Análisis de las variaciones en los márgenes de contribución

Vista previa del material en texto

174 Capítulo 5 El modelo o relación costo-volumen-utilidad
 Análisis de las variaciones
en los márgenes de contribución
Las utilidades dependen de muchos factores, incluyendo el precio, el volumen de ventas y los 
costos. Los ingresos reales y presupuestados raramente coinciden porque el precio, el volumen 
y los costos varían de lo que se tenía esperado en el momento de hacer el presupuesto. Para 
planear y evaluar, los administradores deben conocer la razón de estas variaciones.
Específicamente, nos concentraremos en las variaciones en el margen de contribución, y en 
lo particular en aquellas que surgen por diferencias entre 1) los volúmenes de venta reales y los 
presupuestados y 2) el precio de venta real y el presupuestado. El mismo análisis es aplicable 
a las diferencias entre el margen bruto real y el presupuestado. Además, los administradores 
utilizan comúnmente el mismo enfoque para explicar las diferencias entre dos periodos, como 
el mes o año actual con el anterior. Por supuesto, el margen de contribución presupuestado y el 
real pueden diferir debido a cambios en los costos variables.4
A continuación se presenta el caso de la empresa Husasi, S.A. La compañía espera vender 
en el año 200X, 20 000 unidades a $20 cada una, con un costo variable de $12. Al final del año, 
Husasi vendió 21 000 unidades a un precio unitario de $19. En la siguiente tabla se muestran 
estos resultados.
HUSASI, S.A.
Comparación entre datos reales y presupuestados para el año 200X
Real Presupuestado Diferencia
Unidades	vendidas 21	000 20	000 1	000
Ventas $399	000 $400	000 ($1	000)
Costos	variables $252	000 $240	000 ($12	000)
Margen	de	contribución $147	000 $160	000 ($13	000)
Si lo que se desea es explicar la diferencia desfavorable por $13 000 entre el margen de con-
tribución real y el presupuestado, veremos que:
• Los ingresos fueron $1 000 más bajos que los esperados.
• Los costos variables se incrementaron en $12 000 con respecto a lo presupuestado.
• Aun cuando el costo variable por unidad fue igual que el presupuestado (esto es, $12),
el incremento en volumen de 1 000 entre los datos reales y presupuestados no fueron
suficientes para compensar la baja del precio de venta en $1, por lo que al final, el in-
cremento en volumen de ventas no tuvo como consecuencia un aumento en las ventas
totales, pero sí repercutió en un incremento en los costos variables totales.
1. Variación en el volumen de ventas
La variación en el volumen de ventas es la diferencia entre:
1) el margen de contribución que la compañía hubiera tenido si se hubiesen vendido lo que
el presupuesto indicaba en cuanto a número y margen de contribución unitario y
2) el margen de contribución que la compañía hubiera tenido con las unidades realmente
vendidas si se hubiera mantenido el margen de contribución presupuestado.
4 Dominiak, Geraldine F. y Louderback Joseph, Managerial Accounting, 8a. ed., Southwestern, College, Cincinnati, 
Ohio, pp. 131-134.
Formación (5)ok.indd 174 2/1/08 6:54:15 PM
175
En el caso de Husasi, S.A., la compañía hubiera tenido una variación favorable por $8 000, 
de acuerdo con lo siguiente:
Variación en el
volumen de ventas
= Margen de contribución
presupuestado por unidad
× Volumen real
de ventas
− Volumen presupuestado
de ventas




$8 000 = $8 × (21 000 − 20 000)
Si la compañía vende más unidades de las que había presupuestado, tal como le sucedió a 
Husasi, la variación será favorable; si sucede lo contrario, la diferencia será desfavorable.
2. Variación en precio de venta
Si el costo variable por unidad no se modifica, un cambio en el precio de venta ocasiona una 
variación en el margen de contribución unitario por la misma cantidad y en la misma dirección. 
La variación en precio de venta es la diferencia entre el margen de contribución total real y el 
que se hubiera obtenido si se hubieran vendido las unidades reales con el margen de contri-
bución unitario presupuestado. Para el caso de Husasi, la variación en precio de venta fue de 
$21 000 desfavorables, y se obtiene como sigue:
Variación en el
precio de ventas
= Unidades vendidas × Precio de
venta real
− Precio de venta
presupuestado




