Las nuevas tendencias de los sistemas de costeo

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valor y del que no agrega valor de las actividades que se llevan en la compañía, su propósito 
principal es identificar formas para que una compañía sea más eficiente, a través de eliminar 
aquellos que no agregan valor.
Hay dos formas en las que el CBA se convierte en un sistema de mejoramiento operativo. 
La primera sucede cuando se identifican oportunidades para el rediseño de procesos operativos.
En este apartado, las actividades de alto costo de la parte estratégica del sistema se desglosan 
en procesos subyacentes, y con ello se identifican caminos de acción para lograr un proceso 
más eficiente. Por ejemplo, en la parte estratégica, se puede tener una actividad global que 
se llame “procesamiento de órdenes de compra”; sin embargo, en la parte de mejoramiento 
operativo, dicha actividad se separa en todas las actividades necesarias para que se lleve a 
cabo este proceso.
La segunda manera en la que el CBA se convierte en un sistema de mejoramiento operativo 
sucede cuando se logra ayudar a la firma a ser más eficiente apoyando a un programa kaizen 
(mejora continua) de costeo. En este caso, las personas que llevan a cabo las diferentes acti-
vidades del proceso son responsables de encontrar formas de desempeñarse de una manera 
más eficiente.
Además del mejoramiento continuo el CBA, desde una perspectiva operativa, ayuda a la 
toma de decisiones en cuanto a:
• Diseño de producto La información que provee el CBA puede utilizarse para facilitar
la comunicación con los clientes acerca de las diferentes alternativas de diseño y el costo 
de cada una de ellas.
• Medición del desempeño Este aspecto usualmente se toma como el “producto final” 
del CBA. Este concepto se ampliará en el capítulo 11 de esta obra.
 Las nuevas tendencias de los sistemas
de costeo: Costeo basado en metas
(target costing )
• Las épocas en el cálculo de costos
El advenimiento de la globalización ha traído consecuencias en la forma de operar los negocios 
en todo el mundo. Una mayor competencia, el cambio tecnológico acelerado, las nuevas formas 
de comercialización y un mercado cada vez más exigente, han hecho que las empresas, en 
muchos casos, tengan que replantearse a sí mismas y analizar su ventaja competitiva frente 
al resto de sus competidores. 
Como se mencionó en el capítulo 1, una de las principales estrategias para lograr una 
ventaja competitiva es el liderazgo en costos; sin embargo, hablar de liderazgo en costos trae 
consigo una de las preguntas más comunes de los administradores: ¿cómo deben ser asignados 
los costos a cada unidad producida? 
La asignación de los costos ha sido desde la Revolución Industrial uno de los principales 
retos de los administradores y contadores de las empresas. Con el paso del tiempo, nuevas 
propuestas para costear los productos han sido estudiadas e implementadas. Sin embargo, 
podemos encontrar tres etapas principales en lo que al cálculo de los costos de producción 
se refiere.
primera etapa: la era del costeo estándar
Con la Revolución Industrial en su apogeo, las empresas comenzaron a utilizar métodos 
ingenieriles para el cálculo de los costos de producción. Motivados por las ideas de 
Taylor acerca de la eficacia y eficiencia de la producción, se popularizaron estudios 
Costeo estándar 
Permite estimar la estructura de costos 
de una empresa a diferentes niveles de 
producción
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de tiempos y movimientos, además de análisis estadísticos para determinar cuánto debería 
costar cada producto. Estos costos “ideales” dieron pie a toda una metodología de asignación 
de costos que con el paso del tiempo se denominó “costeo estándar”. Como ventajas, el costeo 
estándar es una herramienta útil para planear, tomar decisiones y controlar, pues permite esti-
mar la estructura de costos de una empresa a diferentes niveles de producción. Sin embargo, y 
como se ha comentado a lo largo de este capítulo, una de las grandes interrogantes del sistema 
de costos estándar es la manera en que los costos fijos de producción deben ser distribuidos. 
