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a l e j a n d r o m e l a m e d
El futuro del trabajo
y el trabajo del futuro
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El trabajo del futuro y el futuro del trabajo 7
Índice
EL ROMPECABEZAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Los mil millones del bajo fondo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
VICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
La generación kiwi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
PARTE 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Capítulo 1
PARA QUÉ TRABAJAMOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Cómo estamos . El desfavorable estado de la perplejidad . . . . . 33
De dónde venimos . El estado mental del castigo heredado . . . 38
Cómo podríamos estar . El paradigma de la felicidad . . . . . . . . 45
Qué podemos hacer . Apuntes para la empleabilidad . . . . . . . . 48
Hacia dónde vamos: un safari mesopotámico entre
la tecnología y la democratización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
En síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Capítulo 2
LAS TENDENCIAS QUE ESTÁN CAMBIANDO AL MUNDO 62
Cisnes negros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Expectativa de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
La mujer en el trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Las nuevas generaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
La globalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Urbanización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Nuevos modelos de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Industrias que se han transformado radicalmente . . . . . . . . . . 97
La industria del libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
El mundo app (micromomentos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
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Freemium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Mondo Airbnb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
En síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Parte 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Capítulo 3
LA SOCIEDAD POSTPROFESIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
La ganga de la casta técnico-ilustrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
¿Vete de mí? El bolero del trabajo y la tecnología . . . . . . . . . . 140
Los trabajos que ya no existen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Los trabajos que antes no existían . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Los nuevos trabajos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Postprofesionales por las nubes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
En síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Capítulo 4
LAS NUEVAS FORMAS DEL TRABAJO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Se dobla pero no se rompe
(o la cantidad de horas que trabajamos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
El oro de las reglas de oro del trabajo se aja . . . . . . . . . . . . . . . 186
El retorno de Maxwell Smart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
El tiempo flexible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Hogar dulce oficina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Trabajo & Co . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Hacia la economía del bolo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Las muñecas rusas: holarquía y democratización . . . . . . . . . . . 216
El momento de los líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
El recreo escolar: diversión y juego en el trabajo . . . . . . . . . . . 223
La administración del tiempo personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
En síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Capítulo 5
RELACIONES LABORALES 4 .0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
La Revolución 4 .0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
Millennials: el mundo es un valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
La nueva Matrix: empleados, gerentes y organizaciones . . . . . 253
Los 7 principios del empleado del futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Los 10 principios del mánager del futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Los 14 principios de la organización del futuro . . . . . . . . . . . . 272
En síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
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El trabajo del futuro y el futuro del trabajo 9
Parte 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
Capítulo 6
TECNOLOGÍAS EXPONENCIALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
My name is Moore, Gordon Earle Moore . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
1016 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Las 6 D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
Neurociencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
Nanotecnología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
La manufactura digital 3D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 328
En síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
Capítulo 7
ORGANIZACIONES EXPONENCIALES . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
Tema del Increíble Hulk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
Kodak, click en la crucecita roja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
La fórmula ExO (MTP+SCALE+IDEAS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
Colaborar no es cooperar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
Algunas sugerencias para grandes compañías . . . . . . . . . . . . . 368
En síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Capítulo 8
CÓMO PREPARARNOS PARA EL FUTURO . . . . . . . . . . . . . 373
Capitalizando el error . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
Aprendiendo a aprender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
La responsabilidad de las compañías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383
Subir la escalera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386
La barrera a superar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
Las nuevas maneras de desarrollarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393
Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396
Reverse mentoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399
Experiential learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
Gamification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403
En síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406
EPÍLOGO PARA UN NUEVO COMIENZO . . . . . . . . . . . . . . . 407
Suena el despertador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407
GRATITUDES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
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El trabajo del futuro y el futuro del trabajo 13
Introducción
Podemos estar ciegos para lo evidente, y ciegos 
además para nuestra ceguera.
