Compararse con el mejor - el proceso de benchmarking

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 Compararse con el mejor:
el proceso de benchmarking
1. ¿Qué es el benchmarking?
El benchmarking es el proceso sistemático en el cual se compara continuamente a la organiza-
ción con las empresas líderes a nivel mundial con el fin de encontrar las mejores prácticas de la 
industria para ayudar a la organización a tener un mejor desempeño. En pocas palabras, el bench- 
marking implica encontrar a la empresa líder y seguir sus pasos en la medida de lo posible. 
El bechmarking es una práctica nacida durante la década de 1970, pero no fue sino hasta 
hace algunos años cuando se reconoció su utilidad en la búsqueda de la mejora continua y de 
una ventaja competitiva. Compañías como Xerox, Motorola, Texas Instruments y AT&T han 
recurrido a la práctica de benchmarking para mejorar sus procesos y ser capaces de enfrentar 
el cambiante mundo de negocios de la actualidad.20
En el proceso de benchmarking, una de las primeras interrogantes es qué desea mejorar 
la empresa, pues en función de esto se elegirá el tipo de benchmarking más adecuado. Existen 
cuatro tipos de benchmarking:
a) De mejores prácticas dentro de la organización. En este tipo de proceso, se compa-
ran dos unidades dentro de la misma compañía. Esto puede hacerse entre dos divisiones
diferentes o incluso entre dos departamentos diferentes (i.e. contabilidad vs. atención a
usuarios) de tal manera que la empresa logre homogeneizar sus prácticas operativas en
los niveles más altos de calidad y productividad.
b) De mejores prácticas en comparación con los competidores. Consiste en la com-
paración de una compañía con aquellos competidores directos que se caracterizan por ser
los líderes del mercado en el área de la industria en que se encuentra la empresa.
c) De mejores prácticas de la industria. Al igual que en el caso del benchmarking de
mejores prácticas en comparación de los competidores, este tipo de benchmarking busca
comparar a la compañía con la empresa líder en su ramo. Sin embargo, en el caso de este tipo
de análisis, la comparación no se limita a los competidores directos, sino que se extiende a
cualquier participante de la industria (sea competidor directo o no) independientemente de
su ubicación geográfica.
d) De mejores prácticas de empresas líder. En este cuarto tipo de benchmarking, la
comparación de una empresa con otra se basará no solamente en los procesos operativos
y de producción de compañías dentro de la industria, sino que se buscarán las mejores
prácticas corporativas con las empresas de clase mundial, aun cuando éstas no pertenezcan
a la misma industria de la empresa.
2. Ventajas e implicaciones de un proceso de benchmarking
El benchmarking es un instrumento para la mejora continua al dar a la empresa un punto de 
referencia que establece como meta. Pero el benchmarking, más allá de una simple compa-
ración, es un esfuerzo continuo por lograr la excelencia en los procesos organizacionales y 
productivos dentro de la organización.
En este esfuerzo, la empresa deberá tener en consideración varios aspectos importantes. 
En primer lugar, dado que el benchmarking busca la mejora continua, deberá necesariamente 
basarse en una metodología de planeación, análisis, implementación y realimentación que per-
mitan a la empresa realmente aprovechar al máximo las ventajas de esta técnica. Es necesario 
responder a las preguntas: ¿qué quiero mejorar?, ¿a dónde quiero llegar?, ¿cómo lograré llegar 
20 Sik Wah, Fong y Cheng, Eddie, “Benchmarking: A General Reading for Management Practitioner”, Management 
Decision, Londres, 1998, vol. 36, Issue 6.
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a mi meta?, y en función a las respuestas obtenidas, establecer tiempos y procedimientos para 
llevar a cabo satisfactoriamente el proceso de benchmarking.
