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Administración de producción y operaciones- Chase
La administración o gerencia de operaciones se puede definir como el diseño, la operación y el mejoramiento de los
sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía.
Diseño de sistemas productivos  investigación y desarrollo.
Operación del sistema  llevar a cabo el proceso.
Mejoramiento de los mismos  calidad total
Las decisiones de operaciones se toman dentro del contexto de la organización y deben seguir la estrategia
corporativa de la empresa, es decir la declaración de la misión corporativa que refleja la manera en que la firma
planea utilizar todos los recursos y funciones para obtener una ventaja competitiva. 
La estrategia de operaciones especifica la manera en que la compañía piensa utilizar sus capacidades de
producción para brindar soporte a su estrategia corporativa.
En función operacional, las decisiones gerenciales se pueden dividir en tres grandes áreas:
 Decisiones estratégicas (largo plazo). Como se fabricará el producto, ubicación de instalaciones,
capacidad necesaria.
 Decisiones tácticas (mediano plazo). Programación eficiente de materiales y mano de obra. Cantidad de
empleados necesarios, cuando, tiempo de trabajo, gerencia de materia prima, inventarios.
 Decisiones operacionales de planeación y control (corto plazo). Tareas prioritarias, qué se realizará
hoy, a quienes asignar las tareas.
La producción es una actividad económica que tiene como objetivo incrementar valor de aquello que ingresa a un
sistema productivo.
Una operación es una transformación que agrega valor para el cliente. La gestión de operaciones mejora o elimina
aquello que no aporta valor. 
Un proceso es una secuencia ordenada de operaciones. 
Valor es una perspectiva subjetiva y concepto de oportunidad (momento o condición). 
Sistemas de producción.
Un sistema de producción utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algún tipo de resultado
deseado. Los recursos operacionales son: personas, plantas, partes, procesos y sistemas de planeación y control.
Las transformaciones que se llevan a cabo incluyen: (no son mutuamente excluyentes)
 Físicas  manufactura
 Ubicación  transporte
 Intercambio  comercio minorista
 Almacenamiento  bodegaje
 Fisiológicas  atención de salud
 Informativa  telecomunicaciones.
Diferencia entre prestación de servicios y producción de bienes:
La diferencia esencial es que la prestación de servicios es un proceso intangible, en tanto que el segundo es el
resultado físico de un proceso.
En los servicios la ubicación de las instalaciones y la participación directa del cliente en la creación del resultado
son muchas veces factores esenciales, mientras que en la producción de bienes por lo general no lo son.
Desde una perspectiva de operaciones, los clientes están en la planta cuando consumen muchos servicios.
Servicios de valor agregado:
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MocaWeb.ar
Facilitan la vida del cliente externo, en el caso de los clientes internos les ayudan a realizar mejor su función
particular. Se pueden dividir en cuatro grandes categorías:
1. Información. Es la habilidad de proveer datos cruciales sobre el desempeño de un producto, los
paramentos de los procesos y el costo que representar para los grupos internos y para los clientes externos,
que utilizan los datos para mejorar sus propias operaciones y productos. 
2. Resolución de problemas. Habilidad para ayudar a los grupos internos y externos a resolver problemas,
sobre todo en lo referente a la calidad.
3. Apoyo de ventas. Habilidad para mejorar los esfuerzos de ventas y mercadeo mediante demostraciones
de la tecnología, los equipos o los sistemas de producción que la compañía está tratando de vender.
4. Apoyo de campo. Es la capacidad para reemplazar rápidamente piezas defectuosas o reabastecer
rápidamente las existencias para evitar tiempo muerto o productos agotados. 
CAPITULO 2: ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y COMPETITIVIDAD.
La estratega de operaciones se refiere a la formulación de políticas amplias y el diseño de planes para utilizar los
recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva de la firma a
largo plazo.
Se interrelaciona con la estrategia competitiva (implica un proceso a largo plazo tendiente a fomentar cambios
inevitables).
La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el diseño de un proceso y la infraestructura
necesaria para servir de soporte a dicho proceso. El diseño incluye la selección de la tecnología apropiada, la
evaluación del proceso en tiempo, el papel que desempeña el inventario en el proceso y la ubicación del mismo. 
Infraestructura implica la lógica asociada con los sistemas de planeación y control, los métodos de aseguramiento
y control de calidad, las estructuras de remuneraciones salariales y la organización de la función de operaciones.