$21 000 = 21 000 × ($19 − $20)
En la siguiente tabla se muestran tanto la variación en volumen como la variación en precio:
HUSASI, S.A.
Cálculo de variaciones para el año 200X
Real
Volumen real a precio 
presupuestado
Resultado 
presupuestado
Unidades	vendidas 	 21	000 	 21	000 	 20	000
Ventas 	 $399	000 	 $420	000 	 $400	000
Costos	variables 	 252	000 	 252	000 	 240	000
Margen	de	contribución 	 $147	000 	 $168	000 	 $160	000
Variación	en	precio 	 $21	000
	 desfavorable
Variación	en	volumen 	 $8	000
	 favorable
Variación	total 	 $13	000
	 desfavorable
Es importante destacar que no necesariamente una variación desfavorable será perjudicial, de igual 
manera que una variación favorable no será siempre algo bueno. Lo importante es determinar 
si el resultado total de estas variaciones es positivo y si éste es consistente con la estrategia de 
la compañía: por ejemplo, tal vez se tenga una variación desfavorable en precio de venta, oca-
sionada por la disminución en los precios que el electrónico paga por un producto; pero, si esta 
disminución se hace con el fin de incrementar el volumen, la variación desfavorable en precio 
se encuentra justificada plenamente.
J. análisis de las variaciones en los márgenes de contribución
Formación (5)ok.indd 175 2/1/08 6:54:17 PM
176 Capítulo 5 El modelo o relación costo-volumen-utilidad
Por otro lado, al momento de analizar las variaciones entre los datos reales y los presu-
puestados, se debe considerar si las condiciones externas a la compañía son relativamente 
similares al escenario utilizado para realizar el presupuesto, ya que hay ocasiones en donde 
se dan variaciones en el mercado completamente inesperadas, lo cual tiene repercusión en el 
desempeño de la empresa. Valga el ejemplo de las acereras mexicanas durante el año 2000, 
en donde un aumento en el precio del gas natural ocasionó un aumento en los costos varia-
bles, lo que trajo consigo un encarecimiento del producto y una disminución de las ventas en 
comparación con lo que se había presupuestado para ese año; en este caso, las variaciones 
desfavorables se debieron no a una mala planeación, sino más bien a un incremento abrupto 
en el precio de un insumo necesario para la producción del acero.
3. Análisis CVU en instituciones sin fines de lucro
El término “sin fines de lucro” describe muchos tipos de entidades económicas, incluyendo 
unidades gubernamentales, universidades, escuelas, organizaciones de beneficencia y clubes 
sociales.
El ingreso es hoy por hoy una medida de qué tan bien un negocio se encuentra adminis-
trado. A pesar de que la generación de utilidades no es el único objetivo de una compañía (su-
pervivencia en el mercado, crecimiento, calidad en sus productos, etc., son otros de sus fines), 
se requiere que la empresa tenga utilidades suficientes para atraer nuevos inversionistas que 
aseguren que el negocio permanezca en marcha.
Si las utilidades sin fines de lucro no buscan la generación de utilidades, parecería que 
el modelo costo-volumen-utilidad carece de sentido. Sin embargo, hay que tener presentes 
algunas consideraciones. En primer lugar, muchas entidades sin fines de lucro tratan de ob-
tener utilidades (o al menos llegar al punto de equilibrio) en algunas de sus actividades. Por 
ejemplo, las librerías y cafeterías de las universidades generalmente buscan la generación de 
utilidades que subsidien otros costos de la institución.
Por otro lado, las entidades sin fines de lucro deben escoger entre varias alternativas 
para satisfacer su función social. Tomar este tipo de decisiones requiere un entendimiento 
del comportamiento de los costos. Por ejemplo, en la alcaldía de una ciudad se puede tener la 
opción de que el servicio de recolección de basura sea provisto por la propia municipalidad o 
ser concesionado aun particular. Si la empresa a quien se le puede dar la concesión cobra de 
acuerdo con el volumen de basura recolectada, entonces el costo de este servicio será variable; 
por el contrario, si el municipio cuenta con sus propios camiones recolectores y personal de 
recolección, una gran proporción del costo será fijo. Al conocer este tipo de información se 
podrá, una vez determinado el volumen actual de basura y la demanda futura de recolección, 
decidir cuál de las opciones será más conveniente para la ciudad y para el erario municipal.
A pesar de las dificultades que tienen el medir los resultados de las actividades de en-
tidades no lucrativas, algunas evaluaciones son realizadas con regularidad. Esencialmente, 
las organizaciones no lucrativas buscan conocer los beneficios y costos de sus actividades y 
no tanto cuántos ingresos tuvieron o cuántas utilidades generaron. De esta manera muchas 
instituciones de esta naturaleza utilizan el análisis de costo-beneficio.5
 El punto de equilibrio en varias líneas
Hasta ahora se ha hablado del punto de equilibrio de una sola línea referida al margen de con-
tribución unitario. Sin embargo, en la mayoría de las empresas se elaboran varias líneas, por 
lo que ahora se verá la forma en que se calcula el punto de equilibrio de múltiples líneas de 
productos. Suponga que las ventas de las diferentes líneas tienen la misma proporción que la 
composición de ventas.
5 Ibid., p. 145.
Formación (5)ok.indd 176 2/1/08 6:54:17 PM
177
Se analizará el caso de una empresa que tiene cuatro líneas de productos. Apoyada en la 
