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LA GESTIÓN POR 
COMPETENCIAS: UN MODELO 
INTEGRAL E INTEGRADOR DE 
GESTIÓN DE PERSONAS
M. Carme Noguer Portero
LA VISIÓN
Una gran marcha empieza siempre
con un pequeño paso
Confucio
¿Cuál es nuestro 
entorno en el sector público?
En el marco de la “modernidad líquida”
Demanda 
sociedad
Modernización sector público
Profundos cambios ideológicos
y culturales
Incorporación masiva TIC
Incorporación principios y valores
ética pública
Respuesta
AAPP
Algunos cambios en los modelos de 
Gestión Pública
DEL NEW PUBLIC MANAGEMENT A LA 
GOBERNANZA PÚBLICA
LAS PERSPECTIVAS 
NEOINSTITUCIONALISTAS
¿Para qué un sistema de gestión por 
competencias?
Disponer de una herramienta eficaz para la 
gestión del cambio y la mejora de la gestión
Facilitar la implantación de mecanismos
adecuados de evaluación contínua del 
desempeño de forma generalizada
Integrar los objetivos de la organización con los 
de la persona
Introducir un nuevo modelo de liderazgo
Vehicular un modelo integrador de desarrollo
profesional
OOO
BBB
JJJ
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III
VVV
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SSS
¿Qué entendemos por COMPETENCIA?
Diversidad conceptual: de McClelland
a Boyatzis, pasando por Spencer y Spencer o 
por diferentes niveles institucionales.
CCC
OOO
NNN
CCC
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PPP
TTT
OOO
“Una característica subyacente en
una persona, que está causalmente
relacionada con una actuación exitosa
en un puesto de trabajo.” R. Boyatzis
MODELOS DE COMPETENCIAS
Modelos de clasificación de compet. 
Profesionales (Mertens, 1996):
Funcional
Constructivista
Conductista
Multitud de modelos genéricos, que 
agrupan compet. en clusters :
Levy-Leboyer
Hay McBer
Boyatzis
Informe SCANS
CCC
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CCC
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NNN
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SSS
¿Qué significa “Gestión por 
Competencias”?
MODELO DE LA ADMINISTRACIÓN DE 
RRHH BASADO EN LA CREACIÓN DE 
CONOCIMIENTO Y EN LA MEJORA DEL 
DESEMPEÑO
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CLARA 
VINCULACIÓN 
CON UN CAMBIO 
CULTURAL
INTERRELACIÓN 
CON UN CONTEXTO 
SOCIAL 
ORGANIZACIONAL
¿Qué debemos tener en 
cuenta para plantearnos la introducción
del nuevo modelo?
VISIÓN + MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
SENSIBILIZACIÓN AGENTES IMPLICADOS
SITUACIÓN MODELO ORGANIZATIVO Y 
CULTURAL ACTUAL 
ANÁLISIS PUESTOS DE TRABAJO
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ELABORACIÓN DE UN SISTEMA DE 
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Elaboración del directorio de competencias
Definición perfiles competenciales
Asignación perfiles competenciales a puestos
Establecimiento evidencias comportamiento
asociadas a niveles de cada competencia
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Implantación de un sistema de gestión de RRHH que 
integre objetivos de la organización y de la persona, 
generando compromisos con la organización y con sus 
resultados.
Logro de una herramienta eficaz para la gestión del 
cambio.
Incremento de la motivación y satisfacción de los 
empleados.
Mejora del rendimiento de acuerdo con los objetivos 
fijados.
Vinculación del sistema a un plan de carrera 
profesional.
Instauración de un sistema de gestión de RRHH 
centrado en la persona.
Introducción de un modelo de liderazgo basado en la 
figura del evaluador.