Debe diseñarse de modo que anticipe necesidades futuras.
Prioridades:
Costo: Los artículos que se venden estrictamente con base en el costo tienden a ser del tipo de productos primarios,
no se puede distinguir los productos de una firma de los de otra. Segmento del mercado amplio, como
consecuencia, la competencia es muy fuerte y muy alto el índice de fracasos. Solo puede haber un productor de
costos bajos, que por lo general fija el precio de venta del mercado.
Calidad y confiabilidad del producto.
La calidad se puede dividir en dos categorías, calidad del producto y calidad del proceso. El nivel de calidad en el
diseño de un producto variará de acuerdo con el segmento del mercado al cual está dirigido. La meta de la calidad
del proceso es producir productos libres de errores. Las especificaciones del producto, que se dan en tolerancias
dimensionales, definen con precisión la manera en que se debe fabricar. La adherencia a estas tolerancias es
esencial para garantizar la confiabilidad del producto según se define por su uso proyectado.
Velocidad de entrega- Confiabilidad en la entrega. Capacidad de la firma de suministrar el producto o el
servicio en la fecha de entrega prometida o incluso antes.
Afrontar los cambios en la demanda: habilidad para responder a los incrementos o disminuciones de la
demanda. 
Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos. La flexibilidad es la capacidad de una
compañía de ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes. Un elemento importante de esta capacidad
es el tiempo que se requiere para que una compañía desarrolle un nuevo producto y transforme sus procesos para
ofrecer dicho producto.
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Enlace y soporte técnico.
Cumplir con una fecha de lanzamiento
Soportes posventas del proveedor.
Otras: colores disponibles, tamaño, peso, ubicación del sitio de fabricación, posibilidad de personalización y
opciones de mezcla de productos.
Las tres prioridades principales han incluido calidad de conformidad (este se refiere a la capacidad de fabricar un
producto de acuerdo con las especificaciones del diseño), confiabilidad del producto y entrega. Según parece estos
requerimientos básicos no varían, si una firma no puede cumplir con ellos su negocio no sobrevivirá.
El término que se utiliza para indicar la combinación de requerimientos del cliente es valor. El valor para el cliente
significa comprar un producto con los atributos más importantes. Para mejorar el valor, se deben mejorar los
criterios que el considere importantes.
La estrategia de operaciones no se puede desarrollar en el vacío. Debe estar verticalmente vinculada al cliente y
horizontalmente a otras partes de la empresa. Necesidades del cliente, sus prioridades de desempeño y sus
requerimientos en cuanto a las operaciones demanufactura y las operaciones y capacidades de recursos
empresariales relacionadas para satisfacer esas necesidades. En términos generales, el mercado al que se quiere
llegar, la línea de producto de la firma, y su negocio básico y sus capacidades operacionales. 
Las operaciones no pueden satisfacer las necesidades del cliente sin la participación de las áreas de investigación y
desarrollo, y distribución, y sin el apoyo directo o indirecto de los requerimientos de la gerencia financiera, la
gerencia de recursos humanos y la gerencia de información. (Tecnología, sistemas y personas).
Desarrollar una estrategia de manufactura:
Los principales objetivos son: traducir las prioridades requeridas en requerimientos de desempeño específico para
operaciones y diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operacionales (y empresariales)
sean suficientes para cumplir con ellos. Los pasos son: 
1. Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de producto.
2. Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los márgenes de utilidad de cada
grupo.
3. Determinar los captadores de pedidos y los calificadores de pedidos de cada grupo.
4. Convertir los captadores de pedidos en requerimientos de desempeño específico.
Estrategia eficaz:
1. Elección del producto
2. Diseño del producto
3. Definición (especificaciones técnicas)
Se deben tomar decisiones competitivas (Costos, calidad, tiempos de entrega, anticipación, diferenciación o
singularización).
Factores que intervienen en lanzamiento de productos:
 Cambios en los ciclos económicos
 Cambios demográficos y sociológicos
 Cambios tecnológicos
 Cambios políticos y de orden legal
 Otros: prácticas de mercados, estándares profesionales, distribuidores y proveedores.
Estrategias ciclo de vida del producto : El ciclo de vida del producto es dinámico, limitado y predecible.
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Introducción: los productos se ajustan a las necesidades del mercado. Gastos de investigación y desarrollo, y
lanzamiento altos. Beneficios negativos o muy bajos. Gastos en desarrollo y red de proveedores.
