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CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS LABORALES
UN LOGRO PRODUCTIVO PARA LA EMPRESA FARMACÉUTICA
LABORATORIES DE COLOMBIA
MARIA CAMILA TORRES CASTAÑEDA
CLAUDIA CAROLINA TORRES ORJUELA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ, D.C.
2010
2
RESÚMEN EJECUTIVO
La presente investigación se realizó en una organización que se desarrolla en el
sector farmacéutico, llamada Laboratories de Colombia, destacada por la
distribución a Nacional de productos nutricionales y farmacéuticos.
El objetivo principal de la presente investigación es: Implementar un programa de
Capacitación basada en Competencias Laborales, para la fuerza de ventas de la
empresa Laboratories de Colombia, teniendo en cuenta un modelo básico de
Capacitación.
La investigación está basada en la metodología exploratoria aplicada por medio de
panel de expertos, entrevistas focalizada, encuestas estas dirigidas al área
comercial de dicha organización.
Los resultados del trabajo de campo permiten identificar aquellas competencias
Laborales que son primordiales para capacitar a los integrantes del área de ventas
este por medio del desarrollo de un Plan Maestro de Capacitación por
Competencias, buscando siempre una mayor productividad y desempeño de los
mismos.
Palabras Claves:
Capacitación por Competencias Laborales, Levantamiento de Perfil por
Competencias Laborales, Plan Maestro de Capacitación, Puesto de Trabajo,
Productividad.
3
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 4
1. JUSTIFICACION 7
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 9
3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General 14
3.2. Objetivos Específicos 14
4. MARCO TEÓRICO 15
4.1. Competencias Laborales 16
4.2 Competencias Específicas 18
4.3 Puesto de Trabajo 19
4.4. Capacitación 20
4.5. Capacitación por Competencias Laborales 31
4.6. Información general de Laboratories de Colombia 37
5. METODOLOGÍA 39
6. ANALISÌS DE RESULTADOS 46
7. PLAN MAESTRO DE CAPACITACIÒN 54
8. CONCLUSIONES 65
9. RECOMENDACIONES 67
8. BIBLIOGRAFIA 69
9. ANEXOS 73
4
INTRODUCCIÓN
“Las personas son nuestro activo más importante”, es una frase que
constantemente se escucha en administración. De allí el origen de este proyecto
que inició como una simple curiosidad por saber más acerca de la administración
de Recursos Humanos y que poco a poco se fue transformando en un objeto de
investigación serio. No en vano, el administrador no sólo se conforma con dirigir a
las personas, y en asignar tareas sino que también se interesa en saber cómo
llevar el potencial de sus colaboradores a un nivel mucho mayor.
Uno de los temas que se han estado investigando son las nuevas maneras de
capacitar a los colaboradores, las cuales aportan valor a la organización y a los
productos y/o servicios que ella ofrece. Por este motivo, el equipo investigador
como estudiantes de Administración de Empresas, debe involucrarse y conocer
dichos procesos de capacitación, para poder generar nuevas propuestas, de
modo que el estudio de estas teorías del Recurso Humano, no se vuelva un
proceso estático, sino que se dirija hacia nuevas dinámicas. Al principio, la idea
consistía en crear el departamento de Recursos Humanos en una empresa
nueva. El tema era bastante popular, y ya se había realizado con anterioridad, por
lo que no constituía un trabajo de investigación, razón por la cual el proyecto
terminó convertido en el diseño de un programa de capacitación por
competencias laborales, para la fuerza de ventas en Laboratories de Colombia
considerada como una PYME.
Se parte del supuesto de que la capacitación es una inversión y no un gasto para
la compañía, y que se brinda de acuerdo a una necesidad específica. Teniendo
esto en mente, se decide trabajar con la fuerza de ventas, en tanto que la razón
de ser de esta empresa es “comercializar”, por lo tanto las ventas son la principal
fuente de existencia para esta compañía y se considera que en éste
5
departamento se encuentra el “core” de la misma. Este ejercicio de investigación
permite reflexionar acerca de los métodos de capacitación y también investigar
por qué la capacitación basada en competencias es la mejor manera de capacitar
a la fuerza laboral de Laboratories de Colombia. Teniendo esto en mente, se
planteó él objetivo general que es: implementar un programa de capacitación
basado en competencias laborales, para la fuerza de ventas de la empresa
Laboratories de Colombia, teniendo en cuenta un modelo base de capacitación.
Para la consecución de este objetivo, se llevaron a cabo los siguientes pasos, el
primero de ellos fue identificar las competencias laborales que se necesitan, para
que los la fuerza de ventas de la empresa Laboratories de Colombia mejore o
mantenga su desempeño laboral. Posteriormente, se definieron las competencias
laborales de los (6) cargos, correspondientes al área de ventas de la organización
mediante el diseño y aplicación de un perfil por competencias; por último, se
realizó un análisis de la capacitación que se ha venido realizando en el área de
ventas por con el fin de realizar un empalme con el antiguo método de
capacitación, y así diseñar la propuesta formal de una capacitación por
competencias
6
Tomando como base esas inquietudes y supuestos, se
acordaron unos parámetros teóricos que orientarán y justificarán el
producto de este trabajo de investigación. Así, la primera etapa de la investigación
es un rastreo conceptual que empieza por una contextualización del
Recurso Humano, y cómo este concepto ha venido cambiando con el pasar de
los años. Enseguida, se habla de la importancia de la capacitación en las
empresas como medio por el cual los colaboradores desarrollan o fortalecen
ciertas habilidades. Posteriormente, se habla acerca de la capacitación por
competencias laborales, mediante una contextualización sobre este tema, y su
impacto en los colaboradores y en la empresa. Más adelante se habla de las
competencias específicas, lo cual nos lleva a hablar un poco acerca del puesto de
trabajo, y finalmente, la quinta parte se centra en la capacitación por
competencias laborales, realizando lo correspondientes diagnósticos a
través de las herramientas descritas en la metodología que se llevará a cabo en la
organización. En la segunda parte del proyecto se exponen los pormenores de
la recolección de datos y de fuentes. Para ello, se utilizó el modelo de DNC
herramienta que permite conocer las necesidades de aprendizaje existentes en
una empresa a fin de establecer tanto los objetivos como los contenidos de un
plan de capacitación. Luego de esbozar este proceso, en la tercera y última etapa
se realiza el análisis de los resultados, develando el diseño de la capacitación
que se debe de llevar a cabo en la empresa Laboratories de Colombia.
7
1. JUSTIFICACIÓN
Identificando la prioridad que se le da al área de Recurso Humano en las
organizaciones del Siglo XXI, se quiso realizar una profundización en el tema de
capacitación basado en la gestión por competencias, ya que es primordial para el
desarrollo y cumplimiento de la visión y los objetivos de las organizaciones. Bajo
la responsabilidad que tienen las empresas hoy en día de combatir un entorno tan
cambiante como el de la actualidad, se ve la necesidad de encontrar los puntos
claves para que las organizaciones respondan satisfactoriamente a estas
alteraciones en el entorno.
Según Aguinis y Kraiger (2009), la capacitación en las organizaciones
colombianas, no solo produce grandes beneficios para los colaboradores en la
organización y en la productividad de los mismos, sino también en las áreas y
departamentos de las organizaciones, los equipos de trabajo y la sociedad. Así
mismo, la capacitación no solo afecta el conocimiento declarativo (es el
conocimiento sobre loque es algo, el cual se traduce en el saber decir, es decir,
en la interpretación.)1, puede mejorar el conocimiento estratégico (el saber cuándo
aplicar un conocimiento específico, o una habilidad específica).
Observando la necesidad que tienen las empresas comercializadoras en obtener
buenos resultados, se identificó la importancia de desarrollar un diagnóstico en el
área de ventas de Laboratories de Colombia, para identificar y establecer
prioridades en aquellas competencias laborales que son importantes a la hora
1 TREPAT Cristofol-A. Procedimientos en Historia, un punto de vista didáctico. Editorial GRAÓ de IRIF.
Barcelona. 4ª edición 2006. p.22
8
desarrollar un buen desempeño laboral. Todo el esfuerzo se centrará en ésta área
dado que es el departamento productivo de más relevancia en la organización.
En la actualidad esta organización se encuentra en un proceso de definir y
formalizar las competencias laborales que deben desarrollar en la organización,
las cuales se definirán antes de Febrero del 2010 por parte del grupo
investigación. Por lo tanto, se busca que el diseño de estas competencias
laborales sea la base para la implementación de un programa de capacitación.
Así mismo la intención de éste proyecto es brindarle a ésta compañía una
retroalimentación de lo que se investigó y se observó a lo largo del proceso de
trabajo de campo, en el cual se realizarán entrevistas focalizadas, y la realización
de un panel de expertos para identificar y definir las competencias; esperando que
éste sea un aporte y a la vez genere un impacto positivo a mediano plazo.
Para el equipo investigador como creador de éste proyecto es primordial poner en
práctica los conocimientos y paralelamente desarrollar competencias que
permitan hacer aportes a la empresa Laboratories de Colombia.
Se espera que con la ejecución de esta investigación se realice un aporte a la
carrera de administración de empresas, dándole la trascendencia que merece la
capacitación por competencias, y así mismo se plasme la cristalización de todos
los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera.
