gestion-gobierno-corportativo

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Pontificia Universidad Católica Argentina 
“Santa María de los Buenos Aires” 
Facultad de Ciencias Económicas 
 
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN 
 
 
 
 
 
LA GESTIÓN DEL GOBIERNO CORPORATIVO EN EMPRESAS DE 
ESPORTS ARGENTINAS COMO HERRAMIENTA PARA MEJORAR 
EL ATRACTIVO COMO EMPLEADOR 
 
 
 
 
 
Doctorando: Mg. Jorge Luis Rodríguez 
Director: Dr. Adrián Büchner 
 
ii 
 
 
Director de Tesis: Dr. Adrian Büchner 
 
 Miembros del Jurado de Tesis: 
 
iii 
 
 
Agradecimientos: 
 
En primer lugar, quiero agradecer a mi director de tesis, el Dr. Adrián Büchner, que 
sin su guía y apoyo este proyecto no se hubiera podido materializar. 
Agradezco también el profesionalismo que han tenido las autoridades de la 
Asociación de Deportes Electrónicos y Videojuegos de Argentina (DEVA), quienes 
facilitaron datos de contacto para llevar adelante el trabajo de campo. 
Quiero hacer extensivo mi agradecimiento a la Directora del Doctorado, Dra. Patricia 
Saporiti, a cada uno de los evaluadores y docentes del Doctorado en Administración de 
Empresas. 
Por último, doy gracias a Dios y a mi familia por acompañarme siempre. 
 
 
iv 
 
 
Contenido 
 
Denominación del proyecto ................................................................................................. 1 
Capítulo 1. Introducción .................................................................................................... 1 
1.1 Relevancia de la investigación ................................................................................. 5 
Capítulo 2. Objetivos .......................................................................................................... 8 
2.1 Objetivos generales .................................................................................................. 8 
2.2 Objetivos específicos ............................................................................................... 8 
Capítulo 3. Hipótesis .......................................................................................................... 8 
Capítulo 4. Marco teórico ................................................................................................ 10 
4.1 Descripción del negocio de los esports .................................................................. 10 
4.1.1 Historia de los esports .................................................................................... 10 
4.1.2 Esports y la empresa tradicional de deportes.................................................. 12 
4.1.3 La motivación en esports ................................................................................ 19 
4.1.4 Marketing de los Esports ................................................................................ 29 
4.1.5 Esports en Argentina ...................................................................................... 34 
4.2 Gobierno corporativo: definición e importancia en el campo empresarial ............ 59 
4.2.1 Consideraciones para un apropiado Gobierno Corporativo ........................... 63 
4.2.2 Modelos de Gobierno Corporativo ................................................................. 70 
4.2.3 Modelo comparable a la Argentina. El caso Sudáfrica .................................. 76 
4.2.4 Risk Management – Gestión de Riesgos ........................................................ 82 
4.3 Mediciones de gobierno corporativo ..................................................................... 86 
4.4 Gobierno corporativo en Argentina ....................................................................... 92 
4.4.1 Normas vigentes en Argentina relativas al Gobierno Corporativo................. 96 
4.5 Gobierno corporativo en los esports .................................................................... 101 
4.6 Relación entre el gobierno corporativo y la generación de valor ........................ 109 
4.7 Atracción como marca empleadora ..................................................................... 116 
4.7.1 Valores asociados a la marca empleadora .................................................... 121 
4.7.2 Creación de la marca empleadora ................................................................. 128 
v 
 
4.7.3 Consideraciones en el manejo del talento por parte de marcas empleadoras133 
4.7.4 Turnover intention: la intención de los empleados de abandonar la marca 
empleadora.................................................................................................................. 141 
4.7.5 Gobierno corporativo y las marcas empleadoras .......................................... 152 
Capítulo 5. Metodología ................................................................................................. 159 
5.1 Diseño de la investigación ................................................................................... 159 
5.2 Fuentes y técnicas de recolección de datos .......................................................... 159 
5.3 Universo y muestra .............................................................................................. 167 
5.4 Procedimiento de campo ...................................................................................... 168 
5.5 Variables operacionalizadas: ............................................................................... 169 
5.6 Técnica de análisis de datos ................................................................................. 170 
Capítulo 6. Trabajo de campo de investigación ........................................................... 173 
6.1 Análisis descriptivo de los datos obtenidos en la encuesta .................................. 173 
6.2 Entrevista a expertos ............................................................................................ 207 
6.3 Componentes de un modelo de Gobierno Corporativo para empresas del sector 
esports en Argentina ....................................................................................................... 216 
Capítulo 7. Conclusiones ................................................................................................ 228 
7.1 Recomendaciones ................................................................................................ 233 
7.2 Futuras líneas de investigación ............................................................................ 235 
Capítulo 8. Referencias bibliográficas .......................................................................... 237 
Capítulo 9. Anexos .......................................................................................................... 254 
 
 
vi 
 
Índice de Figuras 
 
Figura 1: Porcentaje de implementación de gobierno corporativo por equipo (N=17, 
Argentina 2021) 175 
Figura 2: Porcentaje de implementación de gobierno corporativo por equipo 
discriminado por Provincia (N=17, Argentina 2021) 176 
Figura 3: Porcentaje de cumplimiento de cada ítem que componen el cuestionario para 
medir la implementación de gobierno corporativo (N=17, Argentina 2021) 177 
Figura 4: Atributos del atractivo como empleador que valoran los empleados de 
empresas de esports durante el año 2021 (N=109, Argentina 2021) 179 
Figura 5: Porcentaje de cumplimiento por dimensión de los atributos como marca 
empleadora que alcanzaron las empresas argentinas de esports durante el año2021 
(N=109, Argentina 2021) 184 
Figura 6. Medias Valor Vida Personal según estado civil (N=109, Argentina 2021) 196 
Figura 7. Medias Valor Interés según nivel educativo (N=109, Argentina 2021) 200 
 
 
vii 
 
Indice de Tablas 
 
Tabla 1: Ficha técnica 178 
Tabla 2 Valoración de mayor a menor de los atributos de marca empleadora en clubes 
de esports (N=109, Argentina 2021) 180 
Tabla 3: Valoración de los empleados por dimensión (N=109, Argentina 2021) 181 
Tabla 4 Valoración los atributos y cumplimiento real de marca empleadora en clubes 
de esports (N=109, Argentina2021) 183 
Tabla 5. Pruebas de normalidad para las variables demográficas y laborales (N=109, 
Argentina 2021) 186 
Tabla 6. Pruebas de normalidad para las variables de valoración de los atributos de 
marca empleadora (N=109, Argentina 2021) 187 
Tabla 7. Estadísticos de prueba valoración de los atributos de marca empleadora por 
sexo (N=109, Argentina 2021) 189 
Tabla 8. Estadísticos de prueba de H de Kruskal-Wallis para la valoración de los 
atributos de marca empleadora por la edad en intervalos (N=109, Argentina 2021) 192 
Tabla 9. Estadísticos de prueba valoración de los atributos de marca empleadora por 
estado civil (N=109, Argentina 2021) 194 
Tabla 10. Estadísticas Descriptivas -Estado Civil respecto a la variable valor vida 
personal- (N=109, Argentina 2021) 195 
Tabla 11. Estadísticos de prueba valoración de los atributos de marca empleadora por 
nivel educativo (N=109, Argentina 2021) 198 
Tabla 12. Estadisticas Descriptivas -Nivel Educativo respecto a la variable valor 
interes- (N=109, Argentina 2021) 199 
Tabla 13. Estadísticos de prueba valoración de los atributos de marca empleadora por 
antigüedad (N=109, Argentina 2021) 202 
Tabla 14. Coeficiente de correlación de Spearman del nivel de implementación de GC 
en las empresas y la atractividad de la marca para sus empleados (N=109, Argentina 
2021) 204 
viii 
 
Tabla 15. Coeficiente de correlación de Spearman del nivel de implementación de GC 
en las empresas y la atractividad de la marca para sus empleados y dimensiones con 
correlación (N=109, Argentina 2021) 205 
Tabla 16. Coeficiente de correlación de Spearman del nivel de implementación de GC 
en las empresas y la atractividad de la marca para sus empleados y dimensiones con 
correlación negativa (N=109, Argentina 2021) 206 
 
 
ix 
 
 
Resumen 
Las empresas de esports surgieron en el siglo XX a partir de la irrupción de los 
juegos electrónicos con multijugadores online. El mundo vive desde el nuevo milenio un 
crecimiento exponencial de la industria de los deportes electrónicos. 
La pandemia que azotó a la humanidad desde el año 2019 interrumpió el desarrollo 
de espectáculos deportivos presenciales y permitió potenciar la industria de los esports a 
nivel mundial. Si bien Argentina progresó en este mercado, su ritmo de crecimiento no es 
comparable al de otras regiones y el conocimiento de su existencia es aún incipiente en 
nuestro país. Al ser una actividad totalmente novedosa a nivel mundial no existen 
investigaciones ni oferta académica que permitan conocer a la industria tal como sucede con 
otras ramas de la actividad económica. 
El eje central de este trabajo es la implementación de normas de gobierno 
corporativo en las empresas de esports como herramienta para mejorar el atractivo como 
empleador. Hasta el día de la fecha las investigaciones vinculaban las normas de gobierno 
corporativo con aspectos financieros o de sustentabilidad empresarial sin hacer foco en el 
capital humano. 
Para cumplir dicho objetivo, se procedió a analizar cuál es el nivel de 
implementación de políticas de gobierno corporativo en las empresas argentinas del sector 
esports en el periodo 2021, cuáles son las dimensiones del atractivo del empleador que 
valoran los empleados de empresas de esports, qué grado de cumplimiento alcanza cada 
empresa de esports de dichos atractivos, que diferencias existen en la valoración de 
atractividad en función de variables demográficas o labores y qué relación existe entre nivel 
de implementación de políticas de gobierno corporativo y atractividad empleadora de cada 
club. 
Asimismo, como el estudio académico en Argentina de los esports es casi nulo, se 
realizaron entrevistas a expertos en gobierno corporativo para diseñar un listado de 
recomendaciones en materia de dicho campo, aplicables a este nuevo tipo de actividades. 
x 
 