Crecimiento: Estabilización del producto. Aparición de competencia. Gestión de la capacidad
Madurez: Competencia fuerte. Costos estabilizados. Precios más bajos. Beneficios más pequeños, genera mayor
volumen de producción. 
Declive: Retiro de inversión. Muerte del producto. Salvo excepciones.
Flujo de caja  Crecimiento- madurez.
Cuota de mercado  crecimiento- madurez.
Reducción de costos
Diseño del producto o desarrollo: 
 Recopilación de información interna y externa. 
 Inventario de ideas y estudio de cada una de ellas.
 Despliegue de calidad total
 Priorización de atributos, técnicas, estrategias competitivas, estudios de mercado (fuente de información).
 Casas de calidad. Vincula los deseos del cliente y la forma en la organización lo satisface.
 Identificar lo que el cliente desea.
 Identificar como el producto satisfará los deseos del cliente.
 Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto.
 Relaciones entre los cómo.
 Desarrollar clasificaciones de importancia. (Ponderar, dar valor)
 Evaluar productos de la competencia.
 Determinar los atributos técnicos del producto (definición).
PRODUCTIVIDAD:
La productividad es una medida corriente de que tan bien está utilizando sus recursos (factores de producción), un
país, una industria o una unidad empresarial. En su sentido más amplio, la productividad se define como: 
Productividad= Producción
 Insumos
Para aumentar la productividad se debe aumentar la relación entre producción e insumos lo más que se pueda en
términos prácticos. La productividad es una medida relativa, para ser significativa tiene que compararse con algo
más. Las comparaciones de productividad pueden hacerse de dos maneras. Por un lado, una compañía puede
compararse a sí misma con empresas similares en la industria o puede utilizar datos de la industria cuando estos
existen. Otro método consiste en medir la productividad a lo largo del tiempo en la misma operación. En este caso,
se compararían la productividad en un periodo con la productividad en un siguiente periodo.
Se puede expresar en mediciones parciales, mediciones multifactoriales o mediciones totales.
Si interesa la relación existente entre la producción y un solo insumo, se tiene una medición parcial de
productividad. Si se quiere determinar la relación entre la producción y un grupo de insumos (pero no todos)
resulta una medición multifactorial de productividad. Si el deseo es expresar la relación entre oda la
producción y todos los insumos, se tiene una medición de factor total de la productividad. 
VER CUADRO.
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CAPITULO 4. DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCIÓN DEL PROCESO. MANUFACTURA.
Marketing tiene la responsabilidad de sugerir ideas para nuevos productos y de proveer especificaciones de
productos para las líneas existentes. El desarrollo de productos tiene la responsabilidad de llevar el concepto
técnico del producto hasta su diseño final. La manufactura tiene la responsabilidad de seleccionar y/o configurar
los procesos mediante los cuales se va a fabricar el producto.
La actividad de desarrollo del producto provee el vínculo entre las necesidades y expectativas del cliente y las
actividades requeridas para fabricar el producto. 
Fases de un proyecto de desarrollo típico: 
En las dos primeras fases, desarrollo del concepto y planeación del producto es preciso, combinar la información
sobre oportunidades del mercado, acciones competitivas, posibilidades técnicas y requerimientos de producción,
con el fin de definir la arquitectura del nuevo producto. Esto incluye su diseño conceptual, el mercado objetivo, el
nivel deseado de desempeño, los requerimientos de inversión y el impacto financiero. 
Se realizan pruebas sobre construcción de modelos y el intercambio de ideas con clientes potenciales.
Una vez aprobado, el proyecto para la fabricación de un nuevo producto pasa a la etapa de ingeniería detallada.
Las principales actividades de esta fase son el diseño y la construcción de prototipos funcionales y el desarrollo de
las herramientas y el equipo que se utilizará en la producción comercial. 
Luego se procede a la fabricación piloto, se fabrican unidades del producto y se pone a prueba la capacidad de
realizar los procesos de manufactura nuevos o modificados a una tasa comercial. En esta etapa odas las
herramientas y los equipos deben estar en su lugar, y todos los proveedores de componentes deben estar listos para
la producción en volumen. Este es el punto en el desarrollo en el que el sistema total (diseño, ingeniería detallada,
herramientas y equipos, componentes, secuencias de ensamble, supervisores de producción, operadores y técnicos)
se unen. 