Daniel Kahneman
Empiezo a producir este libro en una oficina del siglo 
XXI . Una oficina de las primeras décadas del siglo XXI . 
Comparto esta gran habitación con muchas otras perso-
nas que jamás vi y que quizá no vuelva a ver en mi vida . Se 
trata de un ambiente inmenso . Tiene varias ventanas, por 
donde veo pasar los autos, todavía impulsados a nafta . 
A unos metros, la lluvia moja el viejo asfalto de Buenos 
Aires . El café que tomo no se quemó, ni está recalentado, 
ni me lo tengo que ir a servir de la cafetera comunitaria 
de la cocina . De hecho, es una bebida excelente, bien 
hecha . Busco una app en mi celular para grabar mis pa-
labras y me hablo .
—«Estoy en un café, uno de los ámbitos de trabajo 
hoy conocidos como el tercer lugar» .
Es 15 de abril de 2016 . La ciudad parece tensa . En 
la versión online del diario La Nación figuran varios ti-
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tulares sobre una pelea sindical: «Taxistas liberaron los 
piquetes contra Uber»; «El gobierno porteño avala el 
reclamo de los taxistas: “Uber es ilegal”»; «La Justicia 
allana las oficinas de Uber en Buenos Aires»; «En medio 
de las disputas con las autoridades, Uber será gratis por 
cinco días en Buenos Aires»; «Taxistas le pegaron a un 
pasajero por usar Uber, y él huyó hacia su casa en taxi»; 
«Después de Uber llega Cabify, otro servicio para pedir 
viajes con chofer» .
Aprovechando las funciones de geolocalización y GPS 
de un smartphone, Uber, una aplicación móvil, conecta 
inmediatamente a un pasajero con un chofer particular, 
en general no profesionalizado . El mundo asiste al ini-
cio de la uberización de la economía, y no habrá vuelta 
atrás . Como con los adelantos tecnológicos acontecidos 
con la Revolución Industrial, hay personas que viven a 
la tecnología digital como una amenaza o un problema 
intrincado . Obviamente, los temores están fundados en 
la percepción de que muchos de los trabajos actuales 
serán barridos por la tecnología . De hecho, va a ser así .
No tenemos la certeza de cuáles trabajos van a ser sus-
tituidos, pero es razonable que quienes vean amenazados 
su manutención y la actividad laboral que desarrollaron 
gran parte de sus vidas reaccionen e intenten preservar 
el statu quo . Pero el futuro es indefectible, como lo fue 
para los angustiados fabricantes de velas cuando apareció 
la luz eléctrica .
Aun con todas las dificultades y complejidades socia-
les que acarrea un mundo digitalizado, la tecnología es 
una oportunidad y hasta una bendición de los tiempos 
que vivimos . La batalla decisiva ante su avance inelucta-
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El trabajo del futuro y el futuro del trabajo 15
ble no pasa por ejercer una contrafuerza, que sería el 
comportamiento por antonomasia de una posición débil, 
sin sentido . Habrá que pensar en qué respuestas supera-
doras nos vamos a dar para que las personas no seamos 
descartables, fácilmente sustituibles por un robot .
Uber, como tantas otras empresas que habitan en la 
web, llegó para quedarse . Los que se aferren a una iden-
tidad laboral unívoca serán aquellos que más fácilmente 
correrán los riesgos de lo que hoy entendemos por de-
sempleo . Este libro se propone ayudar a los trabajadores, 
los gerentes y las empresas a no quedarse en el tiempo . 
A idear respuestas inteligentes para capitalizar la energía 
renovada de un mundo de posibilidades . A apalancarse 
en la tecnología para generar propuestas, trabajos, solu-
ciones que hoy, con la cabeza en el pasado, ni siquiera 
imaginamos .
