La gerencia de empresas

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Peter F. Drucker
La gerencia de empresas
Traducción de
Luis Prats
Debolsillo
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Peter Drucker (1909-2005) nació en Viena, Austria. Es considerado el
“padre del management” por las más importantes autoridades en la
materia. Escribió más de treinta libros acerca de la gerencia, la sociedad,
la economía y la política. También escribió dos novelas y un libro
autobiográfico. Además, publicó diversos artículos en la Harvard
Business Review y fue un asiduo colaborador de revistas como Th e
Atlantic Monthly. Se desempeñó asimismo como columnista del Wall
Street Journal desde 1975 hasta 1995. Desde 1940 trabajó ampliamente
—en los Estados Unidos, Europa, América Latina y Asia— para grandes
y pequeñas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin
fines de lucro. Fue presidente honorario de la Peter F. Drucker
Foundation for Nonprofit Management. Después de enseñar en el Sarah
Lawrence College de Vermont desde 1942 hasta 1949, Drucker llegó a
ser profesor de administración en la Escuela de Graduados de la
Universidad de Nueva York, en 1950. En 1971, fue nombrado Profesor
(Clarke) de Ciencias Sociales y Administración en la Escuela de
Graduados en Administración de la Universidad de Claremont y doctor
honoris causa de varias universidades en los Estados Unidos, Bélgica,
Checoslovaquia, Japón, España, Suiza y Gran Bretaña. Desde 1987, la
escuela de graduados de Claremont lleva su nombre en su honor. Entre
sus numerosos libros podemos mencionar: Las fronteras de la
administración, La innovación y el empresariado innovador, La gerencia
de empresas, La gerencia efectiva, El ejecutivo eficaz, Las nuevas
realidades, Administración y futuro, La sociedad poscapitalista y La
administración en una época de grandes cambios.
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Prefacio
Disponemos del conocimiento y la experiencia necesarios para ejercer con éxito el
arte de dirigir negocios, pero probablemente no hay otra actividad humana en la que sea
mayor, o más difícil de salvar, el abismo —siempre enorme— que separa el
conocimiento y las realizaciones de las personas que se destacan, del conocimiento y las
realizaciones de las que pertenecen al término medio. La idea de ampliar los horizontes
del conocimiento no está excluida de los fines de este libro y existe la esperanza de
contribuir a ello, pero su fin primordial es acortar la distancia entre lo que se puede hacer
y lo que se hace, entre las personas que se destacan en la gerencia y las que militan en el
término medio.
Es este un libro práctico, aunque no se ocupa de técnica alguna. Ha sido escrito en
base a muchos años de experiencia, adquirida trabajando con gerentes, tanto en las
gerencias de compañías pequeñas cuanto en las de compañías grandes y muy grandes. Su
finalidad es servir de guía a los hombres que desempeñan puestos directivos,
permitiéndoles analizar su propio trabajo y desempeño, diagnosticar sus debilidades y
aumentar su efectividad, así como mejorar los resultados de las empresas a su cargo.
Este libro proporcionará a los hombres jóvenes que desempeñan puestos directivos y a
aquellos que proyecten hacer de la gerencia una carrera, la visión de lo que ella es y una
guía concreta para la adquisición del conocimiento, la práctica y la disciplina que se
requieren para poder desempeñar un puesto gerencial de importancia.
Pero este libro ha sido escrito también para quienes no tienen experiencia en la
gerencia. Ellos necesitan saber, quizás más que nadie, qué es la gerencia, qué hace y qué
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se puede esperar de ella, porque la ignorancia de la función que cumple, del trabajo que
realiza, de sus normas y responsabilidades, es una de las debilidades más grandes de una
comunidad industrial y constituye un fenómeno casi universal.
Se ha evitado hacer llamadas, señalar fuentes y formular otras referencias, excepto en
los casos en que ha sido necesario identificar una cita directa o en que se ha juzgado útil
orientar al lector hacia libros que tratan a fondo temas importantes que este texto sólo
toca superficialmente. Los lectores familiarizados con la obra de José A. Schumpeter
reconocerán sin necesidad de referencias especiales cuánto debe el autor al más
fructífero de los economistas modernos; para otros, una llamada que expresara el
reconocimiento de esa deuda no sería útil ni significativa. Los lectores interesados en la
teoría de la organización no necesitan una equis que marque el lugar en que el autor se
desvía de lo ortodoxo en esa materia. Estoy seguro de que todos mis lectores
comprenderán que este libro, como cualquier otro, tiene un linaje intelectual lejano y
múltiple, y confío en que a todos les importe más qué es cierto que quién está en lo
cierto y que en consecuencia ni los alivie que recurra a la cita de una autoridad en una
materia ni los alarme que deje de hacerlo.
Deseo hacer constar mi deuda de gratitud hacia algunos amigos que desempeñan
cargos gerenciales en los Estados Unidos: Charles R. Hook (hijo), actualmente Director
Delegado del Correo de los Estados Unidos (quien trabajó anteriormente en el
Ferrocarril de Chesapeake y Ohio); James C. Worthy, actualmente Subsecretario de
Comercio (quien trabajó anteriormente en Sears, Roebuck y Cía.); Frank C. Householder
(hijo), John E. Kusik y Vernon C. Mikelson, del Ferrocarril de Chesapeake y Ohio; Fred
J. Borch, L. Byron Chery, Russell Colley, M. L. Hurni, T. M. Linville, P. E. Mills y
Moorehead Right, de General Elec tric; Donaldson Brown, Chester F. Evans, Walter C.
Morris, L. N. Laseau, Alfred P. Sloan (hijo) y el difunto Henry G. Nearer, de General
Motors Corporation; Hendrick Porter, de Lester B. Knight y Cía.; Erwing W. Reilley,
Bernard Muller-Thym y Robert K. Stolz, de Mc. Kinsey y Cía.; Leo Cherne, David
Emery, Aarón Levenstein, Jack Livingstone y Auren Uris, del Instituto de
Investigaciones de América, y Clarence B. Caldwell, de Sears, Roebuck y Cía. Este libro
se basa en su pensamiento y en sus trabajos relacionados con los problemas de la
gerencia, que me permitieron compartir, mucho más de lo que podría expresarse en
cualquier cantidad de llamadas al pie de las páginas. Estoy en deuda con Hermine
Popper, Roxanne Wright Smith, John Fischer, Elridge Haynes y Daniel Maue por su
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generosa ayuda en la preparación y redacción de este libro.
Sobre todo quiero reconocer la deuda que este libro y su autor tenemos con Harold F.
Smiddy, de la Compañía General Electric. A pesar de sus reservas y sus desacuerdos,
brindó a este libro su consejo y su ayuda hasta mucho más allá de los deberes de la
amistad. Él es verdaderamente el padrino del libro y es mi esperanza que el ahijado sea
digno de los cuidados que le ha prodigado.
PETER F. DRUCKER
Montclair, Nueva Jersey
Marzo 1, 1954
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Introducción
NATURALEZA DE LA GERENCIA
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El papel de la gerencia
El elemento dinámico de todo negocio — Un grupo distinto y prominente — El
surgimiento de la gerencia — Los intereses que el mundo libre tiene depositados en
la gerencia.
El director o gerente es el elemento dinámico y vivificante de todo negocio. Sin su
guía los “recursos de la producción” siguen siendo recursos y no se convierten nunca en
producción. En un sistema económico de competencia, sobre todo, la calidad y el
desempeño de los gerentes determinan el éxito de un negocio y, más aun, su
supervivencia, porque constituyen la única ventaja que puede tener una empresa dentro
de ese sistema.
La gerencia constituye un grupo distinto y prominente en la sociedad industrial. Ya no
hablamos de “capital” y “trabajo” sino de “gerencia” y “trabajo”. Las “responsabilidades
del capital” han desaparecido de nuestro vocabulario junto con los “derechos del
capital”; oímos hablar en cambio de las “responsabilidades de la gerencia” y (frase
singularmente desafortunada) las “prerrogativas de la gerencia”. Además, estamos
erigiendo un sistema de “educación para la gerencia” comprensivo y distinto. Cuando se
organizó el gobierno de Eisenhower, se lo integró conscientemente a la manera de una
administración gerencial.
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La aparición de la gerencia como una instituciónesencial, distinta y prominente, es un
hecho crucial en la historia de la sociedad. Rara vez —si es que ha ocurrido— ha surgido
una nueva institución básica, un nuevo grupo prominente, con tanta rapidez como lo ha
hecho la gerencia a partir del principio del siglo. Rara vez en la historia humana ha
demostrado una institución su indispensabilidad tan rápidamente, y con menor
frecuencia aun se ha consagrado una institución nueva con tan poca oposición, tan pocas
molestias, tan poca controversia.
La gerencia seguirá siendo una institución básica y dominante quizás mientras la
civilización occidental sobreviva, porque no sólo se funda en la naturaleza del sistema
industrial moderno y en las necesidades de las empresas comerciales modernas, a las
cuales el sistema industrial debe confiar sus recursos productivos, tanto humanos como
materiales, sino que también es la expresión de ciertas creencias básicas de la sociedad
occidental. Es expresión de la creencia en la posibilidad de tener control sobre la
subsistencia del hombre mediante la organización sistemática de los recursos
económicos. Es expresión de la creencia de que la mutación en lo económico puede
convertirse en la máquina más poderosa para propulsar el mejoramiento humano y la
justicia social y de que, como dijo exagerando Jonathan Swift hace doscientos cincuenta
años, quienquiera que haga crecer dos hojas de hierba donde antes crecía una, vale más a
los ojos de la humanidad que cualquier filósofo especulativo o cualquier constructor de
sistemas metafísicos.