Teniendo en cuenta que el principal activo de las organizaciones es el talento
humano, se quiso realizar este proyecto para evidenciar comportamientos claves
que debe desarrollar cada colaborador en su puesto de trabajo, con el fin de
destacar, y mejorar aquellas competencias, a través de la capacitación,
desarrollando una buena habilidad para reaccionar a los desafíos laborales y
personales que se puedan presentar en el ambiente laboral.
9
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Se ha dado una evolución del recurso humano a lo largo del tiempo; la cual se
remonta a la era industrial clásica (1900 – 1950), (Chiavenato; 2002) periodo en el
cual el trabajador se consideraba un mero recurso de producción; luego en la era
de la industrialización neoclásica (1950-1990), los colaboradores fueron
reconocidos como un recurso vivo, inteligente, y productivo, dando paso al nuevo
concepto de Recurso Humano. Actualmente, como producto de los cambios
experimentados, el trabajador es reconocido como una persona inteligente y
proactiva, capaz de tener responsabilidades e iniciativa. Este último periodo es
conocido como la era de la información, e inició en 1990. (Chiavenato; 2002).
Trabajar con el talento humano en el siglo XXI implica preocupación por educar,
capacitar, motivar y liderar personas que trabajen en la organización. Sin
embargo, no siempre se encuentran empresas cuyos colaboradores trabajen por
convicción sino más bien por obligación, o porque su condición económica actual
lo obliga.
Todas las organizaciones deberían estar en la búsqueda de que sus
colaboradores trabajen por convicción; para esto se debe tener en cuenta el
entorno, y la productividad de los mismos.
Las armas competitivas de este siglo serán las cualidades de la fuerza de trabajo
y el mantener personas especializadas en los cargos de la organización, donde el
principal factor para que esto se lleve a cabo es la capacitación.
La capacitación, según Martha Alles (2004), es la transmisión de conocimientos y
habilidades; es un proceso que debe ser organizado, planificado, y evaluable. Un
factor primordial que debe ser considerado, es el grado de compromiso del
10
empleado con la empresa, el resultado de éste aspecto es el inicio para propiciar
cambios comportamentales y organizacionales, evidentes en cada trabajador.
En la gestión humana se observa que la capacitación se está convirtiendo en una
de las principales herramientas para lograr los objetivos establecidos en la
empresa, de una manera eficiente y eficaz; razón por la cual, la cultura
organizacional que promueve la idea de ofrecer capacitación solamente al
personal en los altos niveles jerárquicos tiene que ser modificada. Trabajar con
gente capaz, propiciará la conformación de equipos de trabajos eficientes y
eficaces, puesto que trabajar con una persona competente, será mucho más
beneficioso para la empresa2. Al extraer lo máximo de las capacidades
organizacionales, se puede mejorar el valor de mercado de la empresa.
No es extraño que los procesos de capacitación de personal cambien con el venir
de los años, ya que vivir en un entorno tan cambiante requiere que los procesos
estén continuamente renovándose, cumpliendo con las exigencias que se van
generando, por lo cual podría esperarse que la inversión de recursos financieros
en capacitación aumente significativamente en los próximos años.
A fin de mantener un desempeño eficaz, y adaptarse a diferentes maneras de
trabajar, la mayoría de los miembros de la organización necesitan capacitarse,
esperando así que la expansión de las habilidades se dé en un menor tiempo.
Según Sherman, “La razón fundamental de capacitar a los nuevos empleados es
darles los conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr un
desempeño satisfactorio […] la capacitación adicional les da la oportunidad de
2 CASCIARO Tiziana, and Souza Lobo Miguel, “Competent Jerks, Lovable Fools, and the formation of Social
Networks”. Harvard Business Review Article. Published June 2005.
11
adquirir conocimientos y habilidades nuevos” 3 haciendo que los colaboradores
sean más llamativos en el mercado laboral. Evidentemente, los individuos son
quienes poseen las competencias, pero las organizaciones deben asegurar que
los empleados realicen con eficiencia y acierto las funciones asignadas al puesto
de trabajo; al mismo tiempo deben desarrollar sus capacidades para mejorar su
empleabilidad y aportarle un valor significativo a su carrera profesional.
(Fernandez, 2006. 24)
El entorno cambiante, genera la necesidad de que los colaboradores tengan la
capacidad de adaptarse rápidamente a éste y así mismo tener la habilidad de
generar mayor productividad, en sus tareas asignadas. Al mismo tiempo, se han
creado un sin número de retos, especialmente en las empresas que tienen planes
de globalizarse.
Anteriormente, el proceso de selección solamente se interesaba por buscar gente
con trayectoria exitosa, que tuviera amplios conocimientos y experiencia. Hoy en
día, se busca gente que tenga la capacidad de adaptarse, que pueda trabajar en
equipo y que posea competencias relevantes al cargo y de ser necesario que
pueda desarrollar otras competencias.4
“Las organizaciones de los años 80 del siglo pasado necesitaban disponer
de otros conceptos que permitiesen agrupar ciertas características de los
empleados, adaptarlas a los procesos productivos y gestionarlas con
independencia de las personas y los puestos, se trataba de definir una
dirección de Recursos Humanos en dos ámbitos: el puesto y el trabajador.
3 SHERMAN Arthur, Administración de Recursos Humanos, Capacitación y Desarrollo. Desarrollar la eficacia
de los recursos humanos, 12ª edición. 2001 p.216
4 FRIGO Edgardo. Foro de Profesionales Latinoamericanos de Seguridad. La Capacitación y el Futuro de la
Empresa [en línea] http://www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7019.htm.Consultado el 15 de Agosto de 2009
12
Así surgió la gestión por competencias, como filosofía para movilizar las
competencias de las personas hacia la consecución de los objetivos del
negocio.” 5
El enfoque de competencias laborales presenta la productividad empresarial en
términos de capacidades de los empleados, y de qué tan competentes son para
realizar una tarea específica.
“La Gestión por competencias viene a introducir nuevos conceptos para flexibilizar
la dirección de los empleados y poder adaptarla a las necesidades de la
organización” 6
Por tal motivo, se reconoce la importancia de las competencias laborales, como el
elemento fundamental para incrementar el desarrollo del talento humano en las
empresas Colombianas. Por esta razón, se realiza el trabajo de investigación en
una empresa comercializadora de productos farmacéuticos que lleva operando en
el mercado Colombiano siete (7) años, en la cual se pretende, identificar,
determinar y evaluar aquellas competencias que son esenciales para llevar a esta
empresa a lograr un crecimiento significativo a través de la implementación de
una propuesta formal de capacitación por competencias.
Laboratories de Colombia es una compañía farmacéutica que desarrolla y
comercializa medicamentos y otros productos, con altos estándares de calidad y
servicio, cumpliéndoles a sus clientes y aliados con excelencia y al mismo tiempo
a sus colaboradores brindándoles crecimiento integral y trato justo. Esta
5FERNANDEZ LOPEZ, Javier. Gestión por competencias un modelo estratégico para la dirección de
Recursos Humanos. Ed. Prentice Hall. 2006. Pág. 23
6 Ibid. Pág. 22
13
organización es considerada una pequeña empresa, la cual cuenta con una
nómina de 38 empleados en todo el país; su principal objetivo organizacional es
ser parte del mercado farmacéutico Latinoamericano, buscando beneficiar a la
comunidad con productos y servicios de alta calidad.
En el acercamiento que se realizó a la empresa a través de la directora de
Recursos Humanos, se pudo apreciar que en la empresa existen las siguientes
características: no existe un manual de funciones, ni tampoco diseños de cargos,
no hay directrices claras de capacitación, y hasta ahora se está incursionando en
la implementación de un modelo de gestión por competencias, lo que evidencia
que la organización está trabajando con competencias que no están totalmente
formalizadas, siendo ésta una de las características más importantes, en tanto
que es necesario identificarlas, y plasmarlas formalmente para poder brindar
capacitación a las necesidades que la fuerza de ventas evidencie, y así poder
explotar el potencial de cada colaborador. Por esta razón se quiere diagnosticar el
estado actual del área productiva de la empresa Laboratories de Colombia,
observando sus fortalezas y debilidades, competencias y procesos de
capacitación actuales por lo que se plantea la siguiente pregunta.
¿Cómo Implementar un programa de capacitación basado en competencias
laborales dirigido a la fuerza de ventas de la empresa Laboratories de
Colombia?
14
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Implementar un programa de capacitación basado en competencias laborales,
para la fuerza de ventas de la empresa Laboratories de Colombia, teniendo en
cuenta un modelo base de capacitación.
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Identificar las competencias laborales que se necesitan, para que la fuerza de
ventas de la empresa Laboratories de Colombia mejore o mantenga su
desempeño laboral, por medio de la realización de un panel de expertos.
• Definir las competencias laborales de los (6) cargos, correspondientes al área
de ventas de la organización mediante el diseño y aplicación de un perfil por
competencias.
• Analizar la capacitación que se ha venido realizando en el área de ventas por
medio de entrevistas focalizadas y estructuradas con el gerente de línea y los
colaboradores de la misma, con el fin de realizar un empalme con el antiguo
método de capacitación, para así diseñar la propuesta formal de una
capacitación por competencias.