En segundo lugar, el proceso de benchmarking es en esencia dinámico. Cuando una 
compañía emprende un proyecto de esta naturaleza, deberá constantemente realimentarlo y 
actualizarlo de acuerdo con las nuevas características —y exigencias— del mercado. Por último, 
el benchmarking implica un proceso de establecimiento de metas, pues no solamente proyecta 
nuevos niveles de desempeño operacional, sino que también provee a la administración una 
directriz que debe ser seguida navegando a través de la organización al transformar objetivos 
a largo plazo en acciones operativas.21
Uno de los retos más grandes en la implementación de un proceso de benchmarking 
—especialmente cuando implica comparar a una empresa con otra— es la obtención de infor-
mación respecto a otra empresa. Si, por ejemplo, se desea realizar un proceso de benchmarking 
de mejores prácticas en comparación de la competencia, obtener información acerca de los 
procesos operativos de un competidor puede resultar sumamente difícil, sobre todo si en esta 
información se basa la ventaja competitiva de la competencia. En casos como éste, se reco-
mienda la intervención de una tercera persona (existen agentes dedicados a esta actividad) 
para que de una manera objetiva y sin perjudicar ni beneficiar a alguna de las partes tome nota 
de aquellas características que hacen de las empresas competidoras un modelo a seguir.
Lo anterior no implica en ninguna medida que sea imposible lograr obtener información de 
las empresas competidoras. En la actualidad, muchos negocios recurren a alianzas estratégicas 
con otros miembros de la industria (o incluso, de otras industrias), con el fin de compartir ex-
periencias y estrategias que a la postre sirvan para un mejor desempeño de ambas empresas. 
Tal sería el caso de las alianzas estratégicas de Daimler-Chrysler con Mitsubishi Motors o en el 
caso de Latinoamérica la de Teléfonos de México con Microsoft. Incluso, puede haber esfuerzos 
conjuntos sin que exista necesariamente una alianza estratégica, como sería el caso del llamado 
Grupo Industrial Aguascalientes (en el que participan varias empresas de la región como Nis-
san, Xerox y Motodiesel) en el cual las compañías participantes han creado entre sí grupos de 
trabajo para realizar benchmarking y catálogos de sus mejores prácticas corporativas.22
Una experiencia interesante en la aplicación de benchmarking es la de Transportación Marítima 
Mexicana (TMM), que inició en 1995 un proceso para evaluar su desempeño en función de sus 
competidores. La metodología consistió en contrastar a la compañía con empresas similares que 
operaban en otros países (por ejemplo, se contactaron con empresas italianas de transportación, 
y se obtuvieron datos de las 350 empresas más grandes de Estados Unidos en este giro), y con 
esta información se definieron indicadores para inferir las brechas operativas o ineficiencias, 
ayudando a la empresa a definir estrategias de cambio y priorizar acciones a seguir. 
Con el proceso de benchmarking, TMM ha logrado grandes mejorías en cuanto al recor-
te de tiempo de ciclos, calidad de información sobre un ciclo de ingreso y la disminución en 
costos, entre otros beneficios.23
El proceso de benchmarking trae consigo diversos beneficios para la empresa, entre los 
que destacan:
• Facilita el proceso de aprendizaje del recurso humano y aumenta su satisfacción debido 
al ambiente de comparación constante con el mejor. 
• Ayuda a la organización a mejorar sus procesos y en última instancia a tener una conciencia 
más clara de su posicionamiento estratégico.
• Sirve como herramienta para medir la productividad y ayuda a dar coherencia entre sus 
programas y objetivos operativos y su misión.
• Motiva a la organización a que transforme su cultura para encaminarla a una evolución 
satisfactoria más acorde con las exigencias del mercado.24
21 Idem.
22 Rozenberg, Dino, “El benchmarking vive de sus recuerdos”, Expansión, México, 15 de enero de 1998.
23 Idem.
24 Boisvert, Huges, “Using Benchmarking to Strategically Deploy the Finance Function”, CMA Management, mayo 
de 2001.
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3. Implantación de un proceso de benchmarking
La implantación de un proceso de benchmarking dentro de las organizaciones debe iniciar con una 
pregunta fundamental: ¿qué buscamos comparar? Como antes se mencionó, existen cuatro tipos 
fundamentales de benchmarking, y antes de iniciar el proceso es necesario tener una idea clara 
de qué deseamos mejorar (procesos internos, la operación de la empresa frente a la competencia 
directa, la organización misma contra las mejores organizaciones del sector o del mundo).
Una vez establecido qué tipo de benchmarking se desea llevar a cabo, se inicia el proceso de 
comparación dependiendo de la naturaleza del mismo. Tal proceso puede dividirse en cuatro fases 
fundamentales: planeación, análisis, establecimiento de acciones a seguir y realimentación.25
a) Planeación. En esta primera fase la compañía inicia formalmente el proceso de bench- 
marking. En él, la organización hace una última revisión acerca de qué segmento o 
proceso de su operación —o de su estrategia— habrá de ser sometida a un proceso de 
benchmarking. 