El uso de prorrateos arbitrarios (generalmente basados en horas-máquina u horas-hombre) 
limita en cierta medida la utilidad de este método.
Segunda etapa: la era del costeo directo
A pesar de que la idea de un costeo que considerara para efectos de la toma de decisio-
nes sólo los costos variables fue manejada desde el decenio de 1930, no fue sino hasta 
mediados de los años 1950 cuando se popularizó el sistema de costeo directo frente 
al absorbente. En el sistema de costeo directo, solamente se consideran como parte del costo 
del producto aquellas erogaciones que pudieran identificarse directamente con dicho producto. 
Nuevamente, al igual que en el costeo estándar, el costeo directo no ofrece una solución clara al 
problema de la distribución de los costos fijos de producción; sin embargo, el costeo directo se 
popularizó como herramienta primordial en la toma de decisiones cuantitativa de las empresas. 
Este sistema será analizado con mayor detalle en los capítulos 5, 6 y 8 de este libro. 
tercera etapa: la era del costeo basado en actividades
Como se ha discutido a lo largo de este capítulo, el costeo basado en actividades (o 
ABC, de activities-based costing) ha sido desde la última década del siglo xx una de 
las herramientas contemporáneas más útiles para las empresas, no sólo como una 
fuente lógica acerca de la asignación de costos, sino también como un complemento 
del análisis de cadena de valor, que será analizado en el próximo capítulo. 
Los tres enfoques mencionados anteriormente no son excluyentes el uno del otro. Nin-
guno de ellos ha perdido validez; por el contrario, se han complementado conforme nuevas 
tecnologías y herramientas han sido desarrolladas.
2. Costeo basado en metas
Una de las últimas herramientas en cuanto al cálculo de los costos se denomina costeo basa-
do en metas (target costing), nacida en Japón a finales de la década de 1980 y que en últimas 
fechas ha adquirido relevancia en diferentes compañías de todo el mundo. Empresas como 
Honda, Ford e Intel han recurrido a esta tecnología como herramienta para enfrentar a sus 
competidores, dadas las características de alta competencia de sus mercados.18
Tradicionalmente, cuando una empresa desea lanzar un producto al mercado comienza 
con su diseño, luego determina cuánto costaría producirlo, para después determinar el precio 
de venta en función del margen de utilidad deseado (como se ve en la figura 3-6). Este proceso, 
sin embargo, no puede aplicarse en la realidad actual de los negocios, dado que es el mercado 
y no los productores, quienes en última instancia deciden el precio de los bienes y servicios.
El costeo basado en metas (figura 3-7) toma en cuenta esta nueva realidad y, alle-
gándose de la experiencia desarrollada por sistemas contemporáneos como el costeo 
basado en actividades, propone un esquema que invierte la manera tradicional de costear. 
Bajo la perspectiva del costeo basado en metas, la compañía comienza analizando la 
posición estratégica del producto con respecto al resto de productos de la firma y con 
productos similares ofrecidos por la competencia. Después, determina el precio que el 
18 Welfle Barbara y Keltyka Pamela, “Global Competition: A New Challenge for Management Accountants”, The Ohio 
CPA Journal, enero-marzo 2000.
Costeo basado en metas 
Método que plantea fijar el precio con 
base en lo que el mercado pagaría por el 
producto, de manera que el diseño y la 
construcción del producto se ciñan a éste.
Costeo directo 
Considera las erogaciones relacionadas con 
determinado producto. Ayuda en la toma de 
decisiones cuantitativa de la empresa
Costeo basado en actividades 
Sistema que asigna costos a las actividades 
con base en cómo usan los recursos y a los 
objetos de costeo con base en cómoéstos 
usan las actividades
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Requisitos del producto
Diseño del producto
Diseño del proceso y estimación de costos
Análisis de fabricar/comprar por fuera
Estimación de costos del proveedor
Producción
Fijación de precio final
¿Costo satisfactorio?