4. MARCO TEORICO
“La Gestión por Competencias Laborales orienta al trabajador hacia una
nueva cultura laboral que postula que: para competir, requiere innovar para innovar,
requiere adquirir nuevas competencias para aprender,
requiere referencias sobre el desempeño esperado y la interacción social
a partir de la concertación y participación de los trabajadores en la empresa
para mejorar su desempeño, requiere conocer los resultados
esperados por la empresa y la participación de los trabajadores en las mismas.
Leonard Mertens
No es un misterio que todas las organizaciones pequeñas o grandes, necesiten
un área de recursos humanos, pero la gran pregunta es: ¿Por qué es
indispensable? La razón es porque las personas poseen el conocimiento, y es
necesario depender de una gestión del mismo, para poder desarrollarlo y así
iniciar un proceso para la consecución de metas organizacionales. Adicionalmente
el área de Recursos Humanos marca una pauta diferencial de las empresas que
la implementan a las que no, dándole un valor agregado a la misma.
El proceso que se debe desarrollar para que el desempeño y los resultados de los
colaboradores sean óptimos, tienen una gran dependencia en los métodos de
capacitación. Los procesos de capacitación van siempre asociados a procesos de
cambio y por tanto, dirigidos a preparar a los miembros de la organización para
lograr el estado cualitativamente superior que se quiere alcanzar. Para lograr
cambios consistentes hay que crear nuevos hábitos, modificar comportamientos,
siendo este el principal papel de la capacitación.7 Mediante la capacitación se le
proporciona al empleado el conocimiento y experiencia, que necesita para
desempeñar satisfactoriamente sus tareas, haciendo que la organización alcance
un nivel de competitividad superior en el mercado. La clave del éxito de las
7 AGUINIS, Herman; KRAIGER Kurt. Benefits of Training and Development for Individuals and Teams,
Organizations, and Society. Annual Reviews. 2009. 10.1146/annurev.psych.60.110707.163505 p.7
16
capacitaciones que se implementan está en el desempeño y resultado posterior a
dicha implementación. La mejor manera de que esto se lleve a cabo es por medio
de la metodología implementada y su posterior control.
4.1. COMPETENCIAS LABORALES
Antes de seguir con la contextualización de capacitación por competencias
laborales, se debe realizar una breve explicación del significado de Competencias
bajo un contexto laboral a través del tiempo.
El concepto de Competencias Laborales fue utilizado por primera vez en los años
70´s gracias a las investigaciones realizadas por David McClelland, las cuales se
enfocaban a identificar las variables que permiten explicar el desempeño en el
trabajo. Así mismo, McClelland identificó los distintos niveles de rendimiento de
los trabajadores por medio de una serie de entrevistas y observaciones
enfocándose en las características y comportamientos de las personas.
Para ubicar un poco más este tema en los últimos años se encuentra:
Marelli (2000): Define “La competencia es una capacidad laboral, medible,
necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los
resultados deseados por la organización. Está conformada por conocimientos,
habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben demostrar
para que la organización alcance sus metas y objetivos”8
Según Marín (2002), se entiende las competencias como un recurso del sujeto
para el logro de sus proyectos de vida, más allá de una exigencia externa
inmediata.9 Así mismo, la competencia es un “saber hacer” en un contexto
8 PÉREZ, E. FARAH, M. DE GRAMMONT H. La nueva ruralidad en América Latina: avances teóricos y
evidencias empíricas. Ed. Clacso. p. 275
9 MARÍN Zuluaga Gladis Patricia. Revista de la Escuela de Administración de Negocios, (EAN) Nº 45 Enero-
Junio de 2002.p.20-29
17
determinado, es saber qué tan capaz y hábiluna persona es para realizar una
tarea. Adicionalmente, las competencias se caracterizan por: ser características
personales medibles y observables, están asociadas a desempeños superiores y
sobresalientes, están relacionadas con las misiones y objetivos estratégicos de
las organizaciones, tienen sentido en contextos particulares.
Según Valdés Pérez (2005), es evidente que lo que contribuye a la excelencia
organizacional no son solo los recursos materiales de las empresas, sino estos
en conjunto con la base de la competitividad de la organización que está
conformada por un conjunto de competencias desarrolladas por los colaboradores
de la empresa, siendo estas las que brindan las herramientas necesarias para
poder acceder a nuevos productos y nuevos mercados. 10
Las competencias que garantizan el éxito son: (1) Los conocimientos, que derivan
de la aplicación de una técnica específica. (2) Las habilidades, que se adquieren
mediante capacitación y experiencia, y (3) Las cualidades que están relacionados
con rasgos o características personales, siendo más difíciles de obtener y
modificar a corto plazo.11
Adicionalmente, la clasificación de las competencias laborales son: a) la
motivación, refiriéndose a todos aquellos intereses que una persona desea
consistentemente. b) las características, aquellas características físicas, y
respuestas consistentes a cierta situación dada. c) Concepto propio, todas
aquellas actitudes, valores, o imagen de sí mismo. d) Conocimiento, entendido
como la información que una persona posee sobre áreas específicas. e) La
10 Consultar en Anexo 5 Glosario de Competencias Laborales al final del documento.
11 ALLES Martha Alicia, En: Manual del director de recursos humanos, Earnst & Young Consultores. Edición
especial de Cinco Días. Madrid, 1998. p.46
18
habilidad, entendida como la capacidad de desarrollar cierta tarea física o
mental.12
4.2. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Teniendo claras las competencias laborales, se debe generar un perfil por
competencias para los cargos dentro de la organización, buscando al mismo
tiempo características personales de excelencia; se deberán relevar las
competencias requeridas y el nivel de las mismas en una calificación de cuatro (4)
niveles13:
- Nivel A: Alto o desempeño superior, desempeño superior al promedio
- Nivel B: Bueno, por sobre el estándar
- Nivel C: Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil requerido
- Nivel D: Insatisfactorio, este nivel no se aplica para la descripción del perfil,
ya que si esa competencia no es necesaria para el puesto, no será
necesaria indicar el nivel.
Una vez se tengan definidas las competencias, se puede desarrollar el perfil de
puesto por competencias. Las competencias están íntimamente relacionadas con
la estructura, la estrategia y la cultura de la organización, e implican las
características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el
puesto.14 Para poder desarrollar evaluaciones de desempeño de una manera
efectiva, es importante hacer relevancia a la definición de qué es el análisis del
puesto de trabajo y los elementos de la descripción que lo componen.
12 ALLES Martha Alicia En: SPENCER, Lyle M, y Spencer, Sigue M. “Competence at Work, Models for
Superior Competents”. Ed. John Wiley & Sons. Inc. USA. 1993.
13 ALLES Martha Alicia, Dirección estratégica de Recursos Humanos. Ed. Gránica 2004. Capitulo 3. p.109
14 Ibid, p. 109
19
4.3. PUESTO DE TRABAJO
Según David B. Balkin, la descripción del puesto de trabajo es un documento
escrito que identifica, define y describe un trabajo a partir de sus obligaciones,
responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones de la misma. Existen
dos tipos de descripciones del trabajo: descripciones específicas del trabajo y
descripciones generales del mismo.
- La descripción especifica del puesto de trabajo: “Es un resumen detallado
de tareas, obligaciones y responsabilidades de un trabajo. Esta descripción
del puesto de trabajo se asocia con estrategias del flujo de trabajo que
destacan la eficiencia, el control y la planificación detallada del mismo. “15
- La descripción general del puesto de trabajo16: Es una descripción bastante
nueva, se asocia con estrategia del flujo de trabajo, que destacan la
innovación, la flexibilidad y la planificación amplia del trabajo. Sólo se
documentan las obligaciones y responsabilidades más genéricas para un
cargo.
La descripción del puesto de trabajo, consta de 4 elementos claves según
David B. Balkin17:
Información de identificación: La primera parte de la descripción del trabajo
identifica el cargo, el lugar, y la fuente de información del análisis del
trabajo, quien ha escrito la descripción del cargo, la verificación de la
descripción del trabajo. Para que la información de identificación garantice
igualdad de oportunidades en el empleo, se debe tener en cuenta:
15 BALKIN, David B,. Dirección y gestión de recursos humanos. Editoria: Pretince Hall. 2001
16 Ibid
17 Ibid
20
• Asegurarse de que los cargos no hacen referencia a un determinado
género. Ejemplo, se deberá utilizar la terminología de Representante de
Ventas en lugar de Vendedor.
• Asegurarse que las descripciones del trabajo son actualizadas
regularmente, las descripciones con más de dos años tienen poca
credibilidad y puede ofrecer información sesgada.
• Garantizar que el supervisor del que realiza el trabajo verifica la
descripción del mismo.
Resumen del trabajo: Es una breve definición que resume las obligaciones,
responsabilidades y el lugar que ocupa en la estructura de la organización.
Obligaciones y responsabilidades del cargo: Estas explican qué es lo que
hay que hacer en el cargo, cómo se hace y por qué se hace. Esta lista
debe ser de tres (3) a cinco (5) responsabilidades importantes y cada una
de éstas está asociada a una o más obligaciones del cargo.
Especificaciones del cargo y cualificación mínima: Este apartado incluye
una lista con las características necesarias del trabajador para poder
realizar satisfactoriamente el trabajo. Cuando se documentan las
características necesarias es importante hacer una lista con sólo las
características relacionadas con un rendimiento excelente del trabajo. Las
calificaciones mínimas son los estándares básicos que debe haber
superado un candidato para poder ocupar el cargo.
