto se repite también a nivel individual todos 
partimos en el estadio uno y transitamos hasta el nivel promedio de 
desarrollo de nuestra cultura (algunos individuos quedan más abajo y 
otros más arriba). Cada uno de estos estadios generales tiene un 
conjunto distinto de valores, necesidades, motivaciones, normas éticas, 
visiones de mundo, estructuras del ego, tipo societal, redes culturales y 
otras características fundamentales. Las dos transformaciones básicas a 
las que hice referencia anteriormente son las últimas dos de la serie: el 
estadio Pluralista, que emergió en los años 60 y marcó el inicio del 
Postmodernismo y, más reciente (y aún mucho más escaso), el estadio 
Integral, recién emergiendo y que marca el inicio de la fase (en lo que sea 
que se transforme) que está yendo más allá del Postmodernismo y sus 
principios básicos. 
La profunda diferencia a la que hacía alusión es la siguiente: la 
mayoría de los libros anteriores que proclamaban una transformación de 
la sociedad, hablan desde una perspectiva postmoderna, y tienen una 
visión más bien simplista de la evolución humana. El libro de Laloux 
habla desde una perspectiva Integral y está fundamentado en una 
sofisticada comprensión de la teoría del desarrollo y evolutiva, y en 
aquello que, en la teoría integral, se llama AQAL (all quadrants, all 
levels1). 
El Postmodernismo, como su nombre sugiere, es aquella fase 
general del desarrollo humano que vino después (y fue en muchos casos 
crítica) de la anterior fase general llamada Modernismo, que comenzó en 
Occidente con el Renacimiento y luego terminó de florecer con la 
Iluminación, la “Era de la razón y de la revolución”. La modernidad de 
la Iluminación fue un movimiento que fue más allá de la era anterior, 
mítico-literal, religiosa y tradicional. En ella, la Biblia era la única fuente 
de verdad literal e indiscutida: la humanidad tenía solo un Salvador y 
“nadie se salva si no es a través de la Madre Iglesia”, cuyos dogmas 
repartían verdades en todos los ámbitos, de lo artístico a lo normativo y 
de lo científico a lo religioso. Con la Iluminación, la democracia 
representativa reemplazó a la monarquía; la libertad reemplazó a la 
esclavitud (en un período de 100 años, más o menos entre 1770 y 1870, 
toda sociedad racional-industrial sobre el planeta abolió la esclavitud, la 
primera vez que esto le ocurrió a cualquier tipo societal en la historia 
humana); las ciencias experimentales modernas reemplazaron a las 
religiones míticas reveladoras (como fuentes de verdad seria); y ocurrió 
lo que Weber llamó “la diferenciación de las esferas de valor” (la 
diferenciación del arte, las normas éticas y la ciencia, de modo que cada 
 
1 Todos los cuadrantes, todos los niveles. 
 
XV Prólogo 
una pudiera ir tras su propia lógica y sus propias verdades y salir de su 
fusión en el dogma de la iglesia; ahí donde los clérigos se rehusaban 
incluso a mirar por el telescopio de Galileo, cientos y luego miles de 
investigadores sí comenzaron a hacerlo, llevando a una explosión de lo 
que ahora se conoce como “ciencias modernas”: geología, física, química, 
biología, psicología, sociología). 
Las ciencias modernas fueron tan exitosas que otros dominios 
importantes de la existencia y el conocimiento humano (de lo artístico a 
lo moral) comenzaron a ser invadidos y colonizados por el cientificismo 
(la creencia de que la ciencia, y solo la ciencia, puede proporcionar 
verdades valiosas). La “dignidad de la modernidad” (la diferenciación 
de las esferas de valor) pronto colapsó para transformarse en el 
“desastre de la modernidad” (la disociación de las esferas de valor), 
resultando en aquello que Weber llamó “el universo desencantado.” 
Esta fue la situación por alrededor de 300 años: una mezcla de 
grandes progresos y sorprendentes descubrimientos en el territorio de la 
ciencia, acompañada de un reduccionismo y un materialismo científico 
que dejó a todas las otras áreas como obsoletas, anticuadas, infantiles, 
arcaicas. “El Darwinismo Social”, la noción de la supervivencia del más 
apto aplicada a todos los aspectos de la existencia humana, empezó a 
invadir insidiosamente las humanidades, la ética, la política, incluso a 
los dos sistemas económicos más poderosos: el capitalismo y el 
socialismo. El materialismo científico (la idea de que todo fenómeno en 
el universo, incluyendo la conciencia, la cultura y la creatividad), se 
podría reducir a átomos materiales y sus interacciones(y por ende 
conocerse solo a través del método científico), y la política más bien 
liberal que acompañaba tales creencias, prepararon el escenario para los 
tres siglos siguientes. 
A partir de los años 60, se empieza a desafiar no solo el reino del 
materialismo científico (en calidad de constructo cultural y no de portón 
divino a verdades universales), sino también todas las restantes 
indignidades de la era mítico-religiosa (algunas de ellas desafiadas por 
el Modernismo y otras exacerbadas por él): indignidades como la 
opresión de las mujeres y otras minorías, el expolio tóxico de la 
naturaleza y del medioambiente, la ausencia de derechos civiles 
igualitarios y el reinado general del materialismo propiamente tal. Todas 
estas indignidades fueron atacadas agresivamente por el 
Postmodernismo en un intento de remediarlas. Los desarrollistas 
descubrieron que este nuevo surgimiento fue impulsado en gran medida 
por la aparición de un estadio más desarrollado del despliegue humano 
(el que se ha llamado pluralista, individualista, relativista, 
postmoderno). Esto no quiere decir que todas las declaraciones del 
Postmodernismo sean verdades, sino solo que se fundaba en una manera 
de pensar más compleja, más sofisticada, más inclusiva y que incluía 
más perspectivas que la típica estructura formal y racional de la era 
Moderna (y que el estadio moderno en el desarrollo individual actual). 
 
 
XVI Reinventando las Organizaciones 
 
 
Este nuevo y más inclusivo estadio del desarrollo produjo una 
primera ola de libros que sostenían que “hay un nuevo gran paradigma 
y una gran trasformación de la conciencia”, que hoy está en curso. Estos 
libros, que empezaron a surgir en los años 70 y 80 (algunos de ellos ya 
mencionados), solían contener un conspicuo diagrama con dos 
columnas: una que representaba el “paradigma antiguo” que era 
“analítico-divisivo”, “Newtoniano-Cartesiano”, “abstracto-intelectual”, 
“fragmentado”, “masculino”, y que causaba literalmente todos los 
problemas de la humanidad, desde la guerra nuclear hasta las caries; y 
otra columna que representaba “el nuevo paradigma”, que era 
“orgánico”, “holístico”, “sistémico”, “inclusivo”, y “femenino”, y que era 
la fuente de una salvación radical y de la liberación paradisíaca de 
prácticamente todos los males de la humanidad. Es más, esta dos 
opciones (el paradigma antiguo y el nuevo paradigma), eran las únicas 
opciones básicas que tenía la humanidad. Sus estadios tempranos (por 
ejemplo el tribal) eran simplemente versiones anteriores del nuevo 
paradigma, que fueron reprimidas y destruidas por la agresiva versión 
moderna del viejo paradigma. 
En gran medida, estos libros representaban a una generación de 
escritores que documentaban la transformación de la que habían sido 
parte: en ella, a los restos de los paradigmas Mágico, Mítico y Racional 
que aún existían en grados variables, se agregó la posibilidad del 
paradigma emergente Post-Racional o Postmoderno. Esta generación de 
escritores fue la primera en acceder a estos cambios. Hoy, en las culturas 
occidentales, el estadio Pluralista/Postmoderno ocupa alrededor del 
20% de la población, el 30-40% funciona desde el estadio Moderno-
Racional, el 40-50% desde el estadio Mítico y un 10% desde el estadio 
Mágico. 
Estos primeros libros tienen varios rasgos comunes. Al limitaro las 
posibilidades de la humanidad a solo dos grandes elecciones (el antiguo 
y el nuevo paradigma), culpan de todos los males de la humanidad 
únicamente al paradigma de la Modernidad y la Ilustración. Con esto, 
distorsionan severamente la situación actual, en la que la mayoría de los 
problemas culturales más serios que enfrenta la humanidad son 
resultado de la estructura Mítico-literal: desde los etnocéntricos “pueblos 
elegidos” hasta la opresión de las mujeres, la esclavitud, gran parte de 
las guerras y la destrucción ambiental. En algunos casos, la tecnología 
moderna se agregó a esas motivaciones míticas, volviéndolas aún más 
letales (por ejemplo en Auschwitz, que no fue el producto de una moral 
moderna mundo-céntrica, que trata a todas las personas con justicia, sin 
importar su raza, color, sexo o credo, sino de un etno-centrismo mítico, 
que cree en los grupos externos de infieles y los grupos internos de 
“pueblos elegidos”; los infieles, que carecen de alma, pueden ser 
asesinados o exterminados y la jihad está a la orden del día en 
cualquiera de sus formas, desde la conversión misionaria hasta las 
 