 Una vez hecho esto, la compañía identifica cuáles organizaciones serán utilizadas 
para el proceso de comparación, determina cómo será recabada la información necesa- 
ria e inicia el proceso de recolección de datos para el proceso de benchmarking. Cuando la 
empresa no es altamente competitiva, los estudios de benchmarking usualmente tienden 
a concentrarse en sus competidores directos en un esfuerzo por acercarse a ellos. Cuando 
la competitividad de la empresa mejora, los esfuerzos de benchmarking tenderán a buscar 
una ventaja competitiva.
b) Análisis. Es en este punto cuando la empresa sintetiza y analiza toda la información recabada 
durante el proceso de planeación. En esta fase se compara la información de la empresa con 
los datos obtenidos de las otras compañías y se determinan las diferencias entre ellos. 
 Cuando las diferencias entre la empresa y las compañías meta han sido determinadas, 
se proyectan los niveles de desempeño que desean alcanzarse. En esta segunda fase del 
proceso de benchmarking, es de suma importancia la comunicación con el recurso humano 
de la organización. El benchmarking implica un cambio en la cultura de trabajo dentro de la 
empresa y es de suma importancia que el personal adquiera el compromiso con los retos del 
benchmarking, pues de lo contrario el proceso no lograría nunca ser llevado a la siguiente 
fase de su implantación. 
 Dado que un proyecto de benchmarking puede durar varios meses o incluso años hasta 
que se encuentre listo para ser implantado, es necesario que la administración y los miembros 
del equipo de benchmarking adquieran el compromiso con los objetivos del proyecto.
c) Establecimiento de planes de acción. Cuando la fase de análisis se ha llevado a cabo y 
se han determinado los niveles de desempeño a los que la empresa desea llegar, la tercera 
fase del proceso de benchmarking consiste precisamente en traducir los niveles de des-
empeño deseados en metas específicas que sirvan de base para la creación e implantación 
de planes de acción particulares al área o proceso dentro de la compañía para la cual se 
realizó el benchmarking. 
 Es importante que durante el establecimiento de los planes de acción —y su posterior 
implantación— se lleve a cabo un monitoreo constante con el fin de asegurar que se están 
obteniendo los resultados deseados y, en su caso, hacer las modificaciones pertinentes 
para que tales resultados puedan alcanzarse. 
d) Realimentación. Se ha hecho hincapié en que el benchmarking es un proceso dinámico. Es 
necesario que una vez que la empresa ha alcanzado los resultados deseados, se comprometa 
a realizar un proceso de mantenimiento encaminado a la mejora continua, tanto prestando 
25 Sik Wah, Fong y Cheng, Eddie, Ibid.
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El director general de la compañía Filtros Gama ha estudiado 
la posibilidad de implantar el sistema justo a tiempo (JIT) en la 
planta de Apodaca, Nuevo León. En ésta se fabrican filtros de 
aceite para instalarlos en las maquinarias que se usan para la 
construcción. El departamento de prensado de metales pretendió 
implantar un sistema para el control de inventarios de materia 
prima, pero tuvo problemas en la implantación. Los gerentes 
de otros departamentos se han vuelto más cautelosos acerca del 
sistema justo a tiempo después de oír los problemas que enfrentó 
el departamento de prensado de metales.
Ricardo Fuentes, gerente general de la planta en Apodaca, 
está convencido de la bondad del sistema JIT y recientemente 
hizo las siguientes declaraciones en una junta con los gerentes 
departamentales: “El sistema justo a tiempo ofrece herramientas 
para ser flexibles y eficientes en el piso de operaciones de una 
planta. Tenemos que realizar muchos cambios en la mentalidad 
de nuestros empleados, nuestros proveedores y clientes si 
queremos tener éxito en la implantación del sistema JIT. Aun 
cuando se hayan dicho algunas cosas negativas acerca del 
departamento de prensado de metales, yo quiero que cada 
uno de ustedes prepare una lista de las cosas que podríamos 
hacer para adoptar la filosofía justo a tiempo (JIT) para el resto 
de la planta.”