4.4. CAPACITACIÓN
Según Roberto Pinto Villatoro (2004), la capacitación forma parte de la educación
y formación integral de las personas, resaltando también que la capacitación
involucra un aprendizaje, y que el resultado del aprendizaje es un cambio de
conducta; por lo tanto los cambios que se generen en los empleados deben ser
21
producto de necesidades previamente diagnosticadas, transferidas y reforzadas
en la organización. Los programas de capacitación deben necesariamente formar
parte de programas más amplios de mejoramiento organizacional, que puedan
enlazar esos cambios (de estructura, sistemas, procedimientos, filosofía, etc.),
logrando un progreso en los resultados de la organización.
El aprendizaje es efectivo cuando se modifica la forma de actuar, de las personas,
al tiempo que incrementa sus conocimientos. Adicionalmente, los contenidos de
una capacitación, la metodología, y los recursos destinados a realizarlo, tales
como materiales, tiempo y ubicación, deben ser producto del alcance y
profundidad que indiquen los objetivos de la capacitación.
Una premisa básica de la capacitación, es que para que esta sea efectiva debe de
fundamentarse en el principio de “enseñanza específica para una necesidad
específica”18. En este sentido, detectar las necesidades específicas de
capacitación (DNC), permite que la organización no desperdicie recursos tanto
físicos como financieros al ofrecer capacitación en áreas no requeridas. La
capacitación debe diseñarse sobre la base de lo que quiere el cliente y sobre ésta
base debe medirse. Para ello se debe definir el alcance de la capacitaciónque se
va implementar, por lo cual resulta esencial en el proceso de planificación de la
capacitación.
El proceso básico de la capacitación consiste en cuatro (4) pasos:
1) Análisis: Definiendo si hay una deficiencia en el desempeño, un problema
que no puede hacerse o no quiere hacerse.
2) Desarrollar objetivos de la capacitación: Estos deben ser medibles y
observables.
18 PINTO Villatoro Roberto. Planeación Estratégica de Capacitación. “Decálogo de la Capacitación”. P.83
22
3) Capacitación: Se escogen las técnicas reales de capacitación, ya sean en
el puesto y aprendizaje programado
4) Evaluación: Comparación del desempeño de antes y después de la
capacitación
Pero para definir qué tipo de capacitación se debe determinar los
requerimientos de la capacitación; las técnicas más utilizadas son:
Análisis de la Tarea: Evaluación de las necesidades de capacitación de los
nuevos empleados. Donde el objetivo es desarrollar la capacidad y el
conocimiento requerido para el desempeño eficaz, requiriendo un estudio
detallado del puesto mismo para determinar las habilidades especificas.
Análisis de Desempeño: Determinación de las necesidades de capacitación
de los empleados actuales. Que verifica la existencia de una deficiencia
importante en el rendimiento y posteriormente determina si debe
rectificarse esa falla mediante la capacitación o algún otro medio.
Plan maestro de capacitación. Para que la capacitación sea exitosa, es
importante desarrollar un Plan Maestro de Capacitación, el cual según Pinto
Villatoro se debe llevar a cabo de la siguiente manera:
El diseño de una capacitación exitosa debe contener los siguientes elementos:
1) Filosofía
2) Visión
3) Resultados del Diagnostico de Necesidades de Capacitación (DNC)
4) Programas
5) Políticas
6) Pronósticos
7) Procedimientos
8) Factores de éxito
23
Una de las opciones que se utiliza para dictar la capacitación es la Presencial,
esta consta de cursos o talleres. Donde el curso tiene más contenido teórico y el
taller es participativo y busca resultados propios.
Para contextualizar un poco más el plan maestro de capacitación, se explican
los diferentes elementos de la misma;
1) Filosofía de la capacitación, se plantea desde el enfoque conceptual, como la
naturaleza misma, respecto a la capacidad de aprender y a los hechos
antropológicos e históricos que confirman la gran capacidad del individuo de
crear algo innovador y desarrollar lo ya existente.
Como base de la filosofía de la capacitación se genera la siguiente afirmación:
“El potencial del personal no tiene límite. La capacitación es un medio para
encontrar y estimular el talento humano hacia el bienestar: a mayor desarrollo
del personal mayor desarrollo de la organización”.
2) Misión: Clarifica y establece su razón de ser y de existir en un ámbito o
actividad específica. La misión está compuesta en: qué, cómo y para qué se
hace lo que se hace.
Visión: Es el escenario hacia el futuro al que se espera llegar, y esta debe ser:
Formulada por líderes, amplia y detallada, compartida y apoyada, positiva y
alentadora.
3) Diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC): Permite conocer las
necesidades de aprendizaje existentes en una empresa a fin de establecer
tanto los objetivos como los contenidos de un plan de capacitación. Las
necesidades de la capacitación hace referencia a la ausencia de
conocimientos, habilidades y actitudes que una persona necesita adquirir o
reafirmar para desempeñar satisfactoriamente las tareas o funciones de su
puesto dentro de la organización.
Para el desarrollo del diagnostico, se debe tener como base el contenido del
puesto, a partir de esto lo que se busca es identificar la diferencia existente
24
Esperado Real Evaluación
Lograr ¿Qué debe hacer? (Objetivos y metas) ¿Qué logra o alcanza? (Resultados obtenidos) Resultados
Hacer ¿Qué debe hacer? (Actividades y funciones) ¿Qué hace? Desempeño
Saber,
Poder,
Querer
¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes se
requieren para desempeñar el puesto?
¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes posee
la persona que ocupa el puesto?
Necesidades de
capacitación
entre la aptitud que tiene el personal respecto de lo que debe tener para hacer
bien su trabajo.
Elaboración del diagnostico: Este diagnostico muestra la situación actual de la
organización, relevando los posibles malestares, la determinación de
problemas y las propuestas de soluciones. Esta determinación de
necesidades es una investigación sistemática, dinámica y flexible, orientada a
conocer los vacios que manifiesta el trabajador y que le impiden desempeñar
satisfactoriamente las funciones propias de su puesto.
Los beneficios que proporcionan un buen estudio del DNC, son:
• Saber que trabajadores requieren de capacitación y en qué aspectos
• Identificar las prioridades y profundidad del aprendizaje
• Conocer los contenidos en que se necesita capacitar
• Establecer las directrices de los planes y programas
• Determinar con precisión los objetivos de los cursos
• Identificar instructores potenciales
• Optimizar los recursos técnicos, materiales y financieros
• Contribuir al logro de los objetivos de la organización.
El DNC muestra un análisis dirigido y planeado de los factores que influyen en el
desempeño de los empleados, existe un nivel de dificultad para identificar
aquellas falencias en el cargo, ya que las respuestas de los expertos pueden ser
sesgadas y muy superficiales. La mejor forma de reconocer cuales son dichas
necesidades es por medio de un análisis de “lo que se hace y logra” en relación a
“lo que debe hacer y lograr”.
Fuente tomada de Pinto Villatoro Planeación estratégica de capacitación como alinear el entrenamiento empresarial a
los procesos críticos del negocio p. 118
25
Después de tener los paralelos de lo es con lo que debería ser, se tiene que elegir
un método de DNC, el que es mas aplicable a esta organización farmacéutica es
el DNC con base en puesto-persona, este se deriva de la relación de
conocimientos, habilidades y actitudes que la persona debe poseer para
desempeñar correctamente un puesto.
DNC con base en puesto-persona:
• Cómo se aplica: Se reúnen los grupos naturales de trabajo para detectar en
conjunto las necesidades, justificarlas y ponderar su importancia. Incluye al
titular de área, los colaboradores de la misma y el consultor en
capacitación.
• Ventajas:
I. El DNC puesto – persona es una base necesaria para sistematizar la
capacitación. Su aplicación ayuda a que los usuarios apliquen los
procedimientos y se cumplan los estándares.
II. Clarifica la labor de los supervisores.
III. Facilita la comunicación formal entre supervisor y su grupo.
IV. Ayuda a que el personal entienda la verdadera naturaleza de la
capacitación.
V. Establece compromisos de seguimiento a los precisos.
4) Programas de Capacitación: Como resultado del DNC se establecen los
programas que se van a desarrollados en un periodo determinado. La
capacitación que se implementara en Laboratories de Colombia se
segmentara a cursos por área, y esta es el área comercial. El programa que se
implementará en laboratorios de Colombia es un Programa Institucional, el
cual hace referencia a aquellos eventos que se imparten a todo el personal o a
una parte considerable de los trabajadores de la organización. En ellos se
26
insertan los eventos relativos a la cultura de la calidad, valores, seguridad,
inducción, motivación, comunicación y competencias laborales.
5) Políticas: Son orientaciones generales o criterios para el uso y asignación de
recursos y para las decisiones que habrán de ser tomadas. Las políticas son
flexibles, porque son criterios que se interpretan.
La política que se implementara será las Políticas Directivas:
• La capacitación tendrá como orientación el principio: “enseñanza específica
para necesidad específica”.
• La capacitación de los trabajadores será responsable de su titular.
• Se evitara distraer la capacitación del personal.• Todos los empleados definirán sus indicadores de productividad para
incorporarlos en sus programas de capacitación.
• Los programas de capacitación estarán respaldados por un diagnostico
previo.
• La rentabilidad de la capacitación será verificada en forma periódica.
• La empresa contará con un sólido grupo de instructores internos.