La fase final del desarrollo es el lanzamiento. En esta fase, la producción empieza a un nivel de volumen
relativamente bajo, a medida que la organización adquiere confianza en sus capacidades para ejecutar
consistentemente la producción y en las habilidades de mercado para vender el producto, el volumen aumenta.
Es posible que los nuevos productos requieran compatibilidad de diseño y función con productos existentes.
DISEÑAR PARA EL CLIENTE:
El diseño concentrado en la estética y el usuario por lo general se conoce como diseño industrial. Muchos productos
tienen demasiadas características tecnológicas, a veces más de lo necesarias. Lo cierto es que la mayor parte de los
compradores de productos electrónicos no pueden hacerlos funcionar bien y solo utilizan una pequeña parte de las
características disponibles.
Uno de los métodos para incluir las opiniones del cliente en la especificación de diseñode un producto es el
despliegue de la función de calidad. Este método que utiliza equipos interfuncionales de mercado, ingeniería de
diseño y manufactura permitió reducir los costos, y los tiempos de diseño. 
Este proceso comienza al estudiar a los clientes y al escucharlos para determinar las características de un producto
superior. Mediante investigación de mkt se definen las necesidades y preferencias del producto según los clientes, y
se dividen en categorías denominadas requerimientos de los clientes. 
Una vez definidos los requerimientos del cliente, se ponderan con base en su importancia relativa para este. Luego
se pide al cliente que compare y clasifique los productos de la compañía con los productos de firmas competidoras.
Este proceso le ayuda a la compañía a determinar las características del producto que son importantes para el
consumidor y a evaluar su productos en relación con otros. El resultado último es un mejor entendimiento y
concentración en las características del producto que requieren mejoras. 
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La información sobre los requerimientos del cliente es la base para una matriz denominada la casa de calidad. 
Ingeniera de valor: su propósito es simplificar los productos y los procesos. Su objetivo es alcanzar un desempeño
equivalente o mejor a un costo menor, al tiempo que se mantienen todos los requerimientos funcionales definidos
por el cliente. Mediante la identificación y eliminación de costos innecesarios. 
Resuelve preguntas como:
 Incluye el articulo características de diseño innecesarias?
 Pueden combinarse dos o más partes?
 Como se puede reducir el peso?
 Existen partes no estandarizadas que se puedan eliminar?
SELECCIÓN DE PROCESOS:
La ingeniería de procesos se refiere a las actividades de planeación tácticas que ocurren regularmente en
manufactura. La selección de procesos, por el contrario, se refiere a la decisión estratégica de seleccionar que tipo
de procesos de producción se deben tener en la planta. 
Tipos de procesos: 
 Procesos de conversión
 Procesos de fabricación
 Procesos de ensamble
 Procesos de prueba
Estructuras de flujo de procesos: 
Es la manera en que una fábrica organiza el flujo mediante una o más de las tecnologías de procesos antes
mencionadas.
 
 Talleres de trabajo. Producción de pequeñas series de una gran cantidad de productos diferentes. La
mayor parte de los cuales requiere una serie o secuencia distinta de pasos de procesamiento. Flexibles,
cada tipo de producto requiere distintos procesos. El flujo de recursos es intermitente y desordenado. Colas
de espera o recursos ociosos. Ejemplo de este tipo de estructura son las imprentas comerciales, los
fabricantes de aviones, talleres mecánicos. 
 Proyecto: Un único bien. Se hace por única vez. No hay flujo de producción. Concurren a donde se realiza
el bien. Altísima flexibilidad (pedido del cliente). Costos fijos bajos en relación a la magnitud del proyecto.
Costos variables altos. Técnicas como CPM y PERT. Ejemplos: construcción de barcos, edificios, diques,
consultorías, auditoria, organización de eventos. 
 Proceso lineal: Secuencial. En general se utiliza cuando la producción es de grandes lotes. Altamente
estandarizados (producto). Procesos discreto, cada unidad puede individualizarse (diferencia con
producción continua). Alto volumen total de producción, costo medio absorbido. Economía de escala
(limites en la producción). Ejemplos: alimentos masivos, automóviles, electrodomésticos. 
 Proceso de flujo continuo: Secuencial. Procesamiento de grande lotes. Productos homogéneos. En
general, la materia prima fluye en cañerías. Volumen de producción alto. Inflexible. Actúan también las
economías de escala. Procesos automatizados. Ejemplo: acero, pinturas, papel, azúcar, cerveza, petróleo. 
¿Cuándo se toman decisiones sobre diseños de procesos?