XVII Prólogo 
cruzadas declaradas. En muchos casos, la Modernidad estaba en proceso 
de acabar con estos insultos míticos etnocéntricos (como la esclavitud, 
mediante el uso de la tolerancia, una actitud específica de la Modernidad 
y muy escasa anteriormente), pero la Postmodernidad culpó a la 
Modernidad (y a los valores racionales de la Ilustración) de todo, lo que 
en muchos casos empeoró la situación. 
Pero de otras formas, la Postmodernidad, con sus propias 
perspectivas más amplias, trajo no solo avances en las ciencias, sino que 
también otorgó un énfasis imparcial a todas las otras disciplinas (a veces 
hasta el extremo de afirmar que ninguna verdad era posible, sino solo 
varias interpretaciones y que, por lo tanto, todas las disciplinas debían 
ser incluidas). Y, con este impulso hacia los derechos civiles, el 
ambientalismo, los derechos para los homosexuales y discapacitados, el 
tejido moral superior, posibilitado por un estadio superior de desarrollo, 
llegó a ocupar el primer plano. Estos eran los avances que todos los 
libros sobre el “nuevo paradigma” estaban celebrando. Nadie puede 
culparlos por dejarse llevar por el entusiasmo y asumir que todo el 
mundo estaba avanzando hacia esta fase Pluralista, en vez de entender 
que esta fase era simplemente la cuarta o la quinta de las grandes 
transformaciones de la historia humana, y que ocuparía su lugar junto a 
las otras, sin reemplazarlas completamente. Aún compartía muchas 
características con sus predecesoras; Maslow diría que todas ellas son 
impulsadas por “necesidades por carencia” y los seguidores de Clare 
Graves las llamarían “primer orden”. 
Pero los desarrollistas de aquel tiempo empezaron a percibir algo 
que inicialmente era desconcertante, y luego se transformó en 
asombroso: entre aquellas personas que se habían desarrollado hasta el 
estadio Postmodernista/Pluralista, un pequeño porcentaje (2%-3%) 
empezaron a mostrar características literalmente sin precedentes en la 
historia humana. Graves llamó al surgimiento de este nivel aún más 
nuevo, “un salto monumental de significado”, y Maslow se refirió a él 
como el surgimiento de los “valores del Ser”. Mientras todos los estadios 
anteriores (el Mágico, Mítico, Racional y Pluralista) habían operado 
desde la sensación de escasez, de carencia y deficiencia, este nuevo nivel 
(que distintos investigadores empezaron a llamar “integrado”, 
“integral”, “autónomo”, “de segundo orden”, “inclusivo”, “sistémico”) 
actuaba desde una sensación de abundancia radical, como si estuviera 
desbordándose de bondad, verdad y belleza. El nivel de plenitud era 
como si alguien hubiera depositado mil millones de dólares en su cuenta 
psicológica, y lo único que quisiera fuera compartir esta abundancia. 
También había algo más: mientras todos los estadios de primer 
orden sentían que sus verdades y valores eran las únicos verdades y 
valores reales que existían (todas las demás estaban equivocadas, eran 
falsas, infantiles o simplemente ridículas), este nuevo estadio Integral de 
alguna manera intuyó que todas las estructuras de valores anteriores 
eran verdaderas e importantes de su manera, que todas tenían algo que 
 
 
XVIII Reinventando las Organizaciones 
 
ofrecer, que todas eran “verdaderas pero parciales”. El estadio 
Postmoderno/Pluralista, por mucho que deseaba verse como 
“incluyente”, aborrecía los valores Racionales y Míticos. Pero el estadio 
Integral sí los incluía, o acogía, o les daba espacio dentro de su visión de 
mundo. Por primeravez en la historia emergía un nivel de conciencia 
humana verdaderamente incluyente y que no marginaba. Y esto, de 
hecho, iba a cambiarlo todo. 
Lentamente, pero a velocidad creciente, empezó a aparecer una 
segunda generación de libros sobre el “nuevo paradigma”. Esta incluyó 
a pioneros como James Mark Baldwin y Jean Genser, y luego, más 
recientemente, libros escritos por filósofos, psicólogos y teólogos como 
Jürgen Habermas, Abe Maslow, Bede Griffiths, Wayne Teasdale, Allan 
Combs, y mi propio trabajo, por mencionar solo algunos. A diferencia de 
la primera ola de libros del nuevo paradigma, esta segunda ola tenía un 
componente psicológico mucho más sofisticado, e incluía al menos 
cuatro o cinco estadios de desarrollo, y a veces hasta nueve o diez (sin 
duda más que dos, el “viejo” y el “nuevo” paradigma, como en la 
primera ola). Además de esos niveles de desarrollo, definían una serie de 
líneas de desarrollo, o de inteligencias múltiples que se movían a través 
de esos niveles (como la inteligencia cognitiva, la inteligencia emocional, 
la inteligencia moral, la inteligencia kinestésica, la inteligencia espiritual, 
etc.). También le dieron espacio a la integración entre ciencia y 
espiritualidad, sin subordinar una a la otra (ni consideraron que toda la 
espiritualidad era explicable en términos de la física cuántica o de la 
neuroplasticidad cerebral, ni que toda la ciencia era reductible al terreno 
místico; tanto la ciencia como la espiritualidad eran dominios 
irreductibles y sumamente importantes). Además, todos consideraron 
que la primera ola de los libros del nuevo paradigma describían 
principalmente el estadio Postmoderno/Pluralista, y no un genuino 
estadio Integral/Sistémico. 
El libro de Frederic Laloux pertenece claramente a esta segunda 
ola de publicaciones. Pero ese no es su rasgo más significativo. En la 
última década o dos, hemos vistos libros que crecientemente se enfocan 
en los negocios (la mayoría de ellos todavía de la primera ola, pero cada 
vez más también de la segunda ola). Pero el trabajo de Laloux cubre, 
más que cualquier otro libro que yo conozca, los cuatro cuadrantes (que 
se explicarán en seguida), al menos cinco niveles de conciencia y cultura, 
múltiples líneas de inteligencias y varios tipos de estructuras 
organizacionales, pasando de lo Mágico a lo Mítico, a lo Racional, a lo 
Pluralista y a lo Integral. Obviamente, se enfoca en último y más reciente 
surgimiento, el estadio Integral; allí describe manera sofisticada y 
detallada las organizaciones de negocios que parecen construirse 
alrededor de las características del estadio Integral, incluyendo las 
visiones individuales del mundo, los valores culturales, el 
comportamiento individual y colectivo, y las estructuras, procesos y 
 
XIX Prólogo 
prácticas sociales. Todo esto lo convierte en una obra verdaderamente 
pionera. 
En este punto, corresponde ofrecer una breve explicación de los 
cuadrantes, niveles y líneas. Tal como indica Laloux, estos aspectos 
técnicos están tomados de mi propia Teoría Integral, que llegó a lo que 
se podría considerar un “mapa abarcador” de la constitución humana 
como resultado de una búsqueda intercultural a través de cientos de 
culturas pre-modernas, modernas y postmodernas, y los diversos mapas 
de la conciencia humana y de la cultura que ellas nos han ofrecido. Este 
“mapa abarcador” se construyó poniendo todos los mapas conocidos 
sobre la mesa, y usando cada uno de ellos para llenar cualquier brecha 
existente en los otros; con esto se llegó a un mapa verdaderamente 
inclusivo de las dimensiones, los niveles y las líneas fundamentales que 
son las principales potencialidades de todos los humanos. Esta 
estructura tiene cinco dimensiones básicas: cuadrantes, niveles de 
desarrollo, líneas de desarrollo, estados de conciencia, y tipos. 
Los cuadrantes hacen referencia a cuatro perspectivas principales 
a través de las cuales se puede observar cualquier fenómeno: lo interior 
y lo exterior en lo individual y lo colectivo. Estos pueden ser indicados 
inicialmente por los pronombres que los representan. Lo interior de lo 
individual es el espacio del “yo” (e incluye todo pensamiento subjetivo, 
sentimientos, emociones, ideas, visiones y experiencias que se aparecen 
cuando hacemos trabajos introspectivos; lo interior de lo colectivo es el 
espacio de “nosotros” (los valores, semánticas, normas, ética y 
comprensiones inter-subjetivos que cada grupo comparte (sus culturas y 
sub-culturas)); lo exterior de lo individual es el espacio de “ello”, que 
incluye los hechos o datos “objetivos” o “científicos” sobre nuestro 
organismo individual: un sistema límbico, dos pulmones, dos riñones, 
un corazón, la cantidad de dopamina, de serotonina, de glucosa, etc. 
(incluye no solo ingredientes “objetivos”, sino también la conducta); y lo 
exterior de lo colectivo es el espacio de “ellos”, que incluye todos los 
sistemas inter-objetivos: procesos, sintaxis, reglas, relaciones externas, 
modos tecno-económicos, sistemas ecológicos, prácticas sociales, etc.). 
No solo los seres humanos, sino todas sus actividades, disciplinas 
y organizaciones pueden ser observados a través de este lente de cuatro 
cuadrantes, y los resultados son siempre reveladores. Según la Teoría 
Integral, una descripción completa de cualquier cosa requiere de la 
observación de estas cuatro perspectivas: de la primera persona (“yo”), 
de la segunda persona (“tu” y “nosotros”), y de la tercera persona (“ello” 
y “ellos”). La mayor parte de las disciplinas humanas reconocen 
solamente uno o dos de estos cuadrantes y le ignoran o niegan una 
verdadera existencia a los demás. En el estudio de la conciencia, por 
ejemplo, el campo está equitativamente dividido entre aquellos que 
creen que la conciencia es un producto exclusivo de procesos de “esto” 
objetivo o del cuadrante superior-derecho (a saber, del cerebro humano 
y sus actividades); mientras que la otra mitad cree que la conciencia 
 