El presente trabajo permitió trazar una hoja de ruta profesional y académica que 
acompañe el crecimiento del sector de los deportes electrónicos en la Argentina en relación 
con normas de Gobierno Corporativo y atractividad empleadora. 
xi 
 
 
Abstract 
Esports companies began in the 20th century from the emergence of electronic 
games with online multiplayer. Since the new millennium, the world has experienced 
exponential growth in the electronic sports industry. 
The pandemic that has hit humanity since 2019 interrupted the development of face-
to-face sports events and allowed the esports industry to be promoted worldwide. Although 
Argentina has made progress in this market, its growth rate is not comparable to other regions 
and knowledge of its existence is still incipient in our country. A new activity worldwide, 
there is no research or academic offer that allows us to know the industry as it happens with 
other branches of economic activity. 
The central axis of this work is the implementation of corporate governance 
standards in esports companies as a tool to improve attractiveness as an employer. To this 
day, research has linked corporate governance standards with financial aspects of business 
sustainability, without focusing on human capital. 
To achieve this objective, we proceeded to analyze what is the level of 
implementation of corporate governance policies in Argentine companies in the esports 
sector in the period 2021, as well as what are the dimensions of the employer's attractiveness 
that employees of esports companies value. Likewise, the degree of compliance reached by 
each esports company was analyzed together with the differences that exist in the assessment 
of attractiveness based on demographic variables or tasks. Finally, it was investigated 
whether there is a relationship between the level of implementation of corporate governance 
policies and employer attractiveness. As well as the academic study in Argentina of esports 
is almost nil, interviews were conducted with experts in corporate governance to design a list 
of recommendations on corporate governance applicable to this new type of activity. 
The present work allowed us to draw a professional and academic roadmap that 
accompanies the growth of the electronic sports sector in Argentina concerning Corporate 
Governance standards and employer attractiveness. 
1 
 
 
Denominación del proyecto 
La gestión del gobierno corporativo en empresas de esports argentinas como herramienta 
para mejorar el atractivo como empleador. 
 
Capítulo 1. Introducción 
El presente trabajo tiene como tema central la implementación de normas de gobierno 
corporativo en las empresas de esports como herramienta para mejorar el atractivo como 
empleador. Las empresas o clubes de esports -también conocidos como deportes electrónicos 
o ciberdeportes- surgen a partir de la irrupción de los juegos electrónicos con multijugadores 
online. Son estas empresas, por cierto, las que con el tiempo impulsaron el crecimiento de 
los juegos electrónicos a un nivel de desarrollo elevado. En efecto, Cunningham et al. (2017) 
concuerdan en que los torneos de videojuegos interactivos organizados por dichos clubes son 
del nivel más alto en términos de habilidad y profesionalización. 
Para entender mejor el tipo de negocio de los ciberdeportes resulta de utilidad establecer una 
analogía con un deporte muy tradicional a nivel local como es el fútbol. Así, pues, los clubes 
de esports poseen características similares a los del fútbol profesional tradicional en el 
sentido de que se organizan campeonatos, existen rankings o tablas de posición, jugadores, 
derechos de transmisión, auspiciantes, derechos de imagen de jugadores, transferencias de 
jugadores entre equipos, torneos con premios y apuestas (Borrego, 2020). No obstante, 
presentan algunas diferencias con aquellos en aspectos como las ganancias por torneos y 
publicidad, además de que monetizan sus operaciones efectuando por su cuenta 
transmisiones en plataformas digitales, organizansus propios eventos, franquician su marca 
y actúan como agencia de publicidad y marketing (Fahey, 2020). 
El país donde más se ha expandido el negocio es China, con ingresos anuales por 37.900 
millones de dólares. Esta cifra es producida por 619 millones de espectadores. El resto de las 
regiones genera ingresos por 137.900 millones de dólares, de esta cifra, América Latina 
2 
 
contribuye con cinco mil millones de dólares. La participación de Argentina equivale a 423 
millones, ubicándose detrás de Brasil, México y Chile (Nallar, 2020). 
El sector se encuentra en una etapa de crecimiento. En este marco, la Argentina tiene la 
posibilidad de sentar las bases para profesionalizar los equipos de esports. Esto permitiría 
posicionar a los equipos desde dos perspectivas: como una fuente de exportación de talentos 
a través de la transferencia de jugadores (Cruz, 2019) o como instrumento para incentivar su 
participación en ligas internacionales (Silvestrini, 2020). Conviene aclarar aquí que la 
Argentina carece de ligas de gran prestigio y sus buenos jugadores son transferidos a clubes 
del exterior donde viven y entrenan (Marajofsky, 2019). 
Dos problemáticas comunes a los clubes del sector esport que interfieren en el crecimiento y 
sostenibilidad del negocio son, por un lado, los déficits de gestión de gobierno y, por el otro, 
la atracción, incorporación y retención de empleados talentosos. En cuanto a lo primero, si 
bien la creación de órganos de gobierno corporativo es un fenómeno típico de las industrias 
emergentes, dado el poco conocimiento de las problemáticas propias del sector de esports, 
es difícil encontrar un modelo ideal de gobernanza en este campo (Scholz, 2019). En efecto, 
no existe consenso aún sobre cuáles deberían ser las notas específicas de un buen gobierno 
corporativo en las organizaciones de esta industria, ajustado a sus necesidades y reales 
(Parent y Hoye, 2018). 
Tal como sostiene Blanco (2020), aunque el negocio de los clubes de esports se encuentra en 
crecimiento sostenido, este fenómeno no siempre es acompañado en las organizaciones del 
sector por buenas prácticas de gobierno corporativo. En este sentido, las empresas de esports 
se encuentran ante desafíos igualmente presentes en los deportes convencionales, como el 
riesgo del dopaje entre sus jugadores para poder estar más horas despiertos y entrenar más, 
el hackeo de sistemas para poder ganar partidas y la apología de actos delictivos como 
verdadero fin de la actividad deportiva (Meza Maya y Lobo Ojeda, 2017). Dos ejemplos 
concretos ilustran con elocuencia la problemática antes referida: la condena por hackeo al 
fundador de la franquicia rusa denominada Moscow Five (Lingle, 2020) o la denuncia por 
contrato abusivo recibida por el club de esport FaZe Clan (Garro, 2020). 
3 
 
Aún más, la detección de un modelo de gobierno corporativo óptimo es una discusión 
constante que se ha dado en las empresas de todos los sectores de la economía desde hace 
medio siglo. Tal como refiere Nordberg (2018), los excesos corporativos de la década de 
1970 provocaron una búsqueda de mecanismos de mercado y divulgación de información 
enfocados en los accionistas. 
Los problemas en el Reino Unido de la década de 1990 provocaron enfoques estructurales 
centrados en la junta de accionistas, mientras que la caída de Enron y muchas otras empresas 
a principios de la década de 2000 aumentó el énfasis en la independencia y el profesionalismo 
de los directores. Sin embargo, con la crisis financiera de 2007-2009, se produjo otro giro ya 
que empieza a prevalecer el concepto de razonabilidad en la determinación de un modelo de 
gobierno corporativo. 
Por otra parte, en lo que concierne a la marca del empleador, esta consiste en una herramienta 
de marketing eficaz que ayuda a las organizaciones a proyectar su imagen distintiva en la 
mente de los potenciales postulantes y permite posicionarlos en grado de preferencia como 
empleador (Saini, 2014). Las empresas de tecnología y de gaming también necesitan 
enfoques nuevos y creativos para mejorar su proceso de reclutamiento. Dada la fuerte 
competencia en términos de contratación de talento tecnológico, las empresas que operan en 
esta área tienen un mayor desafío para fidelizar a sus clientes internos (Oprea, 2020). 
Así, pues, desde la perspectiva de la Dirección de Recursos Humanos el concepto de marca 
empleadora permite entender la importancia de atraer talento hacia la organización y 
comprometerlo. Una plantilla motivada es, junto al valor de marca, el activo intangible más 
valioso en las empresas del nuevo milenio (Gavilan et al., 2013). 
Por todo lo dicho, desarrollar un conjunto de reglas y un lenguaje de gobernanza para este 
sector es un verdadero desafío, tanto para la comunidad deportiva internacional como para 
los investigadores. Por cierto, la principal limitación de las investigaciones publicadas hasta 
la fecha sobre el tema ha sido la falta de evidencia empírica sólida que respalde cada uno de 
los lineamientos de acción propuestos como parte de un plan de gobernanza dentro de las 
organizaciones deportivas para optimizar su desempeño e incrementar el valor de la propia 
marca. 
4 
 