• Deberá de tenerse la seguridad de que el personal antes de entrar en
funciones está capacitado, ya sea por reciente ingreso, cambio de puesto o
promoción.
• El personal con responsabilidad de mando deberá de estar preparado para
capacitar, con especial referencia a la capacitación en el puesto.
6) Pronósticos: Hace referencia al sinónimo de objetivo o resultado.
Se medirán los resultados de la capacitación implementada por medio de una
evaluación escrita, donde el auditorio evaluará: El contenido, las herramientas, la
ejecución y el desempeño del expositor. Se anexa el formato de evaluación de
capacitación implementada. (Anexo 6).
27
7) Procedimientos:
• Planeación: Es todo el proceso pertinente a la capacitación por
competencias laborales, desde recursos físicos, recursos de
contenido, recurso humano.
• Recursos Físicos: Son aquellas instalaciones físicas donde se
desarrollo todo el proceso de trabajo para identificar los diferentes
aspectos influyentes a la creación de la capacitación y
adicionalmente las instalaciones que se utilizaran en la
implementación de la capacitación por Competencias Laborales.
• Recursos de Contenido: Es el debido procedimiento que se lleve a
cabo dentro de la organización para levantar todos los datos útiles
en la capacitación por competencias, dentro de los que se
encuentran: relevamiento de perfil de cargo, entrevistas focalizadas,
panel de expertos a todos los integrantes del área en estudio.
• Recurso Humano: Todas aquellas personas que fueron una
influencia directa o indirecta para llevar a cabo todas las actividades
y todo el proceso implementado.
• Creación: Con el debido procesamiento de todos los datos, se
desarrolla en orden la capacitación a implementar por medio del
desarrollo del plan maestro de capacitación.
• Evaluación: La evaluación de la capacitación implementada es el
formato que desarrollaran todas las personas participantes al
mismo.
Teniendo en cuenta lo anterior la capacitación se percibe como más efectiva
cuando se implementa bajo competencias laborales, a continuación se hará una
explicación del significado de la misma.
28
4.5 ¿POR QUÉ CAPACITAR A LA FUERZA DE VENTAS?
Se debe capacitar a la fuerza de ventas, dado que los vendedores operan en un
ambiente altamente competitivo y dinámico. En este sentido, los vendedores deben
enfrentarse a numerosa información (de la compañía, del producto, del sector, del
mercado, de las necesidades del cliente, entre otros) para que sean efectivos en las
visitas que realicen a sus clientes. Por esto, un elemento clave para mejorar el éxito de
los vendedores, los gerentes de ventas, y en general a la fuerza de ventas de una
organización es la capacitación, de este modo, entendiendo la capacitación como un
componente esencial en el éxito de sus vendedores, se propone la capacitación por
competencias.
Según Johnston (2004) en su libro “Administración de Ventas” las organizaciones
siempre deben hacerse los siguientes cuestionamientos,
• ¿A quien se debe capacitar? En la mayor parte de las empresas los nuevos
vendedores reciben una combinación de capacitación y orientación acerca de las
políticas y procedimientos de la compañía. Teniendo en cuenta los cambios que
pueden existir en el mercado o que los cambios en una competencia hayan
modificado las tareas de ventas, habrá capacitación para cada vendedor.
• ¿Cuál debe ser el enfoque principal de un programa de capacitación?,
I. Conocimiento en producto
II. Conocimiento de la compañía
III. Conocimiento del cliente
IV. Habilidades genéricas de ventas
La importancia relativa de cada tipo de capacitación difiere de acuerdo a la
situación de venta, factibilidad del enfoque y costos de la capacitación y la
naturaleza de la estrategia de marketing de la compañía.
• ¿Cómo se debe estructurar el proceso de capacitación? la capacitación para el
puesto y la experiencia encontraste con un programa centralizado mas formal y
29
consistente; iniciativas de cambio, participación en contraste con programas en
oficinas centrales y capacitación interna en contraste con capacitación externa.
Adicionalmente, es muy importante establecer los objetivos que se esperan al
implementar una capacitación en el área de ventas. Citando el mismo autor19, se
proponen los siguientes objetivos que se espera se obtengan como resultado de la
implementación de la capacitación.
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD: un objetivo de la capacitación es aportar a los
‘alumnos’ las habilidades necesarias para que su actuación en ventas contribuya de
manera positiva a la empresa, en un periodo relativamente corto; la capacitación trata de
enseñar las habilidades que poseen los miembros mas experimentados de la fuerza de
ventas. Con ellos se acorta bastante el tiempo que requiere un nuevo vendedor para
lograr niveles satisfactorios de productividad
MEJORAR EL ESTADO DE ÁNIMO: Uno de los objetivos de la capacitación en ventas es
preparar a los alumnos para que realicen tareas de forma tal que su productividad se
incremente, con tata rapidez como sea posible. Si saben qué se espera de ellos, será
menos probable que experimenten las frustraciones que surgen al tratar de realizar un
trabajo sin preparación adecuada.
REDUCIR LA ROTACIÓN DE PERSONAL: Si la capacitación de ventas puede conducir a
un mejor estado de animo entonces este debe de resultar en una menor rotación del
personal.
MEJORAR RELACIONES CON LOS CLIENTES: Otro beneficio de la capacitación en
ventas que acompaña los beneficios de menor rotación del personal es la continuidad en
las relaciones con los clientes, al tiempo que conserva el mismo representante de ventas
para que visite a los clientes periódicamente promoviendo la lealtad de estos.
19 JOHNSTON Mark W., Marshall Greg W., “Administración de Ventas”, Séptima edición. Editorial Mc Graw
Hill. México D.F 2004
30
MEJORAR LAS HABILIDADES DE VENTAS: Capacitar en las habilidades básicas de
ventas, como por ejemplo la administración del tiempo y del territorio, cuanto tiempo debe
dedicarse a las visitas de la s cuentas existentes, y cuánto tiempo a las de posibles
nuevos clientes, también saber con que frecuenta debe visitarse cada clase de cuenta,
cual es la forma mas efectiva de cubrir el territorio asegurándose que las rutas recorridas
sean la mas eficientes respecto de kilómetros y el tiempo que se requiere.
No obstante, no es suficiente con tener los objetivos de la capacitación claros, ni saber
cómo se tiene que direccionar, ni saber los resultados de la misma, sin no antes generar
credibilidad para la capacitación en ventas. Para ello, se pueden realizar los siguientes
pasos:20
1. Analizar necesidades de capacitación de la fuerza de ventas, hablando,
observando y entrevistando a los visitadores de campo que son los que están más
cercanos a los clientes.
2. Establecer objetivos mensurables, realistas y específicos, lo que resultan en un
aumento en la credibilidad de un programa de capacitación de ventas. Aquí dentro
de estos objetivos se pueden incluir el aprendizaje de nuevos productos, nuevas
técnicas o nuevos procedimientos.
3. elaborar e implantar el programa de capacitación. En este punto ya se tuvo que
haber tomado una decisión, si contratar recursos externos para que dicte la
capacitación o si internamente (con recursos internos) se realizara la misma.
4. Evaluar y realizar el programa. Diseñar un sistema de medición, y para ello se
deben analizar las siguientes preguntas, que se quiere medir, como deben
medirlo, como se va a hacer, con que herramientas., etc.
Este proceso de recopilación de datos debe proporcionar a los capacitadoresinformación que justifique el programa, puesto que los ejecutivos desean saber si los
beneficios exceden o igualan los costos.
20 Ibid capitulo 110 pgs 365-369
31
VARIACION DE LAS CAPACITACIONES
Las necesidades de capacitación varían de empresa a empresa e incluso dentro de la
misma empresa. Así mismo las características de la capacitación varían de acuerdo con
las diferencias en las necesidades y aptitudes de los vendedores. Los vendedores
experimentados tienen menos necesidad de capacitación que los inexpertos, aunque las
grandes empresas requieren que todos reciban algún tipo de capacitación formal.
Finalmente, otra razón por la cual existe una variación en los programas de capacitación
es por la filosofía de la compañía, Algunos gerentes de ventas creen que la capacitación
de nuevos vendedores debe concentrarse al principio de una carrera de ventas, mientras
que otros piensan que debe distribuirse en un periodo mas largo.
4.6 CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS:
En este sentido es necesario desarrollar una capacitación por competencias,
“donde la idea de competencia como capacitación la utilizan, por ejemplo, los
responsables de recursos humanos para destacar el grado de preparación, el
saber hacer, los conocimientos y pericia de una persona, como consecuencia del
aprendizaje.”21
La capacitación basada en competencias laborales tiene un enfoque preventivo,
correctivo y predictivo de acuerdo a las necesidades detectadas.22
• Capacitación preventiva: Es la capacitación aplicado que se utiliza para
preparar al personal a fin de que se enfrente a futuros cambios de
tecnología, operaciones administrativas o de actitudes, que solucionen en
forma anticipada la aptitud del personal.
21 LEVY-LEBOYER, Claude. Gestión de las Competencias. Editorial Gestión 2000. 2003. P. 8
22 PINTO VILLATORO, Roberto. Planeación estratégica de capacitación como alinear el entrenamiento
empresarial a los procesos críticos del negocio. Ed. MacGraw Hill. p. 123-124
32
• Capacitación correctiva: Se aplica para la solución de problemas
manifestados o para corregir aquellas desviaciones en los estándares de
rendimiento.