Esta creencia en que lo material puede y debe utilizarse para el adelanto del espíritu
humano no es la antigua herejía llamada “materialismo”. En realidad, es incompatible
con el materialismo, tal como este término se ha interpretado. Es algo nuevo,
definidamente moderno, definidamente occidental. Antes del Occidente moderno y fuera
de él, se ha considerado a los recursos como un límite para las actividades humanas, una
restricción sobre su control del medio ambiente, antes que como una oportunidad de
someter a la naturaleza y un instrumento para ello. Siempre se ha considerado a los
recursos como inmutables y de origen divino. Casi todas las sociedades, excepto el
Occidente moderno, han mirado los cambios económicos como peligros, tanto para la
sociedad como para el individuo, y han considerado responsabilidad primordial del
gobierno mantener inmutable la economía.
La gerencia, que es el órgano de la sociedad encargado específicamente de hacer
productivos los recursos, es decir, responsable del progreso económico organizado,
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refleja, como consecuencia de ello, el espíritu básico de esta era. Es una institución
indispensable y ello explica por que, una vez engendrada, creció tan rápidamente y con
tan poca oposición.
La importancia de la gerencia
La gerencia, su competencia, su integridad y sus realizaciones, tendrán un valor
decisivo tanto para los Estados Unidos como para el mundo libre en las próximas
décadas. Al mismo tiempo crecerán en forma continua y pronunciada las exigencias que
deberá enfrentar.
Una “guerra fría” de duración indefinida no sólo impone pesadas cargas a la
economía, que únicamente el adelanto económico constante puede hacer soportables,
sino que también exige capacidad para satisfacer las necesidades militares del país
construyendo, al mismo tiempo, una economía creciente de tiempo de paz. Exige
además, una capacidad sin precedentes por parte de la economía para pasar de la
producción de tiempos de paz a la de defensa y recíprocamente, con un aviso previo que
en la práctica es de un instante. Esta exigencia, de cuya satisfacción bien puede depender
nuestra supervivencia, es sobre todo una exigencia impuesta a la competencia de las
gerencias, especialmente a las de las grandes empresas.
El hecho de que los Estados Unidos marchen hoy a la cabeza, económica y
socialmente, hará que las realizaciones de la gerencia sean decisivas y mucho más
difíciles. Desde arriba sólo hay un camino fácil, y es el que lleva hacia abajo. Siempre se
requiere el doble de esfuerzo para permanecer en lo alto que para ascender hasta allí. En
otras palabras, existe un peligro real de que, retrospectivamente, los Estados Unidos de
1950 aparezcan como la Gran Bretaña de 1880, condenados a declinar por falta de visión
o esfuerzo. Hay evidencias de la existencia en este país de una tendencia a defender lo
que tenemos, antes que avanzar; en muchas industrias los equipos capitales están
envejeciendo; la productividad aumenta rápidamente sólo en las industrias muy nuevas y
puede estar estancada o en declinación en muchas otras. Únicamente una competencia
directiva superior y realizaciones directivas continuamente mejoradas pueden
mantenernos en la senda del progreso y evitar que nos volvamos complacientes,
satisfechos de nosotros mismos y perezosos.
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Fuera de los Estados Unidos la gerencia tiene una función más decisiva y aun más
difícil. El hecho de que Europa recobre su prosperidad económica depende, sobre todo,
de las realizaciones de sus gerencias. Y el que los países antes coloniales y productores
de materias primas tengan éxito en desarrollar sus economías como naciones libres o se
tornen comunistas depende, en gran parte, de su capacidad para producir rápidamente
gerentes competentes y responsables. En verdad, el mundo libre tiene inmensos intereses
depositados en la competencia, habilidad y responsabilidad de la gerencia.
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Las tareas de la gerencia
La gerencia es la menos conocida de nuestras instituciones básicas — El órgano de
la empresa — Su primera función: la realización económica — Su primera tarea:
dirigir un negocio — El desempeño de la gerencia como acción creadora — La
gerencia por objetivos — La dirección de los gerentes — La empresa como un
verdadero todo — Los gerentes deben dirigir — “Lo que cuenta son las
capacidades, no las incapacidades” — La dirección del trabajador y del trabajo —
Las dos dimensiones de la gerencia en el tiempo — La naturaleza compleja de la
gerencia.
No obstante su importancia crucial, su gran campo de acción y su espectacular
encumbramiento, la gerencia es la menos conocida y menos comprendida de nuestras
instituciones básicas. Aun quienes actúan en una empresa desconocen frecuentemente
qué hace su gerencia y qué debiera estar haciendo, cómo procede y por qué, ya sea que
realice una labor acertada o no. En realidad, la imagen típica de lo que ocurre “en la
oficina de enfrente” o en “el piso catorce”, que se forma en las mentes de muchos
empleados normalmente cuerdos, bien informados e inteligentes (incluyendo
frecuentemente personas que desempeñan cargos gerenciales y especializados), guarda
una noble semejanza con la imagen que tenían de África los geógrafos medievales, que
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se la representaban como la tierra hollada por el ogro de un solo ojo, el pigmeo de dos
cabezas, el fénix inmortal y el huidizo unicornio. ¿Qué es entonces la gerencia? ¿Qué
hace?
Hay dos respuestas populares. Una dice que la gerencia es la gente que está arriba —
con lo que la palabra “gerencia” queda como un eufemismo que designa al “patrón”. La
otra define al gerente como alguien que dirige el trabajo de otros y que, según puntualiza
un dicho, “realiza su trabajo haciendo que otras personas realicen el suyo”.
En el mejor de los casos, son estos meros esfuerzos para decirnos quién pertenece a la
gerencia (como veremos, ni siquiera nos dicen eso). No tratan de decirnos qué es la
gerencia y qué hace. Estas preguntas sólo pueden contestarse mediante el análisis de la
función de la gerencia. Porque la gerencia es un órgano y los órganos solamente pueden
describirse y definirse según sus funciones.
La gerencia es el órgano específico de la empresa comercial. Siempre que hablamos
de la decisión de una empresa —digamos, la United States Steel o la British Coal Board
— de construir una nueva fábrica, despedir obreros o tratar honestamente a sus clientes,
hablamos en realidad de una decisión de la gerencia, de un acto de la gerencia, de una
conductade la gerencia. La empresa puede decidir, actuar y comportarse solamente
como lo hagan sus gerentes —de por sí la empresa no tiene existencia efectiva. Y
recíprocamente toda empresa comercial, no importa cuál sea su estructura legal, debe
tener una gerencia para estar viva y en funcionamiento. (A este respecto no existe
diferencia alguna entre las empresas privadas, las industrias nacionalizadas de Gran
Bretaña, los monopolios estatales establecidos hace mucho tiempo, tales como el Correo,
y los “ministerios” y “trusts” de la Rusia comunista.)
El hecho de que la gerencia es el órgano específico de la empresa comercial es tan
obvio que tiende a darse por sabido. Pero ello coloca a la gerencia en un lugar distinto al
de todos los órganos de gobierno de todas las demás instituciones. El Estado, el Ejército,
la Iglesia —en realidad, cualquier institución importante— tienen que contar con un
órgano que en algunas de sus funciones no es diferente de la gerencia de la empresa
comercial. Pero la gerencia, como tal, es la dirección de una empresa comercial. Y la
razón de ser de una empresa comercial es que suministra bienes y servicios económicos.
Desde luego, la empresa comercial debe cumplir con su responsabilidad económica de
manera que fortalezca a la sociedad y esté de acuerdo con sus creencias políticas y
éticas. Pero (para usar el término de los lógicos) estas son condiciones accidentales que
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limitan, modifican, estimulan o retardan las actividades económicas de la empresa
comercial. La esencia de la empresa comercial, el principio vital que determina su
naturaleza, es la realización económica.
Su primera función: la realización económica
En cada decisión y en cada acto, la gerencia debe dar el primer lugar a la realización
económica. Sólo puede justificar su existencia y su autoridad mediante los resultados
económicos que produce. Puede haber grandes resultados no económicos: la felicidad de
los integrantes de la empresa, la contribución al bienestar y a la cultura de la comunidad;
etc. Pero si deja de producir resultados económicos, la gerencia fracasa. Fracasa si no
proporciona los bienes y los servicios que desea el consumidor a los precios que el
mismo está dispuesto a pagar. Fracasa si no mejora o por lo menos mantiene la
capacidad de producir riquezas de los recursos económicos que se le han confiado.
En esto la gerencia es única. Un Estado Mayor se preguntará legítimamente si sus
decisiones militares básicas son compatibles con la estructura económica y el bienestar
del país. Pero sería muy negligente si comenzara sus deliberaciones militares tratando las
necesidades económicas. Las consecuencias económicas de las decisiones militares
constituyen un factor secundario que las limita, pero no su punto de partida ni su
fundamento. Un Estado Mayor, puesto que es el órgano específico de una organización
militar, debe necesariamente dar el primer lugar a la seguridad militar. Proceder de otro
modo sería traicionar su responsabilidad y constituiría un peligroso error. En forma
similar la gerencia, si bien teniendo en cuenta siempre la repercusión de sus decisiones
en la sociedad, tanto dentro como fuera de la empresa, debe dar siempre el primer lugar a
la realización económica. La primera definición de la gerencia debe decir, por lo tanto,
que es un órgano económico, verdaderamente el órgano económico específico de una
sociedad industrial. Cada acto, cada decisión, cada deliberación de la gerencia tiene
como primera dimensión una dimensión económica.