Del examen de la literatura sobre el tema se desprende también que se ha estudiado el vínculo 
entro gobierno corporativo y la generación de valor para la atracción de capitales o bien para 
disminuir el costo de financiamiento, pero no se ha estudiado su vínculo con el concepto de 
marca empleadora y la atracción y/o retención de talentos. Incluso asumiendo como eje de 
análisis solo la perspectiva de la gobernanza, Cunningham et al. (2017) han advertido sobre 
la necesidad de indagar y profundizar en distintas dimensiones de la cuestión: laborales, 
jurídicas, administrativas, sociosanitarias, entre otras. 
Por cierto, las evidencias de las que se dispone sobre el alcance y práctica de la gobernanza 
en las organizaciones distan de ser uniformes o aceptadas pacíficamente. Esto se pone de 
manifiesto, por ejemplo, a propósito de si hay relación entre el nivel de implementación del 
gobierno corporativo y el tamaño de las empresas. Al respecto, Barco y Briozzo (2020) 
refieren que, considerando los costos de implementar buenas prácticas de gobierno 
corporativo, el nivel de cumplimiento del código de gobierno corporativo puede relacionarse 
con el tamaño de la compañía. Sin embargo, para Campbell et al. (2009) no existe relación 
estadística entre el nivel de cumplimiento y la dimensión o tamaño de la empresa. 
Así, pues, frente al mismo problema, las respuestas pueden variar, incluso en direcciones 
opuestas. Por ello, tras haber consignado algunas de las discusiones actuales en torno a la 
marca empleadora y el gobierno corporativo, y a fin de darle un marco epistémico al presente 
trabajo de investigación, se consideró pertinente plantear las siguientes preguntas o 
problemas de conocimiento: 
• ¿Cuál es el nivel de implementación de políticas de gobierno corporativo en las 
empresas argentinas del sector esports en el periodo 2021? 
• ¿Cuáles son las dimensiones del atractivo del empleador que valoran los empleados 
de empresas de esports? 
• ¿Qué grado de cumplimiento alcanza cada empresa de esports de dichos atractivos? 
• ¿Qué relación existe entre nivel de implementación de políticas de gobierno 
corporativo y atractividad empleadora de cada club? 
 
 
5 
 
1.1 Relevancia de la investigación 
Tal como se ha indicado con anterioridad, no se disponen de estudios científicos focalizados 
en las relaciones entre gobierno corporativo, marca empleadora y atracción o retención de 
talentos en organizaciones del sector esports, lo cual promueve la investigación y la reflexión 
crítica en torno a dicha línea teórica dentro del campo de la Administración. 
En este sentido, el presente trabajo constituye un aporte científico empíricamente validado 
sobre lacuestión del gobierno corporativo y el atractivo como empleador en los clubes de 
deportes electrónicos, una perspectiva de abordaje recientemente planteada por Abanazir 
(2018) con ocasión de sugerir la inclusión de la institucionalización en el análisis del 
desempeño de tales organizaciones. 
Además, dado que no existe un modelo de gobernanza que se ajuste a las características del 
sector esports, el estudio permitió conocer qué tipo de prácticas y/o principios del Código de 
Gobierno Societario (CGS) establecidos por la Res. 606/12 de la CNV se cumplían y cuáles 
no por parte de los clubes argentinos, y a partir de esa información se pudo construir un 
modelo que se adapta a las características del negocio, y que bien podría ser replicado, 
mutatis mutandis1, en países con otras realidades socioculturales y económicas. 
En otras palabras, los resultados de esta investigación permitirán enriquecer la discusión 
sobre los modelos de gobernanza, pero desde la lógica y estructura de los clubes de esports. 
Se pretende con ello aportar nuevos elementos para la construcción de un marco teórico más 
apropiado para ese tipo de negocios, habida cuenta del precario conocimiento que existe 
sobre el mismo a nivel académico. 
El gobierno corporativo posee dos grupos de desafíos diferenciales en los deportes 
electrónicos que no se dan en otras industrias: la competencia y los jugadores. Por un lado, 
tiene como desafío desarrollar políticas uniformes dirigidas a garantizar la integridad 
competitiva y por el otro lado, desarrollar políticas que definan el procedimiento de cuidado 
y control hacia los jugadores. La ausencia de políticas de cuidado es un problema que debe 
 
1 Locución latina que significa, literalmente: “cambiando las cosas que deban cambiarse”, es decir, haciendo 
los cambios o modificaciones que correspondan. 
 
6 
 
ser atendido, ya que muchos jugadores de deportes electrónicos son jóvenes o menores de 
edad (Koot, 2019). 
En primer lugar, en materia de competencia debe regular los temas vinculados a 
modificaciones en la programación de las partidas o en aprovechamiento de errores del juego 
que permite a los jugadores contar con ventajas respecto al rival. Su detección puede implicar 
sanciones monetarias y reputacionales para equipos y entrenadores (Benaim, 2020). 
En segundo lugar, en materia de jugadores, debe resolver la problemática del dopaje. De 
manera similar al dopaje en el ciclismo o en otras disciplinas, el dopaje beneficia a los 
jugadores de deportes electrónicos al permitirles entrenar más tiempo que sus rivales. 
La cafeína, las bebidas energizantes, los suplementos de ginseng y todo tipo de productos de 
venta libre se consumen de manera excesiva y otorgan ventajas deportivas. Los deportes 
electrónicos se destacarán en los próximos años si abordan estos problemas de manera 
sistemática, proactiva y con un plan más amplio y previsor en lugar de un enfoque de 
aprender sobre el error (Toomey, 2019). 
Otro de los problemas que debe resolver el gobierno corporativo en materia de jugadores es 
el vinculado al impacto en los menores de edad como empleados de los clubes o como 
espectadores. Por lo tanto, el gobierno corporativo debe tomar medidas de precaución como 
marcar transmisiones en vivo con una clasificación de edad. Además, en caso de que los 
jugadores menores de edad estén compitiendo, todos los participantes dentro del mercado de 
los deportes electrónicos deben cumplir con las regulaciones legales de trabajo, tales como 
el tiempo de descanso, el trabajo de fin de semana y el trabajo nocturno. Cada uno debe ser 
diferenciado y revisado para determinar los requisitos previos para la seguridad sostenible de 
los menores (Deloitte, 2019). 
En ese mismo sentido, la aparición de las casas de equipo (gaming houses) en los deportes 
electrónicos añade un peligro adicional, ya que esto significa que su empleador controla tanto 
su retribución como su hábitat. Es necesario el establecimiento de reglas claras de gobernanza 
para prevenir abusos (Koot, 2019). 
Lo dicho encuentra respaldo en Parent y Hoye (2018), quienes han señalado que los esfuerzos 
de investigación en este sector deberían contribuir a una comprensión clara de cuáles son los 
7 
 
principios más importantes que han de prevalecer para una buena gobernanza, de tal manera 
que estén apoyados en marcos teóricos sólidos, diseños y métodos de investigación 
adecuados. 
Por otra parte, los resultados de esta investigación también permitirán orientar las decisiones 
de quienes evalúen participar en el negocio de los esports. De hecho, no existe en la 
actualidad una oferta académica de grado o posgrado que permita prepararse para dirigir este 
tipo de compañías, por lo que todo emprendedor que quiera constituir su propio equipo de 
esport tiene que recurrir a entrevistas, la observación o a fuentes periodísticas carentes de 
sustento empírico para obtener datos que le permitan conducirse correctamente y progresar 
dentro del sector (Mediavilla, 2020). 
 
8 
 
 
Capítulo 2. Objetivos 
2.1 Objetivo general 
Determinar si la implementación de un modelo específico de gobierno corporativo en la 
industria de los esports generaría la atracción y retención del talento 
 
2.2 Objetivos específicos 
a. Determinar el nivel de implementación de políticas de gobierno corporativo en las 
empresas de esports argentinas en el periodo 2021. 
b. Describir los atributos del atractivo como empleador que valoran los empleados de 
empresas argentinas de esports durante el año 2021. 
c. Evaluar el grado de cumplimiento de los atributos como marca empleadora que alcanzan 
las empresas argentinas de esports conforme la valoración de los empleados en el año 
2021. 
d. Determinar si existen diferencias significativas en la valoración de los atributos de marca 
empleadora por parte de los empleados de los clubes de esports en función de variables 
demográficas (sexo, edad, estado civil, máximo nivel educativo alcanzado) y laborales 
(antigüedad y cargo) en el año 2021. 
e. Examinar los componentes que debería incluir un modelo de gobierno corporativo 
integral para empresas del sector esports, capaz de fortalecer los atributos del club como 
marca empleadora, según la opinión de expertos. 
 
Capítulo 3. Hipótesis 
Hipótesis 1(en relación con el objetivo general) 
La implementación de un modelo específico de gobierno corporativo en la industria de los 
esports generaría la atracción y retención del talento. 
Hipótesis 2 (en relación con el objetivo específico a) 
9 
 
• Existe un nivel medio de implementación de políticas de gobierno corporativo en las 
empresas de esports en Argentina. 
Hipótesis 3 (en relación al objetivo específico b) 
• Los atributos del atractivo como empleador que más valoran los empleados de 
empresas argentinas de esports durante el año 2021 son los de Valor Social. 
Hipótesis 4 (en relación al objetivo específico c) 
• Según la valoración de los empleados, el grado de cumplimiento de los atributos 
como marca empleadora que alcanzaron las empresas argentinas de esports en el año 
2021 es medio, (4-5 puntos). 
Hipótesis 5 (en relación al objetivo específico d) 
• Existen diferencias significativas en la valoración de los atributos de marca 
empleadora por parte de los empleados de los clubes de esports en función de la edad 
y el cargo ocupado en la empresa en el año 2021. 
 