 Lanzamiento de nuevos productos
 Creación de una empresa
 Modificación de productos existentes (madurez)
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 Mejoras en calidad
 Cambio en prioridades competitivas
 Cambio en niveles de la demanda
 Rendimiento actual inadecuado /baja en productividad
 Aparición de nuevas tecnologías
 Disponibilidad de materias primas (restricción de insumos)
Decisión sobre procesos:
 Tipo de procesos
 Producto
 Estrategia competitiva
 Relación entre procesos intensivos en capital o intensivos en mano de obra
 Flexibilidad de los recursos (capacidad de adaptación)
 Integración vertical (tercerización)
 Volumen (capital/mano de obra)-
DISEÑO DE FLUJO DE PROCESO:
El diseño de flujo de proceso se concentra en los procesos específicos que siguen las materias primas, los
componentes y los subensambles a medida que pasan por la planta. Las herramientas gerenciales de producción
que más se utilizan en la planeación del flujo de procesos son los dibujos de ensamble, los diagramadas de
ensamble, las hojas de ruta y los diagramas de flujo de proceso.
El proceso se puede describir como una serie de tareas que transforman insumos en resultados útiles. Un proceso
suele constar de una serie de tareas, un flujo de materiales e información que conecta la serie de tareas y
almacenamiento de materiales e información.
1. Tarea: cada tarea en un proceso logra, hasta cierto punto, la transformación de un insumo en el resultado
o producto deseado.
2. Flujo: en un proceso, consiste en el flujo de materiales y en el flujo de información. El flujo de materiales
implica la transferencia de un producto de una tarea a la siguiente. El flujo de información ayuda a
determinar que tanda de la transformación se realizó en la tarea anterior y exactamente que queda por
completar en la tarea actual
3. Almacenamiento: cuando no se esté realizando ninguna tarea ni se está transfiriendo ninguna parte, la
parte se tiene que almacenar. Los bienes almacenados, que aguardan para ser procesados en la siguiente
tarea, muchas veces se conocen como inventario en proceso.
Tecnología de operaciones:
Se puede definir a la tecnología como el conocimiento práctico, los objetos físicos y los procedimientos que se usan
para generar productos y servicios, ya sea la creación de nuevos productos o el mejoramiento de los procesos. 
De lo dicho anteriormente, se puede concluir que la tecnología tiene tres aspectos importantes: la tecnología de los
productos, la tecnología de los procesos y la tecnología de la información. 
 Tecnología de productos. Se desarrolla dentro de la organización y se centra en la obtención de nuevos
productos y servicios para los clientes de la empresa.
 Tecnología de los procesos. Son aquellos métodos a través de los cuales una organización lleva a cabo
sus operaciones.
 Tecnología de la información. Se utiliza para adquirir, procesar y transmitir información que sirva de
ayuda para la toma de decisiones eficaces. Esta invade todas las áreas funcionales de la organización,
facilita su coordinación interfuncional y enlaza los procesos básicos.
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Para cualquier organización es importante poder identificar sus posibilidades tecnológicas, determinar las fuentes
internas y externas, las tecnologías a adoptar y su posterior seguimiento y aplicación en productos, procesos y
servicios para garantizar su desarrollo exitoso.
La tecnología no solo es importante para las operaciones sino también para la rentabilidad y crecimiento
corporativo. 
Esta puede convertirse en una ventaja competitiva, pero debe tenerse en cuenta que no solamente proviene de la
creación o aplicación de nueva tecnología sino también de la aplicación e integración con tecnologías ya existentes
y con la estrategia empresarial. 
Puede darseen algunos casos que la alta tecnología y el cambio tecnológico no generen ventajas competitivas, las
erogaciones sean injustificables, que su implementación no se adapte al perfil de la organización o no sea capaz de
enriquecer las capacidades fundamentales de la empresa. 
La tecnología apropiada es la que se acopla de la mejor manera a las estrategias corporativas y de operaciones,
proporcionando a la empresa una ventaja sustentable. Los gerentes de operaciones deben ponderar los múltiples
beneficios y costos de las diferentes selecciones tecnológicas. A su vez, deben considerar también su impacto sobre
el servicio al cliente, los tiempos de entrega, los inventarios y flexibilidad de los recursos. 
La elección de tecnología también impacta sobre el personal de la organización, puede eliminar, mejorar o
degradar los empleos. Por ello, el gerente de operaciones debe prever estos cambios, anticiparse y prepararse para
los mismos.