Su primera tarea: dirigir un negocio
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Esta declaración aparentemente obvia conduce a conclusiones que están lejos de ser
obvias o generalmente aceptadas. Ella implica tanto severas limitaciones a los horizontes
de la gerencia y del gerente cuanto una mayor responsabilidad en la acción creadora.
Significa en primer lugar que la habilidad, la competencia y la experiencia de la
gerencia no pueden, como tales, transferirse y aplicarse a la organización y al gobierno
de otras instituciones. En particular, el éxito de un hombre en la gerencia no lleva en sí la
promesa —ni qué hablar de garantía— de que tendría éxito en el gobierno. Una carrera
en la gerencia no es de por sí una preparación para funciones políticas importantes o para
dirigir las Fuerzas Armadas, la Iglesia o una universidad. La habilidad, la competencia y
la experiencia, que son comunes y por lo tanto transferibles, son analíticas y
administrativas —sumamente importantes, pero secundarias para el logro de los
objetivos primarios de las diversas instituciones no comerciales—. En este país se ha
discutido acaloradamente durante veinte años si Franklin D. Roosevelt fue un gran
presidente o un desastre nacional. Pero el hecho patente de que fue un administrador
extremadamente malo rara vez se discute; aun sus enemigos más decididos lo
considerarían fuera de lugar. Lo que está en discusión son sus decisiones políticas
básicas. Y nadie sostendría que éstas deberían ser determinadas por el suministro de
bienes y servicios deseados por el consumidor al precio que él mismo está dispuesto a
pagar o por la conservación y la mejora de los recursos productores de riqueza. Lo que
para el gerente es el punto principal, para el político es necesariamente un factor entre
muchos.
Una segunda conclusión negativa es la de que la gerencia no puede ser nunca una
ciencia exacta. Es cierto que el trabajo de un gerente puede analizarse y clasificarse
sistemáticamente; existen, en otras palabras, características profesionales distintas y un
aspecto científico de la gerencia. La dirección de un negocio tampoco es una cuestión de
intuición o habilidad natural; sus elementos y requisitos pueden analizarse, pueden
organizarse sistemáticamente y son susceptibles de ser aprendidos por cualquiera que
esté normalmente dotado. Este libro está enteramente basado en la proposición de que
los días de los gerentes intuitivos están contados. Este libro sostiene que el gerente puede
mejorar su desempeño en todos los aspectos de su labor, incluyendo el manejo de los
negocios, mediante el estudio sistemático de los principios, la adquisición de
conocimientos organizados y el análisis sistemático de su propio desempeño en todos los
aspectos de su trabajo y su tarea y en todos los niveles de la gerencia. En realidad,
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ninguna otra cosa pueda contribuir tanto a su habilidad, su efectividad y su desempeño.
Y sustentando este punto está la convicción de que la influencia del gerente sobre la
sociedad moderna y sus ciudadanos es tan grande que exige de él la autodisciplina y las
elevadas normas éticas de un verdadero profesional.
Pero la piedra de toque final de la gerencia es la realización comercial.
Necesariamente, los resultados siguen siendo la prueba y el objetivo, antes que el
conocimiento. En otras palabras, la gerencia es una práctica, antes que una ciencia o una
profesión, aunque contiene elementos de ambas. No podría infligirse mayor daño a
nuestra economía o a nuestra sociedad que intentar “profesionalizar” la gerencia
mediante el licenciamiento de gerentes, por ejemplo, o limitando el acceso a la gerencia
a las personas con un grado académico especial.
Por el contrario, la prueba de la buena gerencia consiste en que permite realizar su
trabajo al buen hombre de negocios, sea desde otro punto de vista un gerente bueno o
malo. Cualquier tentativa seria de hacer “científica” o “profesional” a la gerencia ha de
conducir a un intento de eliminar esas “molestias perturbadoras”, las cosas imprevisibles
de la vida comercial —sus riesgos, sus altos y bajos, “su competencia costosa e inútil”,
las “preferencias irracionales” de los consumidores— y, en este proceso, la libertad de la
economía y su capacidad de desarrollo. No ha sido enteramente accidental que los
primeros propulsores de la “Gerencia Científica” terminaran por exigir la completa
“cartelización” de la economía (Henry Gantt fue el primer ejemplo), que el producto
directo de la “Gerencia Científica” americana en el extranjero, el movimiento alemánde
“Racionalización” del veintitantos, intentara crear un mundo seguro para la gerencia
profesional “cartelizándolo”; y que en nuestro propio país los hombres que estaban
imbuidos de “gerencia científica” desempeñaran un papel importante en la
“Tecnocracia” y en el super “cartel” de alcances nacionales que se intentó implantar con
la Ley de Recuperación Nacional durante el primer año del “New Deal” de Roosevelt.
El alcance y la extensión de la autoridad y la responsabilidad de la gerencia están
severamente limitados. Es cierto que a fin de cumplir con sus deberes comerciales la
gerencia debe ejercer una autoridad social y un gobierno sustancial dentro de la empresa
—autoridad que se ejerce sobre los ciudadanos en su carácter de integrantes de la
empresa. También es un hecho que, a consecuencia de la importancia de la empresa
comercial, la gerencia se convierte inevitablemente en uno de los principales grupos de
la sociedad industrial. Sin embargo, puesto que la responsabilidad de la gerencia se
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funda siempre en sus realizaciones económicas, ella no tiene autoridad sino hasta donde
ello es necesario para el ejercicio de su responsabilidad económica. Sostener que la
gerencia debe tener autoridad sobre el ciudadano y sus asuntos más allá de lo que surge
de las responsabilidades de la gerencia a los fines comerciales es un abuso de autoridad.
Además la gerencia sólo puede ser un grupo dirigente entre varios: por su propio interés
no puede ni debe ser nunca el grupo dirigente. Tiene una responsabilidad social parcial
antes que total y de ahí que tenga también una autoridad social parcial antes que total. Si
la gerencia pretendiera ser el grupo dirigente —o el más poderoso de los grupos
dirigentes— o bien sería rechazada y despojada de casi toda la autoridad que puede
legítimamente pretender o ayudaría a alcanzar el poder a una dictadura que privaría a la
gerencia, así como a todos los demás grupos de la sociedad libre, de su autoridad y su
jerarquía.
Pero al mismo tiempo que el hecho de ser la gerencia un órgano de la empresa
comercial limita su alcance y su potencial, implica una mayor responsabilidad en cuanto
a la acción creadora. Porque la gerencia tiene que dirigir. Y la dirección no es una
conducta pasiva, adaptable, sino que significa actuar para hacer que los resultados
deseados tengan lugar.
El economista antiguo concebía al comerciante y a su conducta como puramente
pasivos: el éxito en los negocios significaba una rápida e inteligente adaptación a hechos
externos, en una economía moldeada por fuerzas impersonales, objetivas, que no eran
controladas por el comerciante ni influidas por sus reacciones ante ellas. Podemos llamar
a esto el concepto del “negociante”. Si bien no se lo consideraba un parásito, su
contribución era contemplada como puramente mecánica: la aplicación de los recursos a
usos más productivos. El economista de hoy ve al comerciante como alguien que elige
entre alternativas de acción. Este no es ya un concepto mecánico; es obvio que la
elección del comerciante tiene verdadera influencia sobre la economía. Pero, aun así, el
“comerciante” de los economistas —la imagen que sustenta la “teoría económica de la
firma”, generalmente aceptada, y el teorema de “extremar los beneficios”— se limita a
reaccionar ante los acontecimientos económicos. Sigue siendo pasivo, adaptable, aunque
puede elegir entre las formas de adaptarse. Básicamente éste es el concepto del
“inversor” o del “financista” antes que el del gerente.
Por supuesto que es siempre importante adaptarse a los cambios económicos
rápidamente, inteligentemente y racionalmente. Pero la gerencia va mucho más allá de la
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reacción y la adaptación pasiva. Su acción implica la responsabilidad de intentar darle
forma al medio económico, de planear la iniciación de cambios en ese medio económico
y llevarlos a cabo, de rechazar constantemente las limitaciones que las circunstancias
económicas oponen a la libertad de acción de la empresa. Lo posible —las “condiciones
económicas” del economista— es solamente un polo en la dirección de un negocio. Lo
deseable en el interés de la empresa es el otro. Y si bien el hombre no puede nunca
dominar realmente su medio y está siempre retenido por el apretado abrazo de las
posibilidades, es tarea específica de la gerencia hacer primero posible y luego real lo
deseable. La gerencia no es una mera criatura de la economía: es también una creadora.
Y solamente dirige en la medida en que domina las circunstancias económicas y las
altera mediante su acción dirigida y consciente. Dirigir un negocio significa, por la tanto,
dirigir mediante objetivos. Esto constituirá una idea fundamental a lo largo de este libro.
Dirigir a gerentes
Para obtener una realización económica debe haber una empresa. La segunda función
de la gerencia es, por lo tanto, convertir los recursos humanos y materiales en una
empresa productiva. En concreto, ésta es la función de dirigir a los gerentes.
La empresa debe ser capaz, por definición, de producir más o mejor que todos los
recursos que comprende. Debe ser un verdadero todo: mayor que la suma de sus partes,
o por lo menos diferente a ella, con un rendimiento mayor que la suma de todos los
consumos.
Por lo tanto, la empresa no puede ser un agrupamiento mecánico de recursos. Para
convertir los recursos en empresa no es suficiente reunirlos en orden lógico y luego girar
la llave del capital, como creían firmemente los economistas del siglo diecinueve (y
como creen aún muchos de sus sucesores entre los economistas académicos). Lo que se
necesita es una transmutación de los recursos. Y esto no puede venir de un recurso
inanimado como el capital. Requiere dirección.