Muchas veces trabajamos con modelos mentales que 
nos inducen a pensar que el futuro será una réplica de 
lo ya vivido . Pero los futuros siempre se renuevan, no 
se repiten . Antes decíamos que «mañana es el futuro 
de hoy»; que cuando lleguemos allí, ese mañana será el 
pasado . Cada vez con mayor claridad, percibimos que 
aquella concepción del tiempo ha caducado . Como can-
tan Los Redondos, «el futuro ya llegó» . El crecimiento 
tecnológico acortará aún más los plazos, lo que significa 
un cambio rotundo en la historia de la humanidad . La 
aceleración del tiempo hace que cada vez más rápido «el 
futuro lejano» esté a la vuelta de la esquina .
Hoy en día, la tecnología exponencial apura el acerca-
miento entre futuro y presente, lo que provoca tensiones 
sociales, políticas, económicas, culturales, generaciona-
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les, geográficas, ambientales . La tecnología exponencial 
es el crecimiento acelerado del desarrollo de la ciencia 
aplicada básicamente en áreas como la robótica, la na-
notecnología, la biotecnología, la inteligencia artificial, 
la informática y la neurociencia . Hoy en nuestros bolsi-
llos tenemos un poder computacional más grande de lo 
que teníael presidente de los Estados Unidos, Ronald 
Reagan en los años 80, época en la que se hablaba de 
«la Guerra de las Galaxias» entre ese país y la Unión 
Soviética .
El crecimiento exponencial de la tecnología conva-
lida la hipótesis del cofundador de Intel, Gordon Earl 
Moore, cuando postuló en 1969 que el poder de proce-
samiento total de una computadora se duplicaría en el 
futuro cada dieciocho meses (lo que se conoce como la 
Ley de Moore) . En efecto, si en 1982 la computadora 
Osborne Executive pesaba 12 kilos, valía 2500 dólares 
estadounidenses y tenía una capacidad de 124KB, y vein-
ticinco años después, en 2007, el IPhone 1 .0 pesaba alre-
dedor de 100 gramos, valía 500 dólares, procesaba a una 
velocidad 150 veces mayor que su predecesora y tenía 
una capacidad de 4GB e innumerables aplicaciones, para 
2032 se espera que estas tecnologías comunicaciones 
sean ubicuas, es decir que no se necesiten aparatos físicos 
porque todo estará en la nube, su uso será absolutamente 
gratuito y la memoria, infinita . Para graficarlo, podría 
pensarse así: si damos treinta pasos uno tras otro, habre-
mos recorrido una distancia más o menos de 30 metros; 
si damos treinta pasos exponenciales —es decir: 1, 2, 4, 
8, 16, 32, 64, 128, 256 y así— llegaríamos a 1 .073 .741 .824 
metros, lo que equivale a dar veintiséis veces la vuelta al 
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mundo2 . Esa es la tecnología exponencial, una tecnolo-
gía que ya permite producir carne con impresoras 3D 
usando información genética, sin necesidad de la repro-
ducción por animales .
Este libro se ocupará exactamente del cruce de la 
tecnología con el ser humano, de cómo va a impactar la 
tecnología en el trabajo humano . Intentaremos trazar un 
devenir acerca de cómo ha impactado, cómo impacta y 
cómo podría impactar la tecnología digital en el futuro 
de nuestras vidas, intentando proyectar tendencias en 
función de datos y escenarios confeccionados por los es-
pecialistas y centros de estudio más reconocidos . Al con-
cluir este libro, pretenderemos que el lector comprenda 
cuál es el state-of-the-art, «lo último» en relación a esta 
problemática . Deseamos que este libro lo ayude a tomar 
decisiones estratégicas, a ser más consciente de cómo es 
y se proyecta el mundo contemporáneo, a entender de 
qué modos el futuro, bajo su piel, ya lo habita .