 
XX Reinventando las Organizaciones 
 
misma (el espacio del cuadrante superior-izquierdo o del “yo” subjetivo) 
es primaria, y que todos los objetos (como el cerebro) aparecen en ese 
campo de la conciencia. La Teoría Integral sostiene que ambas 
perspectivas son correctas es decir, estos dos cuadrantes (juntos con los 
dos restantes) surgen todos juntos, simultáneamente, y se influyen 
mutuamente como aspectos correlativos del Todo. El intento de reducir 
todos los cuadrantes a uno solo es “absolutismo cuadrante”, una forma 
desdichada de reduccionismo que oculta más de lo que revela. Observar 
cómo los cuatro cuadrantes surgen simultáneamente y evolucionan 
juntos, clarifica enormemente algunos problemas siempre enigmáticos 
(desde el problema cuerpo/mente hasta la relación entre la ciencia y la 
espiritualidad y hasta el mecanismo de la evolución misma). 
Laloux incluye cuidadosamente los cuatro cuadrantes y una 
descripción detallada de cada uno a medida que aparecen en distintos 
tipos de organizaciones, enfocándose siempre en el estadio pionero, o 
Integral. En sus palabras, “El modelo de los cuatro cuadrantes muestra 
cuán profundamente las mentalidades (superior izquierdo o “Yo”), la 
cultura (inferior izquierdo o “Nosotros”), las conductas (superior 
derecho o “Esto”), y los sistemas (inferior derecho o “Estos”) se 
entrelazan. Un cambio en cualquiera de las dimensiones reverberará en 
las otras.” Luego señala que, tanto la teoría mítica de la organización 
como la moderna, se enfocan en hechos externos “duros” (los dos 
cuadrantes del lado derecho), mientras que la postmoderna incluyó por 
primera vez los interiores de las mentalidades y la cultura (los dos 
cuadrantes del lado izquierdo). Al Postmodernismo muchas veces se le 
fue la mano al sostener que solo era importante la cultura. Solo las 
Organizaciones Integrales incluyen, deliberada y conscientemente, los 
cuatro cuadrantes (así como el libro de Laloux es uno de los pocos que 
incluyen los cuatro cuadrantes en su investigación).Muchos escritores Integrales, a pesar de estar conscientes de todos 
los cuadrantes, se enfocan en los cuadrantes izquierdos de los niveles de 
conciencia y visiones del mundo y dejan de lado los cuadrantes derechos 
de las conductas, procesos y prácticas que son necesarios para apoyar el 
surgimiento de las dimensiones integrales del lado izquierdo. Laloux 
señala, por ejemplo, que la cultura organizacional Integral (inferior 
izquierdo, “nosotros”) se promulga sobre todo en la medida en que 
aquellos con autoridad moral (del cuadrante superior izquierdo) en la 
organización son ejemplos Integrales a seguir, y también siguiendo el 
ejemplo del cuadrante inferior derecho o “estos”: la estructuras de 
apoyo, los procesos y las prácticas. 
Acerca de los niveles y líneas, Laloux afirma que “En su 
exploración [muchos investigadores] se encontraron consistentemente 
con que la humanidad evoluciona en estadios. Hoy tenemos un robusto 
conocimiento sobre las etapas del desarrollo humano. Dos pensadores en 
particular, Ken Wilber y Jenny Wade, han hecho un trabajo 
extraordinario comparando y contrastando los modelos más 
 
XXI Prólogo 
significativos de estos estadios y han descubierto una gran 
convergencia... Para caracterizar estos estadios, recojo información en 
particular de los meta-análisis realizados por Wade y Wilber, y me 
detengo brevemente en las distintas facetas de cada estadio: la visión 
de mundo, las necesidades, el desarrollo cognitivo, el desarrollo moral. 
Acertadamente, Laloux nos invita a ser extremadamente 
cuidadosos con lo que queremos decir cuando decimos “un estadio”. 
Como popularizó Howard Gardner, y prácticamente todos los 
desarrollistas están de acuerdo, no solo hay una línea de desarrollo con 
sus estadios o niveles, sino múltiples líneas o múltiples inteligencias, y 
cada una de ellas es bastante distinta, con distintas características y 
diferentes estructuras de nivel. Pero lo más interesante es que, aunque 
las diversas líneas son bastante distintas, todas se desarrollan a través de 
los mismos niveles básicos de conciencia. Por ahora, numeremos los 
niveles o, como suele hacer la Teoría Integral, podemos asignarles un 
color, o un nombre (por ejemplo, rojo, naranja o verde). Pero digamos 
que, en este ejemplo, hay siete grandes líneas de desarrollo (cognitivo, 
emocional, moral, valores, necesidades y espiritualidad, entre otros). 
Cada línea (cognitiva, moral o emocional, por ejemplo) evoluciona 
pasando por cada uno de los niveles, así que podemos hablar de 
cognición roja, de moral roja, de valores rojos (el rojo es el nivel 3). Pero 
alguien que está en el naranja (Nivel 5) puede tener la cognición en rojo 
(nivel 3). De modo que hablar de niveles sin hablar de las líneas resulta 
peligroso. 
Todas las múltiples inteligencias de los seres humanos se 
desarrollan a través de jerarquías de actualización. La cognición, por 
ejemplo, se mueve desde la inteligencia sensorimotora, a imágenes, 
luego símbolos, luego conceptos, luego esquema, luego reglas, luego 
meta-reglas y después redes sistémicas. Vale la pena enfatizar este 
punto, porque el libro de Laloux muestra que las organizaciones que 
operan en el estadio Integral o teal ya no funcionan con jerarquías 
dominantes, las relaciones jefe-subordinado más comunes en las 
organizaciones de hoy. Pero la ausencia de jerarquías dominantes no es 
lo mismo que la ausencia de cualquier jerarquía. Incluso si miramos el 
trabajo de Graves, por ejemplo, una de las más relevantes características 
que definen el estadio Integral, o teal, es el regreso de las jerarquías 
anidadas, después de haber sido casi totalmente eliminadas en el 
pluralismo postmoderno verde. (Los postmodernistas no logran 
distinguir entre las jerarquías dominantes, que sí son bastante 
despreciables, y las jerarquías de actualización, que son la forma 
primaria del crecimiento natural, el desarrollo y la evolución en el 
mundo: de los átomos a las moléculas a las células a los organismos, por 
ejemplo. Los postmodernistas se deshacen de todas las jerarquías como 
si fueran la maldad misma. Esta es una característica del estadio 
igualitario pluralista, y una de sus sombras.) 
 