• Capacitación predictiva: esta se utiliza para mantener los estándares de
rendimiento, evitando una desviación en cuanto a los rangos de eficiencia.
Sirve para asegurar la continuidad de la capacidad de respuesta de
acuerdo a Mertens (1997), el enfoque de La Capacitación por
Competencias es más personalizado, y el individuo podrá acoplar sus
atributos y sus capacidades personales con las necesidades de la
empresa.
Como resultado, las principales características de un programa de capacitación
por competencias son:
• Las competencias que el trabajador tendrá que cumplir son identificadas
por el personal encargado de la capacitación.
• Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias, sus
condiciones explícitamente especificadas.
• La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una
evaluación por cada competencia
• La evaluación toma el conocimiento, las actitudes y el desempeño como
principal fuente de evidencia.
• El progreso de los trabajadores es a un ritmo que ellos determinen y según
las competencias demostradas.
• La instrucción es individualizada al máximo.
• Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente
retroalimentación.
• El énfasis es en el logro de resultados concretos.
• El ritmo de avance de la instrucción, es individual y no por tiempo
33
• La instrucción se hace con material didáctico que refleja las situaciones de
trabajo reales, y experiencias en el trabajo.
• El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado y la evaluación
sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa.
• Debe evitarse la instrucción frecuente en grupos grandes.
• La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas, y más al proceso
de aprendizaje del individuo.
• Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento debe ser parte
integral de las tareas y funciones.
La mejor forma para que una capacitación por competencias sea efectiva a la
hora de su implementación es que esté regida por resultados no por aportes
deseables. Según lo anteriormente dicho, los pasos que se deben seguir para
iniciar la implementación de una capacitación por competencias de acuerdo a
Martha Alles, son los siguientes:
1) Definir cuáles son las competencias que necesita la empresa o los cargos
en estudio. Posteriormente, se debe definir el grado requerido para los
diferentes puestos de la organización.
2) Realizar un inventario de competencias de personal, relevando las
competencias de conocimientos y gestión.
3) De la comparación de los pasos 1 y 2, surgirán las necesidades de
capacitación por competencias.
34
Las ventajas de la implementación son las siguientes:23
• Toma en cuenta cómo se aprende.
• Concede mayor importancia a enseñar cómo aprender que a la
asimilación de conocimientos.
• Tiene mayor validez que un enfoque basado en disciplinas.
• Es más flexible que otros métodos.
Martha Alles (2000), plantea algunos beneficios que se generan en una
organización a la hora de implementar una capacitación por competencias:
• Incremento en la producción.
• Reducción de errores.
• Reducción de la rotación.
• Menor necesidad de supervisión.
• Cambio de actitudes por parte de los asistentes.
• Enriquecimiento del puesto de trabajo.
Así mismo, las competencias laborales pueden funcionar para la organización
entera, y funcionará de una mejor manera siempre y cuando se tenga una
estrategia para generar resultados satisfactorios que están directamente
relacionados con los clientes. Adicionalmente, la capacitación por competencias le
permitirá a los ejecutivos identificar las fortalezas y debilidades generales de la
empresa, saber en qué está fallando y cómo podría mejorar, a los directivos, les
permitirá generar estrategias, a los gerentes de nivel medio les permitirá ejecutar
23 MERTENS Leonard, La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación Profesional.
Madrid, España. 2000
35
la estrategia, y finalmente a los gerentes de línea les permitirá obtener resultados
visibles.24
Observando todos los aspectos positivos que trae la capacitación por
competencias laborales, se tiene que tener en cuenta lo más importante para su
implementación y es su proceso, en el que se utilizan las siguientes herramientas:
• Un formato de Perfil por competencias, que se realiza con base al puesto
de trabajo. (Anexos 1 y 4)
• Un panel de expertos, que definirán las principales funciones de cargo, y se
define como: “para la realización del panel de expertos se necesita reunir a
los diferentes expertos en el cargo y quien mejor que la persona que lo
desempeña, acompañado de sus jefes y personal de Recurso Humano, la
elección de estos integrantes es porque pueden dar información fiable y
ajustada sobre el negocio. Las partes de desarrollo de un panel de
expertos son:1) Identificar el propósito principal de la función productiva
que se analizara; 2) en seguida se plantean que funciones hay que realizar
para que la función precedente se logre.”25. (Anexo 2)
Algunas de las ventajas de utilizar esta herramienta son las siguientes: 26
• El conocimiento pleno de los expertos acerca del tema objeto de
evaluación.
• Ahorro de tiempo.
• Credibilidad de las conclusiones.
24 ULRICH Dave, Norm Smallwood. Capitalizar las Capacidades. Harvard Business Review, ISSN 0717-9952,
Vol. 82, Nº. 6, 2004, Págs. 100-107
25 SARACHO, José María. Un Modelo General de Gestión por Competencias. RIL Editores. 2005. p. 219-220.
26 Europe Aid; PANEL DE EXPERTOS.
http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/examples/too_pan_res_es.pdf [ En línea, consultado el
30 de Marzo de 2009]
36
No obstante, vale la pena mencionar algunas limitantes que esta herramienta trae
consigo, como por ejemplo el atenuar las conclusiones que se puedan sacar del
ejercicio; por otro lado, laopinión de los expertos puede llegar a ser de mayor
importancia que la de los otros miembros presentes, sesgando de alguna manera
los resultados.27
- Entrevistas Estructurada: Según Pinto Villatoro, consiste en recolectar
información a través del diálogo directo entre entrevistador y entrevistado.
Este tipo de entrevista se integra con preguntas que requieren respuestas
concretas, este tipo de entrevista puede contener preguntas semiabiertas,
las cuales permiten la respuesta libre del entrevistado dentro de ciertos
límites de amplitud.(Anexo 3)
Las ventajas de esta herramienta son:28
• Permite crear un clima adecuado para infundir confianza.
• Permite la posibilidad de sensibilizar a la gente hacia las ventajas de
la capacitación.
• Tiene mayores posibilidades de obtener la información obtenida,
controlando las desviaciones y evitando que se confundan las
respuestas, gracias a la posibilidad de retroalimentación inmediata.
- Observación Directa: Consiste en el análisis directo de conductas en el
trabajo para compararlas con un patrón de conductas esperadas y en su
caso encontrar desviaciones que indicaran la necesidad de capacitación.
Esta técnica puede ser aplicada a un grupo o a una persona. Es muy útil
para la detección de necesidades de mejoramiento de habilidades físicas o
de interrelación personal.29
27 Ibid
28 PINTO VILLATORO, Roberto. Planeación Estrategica de Capacitación. Mc Graw-Hill. 2000. P. 187-189
29 Ibid. P. 192-193
37
Las ventajas que se generan por la utilización de esta técnica, según Pinto
Villatoro son:
• Registro de conductas reales que permite hacer afirmaciones objetivas
sobre las necesidades de entrenamiento.
• Permite detectar fallas de comportamiento que de otra manera, difícilmente
podrían captarse.
• Permite dirigir la capacitación hacia puntos específicos bien identificados.
• Facilita evaluar los avances logrados con la capacitación en el terreno de
las habilidades.
El uso de las herramientas mencionadas, tiene como fin buscar resultados más
cercanos a la realidad, posibilitando un análisis de resultados más profundo, ya
que se cuenta con más datos, sacando conclusiones pertinentes tanto para el
equipo investigador como para la empresa.
4.7. INFORMACIÓN GENERAL DE LABORATORIES DE COLOMBIA
Laboratories de Colombia es una empresa que fue fundada en el año 2003, es
una compañía que comercializa productos farmacéuticos y alimentos funcionales,
que promueve el consumo de medicamentos de primera línea terapéutica con
excelente calidad.
Misión: Son una compañía farmacéutica que desarrolla y comercializa
medicamentos y otros productos, con altos estándares de calidad y servicio. Le
cumplen a sus clientes y aliados con excelencia; y sus colaboradores el brindan
crecimiento integral y trato justo.
Visión: Bajo una implementación de procesos de mejoramiento continuo, para el
año 2015 habrán logrado un posicionamiento en el mercado Latinoamericano
siendo reconocidos por la alta calidad de nuestros productos y servicio al cliente.
38
Principios y Valores Corporativos: Los principios son las leyes naturales que
son externas a nosotros y que en última instancia controlan las consecuencias de
nuestros actos. Son universales por su aplicación a todas las culturas y tienden a
ser permanentes, ya que poco varían en el tiempo. Los valores son internos y
subjetivos, y representan aquello que sentimos con más fuerza y que orientan
nuestra conducta. Tienden a variar en el tiempo dependiendo de la cultura,
costumbres y el momento histórico.
Laboratories de Colombia ha escogido un grupo de ellas que coinciden con su
pensamiento y conducta, los que mejor los identifican y fundamentan su cultura
corporativa.
Principios: Respeto, Honestidad, Justicia y Responsabilidad.