Se pide:
1. Mencione los objetivos más importantes del sistema justo 
a tiempo (JIT).
2. Explique qué acciones debe realizar la compañía Filtros 
Gama para aplicar el sistema JIT en su planta de Apodaca.
3. Determine cuáles serían los posibles problemas a los que se 
enfrentaría esta compañía al tratar de establecer el sistema 
JIT en su planta. ¿Cómo trataría de superarlos?
4. ¿Recomendaría que la compañía adoptara el sistema justo 
a tiempo?
La compañía Agro-Tec fabrica dos tipos de fertilizantes: el Estándar y el Excélsior.
El Estándar está elaborado con 5% de nitrato, 5% de fosfato y 10% de potasio; el restante 80% es barro. El Excélsior contiene 
5% de nitrato, 10% de fosfato, 5% de potasio y el 80% restante es barro.
El mayorista puede comprar cualquier cantidad de ambos fertilizantes. Está dispuesto a pagar $71.50 por tonelada del Estándar 
y $69.00 por tonelada del Excélsior.
En este mes, la disponibilidad y los costos de materias primas son: 1 100 toneladas de nitrato a $200 c/u, 1 800 toneladas de 
fosfato a $80 c/u y 2 000 toneladas de potasio a $160 c/u. El barro está disponible en cantidades ilimitadas y su precio es de $10 
la tonelada. No hay restricciones para el uso de mano de obra ni tampoco para el empleo de la maquinaria durante el mes, pero 
existe un costo de $15 por tonelada.
El dueño de la compañía, Carlos Rocha Hernández, le ha pedido que determine cuánto debe producir la compañía de cada 
uno de los dos tipos de fertilizantes para obtener el máximo de utilidades.
Solución
Paso 1 Para el fertilizante Estándar el precio de venta es de $71.50 por cada tonelada que se fabrique. Es posible 
calcular los costos de sus ingredientes para cada tonelada de la siguiente manera:
atención a innovaciones dentro del área que antes fue sometida a un benchmarking como 
tomando en cuenta las soluciones que los equipos de trabajo dentro de la empresa puedan 
aportar.
 Por otro lado, los resultados del estudio de benchmarking deben ser comunicados a 
todos los niveles en donde tenga repercusión. El proceso debe estimular una revisión de 
los procesos de la empresa y promover la creatividad para mejorar tales procesos.
 Finalmente, debe existir realimentación para comprobar que la empresa haya alcan-
zado sus nuevas metas de acuerdo con los resultados del estudio de benchmarking y, al 
mismo tiempo, marcar el camino para un proceso de mejora continua dentro de la orga-
nización.
Caso Filtros Gama
Problema-solución
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Costo del nitrato por tonelada (0.05) 3 ($200) 5 $10.00
Costo del fosfato por tonelada(0.05) 3 ($80) 5 4.00
Costo del potasio por tonelada (0.10) 3 ($160) 5 16.00
Costo del barro (0.80) 3 ($10) 5 8.00
Costo total de los ingredientes $38.00
Costo de mezclado 15.00
Costo total $53.00
De manera similar, los costos directos del fertilizante Excélsior son:
Costo del nitrato por tonelada (0.05) 3 ($200) 5 $10.00
Costo del fosfato por tonelada (0.10) 3 ($80) 5 8.00
Costo del potasio por tonelada (0.05) 3 ($160) 5 8.00
Costo del barro (0.80) 3 ($10) 5 8.00
Costo total de los ingredientes $34.00
Costo de mezclado 15.00
Costo total $49.00
Si al precio de venta por tonelada se le restan los costos por tonelada se obtiene el margen de contribución de cada producto. 