10 
 
 
Capítulo 4. Marco teórico 
El marco teórico de la investigación se apoya en siete ejes temáticos, íntimamente 
relacionados entre sí a efectos de esta investigación: descripción del negocio de los esports, 
definición e importancia del gobierno corporativo; formas de medir el gobierno corporativo, 
el gobierno corporativo en Argentina, el gobierno corporativo en los esports, la relación entre 
el gobierno corporativo y la generación de valor en las empresas; y atracción como marca 
empleadora.4.1 Descripción del negocio de los esports 
4.1.1 Historia de los esports 
El primer torneo documentado y con convocatoria abierta tiene su origen el 19 octubre de 
1972 organizado en la Universidad de Standford. Se trataba de una competencia entre 
estudiantes e investigadores utilizando el videojuego Spacewar!. El premio para el ganador 
era una suscripción a la revista Rolling Stone que incluía la oportunidad de ser fotografiado 
por la publicación y el título otorgado al ganador era el de Campeón Intergaláctico de la 
Guerra Espacial (Muñoz y Pedrero Esteban, 2019). 
El torneo se desarrolló en la sala de computadoras del Laboratorio de Inteligencia Artificial 
de la universidad de Standford. Esta sala era un centro financiado por la Agencia de 
Proyectos de Investigación Avanzados –ARPA-, acrónimo inglés de Advanced Research 
Projects Agency, organismo dependiente del Departamento de Defensa de Estados Unidos. 
Además de variaciones en las reglas y mecánicas, la innovación más importante constituyó 
la oportunidad que cinco jugadores participaran de manera simultánea en el juego, sentando 
de esta manera las bases de los primeros esports modernos (Roncero, 2019). 
Durante los años 1982 y 1983 el canal norteamericano TBS comenzó a transmitir un 
programa de televisión sobre juegos electrónicos denominado Starcade. En el mismo 
participaban jóvenes que competían por obtener en 40 segundos la máxima puntuación 
posible en un videojuego arcade (Palazuelos, 2016). 
11 
 
En el año 1985 la empresa japonesa de videojuegos Nintendo lanzó al mercado la Nintendo 
Famicom, que en Europa y Estados Unidos se denominó comercialmente Nintendo 
Entertainment System. En ambas regiones se convirtió en un éxito de ventas. A raíz de ello, 
la empresa japonesa comenzó a organizar torneos que incluían tres videojuegos distintos: 
Tetris, Rad Racer y Super Mario Bross. La competencia consistía en acumular los puntajes 
obtenidos en cada uno de los juegos que permitían clasificar al Nintendo World 
Championship. Si bien la competición no era en tiempo real, contaba con elementos que hoy 
forman parte de los eSports, como las cámaras, la publicidad y las entrevistas a jugadores y 
espectadores que posibilitaban la posterior creación de contenido audiovisual (Palazuelos, 
2016). 
A partir del silgo XXI comenzaron a nacer las primeras ligas de eSports: Electronic Sports 
League y Korea e-Sports Association (KESPA). En el año 2006 se crea Justin.TV como 
plataforma dedicada a la retransmisión de videojuegos. En la actualidad su nueva 
denominación es Twitch.TV, liderando junto a Youtube el mercado de audiencia de 
videojuegos y siendo el cuarto sitio web con mayor tráfico de Internet en los Estados Unidos 
(Burroughs y Rama, 2015) 
En el año 2009 la firma estadounidense Riot Games lanza al mercado el videojuego 
denominado League of Legends o “LOL”, como se conoce popularmente entre sus usuarios. 
LOL es un videojuego multijugador en el que compiten dos equipos de cinco jugadores cada 
uno. Cada jugador controla un solo personaje a través de una interfaz y su objetivo es destruir 
la base del equipo enemigo. El juego fue diseñado para el sistema operativo Microsoft 
Windows y su descarga es gratuita para el usuario. No obstante, recién en el año 2011, la 
empresa Riot Games organizó el primer torneo mundial de este videojuego logrando 1,6 
millones de espectadores (Mellado, 2018). 
El 21 de agosto de 2012 las firmas Valve Corporation y Hidden Path Entertainment lanzan 
al mercado el Counter Strike: Global Offensive (CS:GO). El CS:GO es un videojuego 
denominado “shooter” en el que dos equipos de cinco jugadores se enfrentan con el fin de 
eliminar al contrincante. Recién en el año 2015 se crearon las primeras ligas de esports de 
12 
 
este juego y tuvieron lugar los primeros torneos. En los últimos años lidera el ranking de los 
juegos más populares en audiencia y torneos (Garro, 2019). 
Según la firma esports earnings, los cinco videojuegos más importantes en el año 2020 en 
función de la cantidad de jugadores, premios y torneos realizados fueron: CS:GO, Arena of 
Valor, Dota2, Fortnite y LOL (Esports Earnings, 2021). 
El desafío actual que la industria de los esports debe abordar incluye, entre otras cuestiones, 
la necesidad de desarrollar estadios a tales fines, pero versátiles que permitan adaptarse a la 
organización de eventos diversos y a los rápidos avances tecnológicos. Si bien la industria 
todavía posee problemas de integridad, el desarrollo de los deportes electrónicos depende en 
gran medida de las leyes y regulaciones, que deberán evolucionar para formalizar la industria 
de los deportes electrónicos y garantizar una gobernanza adecuada que no impida su 
crecimiento y consolidación. Esto se suma a una tendencia donde muchos equipos y ligas 
profesionales han comenzado a “virtualizar” su oferta profesional y diversificar sus 
actividades para pasarse a los deportes electrónicos. En los Estados Unidos, las principales 
ligas profesionales (NBA, NFL, NHL y MLS) están comenzando a migrar al modo eSports 
(Bousquet y Ertz, 2021). 
 
4.1.2 Esports y la empresa tradicional de deportes 
Los deportes electrónicos esports han ganado momentum con la popularidad que han 
alcanzado las transmisiones de competencias de videojuegos y su potencial para generar 
amplios márgenes de ganancia, llegando a erigirse como un deporte que se caracteriza por el 
seguimiento por parte de los fanáticos del desempeño de jugadores profesionales en 
campeonatos de plataformas multijugador (Marajofsky, 2019). 
Los esports son una forma de deporte en la que los aspectos fundamentales son producto de 
sistemas electrónicos. El aporte de jugadores y equipos son mediados a través de interfases 
entre el humano y el ordenador. En los ecosistemas de los esports, los jugadores profesionales 
de videojuegos o gamers alrededor del mundo se ganan la vida al participar en torneos y ligas 
13 
 
profesionales para ganar premios en nombre de los dueños de las marcas empleadoras y los 
patrocinantes (Hamari y Sjöblom, 2017). 
Entre los géneros más comunes de los torneos de gaming se encuentran las arenas de batallas 
multijugador MOBA (por sus siglas en inglés: Multiplayer Online Battle Arena), juegos de 
estrategia, o de disparos en primera persona (Karhulahti, 2017). 
Recientes estudios han modificado el paradigma que se tenía de los fanáticos de los esports 
(Anderson et al., 2021). En primer lugar, demostraron que los seguidores de los deportes 
electrónicos no lo son de los esports en general, sino más bien son fanáticos de títulos 
específicos. Por otra parte, la predilección por la agresión en las partidas ha dejado de ser 
una variable para elegir el juego a seguir. Por último, los resultados del estudio sugieren que 
cuando el club o el jugador tienen éxito, los consumidores de deportes electrónicos tienen 
mayor propensión para asistir a eventos en vivo o conectarse para verlos competir. En esa 
fidelización, usarán sus redes sociales como un método para expresar su apoyo y devoción 
por sus ídolos estando más propensos a gastar dinero en contenido relacionado con el juego 
y merchandising. 
Algunos autores consideran que la creciente popularidad de los juegos en línea ha actuado 
en detrimento de otros deportes profesionales como el fútbol, básquetbol, beisbol, entre otros. 
Sin embargo, estos últimos llevan la ventaja en términos de su tradición en regulaciones y 
dominio comercial. En consecuencia, aun cuando los esports han tomado el ejemplo de las 
regulaciones de otros deportes y las experiencias de gobierno corporativo que pueden ser 
emuladas de acuerdo a las características inherentes del mercado, son muchos los retos que 
enfrenta esta naciente rama de la industria del deporte para perfeccionar sus políticas de 
propiedad y estimular la inversión de capital sofisticado (Chao, 2017). 
Tal ha sido la popularidad y las gananciasgeneradas por este mercado en expansión que en 
la actualidad varios países cuentan con asociaciones profesionales de esports que imponen 
normas y regulaciones a fin de parametrizar el campo y diferentes corporaciones reconocidas 
de la industria del deporte tradicional han realizado inversiones en este campo de las finanzas. 
Un ejemplo de esto lo presenta la National Basketball Association (NBA) que en septiembre 
de 2016 se convirtió en la primera compañía profesional de deportes de Norteamérica en 
adquirir un equipo de esports. 
14 
 