Los posibles beneficios que puede acarrear la implementación de tecnología son: 
 Reducción de costos de mano de obra, materiales, inventario, transporte o distribución, calidad,
mantenimiento, energía. 
 Mayor variedad de productos.
 Productos con mejores características y de mejor calidad.
 Ciclos más cortos de producción y entrega. 
Si bien la adopción de nuevas tecnologías puede generar beneficios, también supone la exposición a riesgos. Como
por ejemplo, riesgos de obsolescencia tecnológica, la utilización de tecnologías nuevas las cuales pueden no
haberse probado antes. Puede conllevar riesgos operacionales, como ser la reorganización de la planta productora,
necesidad de capacitaciones, demoras, y errores en la producción. Puede provocar riesgos de tipo organizacionales,
falta de adaptación, incertidumbre, poca relación con la cultura organizacional y frustraciones. 
Las inversiones necesarias para llevar a cabo estas implementaciones pueden estar fuera del alcance de pequeñas y
medianas empresas. Sin embargo, a medida de la tecnología avanza puede darse su adopción más generalizada, y
de esta forma disminuir los costos necesarios para su obtención.
El compromiso de la alta gerencia y de todos los empleados de la organización resulta imprescindible para una
implementación exitosa de la tecnología. 
CAPITULO 5. DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCIÓN DEL PROCESO. SERVICIOS
Los servicios son idiosincráticos, lo que funciona bien para proveer un tipo de servicio puede resultar desastroso en
otro. La calidad del trabajo no es lo mismo que la calidad del servicio.
Casi todos los servicios contienen una mezcla de atributos tangibles e intangibles que constituyen un paquete de
servicios. Los servicios de alto contacto se experimentan mientras que los artículos se consumen.
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La empresa de servicios es la gerencia de organizaciones cuyo negocio principal exige interacción con el cliente
para producir el servicio. En esta categoría es posible hacer aun otra distinción importante: servicios con base en
instalaciones, donde el cliente debe acudir a las instalaciones de servicio y servicios con base in situ, en donde la
producción y el consumo del servicio se desarrollan en el entorno del cliente.
Los servicios internos se refieren a la gerencia de servicios requerida para prestar soporte a las actividades de la
organización en su totalidad. Estos servicios incluyen funciones como procesamiento de datos, contabilidad,
ingeniería y mantenimiento. Sus clientes son los diversos departamentos dentro de la organización que requieren
este tipo de servicios. 
El cliente debería ser el punto focal de todas las decisiones y acciones de la organización de servicios. La manera en
que la gerencia trata al empleado es la manera en que el empleado tratará al público. Si la fuerza laboral ha
recibido un buen entrenamiento y se encuentra bien motivada por la gerencia, hará una buena labor con sus
clientes. 
 
Los servicios no admiten inventarios, hay que atender a la demanda a medida que se presenta. Por consiguiente en
el sector la capacidad se convierte en tema dominante. Una capacidad demasiado grande genera costos excesivos,
y una demasiada pequeña lleva a pérdida de clientes. Es difícil separar las funciones de gerencias de operaciones
de las de marketing.
El diseño de una organización de servicios implica la identificación del mercado objetivo (quien es el cliente), el
segundo es el concepto de servicio (como se diferencia el servicio en el mercado), el tercero es la estrategia de
servicio (cuál es el paquete de servicio en el mercado) y el cuarto es el sistema de entrega del servicio (cuales son
los procesos, el personal y las instalaciones mediante los que se crean el servicio). 
Varios factores importantes distinguen el diseño y el desarrollo de un servicio del desarrollo de un producto
manufacturado típico. En primer lugar, los procesos y el producto tienen que desarrollar simultáneamente, en
servicios los procesos es el producto. 
En segundo lugar, aunque los equipos y el software que prestan soporte a un servicio se pueden proteger mediante
patentes y derechos de autor, una operación de servicios, en si carece de la protección legal que por lo general
disfruta la producción de bienes. En tercer lugar, el paquete de servicios, en vez de un bien definible, constituye el
principal resultado del proceso de desarrollo. En cuarto lugar, muchas partes del paquete de servicios se definen
con frecuencia mediante el entrenamiento que los individuos reciben antes de formar parte de la organización de
servicio. 
Las organizaciones de servicios son flexibles. 