UN EJEMPLO PRÁCTICO: 
El SGC en el Ayuntamiento de Manlleu
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UN EJEMPLO PRÁCTICO: El SGC en el 
Ayuntamiento de Manlleu
Identificación de competencias genéricas y 
específicas: metodología
Identificación de competencias estratégicas
Homogeneización de la información
Denominación y definición de las competencias
Nivelación de competencias: 5 nivelesD
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ETIQUETA 
COMPETENCIA
DEFINICIÓN 
COMPETENCIA
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COMPETENCIA DEFINICIÓN
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UN EJEMPLO PRÁCTICO: 
El SGC en el Ayuntamiento de Manlleu
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UN EJEMPLO PRÁCTICO: El SGC en 
el Ayuntamiento de Manlleu
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Competències identificades Perfil llindar Perfil excel·lent
ADAPTACIÓ/POLIVALÈNCIA 1 3
AUTOCONTROL / ASSERTIVITAT 1 4
CONEIXEMENTS D'ORGANITZACIÓ 1 3
CONEIXEMENTS DE MAQUINÀRIA I PROGRAMARI 2 4
HABILITATS INTERPERSONALS 2 4
INICIATIVA/AUTONOMIA 1 3
ORGANITZACIÓ DEL TREBALL 1 2
ORIENTACIÓ A LA QUALITAT/RESULTAT 1 3
ORIENTACIÓ AL CLIENT INTERN I EXTERN 2 4
PROCEDIMENT ADMINISTRATIU 1 2
REDACCIÓ DE DOCUMENTS ESPECÍFICS 1 3
AUXILIARS
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COMPETÈNCIES
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LS Perfil llindar
Perfil
excel.lent
La distancia entre el perfil umbral y el perfil excelente, el elemento
básico para articular el desarrollo y la carrera profesionales.
UN EJEMPLO PRÁCTICO: 
La evaluación del desempeño en base a 
un SGC
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OO O CARACTERCARACTERÍÍSTICASSTICAS
Evidencias de comportamiento para cada nivel de desarrollo de la 
competencia, observables, deseables y fáciles de valorar
Cuestionario de evaluación: 1 puesto = 1 perfil = “n” competencias
= 5 niveles de desarrollo de cada competencia = 5 indicadores para 
cada nivel de cada competencia
Integración en una plataforma electrónica: el portal del empleado
Rasgos básicos de la evaluación: transparencia durante el proceso, 
incidencia global, caracter vertical, vocación integradora, base para 
el desarrollo
CAPACITACIÓN DE LOS EVALUADORES
1 perfil = “n” puestos
1 perfil = +/- 11 compet.
1 competencia =
“n” puestos
1 indicador de un
nivel de una compet.
= 1 puesto
UN EJEMPLO PRÁCTICO: La 
evaluación del desempeño en base a un SGC
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Cuestionario
evaluación
Entrevista anual 
de evaluación
Puestos base, 
singulares y de 
jefatura intermedia
2 sistemas:
Cuestionario
autoevaluación
Cuestionario y 
entrevista de 
evaluación por 
parte del 
concejal/alcalde
Cuestionario
de evaluación
por parte del 
equipo
Puestos
directivos
UN EJEMPLO PRÁCTICO: La 
evaluación del desempeño en base a un 
SGC
EL CANAL:
EL PORTAL
DEL EMPLEADO
UN EJEMPLO PRÁCTICO: La 
evaluación del desempeño en base a un
SGC
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UN EJEMPLO PRÁCTICO: El 
desarrollo profesional en base a un SGC
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EL CANAL:
EL PORTAL
DEL EMPLEADO
UN EJEMPLO PRÁCTICO: El 
desarrollo profesional en base a un SGC
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REPERTORIO 
ACCIONES DE
DESARROLLO
DE UNA COMPET.
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2 evaluaciones
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2 evaluaciones
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2 evaluaciones
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3 evaluaciones
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DELTA
RIU
1 evaluación
70 % perfil
3 evaluaciones
Promoción interna
Titulación acadèmica
3 evaluaciones
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Promocióninterna
Titulo académico
PUESTO DESTINO
PUESTO ORIGEN
ITINERARIO DE 
PROGRESIÓN 
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Una vez logrado el tramo V (Mar)
la persona tiene dos opciones:
PREMIO EXCELENCIA
(VARIABLE)
PROMOCIÓN INTERNA
(ITINERARIO PROFESIONAL)
UN EJEMPLO PRÁCTICO: El 
desarrollo profesional en base a un SGC
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UN EJEMPLO PRÁCTICO: La 
carrera administrativa en base a un SGC
CONCLUSIONESCONCLUSIONES
HOJA DE RUTAHOJA DE RUTA
LA ESTRATEGIA
Se debe tener el valor de el valor de aceptaraceptar con con resignaciresignacióónn
las las cosascosas que no se que no se puedenpueden cambiarcambiar; ; tenertener
suficientesuficiente obstinaciobstinacióónn para para cambiarcambiar las que se las que se 
puedenpueden cambiarcambiar; y ; y tenertener la la inteligenciainteligencia suficientesuficiente
para no para no confundirconfundir las las unasunas con las con las otrasotras..
Bertrand Russell
¡MUCHAS GRACIAS!
M. Carme Noguer
Ayuntamiento de Manlleu
noguerpc@manlleu.cat