Estas tendencias tienen que ver con la evolución 
humana . El crecimiento sustancial de las mujeres en 
el mundo laboral, el incremento de las expectativas de 
vida, la aparición de la inteligencia artificial son algunos 
de los fenómenos que cambian de raíz la naturaleza de 
todos los trabajos conocidos hasta ahora . Hoy en día, se 
puede hacer más rápido, más barato, con mayor tecno-
logía, con mayor calidad, con mayor precisión . Y todo 
2 . Del Programa Ejecutivo de la Singularity University, NASA Re-
search Park, Moffet Field, California, EE .UU ., cursado por el autor 
durante el invierno boreal de 2016 .
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ello lo puede producir un artefacto (comúnmente, de-
vice) que tiene la capacidad de sustituir una tarea que 
usualmente realiza una persona . La era de los robots ha 
llegado, y dependerá de nosotros que el futuro no se 
vuelva una distopía, es decir, una representación ficti-
cia de una sociedad futura con características negativas, 
causantes de la alienación humana o el peligro civiliza-
cional, como en Terminator .
Volvamos al caso Uber . ¿Cuáles serían sus ventajas? En 
principio, la respuesta está asociada a valores de la vida 
posmoderna: la masividad, la flexibilidad y la agilidad 
con que a través de una plataforma digital se puede unir 
el deseo de quien pretende prestar un servicio (una vo-
luntad que puede ser esporádica, fluctuante) y la necesi-
dad de quien lo requiere . Conceptualmente eso es Uber: 
un puente . La tecnología no es más que la conexión en-
tre el que pide y el que ofrece . Reduce el efecto que 
implica salir a la calle a buscar un taxi —donde por lo 
general el oferente no conoce al demandante—; informa 
sobre la mejor opción que tiene una persona para viajar; 
muestra muy rápidamente —desde el hogar, la oficina, 
el aeropuerto— cómo, con quién y dónde encontrarse . 
Entonces lo que implica este servicio (y Uber es apenas 
un ejemplo nimio de una tendencia global y creciente 
en otros miles de ámbitos) es tener mucha mayor certeza 
sobre el tiempo en que el servicio va a ser ofrecido, quién 
va a estar a cargo, con qué auto, cuánto va a costar y cuál 
será el recorrido más adecuado . En definitiva, la solución 
tecnológica al servicio de la necesidad humana .
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El trabajo del futuro y el futuro del trabajo 19
La otra gran ventaja es que la economía uberizada 
ofrecerá productos más baratos . Con el paso del tiempo, 
la tecnología digital termina disminuyendo sistemática-
mente los costos, con lo cual allí hay una oportunidad de 
que todos ganen . Porque, por un lado, quienes trabajen 
en Uber serán personas que además tengan otros tra-
bajos y que cuenten con un tiempo disponible —extra, 
ocioso— para destinarlo a trabajar y aumentar sus ingre-
sos con el auto que posean, sin necesidad de pintarlo 
de negro y amarillo (como es el caso de los taxis de la 
Ciudad Autónoma de Buenos Aires) ni de sacar una li-
cencia especial .
Obviamente, este modelo económico del futuro tiene 
sus limitaciones . El trabajo tradicional o artesanal deven-
drá más valioso por default . Se entenderá que no todo lo 
viejo es malo, sino que tan solo será diferente . Quienes 
se dediquen a trabajar bajo los parámetros de la econo-
mía antigua, deberán esforzarse en encontrar las ventajas 
comparativas para potenciar su trabajo .
El otro día viajaba en un taxi, en cuyo asiento trasero 
tenía revistas, diarios, caramelos, algo para tomar . Yo le 
dije al chofer: «La verdad, usted brinda un servicio pre-
mium» . Y él me contestó que pretendía que sus pasajeros 
se sintieran así, «pasajeros premium» .
Entonces, ¿cómo hacen los taxistas con la aparición 
de Uber para revalorizar su trabajo y demostrar que viajar 
en taxi es mejor? Bueno, podrán decir: «Porque quien 
te lleva es un profesional del servicio de transporte de 
pasajeros» . O «porque quien te lleva te ofrece un servicio 
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diferencial» . O porque —por caso— «quien te lleva tiene 
un curso de primeros auxilios» .