La estrategia de servicio comienza por seleccionar el enfoque operacional, las prioridades de desempeño, mediante
el cual piensa en competir la empresa:
1. Tratamiento del cliente
2. Velocidad y conveniencia de la entrega del servicio
3. Precio del servicio
4. Variedad de servicios
5. Calidad de los bienes tangibles esenciales para el servicio o que acompañan a este. 
6. Habilidades únicas que constituyen la oferta de servicio.
El logro de una ventaja competitiva en servicios exige la integración del marketing de servicios con la entrega de
los mismos, con el fin de satisfacer o superar las expectativas del cliente.
La división de operaciones es responsable de las acciones que ejecutan la promesa y manejan la experiencia del
cliente. 
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También se señala la necesidad de monitorear y controlar la fase de ejecución y de tener un plan de recuperación
para contrarrestar las reacciones negativas antes de que el cliente abandone el sistema.
Uno de los métodos para medir el valor económico de la satisfacción del cliente es entrevistar a los clientes, se les
pide que clasifiquen cada uno de los elementos en una lista de servicios y calidad de acuerdo con dos variables,
importancia y satisfacción.
Las garantías de servicio como herramienta de mkt diseñada para tranquilizar a aquellos clientes que no están
seguros sobre si deben ensayar sus servicios. Una herramienta de mejoramiento, sino también en la etapa de
diseño con el fin de que el sistema de entrega de la firma concentre su atención en las acciones que deben realizar
bien para satisfacer al cliente.
Para que exista una buena garantía de servicio, este debe ser:
1. Incondicional
2. Significativo para el cliente
3. Fácil de entender y comunicar
4. Fácil de invocar.
5. Cada elemento del sistema de servicios es consistente con el enfoque operacional de la firma.
6. Amigable para el usuario.
7. Es sólido.
8. Es efectivo en relación al costo.
9. Que el cliente perciba el valor suministrado.
Los servicios difieren significativamente de la manufactura si se tiene en cuenta el más alto grado de
personalización que muchas veces se requiere, la velocidad de entrega que se necesita, elcontacto directo con el
cliente, y la variabilidad inherente al contacto de servicio. Los mecanismos de amortiguación y de programación
disponibles para aliviar la demanda sobre las operaciones de manufactura muchas veces no están disponibles en
las operaciones de servicios. Por lo general, los servicios requieren unos niveles muchos mayores de capacidad con
relación a la demanda. Además, exigen mayor flexibilidad por parte de los empleados que participan en la
prestación del servicio. 
CAPACIDAD:
El término capacidad se refiere a la velocidad de producción, esto es, la producción/unidad de tiempo, pudiéndose
medir, por ejemplo, en unidades/horas, servicios/semana, clientes/dia, etc.
Si bien estas formas de expresar la capacidad son útiles para organizaciones monoproducto, no son tan útiles para
aquellas que producen una ala variedad de bienes y/o servicios. En estos casos, la capacidad puede medirse y
expresarse en función de las entradas al sistema de producción, es decir, cantidad de recursos disponibles/unidad
de tiempo.
 Capacidad de diseño (Cd) es aquella que se realizó cuando se pensó, previa a la construcción de las
instalaciones. Se debe encontrar limitada por mi capital. La demanda del mercado también actúa como
limitante, disponibilidad de otros recursos.
 Capacidad efectiva (Ce) es la obtenida en condiciones normales de funcionamiento, considerando
horarios/turno habituales, cantidad de turnos normales de operación, paradas por mantenimientos
preventivos, eficiencias estimadas del proceso, en función del desgaste que se va produciendo en las
maquinas, productividad promedio del personal entre otros factores. La máxima salida de producción que
un proceso o una empresa es capaz de sostener económicamente, en condiciones normales.
Esta capacidad puede mantenerse o sostenerse durante periodos continuados o largos de tiempo, de ahí
que también suele denominarse capacidad sostenida o continua. Casi siempre resulta menor que la de
diseño, y esa diferencia la mide la eficiencia.
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 Tasa de utilización: (TU) nos indica el porcentual de la capacidad efectiva que se encuentra abocada a la
producción en un momento determinado. La utilización de la capacidad efectiva se puede ver disminuida
por roturas de máquinas, ausentismo del personal, falta de energía, desabastecimiento de materia prima,
entre otros. Requiere el conocimiento de la capacidad actual y su utilización (grado en que el equipo y el
espacio o mano de obra se emplean actualmente).