Por cada tonelada de fertilizante Estándar que se fabrique, el margen de contribución es de $18.50; si se fabrican X toneladas, 
el margen de contribución total es 18.5X. De manera similar, si se fabrican Y toneladas de fertilizante Excélsior, el margen de 
contribución total es 20Y. El margen de contribución total de ambos productos será la suma de esas cantidades, es decir, 18.5X 
1 20Y. Por ello, la función de utilidades, también llamada función objetivo, es:
Z 5 18.5X 1 20Y
Paso 2 Ahora es necesario considerar las restricciones internas del problema:
La restricción del uso del nitrato: 0.05X 1 0.05Y # 1 100
La restricción del uso del fosfato: 0.05X 1 0.10Y # 1 800
La restricción del uso del potasio: 0.10X 1 0.05Y # 2 000
En conjunto, el problema puede plantearse de la siguiente manera:
Maximizar: 18X 1 20Y
Sujeto a: 0.05X 1 0.05Y # 1 100
 0.05X 1 0.10Y # 1 800
 0.10X 1 0.05Y # 2 000
Paso 3 Graficar las restricciones:
Dado que existen dos variables (X y Y ), sólo se requieren dos dimensiones para graficar el problema. En el eje horizontal se 
medirá la producción del fertilizante Estándar (producto X) y en el eje vertical la producción del fertilizante Excélsior (producto 
Y ). En la siguiente figura se observa el resultado de graficar la restricción del nitrato. Al igual que cualquier relación lineal, 
la desigualdad puede graficarse trazando primero dos puntos. En este caso la forma más simple de trazar las desigualdades 
es igualar X a cero y resolver como si fuera una igualdad.
Si X 5 0, entonces (0.05)(0) 1 0.05 Y 5 1 100 Y 5 22 000
Si Y 5 0, entonces 0.05 X 1 (0.05)(0) 5 1 100 X 5 22 000
problema-solución
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0 22 000 x
y
22 000
0.05x 1 0.05y 5 1 100
La parte cuadriculada de la figura representa la desigualdad. Cualquier solución que se encuentre en esta región cuadriculada 
satisface la desigualdad (región factible).
Si se grafican las otras dos desigualdades utilizando el mismo procedimiento, se llegará a la figura que se muestra a conti-
nuación:
0 20 30 40 x10
y
10
20
30
40
0.05x 1 0.05y 5 1 100
0.10x 1 0.05y 5 2 000
0.05x 1 0.10y 5 1 800
(V
al
or
es
 e
n 
m
ile
s)
Paso 4 Encontrar el punto con más altas utilidades:
Los únicos puntos que es necesario considerar son las esquinas. Las esquinas, identificadas como A, B, C, D y E en la figura 
siguiente, con frecuencia se denominan vértices de la región factible.
(0, 0) 20 x10
y
10
A
B
20
(V
al
or
es
 e
n 
m
ile
s)
(0, 18)
(8, 14)
(18, 4)
(20, 0)
C
D
E
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 4-1 ¿Qué se entiende por teoría del valor?
 4-2 ¿Cuál es la misión de la administración basada en el valor?
 4-3 ¿En qué consiste la creación del valor para la administración de una empresa?
 4-4 ¿Qué se entiende por cadena de valor?
 4-5 ¿Cómo se clasifican los generadores de valor?
 4-6 ¿Cuáles son los cuatro pasos para llevar a cabo el análisis de una cadena de valor?
 4-7 ¿De qué manera el análisis de una cadena de valor facilita el proceso de toma de decisiones?
 4-8 ¿Por qué es importante relacionar el ciclo de vida del costo con el ciclo de vida de un producto?
Cuestionario
El punto B se encuentra resolviendo:
 X 5 0 y 0.05X 1 0.10Y 5 1 800
Para obtener: X 5 0 Y 5 18 000
El punto óptimo C se encuentra igualando las dos rectas que se cruzan.
0.05X 1 0.10Y 5 1 800 y 0.05X 1 0.05Y 5 1 100
Despejando X de la primera igualdad:
X
Y
5
21800 0 10
0 05
.
.
Sustituyendo el valor de X en la segunda igualdad:
0 05
1800 0 10
0 05
0 05 100
14000
.
.
.
.
2 Y
Y
Y
( )
+ =
=
Encontrando el valor de X:
0.05X 1 0.10(14 000) 5 1 800
X 5 8 000
En la siguiente tabla se resumen los cinco vértices de este problema:
Vértices Producción de X Producción de Y Utilidad
A 0 0 0
B 0 18 000 $360 000
C 8 000 14 000 428 000
D 18 000 4 000 413 000
E 20 000 0 370 000
El punto con el máximo de utilidades es C; por lo tanto, la cantidad óptima que debe producirse del fertilizante Estándar será de 
8 000 toneladas y del fertilizante Excélsior será de 14 000 toneladas.
Cuestionario
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