FIGuRA 3-6 Administración de costos tradicional
mercado pagaría por este nuevo producto. Los equipos de costeo basado en metas deberán en- 
tonces diseñar y construir el producto tomando en consideración el costo meta que asegure 
el margen de utilidad establecido por la administración.19
19 Ibid., pp. 97, 111.
Requisitos del producto y análisis del mercado
Utilidad deseada
Costeo de las actividades en función a las metas
Producción/proceso de mejora continua
Nivelar el costo meta y los requisitos del producto
Fabricar o
comprar
por fuera
Analizar opciones
en el diseño del
producto y en su
producción
Costo meta
del proveedor
Análisis de
valor
Proyecciones
de costos
FIGuRA 3-7 Administración de costos basado en metas
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El objetivo del costeo basado en metas es simple y se basa en tres premisas básicas: 1) 
orientar los productos a la capacidad adquisitiva del cliente o hacia un precio acorde con el 
mercado, 2) tratar a los costos del producto como una variable independiente durante la defi-
nición de las especificaciones del producto y 3) trabajar proactivamente para alcanzar el costo 
meta durante el desarrollo del producto y de los procesos productivos. En pocas palabras, 
podemos hablar de que:
Costo meta 5 Precio de venta 2 Margen de utilidad deseada
El costeo basado en metas implica todo un cambio de cultura dentro de la organización. No 
se trata solamente de reducir los costos para alcanzar la utilidad deseada; implica comprome-
terse con el trabajo en equipo y la estrategia de la organización, y adoptar la filosofía de mejora 
continua en la cultura de trabajo.
3. Metodología del costeo basado en metas
Antes de iniciar el proceso de costeo basado en metas, es importante estar seguros de lo-
grar reorientar el pensamiento de los administradores y partes involucradas hacia el precio 
orientado al mercado y considerar en primer lugar las necesidades de los clientes en lugar 
de basar el diseño de los nuevos productos y servicios en meros aspectos técnicos. Se debe 
recordar que, en la actualidad, ya no es válido pretender que los clientes de una empresa se 
adapten a sus productos, sino que son los productos de la empresa los que deben adaptarse a 
las necesidades de los clientes. 
PRIMER PASO Consiste precisamente en determinar qué necesidad del mercado desea 
satisfacer la empresa e identificar las características en el producto y servicio que cumplen 
dicha necesidad. Este primer paso requiere un fuerte trabajo de equipos entre las áreas de 
ventas, mercadeo y diseño.
SEGUNDO PASO Se establece el precio de venta del producto con base en factores como 
su participación de mercado, la estrategia de penetración del negocio en el mercado, la compe-
tencia, nicho de mercado y la elasticidad de la demanda.
TERCER PASO Se determina el costo meta a alcanzar. Una vez que se ha determinado 
el precio de venta, se sustrae el margen de utilidad deseado. Este margen generalmente es 
establecido por la administración en el proceso de planeación estratégica de la empresa.
CUARTO PASO en la implementación del costeo basado en metas es el desglose de los 
costos en los que incurrirá el producto. Este desglose deberá hacerse primero entre los dife-
rentes centros de costo de la empresa (mercadeo, ventas, producción, logística, distribución 
y compras, por mencionar algunos). Una vez hecho esto, cada centro detallará los costos por 
cada componente, material o servicio que fueron puestos bajo su responsabilidad. Asimismo, 
es en este punto cuando la administración y su equipo de trabajo deberán hacer análisis tales 
como si es preferible fabricar o comprar algún componente o servicio (y por ende, buscar 
el compromiso del proveedor con el esfuerzo de reducción de costos de la empresa) y el análisis 
de aquellos aspectos que generarán valor agregado al producto o servicio.