Al tratarse de un fenómeno relativamente reciente, mucha de la infraestructura comercial 
todavía se encuentra en desarrollo, incluso, debido a la naturaleza de los esports y su estrecha 
relación con la tecnología existe la necesidad real de que dichas estructuras evolucionen o 
sean desechadas en favor de construcciones que se ajusten de mejor manera a los parones de 
negocio en esta industria. Obviamente, al tratarse de un ramo joven de la industria, que crece 
vertiginosamente en un medio que cambia aún más rápido, la necesidad de ordenar y regular 
sus aspectos, entre ellos los corporativos y comerciales, se hace cada día más evidente y 
necesario. 
Esta necesidad ha encontrado una solución, por lo menos parcial, en utilizar como modelo 
para la construcción de sus estructuras propias, los patrones de gobiernos corporativos 
utilizados en los deportes tradicionales. Este enfoque ha producido estructuras que se ajustan 
bastante bien a los requerimientos de la industria de los esports, en virtud a las semejanzas, 
que no son pocas, con la industria de los deportes tradicionales y regulaciones implementadas 
que le dan legitimidad, enmarcándola en nichos corporativos como los deportes o el 
entretenimiento. 
Sin embargo, si consideramos que la industria de los esports todavía se encuentra en estado 
de definición muy cercano a su nacimiento y a las características del ámbito en el cual se 
desenvuelve, con cada día que pasa crece la certeza de que la compatibilidad de las 
estructuras de gobiernos corporativos y los modelos de negocios propios a los deportes 
tradicionales sea cada vez menor con los esports (Burk, 2013), corriendo el riesgo de que 
incluso, con el pasar del tiempo, se vuelvan inadecuadas. 
Se puede argumentar que, a pesar de que la industria de los esports ha utilizado como ejemplo 
el modelo de la industria de los deportes tradicionales, ante la necesidad urgente de contar 
con una infraestructura que le diera forma a la faceta comercial y empresarial del negocio, y 
pese a un sin número de semejanzas y prácticas que coinciden, los esports poseen 
características definidas que plantean una serie de situaciones sin precedentes en la historia 
del deporte e incluso del entretenimiento; por ejemplo, como señala Taylor (2012) la 
posibilidad de que los encuentros y eventos se lleven a cabo principalmente de manera on 
line es una característica inédita en su contraparte analógica, esto implica que sus estructuras 
han ido evolucionando en función a un paradigma en que los eventos deben ser presenciales, 
15 
 
lo que ha influido y moldeado desde el inicio la forma del negocio. Luego, con el paso del 
tiempo, se buscó la manera de masificar la audiencia y entraron en juego los medios de 
comunicación, a medida que estos empezaron a tomar relevancia, la prensa, la radio y la 
televisión provocaron una nueva serie de ajustes sobre las estructuras establecidas y 
definieron tanto las pautas modernas del negocio como aspectos dentro de los propios 
deportes; por lo que se debe considerar que muchas de estas prácticas, que forman parte del 
estándar en la gestión de valor de los deportes tradicionales, no son realmente necesarias o 
incluso convenientes para el manejo exitoso de una industria que se ha desarrollado de forma 
casi íntegra en la época digital. 
En este mismo orden de ideas es pertinente mencionar que, por los menos hasta el momento, 
los esports no han gozado de un nivel de protección a nivel legislativo comparable con el que 
caracterizó el crecimiento de los deportes tradicionales y sus industrias asociadas; asimismo, 
se tiene la particularidad, a nivel jurídico, que los desarrolladores de los juegos poseen y 
ejercen de manera exclusiva los derechos de propiedad intelectual sobre sus creaciones; en 
cuanto este último punto no podemos olvidar que salvo muy contadas excepciones, la 
principal fuente de retorno de la inversión y ganancias para los desarrolladores está definida 
por el volumen de las ventas de su producto, por lo que sus intereses y los de las comunidades 
de esports pueden diferir e incluso entrar en conflicto (Frankel y Gervais, 2014). 
Considerar estos argumentos nos deja claro una serie de puntos importantes: el desarrollo de 
la industria de los esports necesariamente será diferente a la de los deportes tradicionales. 
Las estructuras corporativas que han sido exitosas en el ámbito de los deportes tradicionales 
pueden funcionar como patrón para los esports, sin embargo, no consideran sus 
características únicas y desde su origen han estado influenciados por factores que no tienen 
relevancia o no se encuentran presentes en el desarrollo de los esports, por lo cual, es muy 
posible que tarde o temprano llegue el momento en que seguir los modelos tradicionales no 
ofrezca respuestas a los problemas inéditos característicos de modelos de negocio nóveles. 
Por lo antes expuestos, y a pesar de que se ha utilizado el modelo tradicional como un patrón 
sobre el que estructurar el nuevo negocio, ya se evidencian algunas diferencias estructurales 
producto de la discrepancia entre la naturaleza de los deportes electrónicos y los tradicionales 
y del contexto en el que se han desarrollado ambas industrias. La primera de estas diferencias 
16 
 
estructurales radica en que la cantidad relativa de partes interesadas es mayor en los esports, 
en la que podemos tener los jugadores, los equipos que los contratan, los patrocinadores, la 
liga u organizadores de los eventos, los desarrolladores del juego (a veces, incluso, la 
compañía matriz de esos estudios de desarrollo) y las plataformas de streaming, que bajo este 
concepto de negocios actúan como las distribuidoras de los contenidos (Bayliss, 2016), entre 
otros. 
Otro aspecto que los desmarca de las prácticas estándares establecidas en los deportes 
tradicionales, se encuentra asociada a que la mayoría de las ligas no son el producto de una 
empresa conjunta entre los equipos o franquicias y, como asegura Taylor (2012) en la gran 
mayoría de los casos son las propias compañías desarrolladoras las que organizan y 
patrocinan de forma privada los eventos de competición Como ya se ha referido, los estudios 
de desarrollos obtienen el grueso de sus ganancias mediante la venta de sus juegos y de 
contenidos adicionales sobre el software básico, y a menudo se ve a los esports como un 
mero recurso de publicidad, que ayuda a incrementar el valor de la marca de su producto, por 
tanto, se corre el riesgo de que los intereses de los desarrolladores no se encentren alineados 
con los del resto de las partes interesadas de los esports. 
Sin embargo, y a pesar del papel de organizadores y promotores de la ligas, el grado en que 
una compañía desarrolladora se involucra en los esports, es variable; y va desde las empresas 
que ofrecen su patrocinio a eventos sin un interés particular en promover la aparición de 
nuevas ligas o influir, de alguna manera, en el desarrollo de los esports como industria, como 
por ejemplo Blizzard Entertainment, (Payne, 2017), hasta aquellas empresas de desarrollo 
que ejercen control en todos los aspectos relacionados a las estructuras de competición en las 
cuales se utilicen las licencias de sus productos, este tipo de gestión ha sido visto en empresas 
como Riot Games. 
Uno de los esports más grandes y populares a nivel mundial es League of Legends,desarrollado por Riot Games. El dominio de la marca League of Legends sobre el mercado 
global de los deportes electrónicos se debe en gran medida, según Segal (2014), a la gestión 
de la empresa desarrolladora, que financia de manera total los costos asociados a la 
organización de los eventos; patrocinando una liga con temporadas, llaves, un campeonato 
anual, torneos de estrellas e incluso una liga de fantasía para los fanáticos. 
17 
 
Vale la pena destacar que, en los casos donde el desarrollador se encuentre sumamente 
involucrado en las modalidades de competición electrónica de sus productos, se puede 
esperar el apoyo para la industria de los esports; por ejemplo, no es extraño ver a Riot Games 
realizar actividades de carácter político y simbólico en favor de la promoción de la industria 
(Taylor, 2012). Sin embargo, existen áreas como la definición de estándares de 
profesionalización o el desarrollo de legislaciones de carácter nacional, esenciales para 
cualquier industria, en las que todavía no se han realizado esfuerzos conscientes de parte de 
los desarrolladores. 
Precisamente, entre estas áreas en las que los esports no han alcanzado los beneficios que 
poseen otras industrias, en especial la de los deportes tradicionales, se encuentra el grado de 
protección a nivel de las instituciones de los gobiernos nacionales. Este sólo hecho influye 
en la diferenciación de los medios y las maneras en que la industria de los deportes 
tradicionales y la de los esports generan sus ganancias. 
Las ligas profesionales de los deportes tradicionales utilizan los derechos de transmisión, 
principalmente por los medios tradicionales como la televisión y la radio como su principal 
fuente de ingresos y difusión (Grow, 2015). Estos derechos de transmisión generalmente son 
negociados por la propia liga a niveles nacionales y mundiales, dejando en algunos casos la 
libertad para que una franquicia local pueda licenciar sus derechos de transmisión en un 
ámbito local. 
Este enfoque trae una dificultad implícita que radica en que las ganancias producto de la 
transmisión dependerán del atractivo general de la liga. Sin embargo, el atractivo de la 
competición no es uniforme a lo largo de los diferentes mercados regionales controlados por 
las franquicias afiliadas a la liga, que son dueños de sus derechos de transmisión individuales. 
En Estados Unidos se superó esta dificultad promulgando una legislación, la Sports 
Broadcasting Act del año 1961, que les permite a las ligas de deportes tradicionales agrupar 
los derechos de transmisión individuales de cada franquicia con el fin de venderlos como un 
paquete a las cadenas de televisión. 
Adicionalmente, también podemos mencionar que en estos deportes tradicionales, las 
franquicias son esencialmente monopolios regionales, que ostentan derechos de exclusividad 
territorial en áreas definidas. Edelman (2008) asegura que en muchos casos esta serie de 
18 
 