 
XXII Reinventando las Organizaciones 
 
Pero con la emergencia de la actitud teal, está lleno de jerarquías. 
Como lo han demostrado empíricamente los trabajos de Elliot Jacques, 
así como están estructuradas la mayoría de las organizaciones, aquellos 
que están en los niveles más bajos de la jerarquía suelen trabajar en la 
fábrica o en la línea de montaje; aquellos en los niveles intermedios 
trabajan sobre todo en los mandos medios; y los que están en niveles 
superiores trabajan en los altos mandos (incluyendo CEO, CFO (director 
de finanzas), COO (director de operaciones)). Lo que hacen estas 
organizaciones más nuevas es organizar todos esos niveles (la jerarquía 
completa) en equipos de 10 a 15 personas. Cada persona, en cualquier 
equipo, puede tomar literalmente cualquier decisión para la empresa (y, 
de hecho, prácticamente todas las decisiones importantes son tomadas 
por miembros del equipo), incluyendo ventas, marketing, contrataciones 
y reclutamiento, investigación y desarrollo, decisiones de sueldo, 
despidos, funciones de recursos humanos, compras de equipamiento, 
relaciones comunitarias, etc. Esto permite que cada equipo, y cada 
persona dentro del equipo, sea mucho más Integral: pueden operar en 
cualquier nivel de la jerarquía en que sean capaces, siempre que 
consulten a aquellos que serán afectados por su decisión (aunque no 
tengan que seguir el consejo). Antes, habían estado limitados por el 
lugar de la pirámide que ocupaban. Uno de los grandes descubrimientos 
del trabajo de Laloux es que las jerarquías de actualización solo pueden 
florecer cuando se eliminan las jerarquías dominantes. Así, una empresa 
de 500 individuos no tiene un CEO, sino 500, cualquiera de los cuales 
puede tener una idea revolucionaria y puede implementarla: un 
movimiento hacia la verdadera autogestión, que es una de las 
principales razones del sorprendente éxito de muchas de estas 
organizaciones. ¿Qué sucede con los mandos medios y altos? 
Mayoritariamente, no existen. Esas jerarquías han sido reubicadas. 
 
Como dije anteriormente, este trabajo es uno de los libros más 
importantes de la segunda ola de libros del “nuevo paradigma”. Así 
como el mismo Laloux admite, no sabemos si todas las características, 
procesos y prácticas que describe terminarán describiendo realmente la 
estructura y la forma que tomarán las organizaciones teal. Pero este 
estudio merece ser tomado seriamente por todo estudioso Integral, y 
hasta convencional, de las organizaciones y del desarrollo 
organizacional. En términos de la sofisticación AQAL (todos los 
cuadrantes, todos los niveles), simplemente no hay nada que se le 
parezca. Mis felicitaciones a Frederic Laloux por su espectacular tratado. 
Ojalá ayude a muchos lectores a reunir la inspiración necesaria para 
crear negocios, escuelas, hospitales u organizaciones sin fines de lucro 
inspiradas por este nueva ola emergente de conciencia que está 
comenzando a transformar el mundo. 
 
 
 
XXIII Prólogo 
 
Ken Wilber 
 
Denver, Colorado 
Fall 2013 
 
 
Introducción • La emergencia de un nuevo modelo organizacional 1 
 
INTRODUCCIÓN	
LA	EMERGENCIA	DE	UN	
NUEVO	MODELO	ORGANIZATIVO	
No es posible cambiar las cosas luchando con 
la realidad. Para cambiar algo, construye un 
modelo nuevo que deje obsoleto el modelo existente. 
Richard Buckminster Fuller 
 
 
Aristóteles, el gran filósofo y científico griego, proclamó en un 
tratado escrito en el año 350 a. C. que las mujeres tienen menos dientes 
que los hombres.1Hoy sabemos que esto es absurdo, pero el mundo 
occidental lo aceptó sin cuestionamientos durante cerca de dos mil años. 
Hasta que un día alguien tuvo la más revolucionaria de las ideas: 
“¡Contemos!” 
El método científico (formular una hipótesis y luego ponerla a 
prueba) está tan enraizadoen nuestro pensamiento que nos cuesta 
concebir que alguien inteligente pueda confiar ciegamente en una 
autoridad sin poner a prueba sus supuestos. Sería hasta aceptable pensar 
que tal vez la gente de esa época no era tan inteligente. Pero, antes de 
juzgarla con tanta dureza, preguntémonos lo siguiente: ¿cabe la 
posibilidad de que las generaciones futuras se diviertan a costa nuestra 
de la misma manera? ¿Estaremos también nosotros prisioneros de una 
forma simplista de entender el mundo? 
Existen razones para creerlo. A modo de ejemplo, permítanme 
plantear una sencilla pregunta: ¿Cuántos cerebros tiene un ser humano? 
Supongo que responderán que uno o, si sospechan que es una pregunta 
capciosa, que dos, si tomamos en cuenta el cerebro derecho y el 
 
 
2 Reinventando las Organizaciones 
 
izquierdo. Hoy en día sabemos que tenemos tres: el gran cerebro 
ubicado en nuestra cabeza, uno pequeño en nuestro corazón y otro en 
nuestro intestino. Los dos últimos son, mucho más pequeños en 
comparación2, pero aun así son sistemas nerviosos totalmente 
autónomos. 
Aquí es donde la cosa se pone interesante: los cerebros del 
corazón y del intestino se descubrieron hace poco tiempo, a pesar de que 
la tecnología nos habría permitido identificarlos hace mucho tiempo. 
Para poder verlos sólo necesitamos un cadáver, un cuchillo y un sencillo 
microscopio. De hecho, el cerebro del intestino sí lo descubrió un médico 
alemán llamado Auerbach hace mucho tiempo, en la década de 1860. 
Dos colegas ingleses, Bayliss y Starling, refinaron luego su 
descubrimiento. Y después sucedió algo extraordinario. De alguna 
forma, los círculos médicos se olvidaron de este cerebro. ¡Lo perdieron 
totalmente de vista durante un siglo! Sólo a fines de los años noventa fue 
redescubierto por el neurocientífico estadounidense Michael Gershon y 
sus colaboradores. 
¿Cómo es posible que los círculos médicos olvidaran la existencia 
de un cerebro? Creo que esto guarda relación con el sistema de creencias 
de nuestra época: en el contexto de una visión jerárquica del mundo, 
puede haber sólo un cerebro al mando, así como sólo debe haber un jefe 
a la cabeza de cada organización. Si bien las expresiones coloquiales 
“saber con el corazón” y “saber con las entrañas” existen desde hace 
mucho tiempo, esto de que tengamos tres cerebros autónomos 
funcionando al mismo tiempo no es compatible con la idea de que el 
mundo necesita jerarquías claras para poder funcionar. Quizás no sea 
casualidad que hayamos descubierto (o redescubierto) los otros dos 
cerebros precisamente cuando Internet se convirtió en una influencia 
dominante para nosotros. La era de Internet ha precipitado una nueva 
visión de mundo que contempla la posibilidad de una inteligencia 
distribuida en vez de una jerarquía vertical. En esa visión de mundo, 
podemos hacerle lugar a la idea de que tenemos más de un cerebro, y 
que estos cerebros pueden trabajar juntos con una inteligencia 
compartida. 
Resulta difícil entender del todo cómo la gente de la Edad Media 
creyó el postulado aristotélico de que las mujeres tenían menos dientes 
que los hombres. Aun así, podríamos encontrarnos tan prisioneros de 
nuestros pensamientos como ellos. Los científicos modernos no miraron 
a través del microscopio con la suficiente dedicación porque “sólo puede 
haber un cerebro”, así como los contemporáneos de Galileo se negaron a 
mirar por el telescopio porque era inconcebible que nuestro planeta 
creado por Dios, pudiera ser algo menos que el centro del universo. 
Los límites de los modelos organizativos actuales 
Mis intereses no están orientados a la medicina y la astronomía 
sino a las organizaciones y la colaboración. Sin embargo, la pregunta 
 
Introducción • La emergencia de un nuevo modelo organizacional 3 
conceptual es la misma: ¿es posible que nuestra visión actual de mundo 
esté limitando la forma en que pensamos acerca de las organizaciones? 
¿Podríamos inventar una forma de trabajar juntos que sea más poderosa 
y más significativa si cambiáramos nuestro sistema de creencias? 
En muchos sentidos, esta es una pregunta extraña e incluso 
ingrata. Durante miles y miles de años, la gente ha vivido al borde de la 
hambruna y con temor a las plagas, siempre a merced de una sequía o de 
una simple gripe. Y de pronto, como salida de ninguna parte, la 
modernidad nos ha traído una abundancia y un aumento en la 
expectativa de vida sin precedentes en los últimos dos siglos. Y este 
progreso extraordinario no ha surgido de individuos aislados, sino de 
personas que colaboran en el marco de las organizaciones: 
• Las grandes y pequeñas empresas de nuestras economías de libre 
mercado han generado niveles de abundancia sin precedentes en 
el mundo occidental y, hoy en día, están sacando de la pobreza a 
millones de personas en India, China, África y otros lugares. 
Hemos construido cadenas de suministro increíblemente 
intrincadas, que vinculan a los seres humanos de manera creciente 
en relaciones que podríamos decir que han contribuido a la paz 
entre las naciones más que ningún acuerdo político. 
• Se ha entrelazado una densa red de organizaciones (centros de 
investigación, compañías farmacéuticas, hospitales, facultades de 
medicina y compañías de seguros) para constituir un sistema 
médico altamente sofisticado que habría sido inconcebible hace 
sólo un siglo. En este último siglo, esta red contribuyó a aumentar 
en cerca de veinte años la expectativa de vida de una persona 
promedio en Estados Unidos. La mortalidad infantil se ha 
reducido en un 90%, y la mortalidad maternal en un 99%. 
Antiguos males como la polio, la lepra, la viruela y la tuberculosis, 
hoy se encuentran archivadas en los libros de historia, incluso en 
los países más pobres del mundo. 
• En el campo de la educación, una red de escuelas (jardines de 
infancia, escuelas primarias y secundarias, universidades y 
escuelas de post grado) les han proporcionado a millones de niños 
y jóvenes la educación que una vez fuera privilegio de unos pocos. 
Nunca antes en la historia de la humanidad ha habido sistemas de 
educación gratuita disponibles para todos los niños. Los elevados 
grados de alfabetización que hoy damos por descontados no 
tienen precedentes históricos. 
• En las últimas décadas, el sector de las organizaciones sin fines de 
lucro ha crecido de manera espectacular en el mundo y ha creado 
puestos de trabajo con mayor rapidez que las empresas con fines 
de lucro. Un número creciente de personas donan su tiempo, 
energía y dinero a fines que consideran importantes para sí 
mismos y para el mundo. 
 