Citemos otro ejemplo de cómo se intenta frenar los 
avances tecnológicos: el caso de los resúmenes bancarios . 
Claramente, hay una oportunidad de disminuir costos, 
tiempos, consumo de papel y una buena cantidad de si-
tuaciones conexas al enviar el resumen bancario a través 
del mail, o propiciando que el cliente lo consulte a tra-
vés de la página del banco y que esté disponible online . 
¿Qué es lo que sucedió? Cuando el Banco Central de la 
República Argentina hizo pública su intención de que 
los bancos utilizaran esta metodología, el sindicato de 
camioneros se opuso de manera tajante, aduciendo que 
ello implicaría una dramática disminución de fuentes de 
trabajo de alrededor de cuatro mil choferes que reparten 
correspondencia . Esto pasó efectivamente en Argentina 
a comienzos de 2016, pero casos similares están ocurrien-
do en muchos otros lugares del mundo .
Enojarse y resistirse con la dirección que ha tomado 
la cultura económica inhibe nuestros mecanismos de de-
fensa para enfrentar la situación con el aplomo que los 
tiempos digitalizados nos requieren . Tiempos en que el 
cliente o el consumidor se hará más poderoso, porque 
será el que defina crecientemente la partida .
Si tomamos como ejemplo las industrias de la infor-
mación y el entretenimiento —la televisión, la música 
o los medios gráficos—, podríamos pensar que cuan-
do se intenta retrasar el avance tecnológico, pujando 
en sentidoinverso, lo único que se hace es detener el 
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El trabajo del futuro y el futuro del trabajo 21
tiempo un rato, forjar una pausa, pero sin detener la 
tendencia .
De modo que debemos tener el talento para enten-
der qué se viene; para saber que la persona o la empresa 
que quiera quedarse anclada en el pasado podrá hacerlo, 
pero deberá tener alguna razón de peso para que la gen-
te crea en su opción, para que lo distintivo se convierta 
más bien en una ventaja y donde su debilidad termine 
siendo su fortaleza . Haciendo un paralelismo con la gas-
tronomía, el mundo convergerá hacia lo que hoy cono-
cemos como comida de autor, con un cierto valor agre-
gado . Pero las hamburgueserías y los bodegones seguirán 
vendiendo comida rápida y ravioles, siempre y cuando 
sean de buena calidad y a precios accesibles .
Los mil millones del bajo fondo
Vivimos en un mundo injusto . Por empezar, las con-
diciones materiales de vida no son ni agradables ni sufi-
cientes para todos los seres humanos . Mientras escribo 
este libro, hay gente en Entre Ríos, una provincia de la 
Mesopotamia argentina, que padece inundaciones . Hay 
niños que mueren de dengue . ¿Cómo esas personas, que 
pertenecen al bottom billion —los mil millones de personas 
en la escala socioeconómica más baja del mundo, como 
lo expresa el economista Paul Collier3— pueden pensar 
en adecuarse a esta nueva realidad laboral y económica?
3 . Paul Collier, The Bottom Billion. Why the poorest countries are failing 
and what can be done about it, Oxford Unversity Press, Oxford, Gran 
Bretaña, 2007 . Véase en la web la Ted Talk bajo el mismo título .
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22 Alejandro Melamed
Mi lectura, que transitaré con detalle a lo largo del 
libro, es que la investigación científica y las nuevas tec-
nologías nos pueden y deben ayudar a prevenir y con-
trarrestar los efectos negativos de esas inundaciones, a 
encontrar vacunas preventivas y curas inmediatas para 
las enfermedades . El tema admite al menos dos grandes 
desafíos . Uno, cómo la tecnología puede ser la vía de 
resolución de los grandes problemas del mundo . Dos, 
cómo aportar herramientas tecnológicas para que las 
personas puedan tener un futuro de abundancia .