Pero también está claro que los “recursos” susceptibles de acrecentamiento sólo
pueden ser recursos humanos. Todos los demás recursos están regidos por las leyes de la
mecánica. Pueden ser mejor o peor utilizados, pero nunca pueden tener un rendimiento
superior a la suma de los consumos. Por el contrario, el problema que se presenta al
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reunir recursos no humanos es el de mantener en el mínimo posible la inevitable
disminución del rendimiento como consecuencia de la fricción, etc. De todos los
recursos de que dispone el hombre, el único que puede crecer y desarrollarse es el
hombre mismo. Solamente lo que un gran escritor político medieval (Sir John Fortescue)
llamó “intencio populi”, es decir, el esfuerzo dirigido, enfocado y conjunto de los seres
humanos libres, puede producir un verdadero todo. En realidad, hacer un todo que sea
mayor que la suma de sus partes ha sido desde los días de Platón la definición de la
“Sociedad Ideal”.
Cuando hablamos de crecimiento y desarrollo, está implícito que el ser humano
mismo determina su contribución. No obstante, definimos habitualmente al trabajador
subalterno —a diferencia del gerente— como un hombre que hace lo que se le indica, sin
responsabilidad o parte en las decisiones relativas a su trabajo o al de otros. Esto indica
que consideramos al trabajador subalterno a la misma luz que a otros recursos materiales
y, en cuanto se refiere a su contribución a la empresa, sometido a las leyes de la
mecánica. Éste es un serio error. El mismo no radica, sin embargo, en la definición del
trabajo subalterno, sino en no ver que muchas tareas subalternas son, en efecto,
gerenciales, o que serían más productivas si se las convirtiera en tales. En otras palabras,
no afecta al argumento de que lo que hace una empresa es la dirección de los gerentes.
Los términos que utilizamos para describir las diversas actividades necesarias para
constituir una empresa activa y productiva demuestran que esto es cierto. Hablamos de
“organización”: la estructura formal de la empresa. Pero lo que queremos significar es la
organización de los gerentes y sus funciones; ni los trabajadores de mortero y ladrillo ni
los del montón tienen lugar alguno en la estructura de la organización. Hablamos de
“conducción” y del “espíritu” de una compañía. Pero la conducción emana de los
gerentesy es efectiva primordialmente dentro de la gerencia, y el espíritu resulta del que
impere en el grupo gerencial. Hablamos de “objetivos” de la compañía, y de sus
realizaciones. Pero los objetivos son metas para los miembros de la gerencia y las
realizaciones son realizaciones gerenciales. Y si una empresa anda mal, no cambiamos
los obreros, sino el presidente.
Los gerentes son también el recurso más caro de la empresa. En las grandes
compañías oímos una y otra vez que un buen ingeniero o un buen contador con diez o
doce años de trabajo representan una inversión directa superior en 50.000 dólares a su
contribución al éxito de la compañía hasta ese momento. Esta cifra es, por supuesto, una
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mera estimación, aunque el margen de error puede muy bien no ser mayor que el de un
contador al calcular en forma minuciosa y detallada la inversión y el rendimiento
económico de una máquina o una fábrica. Pero aunque la cifra real fuera sólo una
fracción de la enunciada, seguiría siendo suficientemente alta como para dar la seguridad
de que las inversiones en gerentes, si bien nunca se asientan en los libros, sobrepasan a
las que insumen cualquier otro recurso de, prácticamente, cualquier negocio. Aprovechar
esta inversión lo mejor posible es por lo tanto una importante necesidad para la dirección
de un negocio.
Dirigir a los gerentes consiste por lo tanto en hacer productivos los recursos,
convirtiéndolos en empresas. Y la gerencia es algo tan complejo y de tan múltiples
facetas —aun en los negocios pequeños—, que dirigir a los gerentes es inevitablemente
una tarea no sólo vital sino también compleja.
Dirigir al trabajador en su trabajo
La función final de la gerencia es dirigir a los trabajadores y al trabajo. El trabajo hay
que hacerlo y el recurso para ello son los trabajadores —desde los no calificados hasta
los verdaderos artífices, desde los que empujan carretillas hasta los vicepresidentes. Esto
implica la organización del trabajo de manera tal que resulte lo más adecuado posible
para los seres humanos y la organización de la gente de manera tal que trabajen en la
forma más efectiva y productiva. Implica también considerar al ser humano como un
recurso, es decir, como algo que tiene propiedades fisiológicas peculiares, capacidades y
limitaciones que requieren tanto planeamiento y atención como las propiedades de
cualquier otro recurso, por ejemplo, el cobre. Implica también considerar al recurso
humano como seres humanos que tienen, a diferencia de todos los demás recursos,
personalidad, ciudadanía, y control sobre si trabajan, cuánto y cómo, y en consecuencia
necesitan motivo, participación, satisfacciones, incentivos y recompensas, conducción,
estado y función. Y es la gerencia, y solamente ella, quien puede satisfacer tales
necesidades. Porque se las debe satisfacer mediante trabajo y tareas y dentro de la
empresa, y la gerencia es el órgano animador de la empresa.
Existe un factor muy importante en todo problema de gerencia, en toda decisión, en
toda acción. No se trata, hablando con propiedad, de una cuarta función de la gerencia,
20
sino de una dimensión más: el tiempo. La gerencia siempre tiene que considerar tanto el
presente como el futuro a largo plazo. Un problema de la gerencia no se resuelve
obteniendo beneficios inmediatos al precio de poner en peligro la capacidad de ganar a
largo plazo y quizás hasta la supervivencia de la compañía. Una decisión de la gerencia
es irresponsable si se expone al desastre este año en aras de un futuro grandioso. El caso
demasiado corriente de la gerencia que produce grandes resultados económicos mientras
gobierna la compañía, pero que deja tras sí nada más que un casco incendiado que se
hunde rápidamente, constituye un ejemplo de acción gerencial irresponsable por no
haber tenido en cuenta el equilibrio que debe existir entre el presente y el futuro. Los
resultados económicos inmediatos son en realidad ficticios y se los alcanza consumiendo
parte del capital. En todos los casos en que el presente y el futuro no se tienen
igualmente en cuenta, en que sus necesidades no se armonizan o por lo menos no se
equilibran, el capital —o sea los recursos que pueden producir riquezas— se pone en
peligro, se daña o se destruye.
La dimensión tiempo es inherente a la gerencia porque ésta debe tomar decisiones
para la acción. Y la acción siempre tiene por objeto resultados futuros. Toda persona
cuya responsabilidad consista en hacer —en lugar de sólo conocer— opera en el futuro.
Pero hay dos motivos por los cuales la dimensión tiempo es de una importancia
particular en la tarea de la gerencia e implica dificultades particulares. En primer lugar,
el hecho de que el tiempo necesario para que fructifique una decisión y se demuestre su
eficacia sea cada vez mayor, constituye la esencia del progreso económico y tecnológico.
Hace cincuenta años, Edison necesitó alrededor de dos años entre la iniciación de los
trabajos de laboratorio en torno a una idea y el comienzo de las operaciones de una
planta piloto. Esto bien puede llevarles hoy a los sucesores de Edison quince años. Hace
medio siglo una fábrica se amortizaba en dos o tres años; hoy, con una inversión de
capital por obrero diez veces superior a la de 1900, el período de amortización en la
misma industria es de diez a doce años. Las organizaciones humanas, tales como los
grupos de ventas o las gerencias, pueden requerir mayor tiempo para su formación y su
amortización.
La segunda característica peculiar de la dimensión tiempo es que la gerencia tiene que
vivir siempre —casi sola— en el presente y en el futuro. Un conductor militar también
sabe de ambos tiempos. Pero raramente tiene que vivir en los dos simultáneamente. En
tiempos de paz no sabe del “presente”; todo el presente consiste en la preparación para la
21
guerra futura. En tiempos de guerra sólo sabe del “futuro” más fugaz: su preocupación es
ganar la guerra presente con exclusión de cualquier otra cosa. Pero la gerencia debe
hacer que la empresa tenga éxito y dé beneficios en el presente, o de lo contrario no
habrá empresa en el futuro. Debe hacer que la empresa sea simultáneamente capaz de
crecer y prosperar o por lo menos sobrevivir en el futuro pues de lo contrario habrá
fracasado en su responsabilidad de mantener productivos e incólumes los recursos
productivos, y habrá destruido un capital. (El único paralelo de esta presión del factor
tiempo es el dilema del político que debe escoger entre la responsabilidad del bien
común y la necesidad de ser reelecto como requisito previo para poder realizar su
contribución al bien común. Pero el político cínico puede argüir que no tiene por qué
haber una gran semejanza entre las promesas que se hacen a los votantes y las
realizaciones que se llevan a cabo una vez en el cargo. En cambio, la acción del gerente
sobre los resultados presentes determina directamente resultados futuros y su acción
sobre los resultados futuros —por ejemplo, los gastos de investigación y las inversiones
en fábricas— influyen visiblemente sobre los resultados presentes.)
La naturaleza compleja de la gerencia
Las tres tareas de la gerencia —la dirección del negocio, la dirección de los gerentes y
la dirección del trabajador y del trabajo—, se pueden analizar separadamente, estudiar
separadamente, valorar separadamente. En cada una de ellas puede distinguirse una
dimensión presente y una futura. Pero en su labor diaria la gerencia no puede separarlas.
Tampoco puede separar las decisiones para el presente de las decisiones para el futuro.
Cualquier decisión de la gerencia afecta a sus tres tareas y debe tener en cuenta a las tres.
Y las decisiones más vitales para el futuro se toman frecuentemente en la forma de
decisiones para el presente, sobre presupuestos de investigación presentes o la actitud
frente a una querella, sobre la promoción de un hombre o la aceptación de la renuncia de
otro, sobre normas de mantenimiento o el servicio a los clientes.