 
4 Reinventando las Organizaciones 
 
En menos de dos siglos (un abrir y cerrar de ojos en la cronología de 
nuestra especie), las organizaciones modernas han dado lugar a progresos 
sensacionales para la humanidad. En ausencia de estas organizaciones 
centradas en la colaboración humana, no habría sido posible ninguno de 
los avances recientes de la historia de la humanidad. 
A pesar de todo esto, hay una sensación generalizada de que la 
gestión actual de las organizaciones ha llegado a su límite. La vida de las 
organizaciones nos desilusiona cada vez más. Las encuestas son 
consistentes en dar cuenta de que, para quienes se esfuerzan en la base 
de la pirámide laboral, el trabajo conlleva más tedio y temor que pasión 
y propósito. El hecho de que las tiras cómicas de Dilbert se hayan 
convertido en iconos culturales dice mucho sobre el grado en que las 
organizaciones pueden transformar el trabajo en algo miserable y 
carente de sentido. Y esto no sólo sucede en la base de la pirámide. Un 
triste secreto que he descubierto durante mis quince años como 
consultor y coach de líderes de empresas es que la vida en la cima de la 
pirámide tampoco resulta mucho más satisfactoria. Detrás de la fachada 
y la fanfarronería, las vidas de los líderes corporativos también están 
inundadas de silencioso sufrimiento. Su actividad frenética suele ser una 
cortina de humo para encubriruna profunda sensación de vacío. Los 
juegos de poder, la política y las luchas internas terminan cobrando un 
precio a todos. Tanto en la cima como en la base, las organizaciones 
tienden a ser una cancha en la que compiten nuestras búsquedas 
egoístas, que suelen ser poco satisfactorias y no dejan lugar a los anhelos 
más profundos del alma. 
El propósito de este libro no es despotricar sobre cómo las 
grandes empresas han enloquecido de codicia. Las personas que trabajan 
en instituciones de gobierno y en organizaciones sin fines de lucro, rara 
vez se muestran más entusiastas 
acerca de sus lugares de trabajo. Ni 
siquiera las carreras vocacionales son 
inmunes a la desilusión organizativa. 
Los profesores, médicos y enfermeras 
abandonan en manadas sus ámbitos 
de trabajo. En su mayoría, nuestras 
escuelas son máquinas desprovistas 
de alma en las que estudiantes y 
profesores hacen las cosas de manera 
mecánica. Hemos transformado los hospitales en frías y burocráticas 
instituciones que despojan a los médicos y enfermeras de su capacidad 
de cuidar desde el corazón. 
Las preguntas que desencadenaron la investigación que dio lugar 
a este libro 
La forma en que intentamos lidiar con los problemas actuales de 
las organizaciones tiende a empeorar las cosas en vez de mejorarlas. La 
Instintivamente, sabemos que la gerencia 
está obsoleta. Sabemos que sus rituales y 
rutinas se ven un poco ridículas en los 
albores del siglo XXI. Es por eso que las 
ridiculeces de una tira cómica de Dilbert o 
un episodio de The Office nos resultan 
tan familiares y a la vez incómodos	
Gary Hamel 
 
Introducción • La emergencia de un nuevo modelo organizacional 5 
mayoría de las organizaciones han participado en muchas rondas de 
programas de cambio, fusiones, centralizaciones y descentralizaciones, 
nuevos sistemas de tecnologías de la información, nuevas misiones, 
nuevos cuadros de mando o nuevos sistemas de incentivos. Parecería 
que hemos forzado la forma en que actualmente gestionamos las 
organizaciones hasta su límite, y estas recetas tradicionales tienden a 
convertirse en parte del problema más que en su solución. 
Sentimos el anhelo de algo más. De encontrar formas de mejorar 
la manera de ser de las organizaciones. Pero ¿se trata de algo 
verdaderamente posible o de una mera ilusión? Si resulta que es posible 
crear organizaciones que nos permitan manifestar al máximo nuestro 
potencial humano, ¿cómo serían? ¿Cómo les damos vida? Estas son las 
preguntas medulares de este libro. 
Para mí, estas son preguntas prácticas y no meramente 
académicas. Un número cada vez mayor de personas anhelamos crear 
organizaciones llenas de vida, pero no sabemos cómo. No necesitamos 
que nos convenzan de la necesidad de hacerlo. Lo que necesitamos es 
tener fe en que es posible y la respuesta a algunas preguntas muy 
concretas. La pirámide jerárquica parece obsoleta, pero ¿qué otra 
estructura podría reemplazarla? ¿Qué sucede con la toma de decisiones? 
Todas las personas involucradas deberían poder tomar decisiones 
importantes, no sólo aquellos en los cargos más elevados, pero ¿no 
llevaría eso al caos? ¿Qué pasa con los ascensos y con los aumentos de 
sueldo? ¿Podemos lidiar con esos asuntos sin entrar en la política? 
¿Cómo podemos llevar a cabo reuniones productivas e inspiradoras en 
las que hablamos desde nuestro corazón y no desde nuestro ego? ¿Cómo 
podemos llevar el propósito al centro de lo que hacemos y evitar el 
cinismo que surge como consecuencia a las misiones demasiado 
ambiciosas? No sólo necesitamos una visión amplia de un nuevo tipo de 
organización, sino además respuestas concretas a docenas de preguntas 
prácticas como estas. 
Adoptar esta perspectiva práctica no nos impide tomar también 
en cuenta implicancias sociales y ambientales mucho más amplias. 
Nuestra forma de gestionar los negocios ha sobrepasado la capacidad de 
nuestro planeta. Nuestras organizaciones contribuyen de forma masiva a 
agotar los recursos naturales, destruir ecosistemas, cambiar el clima y 
acabar con las reservas de aguas y suelos. 
Cuando apostamos a que una mayor 
tecnología logrará sanar las heridas que la 
modernidad ha inflingido sobre el planeta 
entramos en un juego muy arriesgado con 
el futuro. En el plano económico, y frente 
a recursos finitos, es muy probable que un modelo siempre creciente 
termine por llegar a un límite. Quizás las recientes crisis financieras 
hayan sido sólo los temblores que preceden terremotos más intensos. La 
triste realidad, sin exagerar, es que la supervivencia de muchas especies, 
El mayor peligro en tiempos 
turbulentos no es la turbulencia; 
es actuar con la misma lógica que 
antes. 
Peter Drucker 
 
 
6 Reinventando las Organizaciones 
 
ecosistemas y hasta de la propia raza humana depende de nuestra 
capacidad de alcanzar niveles de conciencia más elevados que nos 
permitan encontrar nuevas formas de colaborar para sanar nuestra 
relación con el mundo y reparar el daño que hemos causado. 
Las organizaciones a lo largo de la evolución (Primera Parte) 
Einstein sostuvo una vez que no era posible resolver los 
problemas desde el mismo nivel de conciencia en que habían surgido. 
Quizás necesitemos acceder a un nuevo estadio de conciencia, a una 
nueva visión de mundo, para reinventar las organizaciones humanas. 
Puede que algunos consideren ilusoria la idea de que la sociedad pueda 
transitar hacia otra visión de mundo desde la cual podríamos crear un 
tipo de organización radicalmente diferente. Sin embargo, es 
precisamente esto lo que ha sucedido varias veces a lo largo de la 
historia, y ciertos elementos sugieren que a la vuelta de la esquina 
podría estar gestándose otro cambio de mentalidad y, como 
consecuencia, otro modelo de organización. 
Muchos investigadores (psicólogos, filósofos y antropólogos, 
entre otros) han estudiado el viaje de la conciencia humana, y han 
encontrado que en los cien mil años aproximados que tiene la historia de 
la humanidad hemos pasado por una serie de estadios sucesivos. En 
cada nuevo estadio dimos un salto con relación a nuestras habilidades 
cognitivas, morales y psicológicas para lidiar con el mundo. Pero hay un 
aspecto importante que los investigadores han pasado por alto hasta 
hace muy poco: cada vez que la humanidad ha pasado a un nuevo 
estadio, ha inventado una nueva forma de colaborar, un nuevo modelo 
de organización. La primera parte de este libro hace un recuento de esta 
historia: cómo evolucionó la conciencia humana y cómo, en cada paso 
del camino, hemos inventado nuevos modelos organizativos. Esos 
modelos sucesivos aún están presentes, de modo que esta perspectiva 
histórica nos sirve para comprender los distintos tipos de organizaciones 
que existen hoy en día y los actuales debates en el campo de la gestión 
empresarial. 
Y aquí es donde las cosas se ponen particularmente fascinantes: la 
psicología del desarrollo tiene mucho que decir sobre el siguiente estadio 
de la conciencia humana, hacia el que estamos comenzando a hacer una 
transición. Esta nueva etapa requiere que domestiquemos nuestro ego y 
busquemos más auténticas e íntegras formas de ser. Si podemos 
considerar el pasado una guía del futuro, a medida que crezcamos hacia 
este nuevo estadio de conciencia, desarrollaremos un modelo de 
organización consecuente con él. 
Investigación empírica: qué pueden enseñarnos los pioneros 
(Segunda Parte) 
La segunda parte del libro describe en detalle y de manera 
práctica cómo operan las organizaciones en este nuevo estadio. El futuro 
 