Ya muchas empresas se dieron cuenta de que en los 
grandes centros urbanos el costo de mano de obra es 
muy alto, que existe mucho talento en regiones más ale-
jadas, con gente buscando y necesitando nuevas opor-
tunidades . Abundancia, el celebrado libro de uno de los 
creadores de la Singularity University, Peter H . Diaman-
dis, coescrito con el periodista especializado del New York 
Times Steven Kotler, refiere al caso de los jeans Ruf & Tuf 
en India . Diamandis y Kotler citan el trabajo seminal de 
Stuart Hart y C .K . Prahalad, La fortuna en la base de la 
pirámide (2004), para aumentar las opciones y reducir la 
pobreza a través del mercado .
Mientras estudiaban una docena de grandes com-
pañías, Diamandis y Kotler se detuvieron en el caso de 
Arvind Mills, que para el lector latinoamericano puede 
no decir gran cosa, pero es la quinta empresa manufac-
turera de tela de jeans del mundo . Vendiendo jeans a 40 
y 60 dólares, las prendas tenían una gran penetración 
popular, pero su sistema de distribución tenía una pene-
tración nula en zonas rurales de India . Entonces idearon 
el concepto Ruf & Tuf jeans, un kit de componentes del 
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jean —la tela, el cierre, los remaches y un remiendo— 
valuado en seis dólares . Distribuyeron los kits a través de 
una red de cientos de sastres locales —muchos de ellos 
en pueblos rurales y aldeas—, cuyo interés personal los 
motivó a promocionar los kits de una manera muy apa-
sionada . Ruf & Tuf terminó convirtiéndose en la empresa 
que más jeans vende en India, sobrepasando a Levi’s y a 
otras marcas de Estados Unidos y Europa4 .
Para el año 2020, se prevé que el 80% de la huma-
nidad tendrá conexión a Internet, y que el resto lo con-
seguirá en la próxima década5 . Eso equivale a pensar 
que millones de inteligencias y mentes creativas tendrán 
la oportunidad de ser escuchadas y de participar de la 
economía global por primera vez, al igual que los sas-
tres indios de Ruf & Tuf . Como dice Prahalad, citado 
por Diamandis y Kotler: «Si dejamos de pensar en los 
pobres como víctimas o como una carga y empezamos 
a reconocerlos como entrepreneurs resilientes y creativos 
y consumidores conscientes del valor, un nuevo mundo 
de oportunidades emergerá» .
Si pensamos en términos de abundancia, las oportu-
nidades son infinitas . Como se suele decir, la tecnología 
no es buena ni mala, sino que depende de su uso . Lo 
4 . Peter H . Diamandis y Steven Kotler, Abundance, Free Press, Nueva 
York, EE .UU ., 2014, págs . 140-141 . 
5 . Véase en lanacion .com .ar, «Vinton Cerf: “En 2020 el 80% de la 
humanidad estará conectada a Internet”», 11 de mayo de 2016 . Cerf 
es vicepresidente de Google y el cocreador en los años 70 del proto-
colo TCP/IP, que permitió a dos computadoras remotas comunicarse 
entre sí por primera vez .
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que hay que esforzarse en entender y trabajar es cómo 
aplicar las nuevas tecnologías digitales para resolver los 
principales problemas del mundo . Ahí habrá oportuni-
dades de trabajo para todo el mundo . Y también habrá 
trabajo para ayudar a todo el mundo .
Debemos dejar de estigmatizar a todas las personas 
según su riqueza material o la falta de ella . Todos quie-
ren y deben tener una oportunidad digna, no solo una 
limosna para mitigar temporariamente la situación por 
la que están pasando . Debemos brindar oportunidades 
a partir de la educación y las herramientas que poten-
cien a cada uno de los seres humanos, con políticas 
públicas que lo sustenten y con el compromiso de todos 
los integrantes de la sociedad . Esta es la gran oportuni-
dad de la tecnología: ser un catalizador, un acelerador 
de estos procesos .