No se puede decir que una de esas tareas predomine o requiera mayor habilidado
competencia. Es cierto que la realización comercial ocupa el primer lugar, puesto que es
el objetivo de la empresa y su razón de ser. Pero si no existe la empresa activa, no habrá
realización comercial, no importa cuán acertada sea la gerencia en la dirección del
22
negocio. Lo mismo puede decirse si el trabajo y el trabajador son mal dirigidos. Las
realizaciones económicas que se alcanzan dirigiendo mal a los gerentes son ilusorias y
en realidad destruyen el capital. Las realizaciones económicas que se alcanzan dirigiendo
mal al trabajo y al trabajador son igualmente ilusorias. No sólo aumentan los costos
hasta el punto en que la empresa dejará de poder competir, sino que, al crear odio y
guerra de clases, terminarán por hacer imposible el funcionamiento de la empresa.
La dirección del negocio tiene primacía porque la empresa es una institución
económica, pero la dirección de los gerentes y la dirección de los trabajadores tienen
primacía precisamente porque la sociedad no es una institución económica y por lo tanto
tiene intereses vitales en estos dos aspectos de la gerencia, en los cuales se realizan
creencias y objetivos sociales básicos.
En este libro reuniremos siempre al presente y al futuro. Pero trataremos
separadamente cada una de las tres tareas principales de la gerencia: dirección del
negocio, dirección de los gerentes, dirección del trabajador y del trabajo. No obstante, no
debemos nunca olvidar que, en la práctica, los gerentes siempre realizan estas tres tareas
simultáneamente. No debemos olvidar que la situación específica del gerente consiste en
no tener una sino tres tareas que realizar al mismo tiempo, que han de ser ejecutadas por
las mismas personas mediante las mismas decisiones. En realidad, sólo podemos
contestar la pregunta “¿Qué es la gerencia y qué es lo que hace?” diciendo que es un
órgano de finalidades múltiples que dirige los negocios y dirige a los gerentes y dirige al
trabajador en su trabajo. Si cualquiera de estas cosas se omitiera ya no tendríamos
gerencia, empresa o sociedad industrial.
23
3
La gerencia puesta a prueba
La nueva revolución industrial — La automatización: las fantasías científicas y la
realidad — ¿Qué es la automatización? — Principios conceptuales, no técnicas o
artilugios — La automatización, el planeamiento y el monopolio — Lo que exige la
gerencia.
En la Revolución Industrial inminente que llamamos “automatización”, la gerencia
enfrentará la mayor prueba de su competencia y su tarea más difícil.
En la actualidad se escriben muchas fantasías científicas más bien sombrías referentes
a la “automatización”. La fábrica que funcionaría con sólo apretar un botón es la menos
fantástica de ellas (aunque se trata también de algo en gran parte sin sentido). El
advenimiento de la nueva tecnología ha hecho revivir todos los lemas de los
“planificadores” del treinta y tantos. Está produciendo una nueva cosecha de temores de
diez centavos cuya finalidad es darnos una visión de esa pesadilla: el paraíso del
tecnócrata, en el cual no se necesitan decisiones humanas, ni responsabilidad humana, ni
dirección humana, y en el que el botón, dirigido por su propio “cerebro electrónico”
produce y distribuye abundante riqueza.
Se nos está diciendo específicamente en estos romances matemáticos que la nueva
tecnología requerirá tales inversiones de capital que tornará imposible la existencia de
24
toda empresa, salvo las gigantescas. Se nos dice —en Europa más que aquí— que hará
casi inevitable la eliminación de la competencia y hará posible y necesaria la
nacionalización de los gigantescos monopolios que resulten. Se nos dice que la fábrica
que funcionará con sólo apretar un botón no tendrá prácticamente obreros (aunque no se
nos dice quién comprará su producción ilimitada de bienes si todos viven en inactividad
forzada). Y la gente que seguirá necesitándose serán los técnicos —ingenieros
electrónicos, físicos teóricos, matemáticos— o porteros. Pero los gerentes no serán
necesarios. No importa hasta qué punto disienten en cuanto a otros aspectos, los profetas
parecen estar enfáticamente de acuerdo en que los gerentes no serán necesarios.
El hecho de que tales especulaciones provengan de los defensores de la economía
controlada y el planeamiento centralizado —especialmente en Europa— no es
accidental. Porque cada punto de las presentes predicciones de lo que vendrá, emana de
lo que los planificadores nos apremiaron a tragar ayer. Ahora que los del mundo libre no
aceptamos los remedios de los planificadores como provechosos para nosotros, se intenta
hacernos tragar las mismas pócimas con el pretexto de que es inevitable.
¿Qué es la automatización?
Sin embargo, cada una de estas aseveraciones, conclusiones y temores es lo
directamente opuesto a lo que la nueva tecnología realmente significa. En realidad,
tenemos bastantes ejemplos a nuestro alrededor —en una refinería de petróleo, por
ejemplo, o en una fábrica de goma sintética— por lo que no tenemos que especular.
Podemos mostrar qué es la automatización y cuáles serán sus efectos.
La automatización no es de carácter “técnico”. Como toda tecnología, es
primariamente un sistema de conceptos y sus aspectos técnicos son resultados antes que
causas.
El primer concepto es metafísico: que hay algo básicamente estable y previsible tras el
aparente flujo de los fenómenos. El segundo concepto se refiere a la naturaleza del
trabajo: la nueva técnica no se concentra en la habilidad como principio integrante del
trabajo, como lo hacía la antigua producción individual. Tampoco se concentra en el
producto como principio organizador, como lo hacía el concepto de producción en masa
de Henry Ford. Se concentra en el procedimiento, al cual ve como un todo integral y
25
armónico. Su objetivo es llegar al mejor procedimiento, al procedimiento que producirá
la mayor variedad de bienes con la mayor estabilidad, al menor costo y con el menor
esfuerzo. Por cierto que cuanto menor variedad y fluctuación haya en el procedimiento,
mayor será la variedad de bienes que se puedan producir.
Finalmente, la nueva tecnología tiene un concepto de control para mantener el
equilibrio entre los fines y los medios, el rendimiento y el esfuerzo. La automatización
requiere que lo que sea significativo se determine de antemano y que se lo utilice como
un elemento preestablecido para el gobierno del procedimiento que se agilice a sí mismo.
La mecánica del control puede ser extremadamente sencilla.
En la oficina de denuncias de una compañía de seguros, las pólizas que requieren
atención especial —porque faltan documentos, porque faltan datos, porque en ellas no se
indica claramente quién es el beneficiario, porque el título está ilegible, etc.— se ponen
sencillamente aparte y se le entregan a un empleado especial para que las estudie una a
una. Esto puede aprender a hacerlo cualquiera en pocos días (o se podría diseñar una
máquina para que lo haga). Ello hace posible la tramitación rápida y continua, sin
inconvenientes, del 98 por ciento o cosa por el estilo de las pólizas de rutina, a pesar de
que existen literalmente miles de modos de pago, de distribución entre los beneficiarios,
etc. El simple rechazo constituye un control adecuado para preservar el trámite.
El control puede también requerir maquinaria complicada. Se lo puede ejercer en la
forma de “realimentación”, método por el cual el resultado del procedimiento se vuelve a
alimentar en una etapa anterior, a fin de preservar el procedimiento y ajustarlo en caso
necesario.
El ejemplo más sencillo de esto es el regulador centrífugo de una máquina a vapor,
que se eleva por acción de la presión del vapor de la caldera hasta dejar el espacio
necesario para que escape el exceso de vapor, con lo que la presión desciende lo
suficiente como para que el regulador retorne a su sitio y cierre la abertura nuevamente.
Es el principio en que se fundan las operaciones glandulares del cuerpo. Es
realimentación lo que se utiliza en el sistema electrónico de control de los cañones
antiaéreos.La mecánica del control es, sin embargo, bastante secundaria para la tecnología de la
automatización. Lo esencial es que haya siempre dentro del procedimiento un control
que lo preserve, ya sea mediante la eliminación de aquello que el mismo no puede
manipular o mediante el ajuste del procedimiento, de manera que el mismo produzca el
26
resultado deseado.
Solamente después de haber pensado estos conceptos pueden aplicarse en forma
fructífera las máquinas y los artilugios.
Luego de este repensar conceptual, sin embargo, la mecanización de aquellas
operaciones que se repiten se torna tanto posible cuanto económica. Una máquina se
puede utilizar para alimentar material en otra, para cambiar la posición del material en
otra y para moverlo de una máquina a la siguiente. Todo el manipuleo de los materiales
—que proporciona el grueso del trabajo de repetición no calificado de la producción en
masa— puede mecanizarse. Lo mismo puede hacerse con los cambios de rutina en la
preparación de la máquina y los juicios de rutina (por ejemplo, si la máquina está
demasiado caliente o el filo de la herramienta demasiado gastado).
No obstante, esta mecanización no es la automatización misma. Es solamente el
resultado de la automatización y no constituye su esencia. Tenemos muchos ejemplos de
producción en masa efectiva sin una sola correa de transmisión: por ejemplo, la
clasificación de los cheques en una oficina de clearing. Veremos ejemplos de
automatización sin una sola “herramienta automática”, y ni que hablar de los “botones”.
Así, las técnicas, las herramientas y los artilugios son en la automatización, como en
toda tecnología, específicos de una tarea y están determinados por ella. Ellos no
constituyen la automatización, ni ella consiste en su aplicación. La automatización es un
concepto de organización del trabajo. Es por lo tanto aplicable a la organización del
trabajo de distribución o de oficina como al de la producción industrial.