Introducción • La emergencia de un nuevo modelo organizacional 7 
no sólo está a la vuelta de la esquina, sino que ya está fundiéndose con el 
presente. A lo largo de dos años, he investigado organizaciones pioneras 
que ya han comenzado en gran medida a operar en el marco de un 
nuevo modelo de organizaciones que es consistente con el nuevo estadio 
de desarrollo humano. Las preguntas que intenté responder a medida 
que investigaba estas organizacionesfueron las siguientes: 
¿Cómo se ven y sienten las organizaciones formadas en torno al 
siguiente estadio de conciencia? 
¿Podemos hoy describir sus estructuras, prácticas, procesos y 
culturas (conceptualizar el modelo organizativo, en otras palabras) con 
suficiente detalle como para ayudar a otros a poner en marcha 
organizaciones similares? 
Cuando me dispuse a identificar organizaciones pioneras, no 
sabía qué esperar. Es un campo que apenas emerge. ¿Lograría encontrar 
buenos ejemplos? ¿Me encontraría sólo con organizaciones pequeñas, 
con una historia demasiado corta como para obtener revelaciones 
significativas? En cualquier caso, sentí que necesitaba criterios de 
selección relativamente estrictos. De otro modo, los postulados del 
estudio podrían carecer de valor. Esta investigación podía incluir 
organizaciones procedentes de cualquier área geográfica o sector 
(negocio, sin fines de lucro, educación, salud o gobierno), pero debían 
tener un mínimo de cien empleados,3y debían llevar un mínimo de cinco años 
operando con estructuras, prácticas, procesos y culturas que fueran 
sustancialmente consistentes con las características del siguiente estadio de 
desarrollo. 
Pero mis aprensiones resultaron infundadas. Las doce 
organizaciones que investigué (resumidas en el capítulo 2.1) superaron 
con creces estos criterios. Muchas de ellas han operado con estos 
principios revolucionarios durante largo tiempo, a veces treinta o 
cuarenta años, y no restringidas a un puñado de empleados, sino con un 
personal de cientos y a veces de varios miles de personas. 
Otra sorpresa: esperaba encontrar ejemplos sobre todo en 
profesiones asociadas al ámbito de los servicios (cuidado de la salud o 
educación), en las que el trabajo suele ser vocacional, y el noble 
propósito de la organización ayuda a la gente a trascender sus 
motivaciones más egoístas. Me alegró haberme equivocado. Además de 
una escuela y un conjunto de hospitales, entre los pioneros hay 
organizaciones con y sin fines de lucro. Hay también minoristas, 
empresas manufactureras, una empresa de energía y un productor de 
alimentos. 
También me sorprendió descubrir que estas organizaciones no se 
conocían entre sí. De encontrar pioneros como los que buscaba, esperaba 
que estuvieran informados acerca de sus pares y que intercambiaran 
reflexiones y experiencias. Sin embargo, en general se mostraron 
encantados de saber que no eran los únicos que cuestionaban las 
 
 
8 Reinventando las Organizaciones 
 
actuales prácticas de management. A modo de chiste interno, me 
imaginé a estas organizaciones como aquellos alienígenas amistosos de 
las viejas series de televisión, que vivían ya hace tiempo entre nosotros y 
estaban dotados de superpoderes, pero vivían aislados y sin ningún 
reconocimiento. Quizás los tiempos ya estén dándoles alcance; quizás 
estemos listos para verlos por lo que realmente son: no sólo unos 
alienígenas amistosos y estrafalarios, sino los pioneros de nuestro futuro 
colectivo. 
La investigación de estos casos prácticos incluyó dos conjuntos de 
preguntas que aparecen listadas en el Apéndice 1. El primero guarda 
relación con 45 prácticas y procesos que se abordan en la investigación 
de las organizaciones. Estos se relacionan con: 
• procesos generales que son clave en las organizaciones, como 
estrategia, marketing, ventas, operaciones, presupuesto y control; 
• los principales procesos asociados a los recursos humanos, que 
incluyen el reclutamiento, la capacitación, la evaluación, la 
compensación; y 
• prácticas esenciales de la vida cotidiana, como reuniones, flujo de 
información y espacios de oficina. 
Para cada una de estas 45 áreas, la investigación intentó identificar 
de qué manera las prácticas de estos pioneros difieren (o no) de los 
métodos convencionales de management. El enfoque fue 
deliberadamente amplio y no concluyente: dada la naturaleza emergente 
del asunto, la investigación observó el espectro completo de estructuras, 
prácticas y culturas consideradas normalmente en la investigación de las 
organizaciones, sin nociones preconcebidas. Se basó en el material 
accesible al público, en documentos internos y en visitas en terreno. 
Advertencia: información anticipatoria 
Cada una de estas organizaciones pioneras es extraordinaria por 
derecho propio y merecería su propio libro. Sin embargo, y como parte 
de la investigación, me interesaba investigar si el asunto involucraba 
más que algunos casos aislados. ¿Existen patrones y rasgos comunes que 
apuntan a un nuevo modelo coherente? ¿Es posible que los pioneros no 
sólo nos proporcionen inspiración sino también un patrón para quienes 
aspiren a crear organizaciones más significativas? 
La respuesta es claramente positiva. Estas organizaciones pioneras 
no sabían de la existencia de otras y experimentaron por su cuenta; 
trabajan en sectores y lugares radicalmente 
distintos; algunas tienen cientos de empleados y 
otras decenas de miles. Y a pesar de todo esto, 
después de mucho ensayo y error, han llegado a 
desarrollar estructuras y prácticas 
sorprendentemente similares. Me cuesta no 
sentir entusiasmo al constatar esto. Esto implica 
Las organizaciones que fueron 
estudiadas para este libro son 
como alienígenas de una vieja 
serie de televisión: a pesar de 
sus superpoderes, viven entre 
nosotros sin ser vistas. 
 
Introducción • La emergencia de un nuevo modelo organizacional 9 
que parece estar emergiendo un modelo organizativo coherente que 
puede describirse con bastantes detalles. No se trata de un modelo 
teórico ni de una idea utópica, sino de una forma muy concreta de 
administrar las organizaciones desde un estadio de conciencia más 
elevado. Si aceptamos que la evolución humana sigue un rumbo, 
tenemos entre las manos algo bastante extraordinario: el esquema de las 
organizaciones del futuro; el esquema del futuro del trabajo mismo. 
Escribo esto con plena conciencia de que nos encontramos ante el 
amanecer de este fenómeno emergente. No pretendo que este libro 
ofrezca una descripción fija y definitiva de este inminente modelo 
organizativo. Sin duda, el cuadro ganará riqueza y textura a medida que 
otras empresas comiencen a innovar en este campo, que otros 
investigadores las observen desde distintos ángulos y que la sociedad 
como un todo evolucione. Aún así, confío en que hoy ya disponemos de 
un esquema de la forma en que podemos organizarnos para que el 
trabajo resulte más productivo, más satisfactorio y tenga más sentido. 
Los líderes que quieran crear nuevos tipos de organizaciones no 
necesitan partir de cero; pueden obtener inspiración a partir de las 
descripciones concretas que aparecen en la segunda parte de este libro, 
donde se resumen los principios, estructuras, prácticas y culturas que 
están a la base de una nueva forma de agruparnos para formar 
organizaciones. 
Requisitos indispensables (Tercera Parte) 
La investigación realizada para este libro también ha producido 
interesantes reflexiones acerca del recorrido que es necesario hacer para 
dar vida a estas nuevas organizaciones (con base en un segundo 
conjunto de preguntas, que están contenidas en el Apéndice 1). ¿Cuáles 
son los requisitos para que este nuevo modelo funcione? Si planeamos 
poner en marcha una organización y queremos romper con el viejo 
modelo y comenzar sobre nuevas bases, ¿qué podemos aprender de los 
pioneros que ya lo hicieron? O, si lideramos una organización grande o 
pequeña que ya existe, y estamos considerando la idea de hacer una 
transición hacia este nuevo paradigma, ¿cuál sería la mejor manera de 
partir e involucrar en ella a nuestros colegas? Estas son algunas de las 
preguntas que aborda la tercera parte de este libro. 
 