QUINTO PASO es quizás el más intensivo en recursos y tiempo, pues es cuando cada 
actividad es costeada. Es aquí donde se hace más patente la necesidad implícita del trabajo 
en equipo y el compromiso de los miembros de la empresa con su visión estratégica. Cuando 
han sido costeadas las diferentes actividades, se requiere un proceso bien definido que integre 
actividades y tareas para apoyar el costeo con base en metas. Los equipos de trabajo deberán 
esforzarse en analizar, de acuerdo con la responsabilidad del centro en el que colaboren, di-
ferentes alternativas que mejoren tanto al producto como a su manufactura y a los servicios 
relacionados con ésta en cada etapa del ciclo de desarrollo.
Finalmente, una vez que el producto ha entrado a las líneas de producción, inicia un proceso 
de control y realimentación de los costos. Como antes se mencionó, el costeo basado en metas 
implica un compromiso constante con el mejoramiento continuo y, por ende, con una reducción 
de costos constante. Es por esto que este sistema de costeo es dinámico, con puertas abiertas 
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a la creatividad de los miembros del equipo de trabajo para que aporten alternativas a fin de 
lograr una reducción constante de los costos. Estos esfuerzos pueden apoyarse en herramientas 
y metodologías relacionadas con el diseño de producción y ensamble, de la inspección, de la 
estandarización de partes, etc. Es también en esta última parte donde herramientas tales como 
el costeo basado en actividades cobran importancia, pues en el proceso de mejora continua 
los costos indirectos de la producción son los que deberán reducirse al mínimo en función de 
su capacidad para crear valor.
4. Ejemplo de implantación del costeo basado en metas
El costeo basado en metas ha sido utilizado por muchas empresas alrededor del mundo 
como una estrategia efectiva para costear sus productos, principalmente aquellos de nuevo 
desarrollo. A continuación, se ejemplifican cada uno de los pasos de su implementación en la 
industria automotriz.
a) Determinar cuáles son los requisitos del nuevo producto y su precio de venta. 
En esta primera etapa, se analizan las necesidades de los clientes de la marca utilizando 
las opiniones de sus clientes, estudios de mercado y análisis de los precios de productos 
de marcas competidoras, para determinar qué tipo de automóvil demanda el mercado y a 
qué precio.
b) Establecer el margen de utilidad deseado. De acuerdo con la estrategia de la empresa 
y al nicho de mercado que el nuevo producto desea atacar se establece el margen de utilidad 
que se desea obtener del nuevo automóvil. Por ejemplo, si el nuevo automóvil será del tipo 
subcompacto y enfocado a un mercado de poder adquisitivo limitado, la marca probablemente 
buscará seguir una estrategia de volumen con bajos márgenes de utilidad por unidad.
c) Establecer el costo meta del nuevo producto. En esta etapa se determina finalmente 
el costo por unidad máximo aceptado. Esto es, al precio de venta del producto se resta- 
rá el margen de utilidad deseado para llegar al costo de producción más alto que puede 
tener el nuevo producto. De esta manera, si por ejemplo se desea que el nuevo automóvil 
tenga un precio de $80 000 y se desea un margen de utilidad de 7%, el costo meta será de 
$74 600 ($80 000 que es el precio de venta menos $5 600, que es la utilidad deseada por 
cada unidad vendida).
d) Asignar tareas y desglosar actividades. En esta etapa los equipos de trabajo que antes 
participaron con sus opiniones serán asignados a un aspecto particular de la producción. 