derechos es utilizada para impedir el surgimiento de franquicias rivales en la zona. Aun 
cuando desde el punto de vista corporativo estas son prácticas anticompetitivas, a nivel legal 
usualmente sirven para proteger a la liga y en la gran mayoría de casos que han trascendido 
a las cortes, los veredictos han sido favorables a las ligas de deportes profesionales y sus 
franquicias asociadas. 
En el ámbito de los esports, por su parte, no existe una legislación o un marco legal que 
favorezca de manera específica los intereses de la liga. Lo que implica que desde el punto de 
vista legal los derechos de los desarrolladores, al ser los dueños de los juegos y tener los 
derechos sobre la licencia de los mismos, privan sobre los de cualquier otra parte interesada; 
en virtud a que, como lo manifiestan Ross y Szymanski (2006) las leyes de derechos de autor 
le garantizan el derecho a la producción, copia, distribución, la producción de trabajos 
derivados e incluso demostraciones públicas de sus productos de manera exclusiva. 
Por lo tanto, en la competencia entre las partes interesadas por realizar actividades que 
puedan ser monetizadas con el fin de generar ganancias siempre privarán los derechos de los 
desarrolladores del juego. Los medios a través de los cuales la industria de los esports 
produce ganancias se encuentran ligados a actividades de promoción, venta de mercancía, 
patrocinio, acuerdo de transmisión y ganancias derivadas de eventos en vivo y todas ellas se 
encuentran sujetas o condicionadas a la autorización, aprobación y regulación por parte de 
los desarrolladores de los juegos y al de los dueños de la licencia. 
Consecuentemente, los desarrolladores tendrán una responsabilidad, por lo menos parcial en 
definir qué equipos, jugadores y organizadores adquieren mayor o menor relevancia, ya que 
a menudo utilizan los derechos sobre la licencia del juego para generar acuerdos con 
determinadas partes interesadas a los que dejan ejercer parte de los derechos que les reserva 
su estatus de dueño del producto a cambio de una parte de las ganancias que generen estos 
actores por el uso de la licencia del juego. Por un lado este enfoque maximiza las ganancias 
de los desarrolladores y por el otro controla de manera férrea el acceso que tienen las partes 
interesadas que no han recibido permiso a generar actividades productivas utilizando el juego 
en cuestión (Neclerio y Mousley, 2010). 
Vale la pena destacar que, como en los deportes tradicionales, la principal fuente de ganancia 
en el ámbito de los esports se encuentra en la transmisión de contenidos. Sin embargo, la 
19 
 
forma en la que se lleva a cabo difiere de los modelos tradicionales, en los que priva la 
transmisión por la televisión. A pesar de que algunos eventos de esports puedan ser 
transmitidos por televisión, es mediante los medios digitales que la masa consume el 
producto. Este medio tiene la ventaja de elaborar contenidos más accesibles y posibilitar 
audiencias de corte mundial en los eventos más populares, que superan por mucho los 
números que se podrían lograr mediante la transmisión por medios tradicionales (Larkey, 
2015). 
 
4.1.3 La motivación en esports 
Los videojuegos nacieron como actividades lúdicas, novedades de entretenimiento 
electrónico que vieron la luz en la década de los sesenta y setenta del siglo pasado, y se 
conforman en una de las actividades recreacionales más populares en las décadas recientes. 
En virtud de que muchas personas han crecido a la par del desarrollo de la industria de los 
videojuegos, tenemos que la demografía de los consumidores de este tipo de entretenimiento 
es bastante extensa y va desde niños hasta adultos pasando por adolescentes (Entertainment 
Software Association, 2017). 
El desarrollo de los videojuegos ha sido gradual, y ha ido de la mano con el desarrollo de la 
tecnología, nuevas posibilidades a nivel técnico han abierto nuevas posibilidades para la 
industria de los videojuegos. Esto se puede observar a simple vista al comparar los juegos 
que pertenecen a una generación con las obras de la generación anterior o la siguiente. Este 
cambio en las posibilidades en la industria ha marcado su evolución, desde los primeros 
juegos realizados en equipos particulares como prototipos, siguiendo al desarrollo de las 
máquinas recreativas o arcades, para después llegar a la aparición de las consolas domésticas 
y la creación de software que podía correrse en cualquier computadora personal (Funk, Pizzo 
y Baker, 2018). 
Ahora bien, debemos destacar que el factor de la competencia se encontraba presente desde 
muy temprano en la industria de los videojuegos, mucho antes incluso de la creación de 
géneros de juegos como los de carreras o peleas ya existía la posibilidad de que dos jugadores 
compitieran de forma directa en juegos como Pong (tan temprano como 1972) o de manera 
20 
 
indirecta en cualquier software donde la memoria interna permitiera llevar registrode los 
puntajes de los diversos jugadores. 
Es con estos últimos, en los arcades, que se inician los primeros esbozos de una escena 
competitiva a nivel local, reforzada con la llegada de géneros que favorecen la competencia 
directa como los que ya hemos mencionado (Heere, 2018). 
Sin embargo, las restricciones del medio, en esta etapa temprana, limitaban la competencia a 
un ambiente local y el consenso general sobre estas actividades seguía acusando su naturaleza 
lúdica. Con la llegada y la popularidad de las consolas el acceso a los videojuegos se masificó. 
Pero, no es hasta la llegada del internet que podemos observar el inicio de una época en que 
la posibilidad de romper las barreras de distancia y la creación de comunidades le ha dado 
relevancia al paradigma competitivo, hasta el punto de cambiar las tendencias en los géneros 
y los modos de juegos, orientándolos hacia el multiplayer y la experiencia online (Heere, 
2018). 
En un proceso análogo al desarrollo de los videojuegos, el video jugador pasó de un contexto 
competitivo totalmente lúdico, a un ambiente de competencias electrónicas casual o amateur, 
cuando se realizaron las primeras competiciones organizadas como parte de tempranas 
maniobras publicitarias, por parte de la industria, o coordinadas por las incipientes 
comunidades grassroot que gravitaban en torno a un juego en particular. Sin embargo, como 
ya se ha manifestado, no es hasta la entrada del internet que la posibilidad de utilizar sus 
capacidades permite el florecimiento total de la faceta competitiva de los juegos, surge el 
movimiento de los esports, conformándose en una faceta de la industria del entretenimiento, 
capaz de generar dividendos importantes por sí misma, y con ello, la profesionalización del 
atleta (Wagner, 2006). 
A pesar de que aún hasta el día de hoy es fuente de debate si se puede considerar los esports 
como deportes, bajo las definiciones tradicionales, varios autores han desarrollado trabajos 
donde exponen numerosos argumentos que respaldan la concepción de que los esports 
presentan suficientes características propias o análogas a los deportes tradicionales y por 
tanto deberían ser considerados uno de ellos (Adamus 2012; Taylor 2012; Wagner 2006). Y 
a pesar de que algunos argumentan, como Guttman (2004) y Suits (2007), que no se deberían 
clasificar como deportes, sino como juegos en virtud de su naturaleza eminentemente lúdica, 
21 
 
debemos recordar que los deportes profesionales tradicionales iniciaron, precisamente, como 
actividades netamente recreativas. 
Es en la historia reciente que podemos ser testigos de cómo una actividad concebida como 
exclusivamente recreativa desarrolla una faceta de profesionalización. Por lo menos a gran 
escala y con un ritmo trepidante, obviamente su proceso de desarrollo no será completamente 
análogo al de los deportes tradicionales (Adamus, 2012). 
De hecho, muchos de los argumentos que utilizan los detractores de su estatus como deporte 
se les pueden atribuir a lo incipiente del medio y proceso de evolución bastante particular y 
acelerado que lo ha caracterizado. Por ejemplo, podemos citar el argumento de la estabilidad 
institucional, el cual postula que para que los esports sean considerados un deporte es 
necesario un set de reglas centralizadas con la finalidad de que los aspectos referentes a su 
regularización y estabilidad puedan enmarcarse en lo que se espera de un deporte 
formalmente constituido y reconocido (Jenny et al. 2016); por supuesto, en una industria 
nueva, o que se encuentre en proceso de formación, las regulaciones aparecerán y cambiarán 
como respuestas a la experiencia y las necesidades del medio, siendo este un proceso 
orgánico que se lleva a cabo en el tiempo y va de la mano de su desarrollo. 
Muchos autores no vacilan en considerar los esports como deportes, un ejemplo de esto lo 
vemos en enunciados como el propuesto por Wagner (2006) que los define como un área 
definida y enmarcada dentro de las actividades deportivas, cuya particularidad se centra en 
que sus practicantes desarrollan y entrenan facultades, tanto mentales como físicas, en el uso 
de tecnologías de información o comunicación. 
En consideración a lo expuesto previamente, y en el entendido de que los esports pueden ser 
clasificados como un deporte y de que existe una industria basada en la capitalización de la 
competencia en videojuegos; las personas que participan en los esports pueden ser 
considerados como deportistas y aquellos cuya actividad productiva principal se encuentre 
ligada a ese rol serán, por consiguiente, considerados como deportistas profesionales. Estos 
video jugadores profesionales ven los videojuegos (hablando en un contexto amplio que 
puede exceder incluso el ámbito de los esports), como un trabajo y, en cierto sentido, su 
percepción de los juegos de videos, la relación que tiene con ellos y las motivaciones para 
tomar parte del medio van a diferir de aquellas que pueda manifestar un jugador casual, que 
22 
 