experiencia, planea para el siguiente periodo que la participación de cada una, en relación con 
el total del margen de contribución obtenido, sea:
Línea	A 30%
Línea	B 40
Línea	C 20
Línea	D 10
100%
Sus costos fijos totales son de $140 000. Los precios de venta de cada línea y sus costos varia-
bles son:
A B C D
Precio	de	venta $3.80 $2.50 $4.50 $1.40
Costo	variable 1.80 1.50 3.00 0.40
Margen	de	contribución $2.00 $1.00 $1.50 $1.00
(3)	 Participación 30% 40% 20% 10%
(5)	 Mg.	contrib.	ponderado $0.60 $0.40 $0.30 $0.10 (5)	$1.40
Punto de equilibrio unidad= =
$
$ .
140000
1 40
100000 ees
A continuación se relacionan las 100 000 unidades con los porcentajes de participación de 
cada línea para determinar la cantidad que debe venderse de cada una a fin de lograr el punto 
de equilibrio:
Línea A 5 100 000 3 0.30 5 30 000 unidades
Línea B 5 100 000 3 0.40 5 40 000 unidades
Línea C 5 100 000 3 0.20 5 20 000 unidades
Línea D 5 100 000 3 0.10 5 10 000 unidades
Veamos si con esta composición se logra el punto de equilibrio:
Línea A Línea B Línea C Línea D Total
Ventas $114	000 $100	000 $90	000 $14	000 $318	000
Costos	variables 54	000 60	000 60	000 4	000 178	000
Margen	de	contribución 60	000 40	000 30	000 10	000 140	000
Costos	fijos 140	000
Utilidad 0
Al aplicar el modelo costo-volumen-utilidad en una empresa con más de una línea de 
productos, añade un supuesto más: que la mezcla de productos es constante, es decir, que se 
espera que dentro de un intervalo razonable de tiempo, la composición de la mezcla de ventas no 
cambiará. Para que este supuesto tenga sentido, la utilización del modelo costo-volumen-utilidad 
deberá estar sustentado en un buen análisis de mercado, que permita a la empresa conocer las 
expectativas de ventas en el futuro próximo y de esta manera dar validez al análisis. 
K. El punto de equilibrio en varias líneas
Formación (5)ok.indd 177 2/1/08 6:54:18 PM
178 Capítulo 5 El modelo o relación costo-volumen-utilidad
Otra alternativa que tienen las empresas que poseen más de un producto es basar su 
análisis en el margen de contribución porcentual. Por ejemplo, si la empresa mantiene un mar-
gen de contribución constante en todas las líneas de producto, será posible aplicar el modelo 
costo-volumen-utilidad desde la perspectiva de ventas, y así evitar recurrir a la estimación de 
la mezcla de ventas. 
Es importante hacer hincapié que ninguna herramienta de contabilidad administrativa 
debe utilizarse de forma aislada; debe complementarse con otras herramientas para que la 
planeación y la toma de decisiones arroje resultados que ayuden a la empresa a competir y 
a ganarse un lugar en el mercado. 
 El modelo costo-volumen-utilidad
y el costeo basado en actividades
El modelo costo-volumen-utilidad puede enriquecerse si se aprovecha la filosofía de costeo 
basado en actividades, analizada en el capítulo 3, según el cual los costos se dividen en aque-
llos relacionados con las unidades producidas y aquellos que no se basan en unidades. Este 
sistema de costeo afirma que existen costos que se relacionan con los cambios de volumen 
de producción y otros que se basan en generadores o impulsores del costo.
Como se ha afirmado, el modelo costo-volumen-utilidad se sustenta en la división de los 
costos en costos variables (modificados en función de las ventas), y costos fijos (que no se 
modifican). Supone, además, que dichas funciones de costos son lineales, desechando que 
existan costos fijos escalonados que se mueven a través de un detonador.
Si se desea tener información más confiable para utilizar el modelo costo-volumen-utilidad 
en el diseño de estrategias y la toma de decisiones, se debe modificar la manera de utilizarlo para 
que proporcione información útil y confiable a los diferentes usuarios del mismo. La modifica-
ción que se requiere consiste en que el modelo, en vez de utilizar sólo el volumen de unidades 
para determinar los costos, los clasifique en función de cuatro diferentes categorías: 
a) los costos que se modifican en función de las unidades vendidas o producidas;
b) los que se modifican de acuerdo con el tiempo de preparación para arrancar o tirar una
corrida;
c) los relacionados con los departamentos de apoyo, y
d) los que se modifican en función de algún factor ajeno a los anteriores, como el número de
facturas, el número de horas de capacitación, las horas de ingeniería, etcétera.
Se concluye, por lo tanto, que existen cuatro niveles: nivel unitario, que es el costo variable;
nivel por corrida, que son los costos fijos que varían en función de las actividades directas al 
producto o servicio; nivel de producto, que son los costos fijos que varían en función de las 
actividades de apoyo, y nivel fábrica, que son las actividades que se efectúan para posibilitar 
los procesos de fabricación en general.
Por lo anterior, se puede concluir que el punto de equilibrio basado en el costeo por acti-
vidades se determina de la siguiente manera:
Punto de equilibrio =
CF + costo decada corrida




número
de corridas



 + por actividad
costos
de apoyo






número
de apoyos


















Precio − Costo variable unitario
La mejor manera de entender esta fórmula es ilustrarla con un ejemplo en el que se analicen 
las diferencias entre ambos enfoques: el convencional y el basado en costeo por actividades. 
Formación (5)ok.indd 178 2/1/08 6:54:19 PM