La automatización y el trabajador
La creencia popular de que la nueva tecnología reemplazará el trabajo humano por
robots es completamente falsa.
“He manejado una calculadora durante cierto tiempo —me decía un alumno mío—, y
todavía estoy horrorizado de la cantidad de gente de negocios que cree que la máquina
me manejaba a mí.”
En realidad la nueva tecnología (aunque ciertamente habrá problemas de
desplazamiento) empleará más gente y, sobre todo, más gente altamente capacitada y
altamente adiestrada.
27
Hace escasamente veinte años era creencia difundida que la tecnología de la
producción en masa —la revolución industrial de ayer— provocaría el desempleo. Hoy
sabemos que doquiera se puso en práctica aumentó rápidamente el número de empleos
en la industria. Pero es aún creencia difundida que la producción en masa reemplaza a la
mano de obra calificada por mano de obra no calificada. Sabemos que este es un engaño.
En los Estados Unidos, por ejemplo, que es donde los métodos de la producción en masa
se han aplicado en mayor escala, la clase de empleados que ha aumentado más
rápidamente en número y proporción es la de la gente calificada y adiestrada. Y el
trabajador verdaderamente no calificado de ayer, quien sólo aportaba sus músculos, se ha
convertido en el operador de máquinas semicapacitado de hoy, que es un hombre de
mayor capacidad y educación, que produce más riqueza, y gana para sí un nivel de vida
mucho mayor.
Los cambios tecnológicos que están ocurriendo harán adelantar a este proceso un gran
paso. Pero no harán que la mano de obra humana sea innecesaria. Por el contrario, harán
que se necesiten tremendas cantidades de hombres altamente calificados y altamente
adiestrados —gerentes que piensen y planeen, técnicos y obreros altamente adiestrados
para diseñar las nuevas herramientas, producirlas, atender a su mantenimiento y
dirigirlas—. En realidad, el mayor obstáculo que se presentará a la rápida difusión de
estos cambios será, casi con seguridad, la falta en todos los países de un número
suficiente de hombres capacitados.
Tampoco es cierto que la nueva tecnología exija empresas gigantescas, para no hablar
de que aplastará a las pequeñas y a las independientes e implantará el monopolio. En
algunas industrias puede realmente aumentar el tamaño de la unidad económica. En
muchas otras (por ejemplo, la producción de acero en bruto) es probable que haga
económicamente posible, si no necesaria, la existencia de unidades menores.
Finalmente, tampoco es cierto que la nueva tecnología traiga aparejado un aumento
tremendo de las necesidades de capital. Por supuesto que la inversión por obrero de
producción será mayor. La inversión por empleado puede no obstante no aumentar en
absoluto, ya que se necesitarán más técnicos y gerentes, y no hay nada en nuestra
experiencia que haga que nos parezca probable que la inversión por unidad productiva
haya de aumentar en forma significativa.
28
Lo que exigirá de la gerencia
La nueva tecnología no hará innecesarios a los gerentes ni los reemplazará por meros
técnicos. Por el contrario, exigirá muchos más gerentes. Ampliará notablemente el
campo de la gerencia, haciendo que mucha gente que hoy está considerada como del
montón deba capacitarse para realizar tareas gerenciales. La gran mayoría de los técnicos
tendrán que ser capaces de comprender qué es la gerencia y de ver y pensar en forma
gerencial. Y en todos los niveles las exigencias serán mucho mayores en lo que respecta
a la responsabilidad y competencia de los gerentes, su visión, su capacidad para elegir
entre distintos riesgos, sus conocimientos económicos, su habilidad para dirigir gerentes,
obreros y trabajos, y su competencia para tomar decisiones.
Lejos de hacer inevitable, para no decir deseable, una planificación centralizada y el
monopolio —ya sea oficial o privado— la nueva tecnología exigirá el máximo de
descentralización, de flexibilidad y de autonomía de la gerencia. Cualquier sociedad que
intentara librarse de la gerencia libre o de la libre empresa para regir su economía
mediante un planeamiento centralizado perecería miserablemente. Y lo mismo le
ocurriría a cualquier empresa que intentase centralizar la responsabilidad y las decisiones
en las altas esferas. Desaparecería como los grandes reptiles de la edad de los saurios,
que intentaron controlar un cuerpo enorme por medio de un sistema nervioso pequeño y
centralizado que no podía adaptarse a los cambios rápidos del medio.
Por todas estas razones, ninguna descripción de la naturaleza de la gerencia será
completa si deja de tener en cuenta la automatización. Me inclino a creer que la
automatización no nos inundará con un desbordamiento súbito, sino que se irá
infiltrando en forma gradual, aunque constante. Pero no puede caber duda de que se
aproxima. No puede caber duda de que el país industrial que primero comprenda la
automatización y la aplique sistemáticamente, marchará a la cabeza en productividad y
riqueza durante la segunda mitad del siglo veinte, de la misma manera que los Estados
Unidos, mediante la comprensión y la aplicación de la producción en masa, se puso a la
cabeza del mundo durante la primera mitad de este siglo. Y existe aun menor duda de
que esta situación rectora recaerá en el país cuyos gerentes entiendan y ejerzan la
gerencia en su sentido más completo.
29
Parte I
LA DIRECCIÓN DE UN NEGOCIO
30
4
El caso de Sears
Qué es un negocio y cómo se lo dirige — Un territorio inexplorado — Sears,
Roebuck como ilustración — Cómo Sears se convirtió en un negocio — Las
innovaciones de Rosenwald — La invención de la tienda de pedidos por correo —
El General Wood y la segunda etapa de Sears — Planeamiento de la mercadería y
preparación de gerentes — T. V. Houser y el desafío del futuro.
Podría parecer que el tema de cómo se dirige un negocio es de una importancia tal
como para asegurar la existencia de un torrente de libros que lo traten. En realidad, no
hay casi ninguno.
Existen cientos, si no miles, de libros que tratan la dirección de las distintas
operaciones que comprendeun negocio: producción y venta, financiación y
planeamiento, compras, personal, relaciones públicas y demás. Pero qué es dirigir un
negocio, qué requiere, qué es lo que la gerencia debe hacer y cómo debe hacerlo, es algo
que hasta ahora se ha dejado de lado.1
Esta omisión no es accidental. Refleja la ausencia de teoría sostenible alguna sobre la
empresa comercial. Antes que empezar a teorizar, por lo tanto, echaremos una buena
mirada a la conducta y al comportamiento de una verdadera empresa comercial. Y no
hay mejor ilustración de lo que es un negocio y lo que representa dirigirlo que una de las
31
empresas de más éxito de los Estados Unidos: Sears, Roebuck y Cía.2
Sears se convirtió en un negocio aproximadamente a fines del siglo pasado, con la
idea de que el agricultor estadounidense representaba un mercado separado y distinto.
Separado en razón de su aislamiento, que hacía virtualmente inaccesibles para él los
medios de distribución existentes; distinto, por sus necesidades específicas que eran
diferentes a las del consumidor de las ciudades con respecto a cosas importantes. Y si la
capacidad adquisitiva de los agricultores era individualmente baja, en conjunto
representaba un potencial adquisitivo tremendo y casi inexplorado.
Para llegar al agricultor era necesario crear un nuevo medio de distribución. Debían
producirse mercaderías que satisficieran sus necesidades y sus deseos. Debían llevársele
en grandes cantidades, a precio bajo y con garantía de un suministro regular. Debía
dársele una garantía de confianza y honestidad por parte del vendedor, ya que su
aislamiento físico le hacía imposible inspeccionar las mercaderías antes de su entrega o
bien obtener el reembolso de su dinero en caso de ser defraudado.
Para crear Sears, Roebuck en la forma de un negocio, fue necesario por lo tanto
analizar al cliente y al mercado, y especialmente lo que el agricultor consideraba “valor”.
Además, exigió innovaciones en cinco terrenos distintos.
En primer lugar, exigió una comercialización sistemática, es decir, la búsqueda y el
desarrollo de fuentes de suministro de las mercaderías que en particular necesitaba el
granjero, de la calidad y en la cantidad que él las necesitaba y al precio que él podía
pagar. Segundo, exigió la existencia de un catálogo para compras por correspondencia,
capaz de sustituir los viajes de compras a la gran ciudad que el granjero no estaba en
condiciones de realizar. Por este motivo, el catálogo tenía que convertirse en una
publicación regular en lugar de constituir un anuncio de “gangas” espectaculares a
intervalos irregulares. Tenía que romper con la tradición de las ventas por correo y tenía
que aprender a no ejercer demasiada presión sobre el granjero para hacerle comprar por
medio de exageraciones, pero darle en cambio una descripción de las mercaderías
ofrecidas que se atuviere a los hechos. El objetivo había de ser la consecución de un
cliente permanente convenciéndolo de que el catálogo era digno de confianza, lo mismo
que la compañía que lo publicaba; el catálogo debería convertirse en un libro que
contuviese lo que el granjero deseaba.
Tercero, el viejo concepto de que el comprador adquiría a su propio riesgo debía
sustituirse por el de que el vendedor vendía a su propio riesgo; tal el significado de la
32
famosa política de Sears expresada en la frase “devolvemos su dinero sin hacer
preguntas”. Cuarto, había que encontrar la manera de cumplir con grandes cantidades de
pedidos a bajo costo y rápidamente. Hubiera sido imposible llevar a cabo el negocio sin
la tienda de ventas por correo.