Valores: Pasión por triunfar Innovación Compromiso y Trabajo en equipo
Productos: Laboratories de Colombia comercializa varios tipos de producto, estos
se dividen en dos líneas: Línea Nutranex (Anexo 9) la cual comprende los
siguientes productos y línea Farma (Anexo 10):30
30 Esta información se obtuvo de los catálogos que maneja la compañía
6. METODOLOGÍA
Teniendo en cuenta el objetivo principal de la presente investigación, el cual es:
Implementar un programa de capacitación basado en competencias laborales,
para la fuerza de ventas de la empresa Laboratories de Colombia, teniendo en
cuenta un modelo base de capacitación se utilizará la siguiente metodología:
Se hará una contextualización teórica en los temas relacionados con capacitación
y competencias laborales, puesto que en la actualidad la empresa no tiene
definido un programa de capacitación por competencias laborales.
Estas capacitaciones se realizarán inicialmente en compañía de la directora de
Recursos Humanos, con los directivos del área de ventas, y posteriormente con
los niveles inferiores de la misma.
La realización de esta capacitación solo se realizara en el sector comercial de la
organización
Se realizará una observación exhaustiva en el departamento de ventas de la
empresa Laboratories de Colombia, identificando su situación actual en lo que
concierne a competencias y capacitación. Esta herramienta es útil para
proporcionar la información adicional sobre el asunto que es estudiado, además
permite verificar que los datos obtenidos por los trabajadores coincida con la
realidad, Adicionalmente se utilizarán las siguientes herramientas:
1) Panel de Expertos:
Actividad: Este panel de expertos se realizará junto con la directora de
Recursos Humanos, y se hará entre Noviembre y Diciembre en las
instalaciones de Laboratories de Colombia, dirigida al área de ventas.
Asignaturas: Gestión por Competencias, Desarrollo Humano.
40
Fuentes de Información: Bibliografía teórica, acerca de la
Administración de RecursosHumanos, journals, y artículos
relacionados con el tema.
Herramientas: Formato de Panel de Expertos desarrollado en
compañía de la Directora de Recursos Humanos. (Anexo 2)
Lo realizará el grupo investigador, con la asesoría de la directora de
Recursos Humanos de Laboratories de Colombia, y la participación
activa de los colaboradores del área de ventas. En el panel de expertos
se da la participación de un grupo de individuos expertos, siendo éstos
los mismos trabajadores de la fuerza de ventas, quienes poseen amplio
conocimiento de las funciones y de las actividades que en general
deben realizarse en estos puestos. Los miembros de este grupo son
quienes permiten identificar y determinar de una mejor manera, las
competencias que realmente permiten a los individuos tener un
desempeño superior.31
La realización del panel de expertos, sirve para identificar cuál es la
función productiva del área en estudio, en este caso, del departamento
de ventas, adicionalmente se pregunta qué funciones hay que llevar a
cabo, para permitir que la función precedente se logre, describiendo la
razón de ser de la actividad de ésta área de la empresa. (Saracho;
2005;p.219)
31 Modulo de Gestión por Competencias. Departamento de Administración de Empresas, Pontificia
Universidad Javeriana, Enero a Junio de 2009.
41
2) Creación de Perfil por Competencias
Actividad: Se hará el levantamiento de perfil por competencias por
medio de la realización de un panel de expertos para cada cargo del
área de ventas conformado por: Gerente de Mercadeo y Ventas,
supervisor de línea Farma, supervisor de línea Nutranex, visitador de
Línea Farma, visitador de línea Nutranex, Auxiliar Administrativo de
Línea Farma, y Auxiliar Administrativo de línea Nutranex; Este proceso,
se llevará a cabo en los meses de Febrero y Marzo del año 2010.
Paralelamente, se realizará el mismo levantamiento de perfil por
competencias, para el cargo de Coordinador de Talento Humano, dada
la importancia que éste tiene sobre el área de ventas y toda la
organización en general.
Asignaturas: Gestión Humana, Desarrollo Humano, Gestión por
Competencias.
Fuentes de Información: Información recogidaa través de la
investigación de campo al Realizar el panel de Expertos.
Herramientas: Formato de Panel de Expertos (Anexo 2) desarrollado
en compañía de la Directora de Recursos Humanos, junto con
entrevistas focalizadas a todo el equipo de talento humano de la
organización, y formatos de levantamiento de cargo. Adicionalmente, se
realizará un acompañamiento a los directivos del área de ventas a fin
de identificar y construir de manera conjunta, el perfil del cargo, y así
mismo las competencias que requieren los colaboradores para realizar
las tareas específicas de cada cargo.
La creación del perfil por competencias por medio de una encuesta
(Anexo 4) requiere que las competencias estén claramente definidas,
buscando características personales de excelencia, se deben relevar
42
las competencias requeridas y el nivel de las mismas en una calificación
de cuatro (4) niveles: Alto, bueno, mínimo necesario, insatisfactorio.32
Esto con el fin de tener una mayor claridad de las especificaciones y
requerimientos que una persona debe de tener para ocupar cierta
posición en la organización.
3) Entrevistas Focalizadas:
Actividad: Se realizarán entrevistas focalizadas a la fuerza de ventas
de la empresa Laboratories de Colombia, para analizar la capacitación
que se ha venido realizando en la organización.
Asignaturas: Gestión por Competencias, Desarrollo Humano,
Comportamiento Organizacional, Investigación Cualitativa y
Cuantitativa.
Fuentes de Información: Fuentes bibliográficas que muestre
información acerca de este tipo de entrevistas.
Herramientas: Modelo de entrevistas focalizadas. (Anexo 3)
Esta técnica permite detectar el nivel de desarrollo de las competencias
de la persona, como resultado de las capacitaciones implementadas en
el pasado, mediante una estrategia estructurada de preguntas. 33
32 ALLES Martha Alicia. Gestión por Competencias. Buenos Aires, editorial Gránica 2005 Cap. 3 p.109
33 Modulo de Gestión por Competencias. Departamento de Administración de Empresas, Pontificia
Universidad Javeriana, Enero a Junio de 2009.
43
4) Creación de un modelo base de capacitación por competencias.
Actividad: Se realizarán capacitaciones a todos los integrantes del
departamento de ventas de Laboratories de Colombia, una vez ya
establecidas las competencias requeridas en cada cargo.
Asignaturas: Gestión por Competencias, Desarrollo Humano, Gestión
Humana.
Fuentes de Información: Capacitación que Laboratories de Colombia
haya implementado.
Herramientas: Modelo base de capacitación
Para la consecución del objetivo central de la investigación, el cual es:
Implementar un programa de capacitación basado en competencias laborales,
para la fuerza de ventas; se programarán unas citas con el gerente general, la
directora de recursos humanos, la gerente de Mercadeo y Ventas, supervisor de
línea Farma y línea Nutranex, visitador de línea Farma y línea Nutranex, Auxiliar
Administrativo de línea Farma y línea Nutranex.
El procesamiento de la información recolectada, se llevará a cabo de la siguiente
manera: Se iniciará con la realización del panel de expertos, para definir las
funciones de cada cargo, seguido de la creación de un perfil de competencias,
utilizando la información anteriormente recolectada, junto con las entrevistas
focalizadas, definiendo así las competencias laborales que se necesitan en el
área de ventas; Paralelamente, se realizará un diagnóstico de la capacitación que
se ha venido realizando en este departamento por medio de entrevistas
focalizadas en los cargos directamente relacionados. Posteriormente, se tomarán
los resultados del perfil por competencias, y así mismo el análisis de los
resultados de la antigua capacitación implementada en el área productiva de la
organización, con el fin de diseñar el nuevo programa de capacitación basado en
competencias laborales. Después de tener el aval por parte de la empresa sobre
44
este programa, se llevará a cabo la primera capacitación por competencias
laborales, en el área de ventas.
Se deduce con lo anteriormente dicho, que esta investigación es descriptiva por
que se plasma la situación actual de Laboratories de Colombia, en la cual se
ejecutarán algunos ejercicios prácticos que ayudarán al desarrollo de los objetivos
específicos de la presente tesis.
La información recolectada en trabajo de campo, va a ser de la siguiente manera:
1) Un levantamiento de perfil por competencias, que constará de dos pasos, en
primera instancia el diligenciamiento de cada uno de los integrantes de la
fuerza comercial de Laboratories de Colombia de un formato que lleva por
nombre, “Relevamiento de Perfil por Competencias” (Anexo 1), la estructura
de este está compuesta por dos partes la primera describe cual es la edad, el
sexo, en general datos de la persona, cuáles son sus funciones y que rol
desempeña dentro de la organización, y la segunda parte es una pregunta
abierta, donde se cuestiona sobre cuáles son las competencias laborales y
comportamientos que lo hacen exitoso en su cargo, desde su perspectiva de
autogestión .Este formato es ideal para Laboratories de Colombia, ya que esta
es una empresa que está entrando en la onda de las competencias laborales,
y por medio del procesamiento de información que arroje este formato, en
conjunto con el desarrollo del panel de expertos (Anexo 2), donde clarifica
exactamente, en qué consiste cada puesto de trabajo y que habilidades y
competencias necesita para ejercerlo satisfactoriamente, se desarrollará el
perfil por competencias laborales para cada puesto de trabajo, del área
comercial.
2) Encuesta: Se desarrolla una encuesta (Anexo 4) con una pregunta cerrada,
donde el encuestado debe decidir que competencias laborales debe tener la
persona que ocupe ese cargo, y el instructivo dice que de un listado de
45
competencias laborales debe elegir 7 y medir en qué grado lo desarrolla cada
uno. Donde A es excelente y D es que no la tiene.