La disminución de la demanda es otra variables de importancia, determinante de la capacidad ociosa (no
se produce si la demanda no puede absorber la producción, de otra forma se deberán afrontar los costos
variables incluidos en el costo del producto y los costos de mantenimiento de stocks).
 El rendimiento (R) señala la cantidad de productos conformes (buenos) que salen de un sistema o
subsistema de producción con relación a la cantidad que deberían haber salido de acuerdo con insumos
empleados. Dentro del término de rendimiento se incluyen también las mermas y los desperdicios. 
 Capacidad pico (CP) es la que se obtiene al hacer uso de la capacidad efectiva en exceso, alejándonos de
las condiciones normales de operación (sobreutilización). La capacidad pico solo puede ser mantenida en
el corto plazo, de otra forma, podrían ser afectados seriamente los recursos exigidos. La utilización de
horas extras, la sobrecarga de las instalaciones, turnos adicionales o la postergación de las tareas de
mantenimiento, reflejan que estamos trabajando con la capacidad pico. En general, estas situaciones se
dan para poder hacer frente a un volumen de demanda mayor que la que puede absorber nuestra
capacidad normal. 
Si por alguna razón no se puede o no se quiere hacer uso de la capacidad pico pero si atender un exceso en
la demanda, se puede recurrir a la subcontratación o la contratación de personal temporario. 
Economías de escala:
Según este concepto el costo unitario de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de producción se
incrementa. Las economías de escala hacen que los costos disminuyan cuando la producción se acrecienta, en
virtud de cuatro razones:
 Dispersión de costos fijos: a corto plazo ciertos costos no varían cuando cambia la tasa de producción.
Cuando la tasa de producción se incrementa y por lo tanto también aumenta la tasa de utilización de una
instalación, el costo unitario promedio desciende porque los costos fijos se dispersan sobre más unidades.
 Reducción de costos de construcción. El costo del equipo de construcción o las instalaciones aumenta a
menudo en relación con su superficie, en tanto que su capacidad se incrementa en forma proporción a su
volumen.
 Recorte del costo de materiales comprados. Los altos volúmenes suelen reducir los costos de los servicios y
materiales comprados.
 Otras ventajas. Es posible que las compañías puedan justificar los gastos que implica la adquisición de una
tecnología más eficiente o de equipo más especializado. Algunas de las ventajas son: acelerar el efecto de
aprendizaje, disminuir inventarios, mejorar diseño de procesos y puestos de trabajo, reducir el número de
cambios en el sistema para pasar de un producto a otro. 
Deseconomías de escala: en un momento dado las dimensiones de una instalación pueden llegar a ser tan grandes
que se empiezan a generar en ella deseconomias, es decir, el costo unitario promedio se eleva a medida que se
incrementa el tamaño de la instalación. La razón de esto es que un tamaño excesivo suele traer consigno
complejidad, una pérdida de enfoque e ineficiencias que elevan el costo unitario de un producto o servicio.
Colchón de capacidad. El colchón de capacidad es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como
reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de su capacidad de
producción, es una medida de la cantidad por la cual la utilización promedio (en términos de capacidad efectiva)
es inferior al 100%. 
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Las decisiones sobre capacidad deben estar estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de toda la
organización. Ejemplos de vínculos de la capacidad:
 Prioridades competitivas. Un cambio en las prioridades competitivas en el que se ponga mayor interés
en la rapidez de las entregas, requiere un colchón de capacidad más grande para dar cabida a la respuesta
rápida y a las irregularidades de la demanda, cuando tener un inventario de bienes terminados s
impracticable o antieconómico. 
 Administración de calidad. Si con una campaña se alcanzan niveles de calidad más altos, se podrá tener
un colchón de capacidad más pequeño porque habrá menos incertidumbre a causas de perdida de
rendimiento.
 Intensidad de capital. una inversión en tecnologías nuevas y costosas hace que el proceso sea más
intensivo en término de capital e incrementa la presión a favor de un colchón más pequeño a fin de obtener
un rendimiento aceptable sobre la inversión.
 Flexibilidad de recursos. Un cambio hacia una menor flexibilidad para el trabajador requiere un mayor
colchón de capacidad para compensar la sobrecarga de operación.
 Inventario. Un cambio para depender menos del inventario con el propósito de dar uniformidad a la tasa
de salida de productos requiere un mayor colchón de capacidad para poder afrontar la demanda
acrecentada en periodos pico.
 Localización. 
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