generalmente gravitan al ámbito de los video juegos y de los esports en busca de diversión, 
socialización, recreación y esparcimiento (Wagner, 2006). 
Sin embargo, no podemos dejar de prestar atención al hecho de que los jugadores 
profesionales en algún momento empezaron como jugadores amateurs. Por lo que el enfoque 
particular del jugador profesional, más allá de ser un patrón bien diferenciado que lo separa 
de su contraparte casual, es la evolución del mismo. O como lo plantea Griffiths (2017), 
cuando los videojuegos se convierten en una ocupación, o una carrera en la cual los jugadores 
se ganan la vida, en lugar de un hobby, las motivaciones para participar de estas actividades 
esencialmente cambian. 
Kim y Thomas (2015) sugieren que el proceso por el cual atraviesa un jugador casual, para 
convertirse en uno profesional, pasa por cinco etapas. En cada una de estas, la relación del 
jugador con el medio, con el juego y sus motivaciones cambian en función del nivel del 
individuo en el espectro competitivo. Las etapas destacadas por estos autores incluyen: 1) 
disfrute, 2) lucha, 3) logro, 4) “bajón”, y 5) recuperación. 
En la etapa de disfrute, la primera de las propuestas en el modelo, nos encontramos ante un 
jugador que no es profesional. Sin embargo, muestra una serie de aptitudes y competencias 
que lo ponen de manera manifiesta sobre la media de la comunidad de personas que practican 
dicho juego. Forman parte de grupos que se reúnen para practicar el juego de manera amateur, 
en los que sus miembros exhiben un nivel de habilidades similares e intercambian 
información acerca del juego destinada a mejorar el nivel de competencia de los miembros 
del grupo. A pesar de que en esta etapa se puedan ejecutar algunas actividades de naturaleza 
competitiva, todavía no se puede decir que el objetivo principal del grupo y las actividades 
que desarrollan giren en torno a una faceta de talante eminentemente competitivo, según la 
concepción de los esports (Kim y Thomas, 2015). 
La principal motivación de los jugadores en esta etapa es disfrutar del juego, en un grupo que 
le permite poner a prueba e incrementar sus capacidades, así como el reconocimiento y 
respeto que puedan lograr entre los compañeros del grupo. Finalmente será este 
reconocimiento, de personas que el jugador reconoce como sus pares, uno de los factores 
iniciales que motivan al jugador amateur a trascender a la escena de la competencia 
profesional. 
23 
 
El salto del ámbito amateur al inicio de una carrera profesional marca el paso desde la etapa 
disfrute a la etapa de lucha, segunda entre las fases propuestas. Dependiendo del video juego 
en particular que se quiere practicar y del nivel de organización de los equipos de esports el 
camino a convertirse en un profesional puede variar. Desde asistir regularmente a 
competiciones con la meta de lograr resultados a travésde la mejora consistente o ser captado 
por un equipo, luego de mostrar las calificaciones necesarias. En ambos casos, el nivel de la 
competencia aumenta y las habilidades que el jugador pueda poseer difícilmente le van a 
garantizar por sí solas el éxito, por lo que se requiere adquirir nuevas habilidades de los 
jugadores con experiencia en el ambiente competitivo; buscando que estas habilidades 
puedan integrarse, complementar y fortalecer los fundamentos del individuo (Kim y Thomas, 
2015). 
En este ámbito inicia la competencia, entre jugadores en torneos o incluso entre compañeros 
de equipo. Ahora bien, este ambiente competitivo no sólo debe ser entendido en términos de 
competencia en el juego, sino como competencia por oportunidades dentro del ámbito del 
juego. Los jugadores que mejor posicionados terminen en un torneo tendrán acceso a mejores 
remuneraciones y oportunidades de patrocinio y aquellos que mejor se desempeñen dentro 
de un equipo se ganarán el respeto de sus compañeros y el reconocimiento de los miembros 
de su organización y por ende tendrán más posibilidades de tomar parte en eventos de 
relevancia o alto perfil en representación de los colores de su equipo (Taylor, 2012). 
En líneas generales, cuando los jugadores son amateurs la principal motivación para practicar 
el juego es divertirse, sin embargo, el ambiente competitivo y la presión de superar a 
compañeros y competidores empieza a reemplazar la diversión con la lucha por conseguir 
habilidades, reconocimiento, oportunidades y recursos limitados con la finalidad de 
establecerse, de manera exitosa, dentro de la escena de los esports (Sherry et al., 2006). 
A medida que pasa el tiempo y el jugador acumula suficiente experiencia en el contexto 
profesional, a nivel de la dinámica dentro la competición y dentro de su equipo, existe la 
posibilidad de que supere la etapa de lucha y entre en la etapa de logro; en esta el jugador 
alcanza un pico en su potencial y es considerado como parte de la élite, dentro de su equipo 
y de cara a la competición; generalmente esto viene acompañado del reconocimiento del 
público e incremento de la fama y el estatus del individuo; asimismo hay un cambio dentro 
24 
 