Este método de recolección se eligió para identificar cuáles son las
competencias que cada uno de los integrantes de fuerza de ventas tienen en
la cúspide de desarrollo y cual no ha desarrollado.
3) Entrevista Focalizada: Este fue otro medio de recolección que se llevo a cabo
en la empresa Laboratories de Colombia con el ánimo de identificar y
contextualizar al grupo investigador, de cómo se ha venido capacitando la
fuerza de ventas, que metodología se manejo y que les gustaría recibir en la
próxima implementación. (Anexo 3)
4) Análisis Documental: Se pretende identificar cuáles son las competencias
laborales que la fuerza de ventas tiene que desarrollar, para ser más exitoso
en su puesto de trabajo.
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6. ANALISIS DE RESULTADOS
El proceso que se realizara será que una vez realizado respectivo procesamiento
de datos y estos hayan arrojado las competencias en que se necesitan reforzar,
se desarrollará con base al Plan Maestro de Capacitación, el modelo de
Capacitación por Competencias Laborales para el área comercial de Laboratories
de Colombia.
SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN:
En la actualidad, Laboratories de Colombia, está culminando la implementación
del programa de gestión por competencias. En este sentido, no existe una
capacitación que esté netamente dirigida a capacitar por competencias laborales.
Por ello, la propuesta por parte del equipo investigador, es realizar una
capacitación por competencias laborales, centrándose específicamente en
desarrollar y/o afianzar las competencias “negociación” y “orientación a los
resultados”, en tanto que se considera que éstas dos necesarias para el área, y
no están siendo contempladas o desarrolladas como tal.
El DNC muestra un análisis dirigido y planeado de los factores que influyen en el
desempeño de los empleados, existe un nivel de dificultad para identificar
aquellas falencias en el cargo, ya que las respuestas de los expertos pueden ser
sesgadas y muy superficiales. La mejor forma de reconocer cuales son dichas
necesidadeses por medio de un análisis de” lo que se hace y logra” en relación a
“lo que debe hacer y lograr”,
Después de tener los paralelos de lo es con lo que debería ser, se tiene que elegir
un método de DNC, el que es mas aplicable a esta organización farmacéutica es
el DNC con base en puesto-persona, este se deriva de la relación de
conocimientos, habilidades y actitudes que la persona debe poseer para
desempeñar correctamente un puesto.
47
A continuación se describirá la metodología y cómo se utilizaron las herramientas
anteriormente descritas. Partiendo del objetivo principal de la presente
investigación, el cual es: Implementar un programa de capacitación basado en
competencias laborales, para la fuerza de ventas de la empresa Laboratories de
Colombia, se realizó una contextualización teórica en los temas relacionados con
capacitación y competencias laborales, puesto que en la actualidad la empresa no
tiene definido un programa de capacitación por competencias laborales. Esta
capacitación se pretendía realizar en compañía de la directora de Recursos
Humanos, junto con un experto en el tema de negociación y orientación al logro
en donde el auditorio estaría conformado por los directivos del área de ventas
junto con los visitadores médicos, la persona encargada del call center y la
auxiliar administrativa. Sin embargo, esta capacitación no se puedo llevar a cabo
por las siguientes razones: Primero, la compañía no tenía el presupuesto en el
momento para realizar la capacitación. Segundo, Laboratories de Colombia no
contaba con el tiempo para realizar dicha capacitación, dado que estaban
cruzando por un periodo de transición gracias al deseo de obtener su certificación
ISO 9001, haciendo que el tiempo de los visitadores se redujera aún más
imposibilitando abrir un espacio para implementarla. Por tales motivos, el alcance
de este proyecto de investigación solamente llegó hasta el diseño de la
capacitación por competencias laborales, que se describe más adelante.
Bajo los objetivos específicos que se propusieron para esta investigación se
encuentran los siguientes resultados.
1) Identificar las competencias laborales que se necesitan, para que la fuerza de
ventas de la empresa Laboratories de Colombia mejore o mantenga su
desempeño laboral, por medio de la realización de un panel de expertos.
(Anexo 2)
Al analizar los resultados el equipo investigador identificó que las competencias
prioritarias y relevantes en las cuales se debe capacitar a la fuerza de ventas son
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negociación y orientación a los resultados. Esto, ya que los entrevistados
demostraron que el mayor reto para ellos es el cierre de la venta, y la
aproximación al cliente. Para ello, el equipo investigador propone la capitación de
estas dos competencias ya que se complementan, en tanto que la negociación
ofrece herramientas tales como manejo de objeciones, cómo obtener una
comunicación eficiente, todo con el fin de obtener el cierre de la venta, que se
puede resumir como orientación a los resultados, que es el objetivo final, o la
principal función de la fuerza de ventas.
Las otras competencias que se deben afianzar, complementar o desarrollar según
los resultados del (ANEXO 13) son:
• Influencia
• Identificación con la organización
• Dirección de otros
• Sensibilidad interpersonal
• Integridad
• Habilidad analítica
• Competencia, capacidad
• Conciencia Desarrollo de personas
• Modalidades de contacto
• Impacto e organizacional
• Empowerment
• Flexibilidad
2) Definir las competencias laborales de los (6) cargos (Anexo 5)
correspondientes al área de ventas de la organización mediante el diseño y
aplicación de un perfil por competencias.
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De acuerdo con Martha Alles, para poder definir las competencias laborales, es
importante tener en cuenta, las competencias organizacionales, en Laboratories
de Colombia, se tienen tres (3) competencias corporativas básicas, las cuales
son:
• Orientación al Cliente:34 Capacidad para generar confianza y
relaciones productivas en toda la organización del cliente,
reconociendo y adaptando las distintas culturas.
• Liderazgo:35 Identifica, selecciona y dirige recursos alcanzar
objetivos, para ello se centra en las prioridades y el desempeño del
equipo.
• Trabajo en equipo centrado en objetivos36: La habilidad de movilizar
los aspectos positivos y el entusiasmo de los miembros del equipo
para alcanzar un objetivo común.
Los resultados obtenidos según el panel expertos, arrojo que las competencias
específicas (ANEXO 12) para cada cargo son:
34 ALLES, Martha. Diccionario de Comportamientos. Gestión por Competencias. Ediciones Granica S.A. 2004.
P. 353
35Ibid. P. 356
36Ibid. P. 345
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Asistente Administrativa
• Alta adaptabilidad, Flexibilidad.
• Orientación a resultados.
• Negociación.
• Iniciativa, autonomía, sencillez.
• Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad.
Gerente de Mercadeo y Ventas
• Alta adaptabilidad, Flexibilidad.
• Orientación a resultados.
• Negociación.
• Identificación con la organización.
• Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad.
Coordinador de Linea Nutranex
• Autocontrol.
• Orientación a resultados.
• Negociación.
• Iniciativa, autonomía, sencillez.
• Empowerment.
Visitador médico Nutranex
• Alta adaptabilidad, flexibilidad.
• Orientación a resultados.
• Negociación.
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• Autoconfianza.
• Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad.
Coordinador Línea Farma
• Alta adaptabilidad, flexibilidad.
• Orientación a resultados.
• Negociación.
• Autoconfianza.
• Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad.
• Visión estratégica.
Call Center
• Alta adaptabilidad, flexibilidad.
• Orientación a resultados.
• Negociación.
• Búsqueda de información.
• Desarrollo de relaciones.
• Franqueza, confiabilidad e integridad.
Las competencias específicas están variadas, pero hay solo dos de estas que
tienen que estar desarrolladas por cada uno de los colaboradores del área de
ventas: Estas son, negociación y orientación a resultados. Hay un aspecto de
gran relevancia en el análisis de estas dos competencias, es que de todos los
integrantes del área comercial solo el 25% la eligió como parte de las
competencias laborales de su perfil de cargo, y respecto a la orientación a
resultados menos del 50% de los colaboradores la tienen como prioridad en sus
cargos, vale la pena aclarar que estos resultados incluyen los niveles gerenciales
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para quienes tampoco resultan relevantes estas competencias negociación y
orientación al logro.
Estos resultados generan un gran cuestionamiento en el grupo investigador, ya
que cada uno de los colaboradores tienen que tenerlas presente para su
excelente desarrollo y desempeño profesional en cada cargo. Confrontado las
competencias laborales con las funciones generales de cada cargo, se detecto
que siempre se busca persuadir al cliente y generar cierres de negocio, para
llegar a cumplir estas tareas se debe insistir bajo diferentes metodologías el
desarrollo de estas competencias, un método para profundizar y ampliar las
competencias detectadas es aplicar una capacitación por competencias laborales.
3) Analizar la capacitación que se ha venido realizando en el área de ventas por
medio de entrevistas focalizadas y estructuradas con el gerente de línea y los
colaboradores de la misma, con el fin de realizar un empalme con el antiguo
método de capacitación, para así diseñar la propuesta formal de una
capacitación por competencias.
Lo que se identificó después del desarrollo de las entrevistas focalizadas (Anexo
3) con cada uno de los colaboradores del área comercial, fue:
Los temas tratados en las capacitaciones a la fuerza comercial han sido los
siguientes:
• Manejo del tiempo (10 Abril)
• Normas ISO (15 Marzo)
• Lavado de las manos (19 Marzo.)
• Metabolismo de las grasas, carbohidratos y proteínas,
además de la manera de almacenamiento. (Febrero).
• Ergonomía, y saludo