VICA
La nueva manera de pensar políticas públicas o pri-
vadas en un mundo digitalizado es hacerlo a través de 
planes estratégicos focalizados, planes con mucha flexi-
bilidad, que puedan revisarse permanentemente . Esto 
podría entenderse si prestamos atención a la dependen-
cia que Argentina tiene de las fluctuaciones económicas 
de Brasil . Con la crisis política y económica brasilera que 
experimentó Brasil desde 2015, en seis meses cambiaron 
radicalmente las condiciones comerciales para los im-
portadores y exportadores argentinos . Podríamos pensar 
este hecho como un daño colateral de la crisis financiera 
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mundial de 2007/2008, o como un fenómeno que se 
repite a escala global .
La palabra del juego es agilidad . La agilidad deviene 
en valor toda vez que nos permite estar dinámicos, adap-
tarnos a situaciones y poder responder inteligentemente 
a los cambios abruptos del mundo actual . La agilidad 
implica desarrollar un estado de alerta que nos permita 
tener una rápida lectura de los vientos cambiantes, cap-
turar su dirección y tener una gran sensibilidad y capa-
cidad de reacción . El mundo del que venimos solía ser 
rígido, en el que las cosas se visualizaban a largo plazo . 
Era un mundo —todavía lo es; todavía convivimos con 
los viejos tiempos— en el cual el movimiento social era 
muy lento .
La estabilidad se terminó, directamente no existe . Si 
hay algo que introdujo el fenómeno de la «Primavera 
Árabe» fue el cambio de lógica del comportamiento y la 
predictibilidad de un país . Antes, una misma persona go-
bernaba durante años; lo que ocurriera era más o menos 
predictible . Podía haber grandes niveles de corrupción 
pero, salvo excepciones, los gobiernos internacionales 
sabían cómo lidiar en la arena internacional con suspa-
res . La democratización y transparentización aparejadas 
a las nuevas tecnologías cambiaron el curso de las cosas; 
el poder se ha vuelto mucho más volátil . Detengamos 
también la mirada en el caso de los Panamá Papers a ni-
vel mundial: ¿cuánto tiempo demoró en que una buena 
cantidad de personas que estaban en niveles altísimos 
quedaran totalmente desautorizadas?
La única certeza que tenemos es que no hay certe-
zas . A esta situación se la suele describir como «mundo 
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VICA», un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo . 
Es extremadamente volátil porque cambia permanente-
mente: estás arriba y en un santiamén podés estar aba-
jo . Segundo, si antes estábamos acostumbrados a que el 
médico tuviera ciertas certezas —así como el maestro, el 
juez o el cura—, hoy a esas instituciones les han barrido 
el piso, su autoridad está en crisis, no hay certezas . Por 
otra parte, la creciente complejidad de los fenómenos 
humanos nos deja desprovistos de las explicaciones usua-
les, hemos perdido la brújula, estamos desdibujados; en 
el idioma de la cancha se diría en off-side . Luego, es un 
mundo ambiguo que oscila en cursos y recursos de una 
manera imprevisible . Pensemos en un tema de geopolí-
tica mundial: ¿quién hubiera pensado que Irán tendría 
un rol preponderante en la problemática de los refugia-
dos sirios, cuando antes era el enemigo número uno del 
mundo y nadie se sentaba a hablar con ese país?
En este contexto, en los términos del trabajo del futu-
ro, la agilidad deviene esencial . Para decirlo en términos 
deportivos, diríamos que debemos estar livianos, rapidi-
tos . Hay dos capacidades que tendríamos que impulsar: 
la capacidad de adaptación y la capacidad de cambio . 
¿Cuál es la diferencia? La capacidad de adaptación per-
mite adoptar rápidamente las mutaciones que nos toman 
por sorpresa; la capacidad de cambio es poder antici-
parse a lo que está por venir . Adaptación es subsistencia; 
cambio es ventaja comparativa . El problema es que cada 
vez es más difícil estar un paso adelante, poder cambiar 
a tiempo . Esa es la razón de este libro .
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