Si queremos sobreponernos a los abrumadores problemas de 
nuestra época, necesitaremos nuevos tipos de organizaciones: negocios 
con un propósito más claro, escuelas más llenas de vida, organizaciones 
sin fines de lucro más productivas. Con alta probabilidad, quienquieraque rompa el molde y se aventure a lo nuevo se topará con muchas 
resistencias; lo tildarán de idealista o loco. En una oportunidad, la 
antropóloga Margaret Meade dijo: “Nunca subestimes el poder que unas 
pocas personas comprometidas tienen de cambiar el mundo. De hecho, 
es lo único que lo ha logrado.” Si eres uno de ellos, si te sientes llamado 
 
 
10 Reinventando las Organizaciones 
 
a crear un lugar de trabajo radicalmente más significativo, con un 
propósito claro y además productivo, espero que este libro te 
proporcione la confianza necesaria para hacerlo. Ojalá te sirva como 
manual práctico durante el viaje. No tengo dudas de que el mundo está 
preparado, esperándote. 
 
 
 
 
 
 
 
	
	
	
Primera Parte 	
 
 
Perspectiva histórica y del 
desarrollo
 
Capítulo 1.1 • Cambios de paradigmas 13 
CAPÍTULO	1.1	
CAMBIOS	DE	PARADIGMAS:		
MODELOS	PRECEDENTES	Y	ACTUALES	
DE	ORGANIZACIONES	
Ver no es creer; ¡creer es ver! 
No vemos las cosas como son, sino como somos. 
Eric Butterworth 
¿Podemos crear organizaciones carentes de las patologías que 
tienden a surgir en los lugares de trabajo? ¿Libres de política, de 
burocracia y de disputas internas; libres de estrés y de fatiga; de 
resignación, resentimiento y apatía; libres de las poses de los altos 
mandos y de la monotonía que experimentan los que están en la base? 
¿Será posible reinventar las organizaciones, concebir un nuevo modelo 
que transforme el trabajo en algo productivo, satisfactorio y 
significativo? ¿Podemos crear lugares de trabajo llenos de vida (escuelas, 
hospitales, negocios y organizaciones sin fines de lucro) en los que 
puedan florecer nuestros talentos y podamos honrar nuestras 
vocaciones? 
Si somos líderes o fundadores de una organización y anhelamos 
crear un lugar de trabajo diferente, mucho depende de nuestra respuesta 
a esa pregunta. Quizás muchos descarten la idea por ilusa e intenten 
disuadirnos hasta de intentarlo. Nos dirán “la gente es la gente”. “Tiene 
egos, móviles políticos, le gusta culpar y criticar a otros y difundir 
rumores. Eso nunca va a cambiar.” ¿Quién podría asegurar lo contrario? 
Sin embargo, también hemos experimentado momentos cumbre de 
trabajo en equipo, en los que logramos nuestras metas con alegría y sin 
esfuerzo. La inventiva humana es ilimitada y las innovaciones radicales 
a veces aparecen de la nada, de un momento a otro. ¿Quién lo apostaría 
todo a que no podemos inventar lugares de trabajo mucho más 
apasionantes? 
 
 
14 Reinventando las Organizaciones 
 
¿A cuál de estas voces le prestamos atención? ¿Será posible 
encontrar un camino que se aleje del territorio del management tal y 
como lo conocemos y vaya en busca de un nuevo mundo? ¿O tendremos 
que seguir navegando por la orilla porque no hay nada más allá del 
mundo que ya conocemos? 
Para mi sorpresa, he descubierto que parte de la respuesta surge 
cuando miramos el pasado y no hacia el futuro. Durante el curso de la 
historia, la humanidad ha reinventado varias veces la forma de 
agruparse para trabajar y, cada vez, ha surgido un nuevo modelo de 
organización, ampliamente superior al precedente. Además, esta 
perspectiva histórica nos proporciona pistas sobre un nuevo modelo de 
organización que podría estar a la vuelta de la esquina, esperando 
emerger. 
Es interesante constatar que la clave de esta perspectiva histórica 
no viene del campo de la historia de las organizaciones sino del campo 
más amplio de la historia humana y de la psicología del desarrollo. 
Resulta que los tipos de organizaciones que hemos inventado a lo largo 
de la historia siempre han estado ligados a la visión de mundo y 
conciencia predominantes. Cada vez que, como especie, hemos 
cambiado nuestra forma de concebir el mundo, hemos creado tipos de 
organizaciones más poderosas. 
 Muchas personas (historiadores, antropólogos, filósofos, místicos, 
psicólogos y neurocientíficos) se han detenido a profundizar en esta 
fascinante pregunta:¿Cómo ha evolucionado la humanidad desde las formas 
más tempranas de su conciencia hasta la compleja conciencia de la era moderna? 
Algunos de ellos investigaron también una pregunta relacionada: 
¿Cómo es que los humanos evolucionamos desde la forma de conciencia 
comparativamente simple que tenemos al nacer hasta el desarrollo completo de la 
madurez adulta? 
Hemos analizado estas preguntas desde todos los ángulos 
posibles. Es bien sabido que Abraham Maslow observó cómo 
evolucionan las necesidades a lo largo del recorrido humano, desde las 
necesidades básicas fisiológicas hasta la autorrealización. Otros 
observaron el desarrollo a través de los lentes de las visiones de mundo 
(Gebser, entre otros), de las capacidades cognitivas (Piaget), de los valores 
(Graves), del desarrollo moral (Kohlberg, Gilligan), de la autoidentidad 
(Loevinger), de la espiritualidad (Fowler), del liderazgo (Cook-Greuter, 
Kegan, Torbert), etc. 
En sus investigaciones, se encontraron de manera consistente con 
que la humanidad evoluciona en estadios o etapas. No somos como los 
árboles que crecen de forma continua. Evolucionamos mediante 
transformaciones repentinas, así como una crisálida se transforma en 
mariposa o un renacuajo se transforma en sapo. En la actualidad contamos 
con un sólido conocimiento sobre las etapas del desarrollo humano. Dos 
pensadores en particular, Ken Wilber y Jenny Wade, han hecho un 
trabajo extraordinario al comparar y contrastar los modelos más 
 
Capítulo 1.1 • Cambios de paradigmas 15 
significativos de cada estadio y han descubierto fuertes convergencias. Si 
bien los distintos modelos ponen su foco en un solo lado de la montaña 
(por ejemplo, uno toma en cuenta las necesidades y otro la cognición), se 
trata de la misma montaña. Quizás les asignen distintos nombres a los 
estadios, o los subdividan o reagrupen de distinto modo. Sin embargo, el 
fenómeno subyacente es el mismo, así como Fahrenheit y Celsius 
reconocen que hay un punto de congelación del agua y otro de 
ebullición aunque los llamen de distinta manera. Esta visión con base en 
el desarrollo está respaldada por la sólida evidencia de grandes bancos 
de datos; algunos académicos, como Jane Loevinger, Susanne Cook-
Greuter, Bill Torbert, y Robert Kegan han evaluado esta teoría de 
estadios con miles de personas en diversas culturas y escenarios, 
incluidos los escenarios corporativos o de las organizaciones. 
Cada transición a un nuevo estadio de conciencia ha dado lugar a 
toda una nueva era de la historia humana. En cada coyuntura todo 
cambió: la sociedad (que pasó de los clanes familiares hasta las tribus, 
imperios y naciones); la economía (que pasó de 
los recolectores hasta llegar a la horticultura, la 
agricultura y la industrialización); el poder de 
las estructuras; el papel de la religión. Dentro 
de esta evolución, hay un aspecto al que aún 
no se le ha prestado atención suficiente: con 
cada nuevo estadio de conciencia humana, ha 
ocurrido también un avance revolucionario en 
nuestra habilidad de colaborar. Esto ha traído 
consigo un nuevo modelo de organización. Las 
organizaciones que hoy conocemos son la 
expresión de nuestra visión de mundo y de 
nuestro estadio de desarrollo actuales. Antes hubo otros modelos y la 
evidencia indica que luego vendrán más. 
¿Cuáles son los modelos precedentes y actuales de organizaciones 
en la historia humana, y cómo podría ser el que está por venir? En este 
capítulo haremos un tour relámpago por los principales estadios de 
desarrollo de la conciencia humana y sus correspondientes modelos de 
organizaciones. Para caracterizar estos estadios recojo información de 
varios investigadores, en particular de los meta-análisis realizados por 
Wade y Wilber, y me detengo brevemente en las distintas facetas de 
cada estadio: su visión de mundo, sus necesidades, su desarrollo 
cognitivo y su desarrollo moral. Para referirme a cada estadio y a su 
modelo organizativo correspondiente, utilizo tanto un color como un 
nombre. Siempre resulta difíciletiquetar los estadios, ya que un solo 
adjetivo nunca logrará capturar la compleja realidad de un estadio de 
conciencia humana. He escogido los adjetivos que consideré más 
evocativos para cada uno. En algunos casos tomé prestada una etiqueta 
de una teoría ya existente y en otros escogí una inventado por mí. La 
Teoría Integral suele referirse a los estadios con un color y no con un 
Tanto filósofos y místicos de 
muchas tradiciones de 
sabiduría, como psicólogos y 
neurocientíficos, han 
investigado esta fascinante 
pregunta: ¿Cómo ha 
evolucionado la conciencia 
humana desde la época en que 
vivíamos en las cavernas hasta 
lo que hoy somos? 
 