Por último, había que formar una organización humana, y en la época en que Sears y
Roebuck comenzaron su negocio la mayor parte del personal necesario no se podía
conseguir. No había, por ejemplo, compradores para una organización de esta clase, ni
contadores versados en las exigencias del control del inventario, ni dibujantes para
ilustrar los catálogos, ni empleados que tuvieran experiencia en el manejo de un volumen
enorme de pedidos.
Richard Sears le dio su nombre a la compañía. Pero no fue él quien la convirtió en una
empresa comercial moderna. En realidad, las operaciones de Sears difícilmente podrían
llamarse negocios. Sears era un especulador ingenioso, que compraba mercaderías
embargadas y las ofrecía, por lotes, mediante una propaganda espectacular. Cada una de
sus transacciones era completa en sí misma y una vez finalizada se liquidaba juntamente
con el negocio. Sears podía ganar mucho dinero para sí, pero su manera de operar jamás
podía cimentar un negocio y menos perpetuarlo. En realidad, hubiera tenido que
abandonar los negocios en pocos años, como le había ocurrido a mucha gente que antes
que él operó de una forma similar.
Fue Julius Rosenwald quien convirtió a Sears en una empresa comercial en los diez
años transcurridos desde 1895, en que se hizo cargo de ella, y 1905, fecha en que se
abrió la tienda de ventas por correo de Chicago. Analizó el mercado. Inició el desarrollo
sistemático de las fuentes de mercaderías. Inventó el catálogo para pedidos por correo,
de publicación regular y concordante con la realidad, así como la política de “si no está
conforme devolvemos su dinero”. Construyó la organización humana productiva. En
época temprana dio el máximo de autoridad a las personas que ocupaban puestos
gerenciales, junto con una completa responsabilidad por los resultados. Más tarde les dio
a todos los empleados participación en el negocio, financiada con ganancias. Rosenwald
es por eso no solamente el padre de Sears, Roebuck sino también de “la revolución de la
distribución” que ha reestructurado a los Estados Unidos del siglo veinte y que
constituye un factor tan vital para nuestro crecimiento económico.
Hubo una contribución fundamental a la historia de la época inicial de Sears que no
fue realizada por Rosenwald. La tienda de ventas por correo fue ideada por Otto Doering
33
en 1903. Fue este el primer establecimiento moderno de producción en masa, completo
con la división de todo el trabajo en operaciones simples de repetición, línea de montaje,
cinta transportadora, partes intercambiables de tipo “standard” y, sobre todo, un
planeamiento integral, cinco años antes de Henry Ford.3
Fue sobre estas bases que hacia el final de la Primera Guerra Mundial Sears se había
convertido en una institución nacional con su “libro de deseos”, el único que se
encontraba en muchas granjas y en muchos hogares, aparte de la Biblia.
La segunda parte de la historia de Sears comienza después del año veinte. Así como
en el primer capítulo predominó un hombre, Julius Rosenwald, en el segundo predominó
otro: el General Robert E. Wood.
Después de 1920, cuando Wood se incorporó a Sears, el primitivo mercado de Sears
cambiaba rápidamente. El granjero ya no estaba aislado, ya que el automóvil le permitía
ir al pueblo y realizar allí sus compras. Ya no constituía un mercado distinto, sino que —
en gran parte gracias a Sears— estaba asimilando rápidamente su modo de vivir y su
nivel de vida al de la clase media urbana.
Al mismo tiempo había surgido un vasto mercado urbano que, a su manera, estaba tan
aislado y tan mal abastecido como lo había estado el granjero veinticinco años antes. Los
sectores de pequeños ingresos de las ciudades habían sobrepasado tanto sus normas de
subsistencia como sus hábitos de “clase inferior”, y adquirían rápidamente tanto el deseo
de comprar las mismas cosas que la clase media y la superior como el dinero necesario
para hacerlo. En otras palabras, el país se convertía rápidamente en un solo mercado
homogéneo, pero el sistema de distribución seguía siendo el de mercados separados y
con distinción de clases.
Wood había hecho este análisis antes de incorporarse a Sears. Del mismo provino la
decisión de dirigir los esfuerzos de Sears hacia el comercio minorista, que podía servir
tanto al granjero motorizado como a la población de la ciudad.
Para hacer posible esta decisión había que realizar una serie completa de
innovaciones. A la búsquedade fuentes de suministro y a las compras de mercaderías en
las mismas la comercialización debía incorporar dos nuevas operaciones importantes: la
creación de productos y el desarrollo de fabricantes capaces de producirlos en grandes
cantidades. Los productos del “mercado de clases” —por ejemplo las heladeras de los
años posteriores a 1920— tenían que ser rediseñados con miras a un “mercado de
masas”, con un poder adquisitivo limitado. Había que crear proveedores —
34
frecuentemente con dinero de Sears y dirección instruida por Sears— para producir estas
mercaderías. Esto también requería otra innovación importante: una política básica que
rigiera las relaciones entre Sears y sus proveedores, especialmente aquellos que
dependían de las compras de la compañía para el grueso de sus negocios. El
planeamiento y la investigación en lo referente a mercaderías y la creación sistemática de
cientos de pequeños proveedores capaces de producir para un mercado masivo esperaban
que T. V. Houser, quien durante muchos años fue vicepresidente a cargo de la
comercialización, los inventara. Ellos constituyen elementos tan fundamentales para la
distribución masiva en la segunda fase de Sears como la tienda de ventas por correo y el
catálogo fueron en la primera. Y ellos también son contribuciones bien definidas a la
economía estadounidense.
Pero lanzarse a la venta por menor también implicaba contar con gerentes de almacén.
Las ventas por correo no preparaban a un hombre para la dirección de un comercio
minorista. El mayor aprieto que tuvo que enfrentar Sears durante los primeros diez o
quince años de operar al por menor, es decir, casi hasta la Segunda Guerra Mundial, fue
la escasez de gerentes. Las innovaciones más sistemáticas tenían que llevarse a cabo en
el campo de la preparación de los gerentes, y la política de Sears en los años posteriores
a 1930 se convirtió en el punto de partida de toda la obra de desarrollo del gerente que
actualmente está en marcha en la industria estadounidense.
La expansión en el ámbito de las ventas minoristas también implicaba innovaciones
radicales en la estructura de la organización. Las ventas por correo constituyen una
operación altamente centralizada, o por lo menos siempre lo ha sido en Sears, pero los
comercios minoristas no se pueden dirigir desde una casa central situada a dos mil
kilómetros de distancia, sino que deben tener una dirección local. También bastaban
unas pocas tiendas de ventas por correo para proveer a todo el país, pero Sears tiene hoy
setecientos almacenes, cada uno con su mercado propio en su localidad. Para hacer
posible la venta al por menor era necesario crear una organización de estructura
descentralizada y métodos para dirigir una compañía descentralizada que permitieran
apreciar el desempeño de los gerentes y mantener la unidad del todo con la máxima
autonomía local. Para recompensar a los gerentes por su desempeño, era necesario crear
nuevas formas de compensación.
Finalmente, Sears tenía que convertirse en una innovadora en lo que respecta a
ubicación, arquitectura y arreglo de los almacenes. El almacén minorista tradicional no
35
era adecuado para el mercado de Sears. No era una simple cuestión de situar los
almacenes minoristas de Sears en las afueras de las ciudades y proporcionarles un sitio
adecuado para estacionamiento de vehículos, sino que todo el concepto de almacén
minorista tenía que cambiar. En realidad, es poca la gente, aun entre los que trabajan en
Sears, que comprende cuán lejos ha ido esta innovación y cuán profundamente ha
influido en los hábitos adquisitivos de los estadounidenses, así como en la apariencia
física de nuestras ciudades. El centro suburbano de compras, hoy considerado como una
innovación radical en el terreno de las ventas minoristas, no es más que una imitación de
los conceptos y los métodos desarrollados por Sears durante los años posteriores a 1930.
Las decisiones fundamentales en que se basó la expansión en el ámbito de las ventas
minoristas se tomaron alrededor de 1925 y las innovaciones básicas ya se habían llevado
a la práctica en los primeros años posteriores a 1930. Esto explica por qué el volumen de
los negocios de Sears y sus beneficios crecieron durante la depresión, durante la Segunda
Guerra Mundial y durante el auge comercial posterior a la guerra. Y aun así, a casi
treinta años de haberse tomado aquellas decisiones básicas, todavía no se las pone en
práctica de una manera completa.
El planeamiento de la mercadería, que consiste en el diseño sistemático de productos
de calidad para la distribución en masa y el desarrollo sistemático de productores
masivos de los mismos, todavía está por aplicarse al terreno de las modas femeninas. La
organización tradicional de producción de las modas femeninas —el distrito de la ropa
de Nueva York— simplemente no encaja con los requisitos de la distribución masiva. Y
mientras Sears ha sido capaz de transformar otras industrias igualmente tradicionales
para adaptarlas a la producción y la distribución en masa, y está haciendo hoy lo mismo
con éxito singular en América Latina, no ha podido o no ha querido cambiar el sistema
de producción de las mercaderías que se relacionan con las modas femeninas.
Otro terreno en el cual la transición no se ha completado aún es el de las relaciones
públicas. Bajo la dirección de Julius Rosenwald, Sears fue una precursora en materia de
relaciones públicas y todos los que en ella trabajan consideran que este aspecto tiene una
importancia vital. No obstante, aunque un elemento básico del análisis en el cual se
fundó la expansión de Sears en el ámbito del comercio minorista, era el de que su
mercado sería en adelante urbano, las relaciones públicas de Sears, por lo menos en lo
que concierne a los hábitos del comprador, continúan dirigidas hacia el lema “Sears, el
amigo de los granjeros”. Ante la realidad del mercado de Sears, esto solamente puede
36
considerarse como una nostalgia agraria inadecuada para las necesidades del negocio.