de sus funciones, dentro de la comunidad de los esports, en la que ahora será visto como un 
elemento que puede llegar a definir elementos dentro del meta juego y un mentor para los 
miembros de su equipo que se encuentran en la etapa de lucha. 
Esta etapa puede ser definida como la realización del jugador. En esta etapa el estatus y las 
habilidades del jugador hacen que nuevamente el sentido real de competencia se centre en el 
juego y no en los recursos u oportunidades de los que ya dispone. Este hecho trae como 
consecuencia que los jugadores en esta etapa tengan mucha más libertad y se preocupen más 
en tareas vinculadas a estudiar y desarrollar estrategias junto a su equipo de apoyo, con la 
finalidad de obtener ventajas sobre sus rivales e incrementar el nivel de los integrantes dentro 
de su organización para hacerla más competitiva, garantizando una nueva generación de 
jugadores que alcancen la etapa de logro. Asimismo, el reconocimiento y la confianza en sus 
habilidades les permite reducir los niveles de ansiedad y de estrés que derivan de la 
competición (Purewal y Davies, 2016). 
Igualmente vale la pena recordar que, a pesar de que en esta etapa la competencia, dentro del 
ámbito del juego, es mucho más difícil, la competencia por los recursos, inherentes a la 
profesionalización en los esports, disminuye. En consecuencia, el jugador posee más 
seguridades y se puede concentrar en la competencia en un ámbito donde ha logrado un 
estatus que asegura el reconocimiento y la rentabilidad de la actividad. En este punto el 
individuo vuelve a disfrutar del juego como en la etapa previa a la profesionalización, y su 
gran motivación se convierte en continuar trabajando en una actividad que le resulta 
agradable, en un ambiente que reconoce sus competencias y reta y estimula sus capacidades 
(Carrillo y Aguado, 2019). 
Mantenerse en la etapa de logro no es una tarea fácil. Con el tiempo ganar de manera 
consistente se hace cada vez más difícil para los jugadores de élite por una u otra razón: 
cambios en el juego que afectan su rendimiento, variaciones en el meta juego a las que no se 
pueden adaptar de manera óptima de forma oportuna, sin mencionar que la propia naturaleza 
de la competencia hace que sus estilos y técnicas ganen notoriedad y en consecuencia sean 
motivo de estudio continuo por parte de los rivales y sus equipos (Meza y Lobo, 2017). 
Eventualmente, un jugador que no pueda mantenerse en la etapa de logro entrará en la etapa 
de depresión. En esta etapa, como consecuencia de una serie de resultados adversos, el 
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jugador perderá parte de la confianza en sí mismo. Esto generalmente impacta de manera 
evidente su estilo de juego, en el que se hacen patente patrones más rígidos o predecibles que 
son explotados por sus competidores profundizando la crisis. La consecuencia lógica es la 
pérdida de los espacios o privilegios ganados en favor de otros jugadores más capaces en la 
escena o dentro del equipo, en la que el jugador debe reconsiderar sus recursos y estrategias 
con la finalidad de volver a recuperar el estatus y la satisfacción que experimentaban al 
competir dentro de la etapa de logro (Scholz, 2019). 
Esto implica que nuevamente el jugador debe iniciar un proceso de aprendizaje y 
competencia, con los consecuentes agentes estresores, ahora reforzados por el sentimiento de 
pérdida y angustia, por lo cual la motivación se centrará en tratar de volver a la etapa de logro 
y sus privilegios, con una disminución en la importancia, dentro de los agentes motivadores, 
de los niveles de placer que derivan de la práctica del juego (Vorderer, Hartmann y Klimmt, 
2003). 
Este proceso se conforma en la etapa de recobro, con la que eventualmente el jugador puede 
recobrarse de la etapa de depresión y volver a ocupar su lugar en la élite de la competición. 
Este proceso se puede repetir varias veces en el entendido de que el ámbito de los esports 
tiene una naturaleza altamente competitiva y mantenerse en la cúspide por un tiempo 
prolongado es bastante difícil. Eventualmente llegará el momento en que un jugador no pueda 
salir de la depresión y por tanto se le imposibilite regresar a desempeñarse como un jugador 
profesional. Generalmente en este caso se retirará o desempeñará alguna otra labor dentro 
del ámbito de los esports, como mánager, asesor, comentarista u organizador, entre otros 
(Vorderer et al, 2003). 
Ahora bien, las motivaciones de los jugadores pueden variar dependiendo de un número 
considerable de factores, tan diversos como su relación con el juego, la habilidad que posea, 
edad, condiciones socioeconómicas, elementos culturales, el género del juego, etc. Sin 
embargo, si se consideran varios estudios empíricos se pueden encontrar patrones de 
motivación comunes a los jugadores, profesionales o no. Por ejemplo, Vorderer y sus 
colaboradores (2003) determinaron los elementos esenciales que representan la motivación 
de la mayoría de los video jugadores, agrupándolos principalmente en dos aspectos: 
interactividad y competitividad. En este sentido la interactividad hace referencia a la 
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oportunidad de interactuar con otros jugadores, comunicándose y cooperando en el entorno 
del juego, mientras que la competitividad es un mecanismo que permite a los jugadores 
comparar sus habilidades entre ellos. 
De los aspectos psicológicos vinculados a los deportes electrónicos y al entretenimiento 
digital la motivación es quizás uno de los campos más estudiados y ha sido enfocado desde 
una variedad de ángulos especialmente significativos según el interés de los investigadores. 
Por ejemplo: Sherry y sus colaboradores (2006) se enfocaron en la variación de la motivación 
con la edaden niños y adolescentes en edad escolar, mientras que Yee (2006) exploró las 
motivaciones detrás de los jugadores del género MMORPG y Demetrovics et al. (2011) se 
centraron en examinar las motivaciones de los videos jugadores en un contexto más general 
mediante un cuestionario de motivación para juegos en línea. 
Vale la pena destacar que en todos estos estudios la propia competición se hace presente 
como un elemento que motiva a jugadores a tomar parte de un determinado video juego. Sin 
lugar a duda, este aspecto en particular debería tener más peso en la motivación de aquellas 
personas que hagan carrera profesional en los esports, y a pesar de que el resto del 
componente motivacional para un profesional puede variar de manera drástica con respecto 
al resto de los jugadores, la propia competencia se presenta como el gran factor motivador 
común a todos los estratos de jugadores. 
Por otro lado, tenemos el tema de la inclusión. Actualmente existe una brecha digital de 
género en el campo de los videojuegos, estudios recientes manifiestan que en los últimos 20 
años, la industria local ha crecido de manera considerable, sin embargo, la proporción de 
mujeres que participan en el mundo del gaming, tanto desde el punto de vista de usuarios 
como de desarrolladores, es muy bajo. Las estadísticas indican que la presencia femenina 
ronda el 10% en el mundo de los esports en general, proporción muy baja dado el rendimiento 
que puedan tener las mujeres (Gala y Samaniego, 2019). 
Los temas del patriarcado y machismo sobresalen en este punto de la inclusión, los temas 
tecnológicos han sido dominados por los hombres como un paradigma que viene siendo 
arrastrado desde los inicios de los videojuegos. A pesar de que los movimientos feministas 
han ganado terreno en los últimos años, los puestos gerenciales y de toma de decisiones son 
ocupados por hombres. Las mujeres están llamadas a ocupar cada vez más espacios en área 
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tecnológica, tienen las capacidades intelectuales y proactivas en mira de ese objetivo. El gran 
impulso económico que presentan actualmente los esports y el mundo informático en general 
permite la abertura del abanico de temáticas y un sinfín de temas a explotar. La pandemia 
por covid-19, a pesar de ser un problema sanitario, ha permitido brindarle mayor importancia 
al entretenimiento desde casa, apalancado el crecimiento de los esports como negocio 
rentable a gran escala y de manera mundial. 
Por su parte, la literatura especializada sobre los motivos por el cual en el campo de los 
videojuegos las mujeres se encuentran relegadas puede agruparse en 3 corrientes, las cuales 
no son mutuamente excluyentes, sino que por el contrario pueden funcionar mutuamente. En 
primer lugar, tenemos las temáticas y estáticas de los videojuegos más populares de los 
esports, elementos como el diseño de los personajes, tramas y narrativas de los juegos, 
presencia de violencia, son algunos de los tópicos que han disuadido a las niñas y mujeres de 
los videojuegos. La presencia de personajes femeninos no termina de significar un signo de 
apertura, por el contrario, en general, los personajes son hiper sexualizados, siendo productos 
de la corriente del patriarcado y responden a necesidades masculinas (Gala y Samaniego, 
2019). 
Es discutible si la presencia de violencia en los juegos o de objetivos centrados en 
competencia representa rasgos masculinos como tal en oposición a lo femenino. Para las 
chicas se presenta un conflicto cuando deben decidir si ejecutar un rol femenino o un rol de 
video jugadora. De igual manera otros estudios plantean que las féminas cuando despliegan 
sus competencias tecnológicas o bien cuando juegan perciben que no están desarrollando su 
feminidad como tal (Gala y Samaniego, 2019). 
En segundo lugar, existen explicaciones referidas al contexto del consumo de los esports, 
entendiéndolo como un espacio y tiempo que fueron regulados en función del género. En un 
principio los video clubes o eventos de videojuegos estaban marcados por la presencia 
masculina, el desarrollo de tecnologías y ámbitos domésticos no modifico la tendencia, las 
niñas y mujeres en general juegan cuando los hombres no lo hacen, de igual manera esta 
estadísticamente comprobado que el tiempo de ocio en la mujer es mejor a el de los hombres, 
así como la importancia que le dan las mujeres es menor. Dada esta corriente de pensamiento, 
se asume que la experiencia informal con las tecnologías como factor determinante en el 
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desarrollo de competencias e interés tecnológicos, podemos comprender de esta manera la 
menor participación de mujeres en el área de tecnología e informática. 
Por último, un tercer factor se puede encontrar, es que realmente todavía hay pocas mujeres 
en la industria de los videojuegos, en particular ocupando grandes cargos o lugares de 
expansión del gaming y los esports, que puedan tomar decisiones y enrumben el negocio 
hacia una mayor inclusión. Se trata de una industria de hombres y dirigidas por ellos, 
resultado normal que la mayoría de contenido se correlacionen con las preferencias 
masculinas (Gala y Samaniego, 2019). 
La brecha de género también se expresa en el ámbito educativo, en general las carreras 
universitarias en los ámbitos tecnológicos poseen muy baja matricula femenina. Carreras 
como desarrollos de software y videojuegos no son atractivas para las mujeres, aunque si 
bien es cierto, la titulación no impacta directamente el mercado laboral. Específicamente en 
Argentina, la Universidad de Mendoza y la Universidad Abierta Interamericana ofrecen las 
carreras de Tecnicatura Universitaria en Programación de Videojuegos y Tecnicatura 
Universitaria en Desarrollo de Videojuegos respectivamente, entre los años 2013 y 2015, el 
96% de los estudiantes inscritos fueron varones. Si bien es cierto esto no representa la 
diversidad de carreras afines a los videojuegos, sirve para ilustrar un panorama acerca del 
acceso desigual a la formación entre géneros (Gala y Samaniego, 2019). 
La desigualdad también se puede apreciar del lado de los consumidores de los videojuegos, 
siendo los varones los que más juegan con mayor frecuencia y mayor cantidad de horas, 
Según la última Encuesta Nacional de Consumos Culturales (Ministerio de Cultura, 2018). 
Los esports poseen una predominancia de los hombres ante las mujeres. Los propietarios de 
algunos de los equipos que actualmente existen en Argentina también ofrecen una visión 
sobre la brecha de género. De los equipos revisados, 1 de cada 13 equipos tienen una mujer 
como propietaria, además, los datos recaudados indican que en la conformación de escuadras 
es clara la mayoría casi absoluta de hombres. Ya sea a nivel profesional o como aficionadas, 
las mujeres gamers se encuentran invisibilizadas y discriminadas dentro de este campo. (Gala 
y Samaniego, 2019). 
Se entiende que el problema de la mujer en el campo de los videojuegos no es un fenómeno 
aparte de los problemas de la sociedad, los mismos se encuentran en sintonía con los procesos 
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socioculturales de nuestra época. Sin embargo, se requiere seguir adelante con la 
visibilización de las mujeres y su potencial en el área de los esports, que se genere mayor 
equidad e inclusión. Los esports hoy en día representan una oportunidad de crecimiento desde 
todo punto de vista para hombres y mujeres (Gala y Samaniego, 2019). 
 
4.1.4 Marketing de los Esports 
El tema del marketing en los esports encuentra fuertemente influenciado en la definición de 
si esta disciplina es un deporte o no, el motivo no es la carencia de potencial financiero, sino 
la falta de claridad para sentar las bases de un negocio sólido financieramente y que goce de 
aceptación por toda la población, dejando atrás el recelo de aceptarlo como un deporte. 
Actualmente existen debates en la definición de los esports, pero no hay unanimidad entre 
los investigadores y desarrolladores