 
16 Reinventando las Organizaciones 
 
nombre. Algunas personas consideran que es más fácil memorizar este 
sistema de códigos con color. Tomando esto en cuenta, en este libro a 
menudo me referiré a los estadios con su color correspondiente. (Para 
evitar malos entendidos, me gustaría aclarar que a pesar de eso la forma 
en que describo los estadios de conciencia deriva de una síntesis 
personal del trabajo de distintos investigadores, que si bien es en general 
compatible con la forma en que la Teoría Integral los describe, puede 
que no siempre calce con ella completamente.) 
Reactivo: El paradigma infrarrojo1	
Este es el estadio de desarrollo más temprano de la humanidad, y 
corresponde aproximadamente al período comprendido entre los años 
100.000 y 50.000 a.C., cuando vivíamos en pequeños clanes familiares 
(algunos de los cuales aún sobreviven en zonas remotas del mundo, lo 
que da cuenta de lo que sabemos de él). En general, son clanes de unas 
pocas docenas de personas. Por encima de este número, las cosas 
comienzan a fallar ya que en este estadio existe una capacidad muy 
limitada para lidiar con la complejidad de las relaciones. El ego aún no 
está del todo formado; las personas no llegan a percibirse a sí mismas 
como totalmente diferenciadas de los demás o del entorno (lo que lleva a 
algunos a adoptar una visión romántica de este período; lo ven como 
una suerte de éxtasis pre-dualista e ignoran su enorme tasa de violencia 
y asesinatos). La subsistencia está basada en la recolección. Este modelo 
no requiere de ningún tipo de división del trabajo (solamente que las 
mujeres se responsabilicen de tener y criar a los niños), de modo que en 
este nivel no hay nada parecido a un modelo de organización. De hecho, 
ni siquiera hay jerarquías dentro del clan. Ni siquiera un anciano o jefe 
que opere como líder. 
Hoy en día existen sólo unos pocos clanes en el mundo que 
operan desde este paradigma. Sin embargo, los psicólogos infantiles 
estudian el mismo estadio en los bebés recién nacidos, que se relacionan 
con el mundo con una forma de conciencia similar, en la que el concepto 
del yo aún no está completamente separado de la madre y del entorno. 
Mágico: El paradigma magenta2	
Hace cerca de quince mil años, y quizás antes en algunas partes 
del mundo, la humanidad comenzó a moverse hacia un estadio de 
conciencia que algunos autores han llamado “mágico”. Este estadio 
corresponde a la transición que va de pequeños clanes familiares a 
constituir tribus de algunos cientos de personas. A nivel psicológico y 
cognitivo, esto representa un gran paso adelante en la habilidad de lidiar 
con la complejidad. En este estadio, el yo ya está física y 
psicológicamente bastante diferenciado de los demás, pero aún se 
 
Capítulo 1.1 • Cambios de paradigmas 17 
percibe a sí mismo como el centro del universo. Hay escasa comprensión 
de la causa y el efecto y, en consecuencia, el universo está lleno de 
espíritus y magia: las nubes se mueven para seguirme; el mal clima es el 
castigo de los espíritus por mis malas acciones. Para apaciguar este mundo 
mágico, las tribus buscan consuelo en comportamientos ritualistas y 
siguen a los ancianos o a un chamán. Se vive sobre todo en el presente, 
con alguna intrusión del pasado, pero con poca proyección hacia el 
futuro. A nivel cognitivo, aún no existen la abstracción, la clasificación 
ni el concepto de grandes números. La muerte no se considera 
particularmente real y el miedo a la propia muerte no está presente (lo 
que da cuenta de la persistencia de altas tasas de violencia y 
asesinatos). En este estadio aún no existen las organizaciones. La 
diferenciación de las tareas sigue siendo muy limitada, aunque los 
ancianos tienen un estatus especial y un cierto grado de autoridad. 
En el presente, este estadio lo experimentan los niños de entre tres 
y veinticuatro meses. Corresponde al período en que adquieren una 
diferenciación sensomotora (no es lo mismo cuando me muerdo el dedo que 
cuando muerdo mi manta) y emocional (no soy mi madre, a pesar de que me 
siento mágicamente seguro/a en su presencia). En el marco de una crianza 
adecuada, la mayoría de los niños crecen más allá de esta etapa. 
Impulsivo: El paradigma rojo3	
El cambio hacia el paradigma rojo-impulsivo fue otro gran paso 
para la humanidad. Trajo consigo los primeros cacicazgos y proto-
imperios, hace cerca de diez mil años. También emergieron las primeras 
formas de organizaciones (a las que llamaré organizaciones rojas). 
Aquí el ego ya está completamente formado y hay una percepción 
del yo como algo totalmente separado de los demás y del mundo. Al 
principio, esta realización atemoriza: por primera vez la muerte es algo 
real. Si sólo soy una pequeña parte separada del todo podría sufrir o morir. En 
este estadio, el mundo se considera un lugar peligroso en el que sólo es 
posible conseguir lo que necesitamos si somos fuertes y matones. La 
moneda del mundo es el poder. Si tengo más poder que tú, puedo exigir que 
se satisfagan mis necesidades; si tienes más poder que yo, me someteré con la 
esperanza de que me cuides. El espectro emocional es más bien tosco y las 
necesidades tienden a expresarse como ataques de rabia o con violencia. 
Hay muy poca conciencia de los sentimientos de los demás. La vida 
sigue estando orientada en gran medida al presente (lo quiero, y lo quiero 
ahora),pero es posible proyectar esta impulsividad hacia el futuro en 
cierta medida con estrategias simples que hacen uso del poder, de la 
manipulación o del sometimiento. Hay una comprensión de relaciones 
causales simples, como la recompensa y el castigo. El pensamiento está 
formado por polaridades opuestas, lo que da cuenta de un mundo 
blanco y negro. Por ejemplo, débil/fuerte, a mi manera/a tu manera. 
 
 
18 Reinventando las Organizaciones 
 
A partir de la diferenciación del ego se posibilita una 
diferenciación de los roles; en otras palabras, una división significativa 
del trabajo. Ahora hay un jefe y también soldados de a pie. Y como es 
posible separar las tareas y asignárselas a aquellos enemigos vencidos y 
apresados de las tribus vecinas, entra en escena la esclavitud a gran 
escala. Históricamente, esto ha llevado al surgimiento de cacicazgos que 
gobernaban no sólo a cientos sino hasta a miles o decenas de miles de 
personas. Este funcionamiento rojo-impulsivo aún puede encontrarse en 
adultos que habitan en sociedades tribales a lo largo del mundo y en 
áreas pobres de las sociedades desarrolladas, cuando las circunstancias 
de crianza no han permitido a los niños desarrollarse más allá de este 
estadio. Cada paradigma tiene su punto óptimo, el contexto en el que 
resulta más apropiado. El Rojo-Impulsivo es altamente adecuado en 
entornos hostiles: zonas de combate, guerras civiles, estados fallidos, 
cárceles o barrios violentos dentro de las ciudades. 
Organizaciones rojas 
Las organizaciones creadas en el marco de la conciencia rojo-
impulsivo aparecieron primero en forma de pequeños ejércitos 
conquistadores, cuando los cacicazgos más poderosos crecieron hasta 
transformarse en proto-imperios. Hoy todavía pueden encontrarse en 
forma de pandillas callejeras y mafias. Las organizaciones rojas de hoy 
toman herramientas e ideas de la modernidad; por ejemplo, el uso que el 
crimen organizado hace de las