El General Wood se retiró de la presidencia de Sears en la primavera de 1954 y T. V.
Houser ocupó su lugar. Esto simboliza bien el fin de una era de Sears, que ahora enfrenta
nuevos problemas y nuevas oportunidades.
Porque el automóvil, que una vez cambió el mercado de Sears, parece estar a punto de
cambiarlo nuevamente. En la mayoría de nuestras ciudades se ha hecho tan desagradable
conducir un automóvil y tan difícil estacionarlo, que el automóvil está dejando
rápidamente de ser una ayuda para el comprador y se está convirtiendo en su peor
enemigo. Al mismo tiempo el cliente típico de Sears, la dueña de casa, tiende más y más
a estar empleada y a encontrarse en su trabajo durante las horas de hacer compras. O, si
no, tiene niños pequeños y no tiene con quien dejarlos para salir de compras.
Si esta interpretación es correcta, Sears necesita un análisis del mercado y del cliente
tan inquisitivo como los que se realizaron en los dos puntos cruciales de su historia.
Habrá que desarrollar nuevos objetivos. Podría necesitarse un tipo nuevo de
organización de distribución en el cual el almacén local se convierta en central de
vendedores que vayan de casa en casa solicitando pedidos, quizás con un automóvil
muestrario. Tal procedimiento bien podría encontrar precedentes en el creciente volumen
de ventas de puerta en puerta de los últimos años. Por cierto que este cambio
demandaría, casi con seguridad, nuevos conceptos de la organización, una nueva política
de compensación y nuevos métodos. Crearía nuevamente el problema de encontrar
personal adecuado, lo que resultaría tan difícil como encontrar gerentes para comercios
minoristas hace veinte años. La prestación de servicios de mantenimiento a productos de
Sears en la casa del cliente bien podría convertirse en un asunto de importancia
primordial, quizás tan importante como fue hace cuarenta años la garantía de devolución
del dinero. El grueso de las compras podría volver a efectuarse por medio del catálogo,
aunque ya no por correo, sino con laintervención de un vendedor o por teléfono. Y esto
a su vez exigiría un cambio tecnológico en la tienda de ventas por correo, la cual hasta la
fecha opera casi sin apartarse del plan básico ideado hace cincuenta años por Otto
Doering. El cumplimiento de los pedidos de los clientes, ya fueran recibidos por correo,
por teléfono o por intermedio de los vendedores, aparentemente exigiría una planta
completamente automática basada en una aplicación radical de los principios de la
automatización y la realimentación.
Aun en la comercialización podrían aparecer nuevos objetivos, ya que el cliente más
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importante de hoy, la joven esposa y madre, que frecuentemente tiene también un
empleo, constituye en muchos aspectos un mercado tan diferenciado como lo era el
granjero estadounidense en los días de su aislamiento casi completo.
En otras palabras, Sears puede tener que pensar una vez más cuál es su negocio, dónde
están sus mercados y qué innovaciones se requieren.
Notas:
1 La única excepción que conozco es el corto ensayo de Oswald Knauth: Managerial Enterprise (Nueva York,
Norton, 1948). Ver también Managerial Economics de Joel Den (Nueva York, Prentice Hall, 1951). Aunque Dean
se ocupa principalmente de la adaptación de los conceptos teóricos y los elementos del economista a la gerencia
comercial, su libro, especialmente su parte inicial general, es lectura obligada para todo gerente.
2 He obtenido muchos de los datos sobre Sears, Roebuck en Catalogues and Counters, a History of Sears,
Roebuck & Co. por Emmet & Jouck (Chicago, Imprenta de la Universidad de Chicago, 1950), que es una de las
mejores historias que se haya escrito de una empresa comercial. De la interpretación de esa información, así como
del análisis de la posición actual de Sears, sólo yo soy responsable.
3 Según una leyenda, antes de construir su primera fábrica, Henry Ford visitó y estudió cuidadosamente la
tienda de ventas por correo de Sears, que era completamente nueva.
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5
¿Qué es un negocio?
El negocio es creado y dirigido por personas, no por fuerzas — La falacia de
“extremar las ganancias” — Las ganancias como condición objetiva de la actividad
económica pero no como fundamento de la misma — La finalidad del negocio: la
creación del cliente — Las dos funciones del empresario: la comercialización y la
innovación — La comercialización no es una actividad especializada — La
solución de General Electric —La empresa como órgano de crecimiento económico
— La utilización productiva de todos los recursos productores de riqueza — ¿Qué
es la mano de obra productiva? — El tiempo, la mezcla del producto, la mezcla del
procedimiento y la estructura de la organización como factores de la productividad
— La función de las ganancias — ¿Cuánta ganancia se necesita? — La gerencia
comercial es una actividad racional.
La primera conclusión que se saca de la historia de Sears es que una empresa
comercial es producto de la creación y la dirección humanas. No está dirigida por
“fuerzas”. Las fuerzas económicas establecen límites a lo que la gerencia puede hacer.
Crean oportunidades para la acción gerencial. Nada más tonto que la frecuentemente
repetida afirmación de que “la gerencia solamente adapta el negocio a las fuerzas del
mercado”. La gerencia no solamente encuentra estas “fuerzas”, sino que las crea por su
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propia acción. De la misma manera que se necesitó un Julius Rosenwald hace cincuenta
años para convertir a Sears en una empresa comercial y a un General Wood hace
veinticinco para cambiar la naturaleza básica de la misma y así asegurar su éxito durante
la depresión y la Segunda Guerra Mundial, se necesitará alguien —y probablemente sólo
unos pocos— que tome las decisiones que determinarán si Sears continuará prosperando
o declinará, si sobrevivirá o eventualmente perecerá. Y esto es cierto con respecto a
cualquier negocio.
La segunda conclusión es que un negocio no se puede definir ni explicar en términos
de ganancias.
Cuando se le pregunta a un comerciante término medio qué es un negocio, lo probable
es que conteste: “Una organización para obtener ganancias”. Y es probable que el
economista término medio conteste de la misma manera. Pero esta respuesta no
solamente es falsa, sino también desatinada.
De manera similar, la teoría económica que prevalece en lo que respecta a la empresa
y la conducta comerciales está en completa bancarrota: la teoría de “extremar las
ganancias”, que es simplemente una forma complicada de decir la vieja frase de
“comprar barato y vender caro”. Este principio puede explicar cómo operaba Richard
Sears, pero está en bancarrota precisamente porque no puede explicar cómo opera Sears,
Roebuck o cualquier otra empresa comercial, ni cómo debieran operar.
Esto se evidencia claramente en los esfuerzos que los economistas deben hacer para
salvar aquel principio. Joel Dean, el más brillante y fructífero de los economistas que
analizan hoy el comercio, aún mantiene este principio como tal. Pero lo define así:
“La teoría económica se basa en la suposición fundamental de que extremar las
ganancias es el objetivo básico de toda firma. Pero en los últimos años lo de ‘extremar
las ganancias’ ha sido ampliamente calificado por los teóricos como referente al largo
plazo, como referente a los ingresos de la gerencia antes que a los de los propietarios;
como incluyendo ingresos no financieros, tales como mayor tiempo libre para los
‘ejecutivos’ y mejores relaciones entre los distintos niveles directivos dentro de la firma;
y como permitiendo consideraciones especiales, tales como restringir la competencia,
mantener el control gerencial, contrarrestar las exigencias de salarios y evitar juicios
antimonopolistas. El concepto se ha hecho tan general y tan vago que parece abarcar
todos los objetos de la vida del hombre.
Esta tendencia refleja una creciente comprensión por parte de los teóricos de que
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muchas firmas y en particular las grandes no operan en base al principio de extremar las
ganancias en términos de costos e ingresos marginales...”1
Es por cierto un teorema que sólo puede utilizarse cuando queda condicionado de tal
modo que cesa de tener significado o utilidad.
Esto no significa que las ganancias y el lucro no sean importantes. Significa que el
lucro no es el fin de la empresa comercial y de las actividades comerciales, sino por el
contrario un factor que las limita. Las ganancias no constituyen la explicación, la causa o
la razón de ser de la conducta y las decisiones comerciales, sino la prueba de su validez.
Si el sillón de director de una empresa fuese ocupado por un arcángel en lugar de serlo
por un comerciante, aquél habría de interesarse en el lucro, no obstante su absoluta falta
de interés personal en lograr ganancias. Y esto es aplicable con la misma fuerza a los
Comisarios que dirigen las empresas comerciales de Rusia Soviética, quienes están muy
lejos de ser angelicales. Porque el problema de todo negocio no es la obtención de
ganancias extremas sino la de ganancias suficientes para cubrir los riesgos de la
actividad económica y así evitar pérdidas.
La raíz de esta confusión es la creencia errónea de que el motivo que tenga una
persona —el llamado “móvil lucrativo” del comerciante— es una explicación de su
conducta o su guía para actuar correctamente. Es sumamente dudoso que exista tal cosa
como “móvil lucrativo”. Este fue inventado por los economistas clásicos para explicar la
conducta económica que de otra manera parecía no tener sentido. No obstante, nunca ha
habido una evidencia que no sea negativa en cuanto a la existencia del móvil lucrativo. Y
nosotros hemos encontrado hace mucho tiempo la explicación del fenómeno del cambio
y el crecimiento económico que antes se pretendió explicar mediante la ganancia como
motivo.
Pero la existencia de la ganancia como motivo es un factor improcedente para la
comprensión de la conducta comercial, incluyendo la comprensión de la ganancia y de la
productividad lucrativa. El hecho de que Juan Pérez se dedique al comercio para obtener