En el caso de un fabricante de automóviles,la labor de diseño y de análisis de actividades 
podrá desglosarse en un primer momento en varias actividades principales; de ahí, cada 
equipo se dedicará a desglosar aún más las actividades de cada uno de los procesos que 
le fueron asignados. Por ejemplo, podría separarse el diseño y la producción de un nuevo 
automóvil en cinco áreas principales: Tren motriz, Interiores, Chasís, Sistema eléctrico y 
Carrocería. Cada uno de los equipos asignados a sendas actividades analizará y determinará 
todas aquellas actividades y recursos que se requerirán en la parte de la producción que 
les corresponda.
e) Costear las actividades y los recursos necesarios. Es este punto uno de los más 
importantes del costeo basado en metas. Es aquí en donde los costos son asignados a 
las actividades realizadas por los diferentes equipos de trabajo y, en última instancia, al 
producto final. La utilización del costeo basado en actividades resulta en esta etapa de 
suma utilidad, pues ayuda a determinar de una manera más lógica los costos asignados a 
cada actividad y, en su caso, pone de manifiesto aquellas actividades que eventualmente no 
agregarán valor en el futuro. Este paso es sumamente delicado, sobre todo considerando 
que 80% de los costos no pueden modificarse una vez que el producto ha entrado a la fase 
de producción.20
20 Welfle Barbara y Keltyka Pamela, “Global Competition: A new challenge for management accountants”, The Ohio 
CPA Journal, enero-marzo 2000.
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f ) Inicio de la producción. Ésta es la fase terminal del proceso de costeo basado en metas. 
Una vez iniciada la producción del nuevo automóvil, la retroalimentación del proceso comienza 
y se debe ejercer un control riguroso para que la meta de costos establecida sea cumplida. 
Del mismo modo, los diferentes equipos de trabajo deberán vigilar en forma constante cada 
fase de la producción, de tal manera que puedan encontrarse áreas de oportunidad para ir 
reduciendo paulatinamente el costo del producto.
5. Beneficios del costeo basado en metas
El costeo basado en metas ayuda a la organización de diversas formas. En primer lugar, 
obliga a la empresa a verse a sí misma y a sus productos desde el punto de vista del cliente. 
Esto, indudablemente, responde a la tendencia mundial de satisfacer a las necesidades más 
particulares de los clientes. 
Por otro lado, el uso del costeo basado en metas fomenta el trabajo en equipo y el compro-
miso de mejorar en forma continua. Asimismo, al unir en un solo grupo de trabajo a personas 
de diferentes áreas de la organización crea vínculos que a la larga harán que la empresa en 
conjunto sea capaz de responder con mayor celeridad a las demandas del mercado.
Finalmente, este sistema de costeo hace que los administradores enfoquen sus esfuerzos 
en productos que generan valor agregado a la empresa y desechen aquellos que no aportan 
un margen de utilidad acorde a la dirección estratégica de la empresa.
Una de las desventajas principales del costeo basado en metas es la gran cantidad de 
recursos humanos y de tiempo que deben ser invertidos para llevarlos a cabo. Además, en un 
principio el choque con la cultura organizacional puede ser sumamente fuerte, en especial si 
el sistema actual de costeo (y de producción, en última instancia) no se fundamenta en una 
filosofía de mejora continua.
La compañía Canon produce dos diferentes modelos de cá-
maras. Un modelo tiene enfoque automático, mientras que el 
otro necesita que el usuario lo enfoque. Cada vez que produce 
una tirada, el equipo debe ser configurado (preparación de la 
maquinaria) con las especificaciones del modelo producido. 
La cámara que debe ser enfocada manualmente requiere 
más partes que la cámara automática. Además, la cámara de 
enfoque manual necesita intensa mano de obra, ya que nece-
sita más tiempo de ensamble, pero menos tiempo máquina. 
Aunque en el modelo manual es más intensa mano de obra, 
la configuración de la máquina para este producto es más 
compleja, por lo cual consume más actividad en la preparación 
de la maquinaria que la automática. Muchas, pero no todas de 
las partes de ambas cámaras, son compradas a proveedores 
externos. Como la cámara manual tiene más partes, genera 
más demanda en las actividades de compra y recepción que 
la cámara automática.
Los gastos indirectos de fabricación son asignados a los dos 
productos en proporción a las horas de mano de obra directa 
de cada uno de ellos. Todos los demás costos son vistos como 
costos del periodo.
Los administradores de cada departamento son evaluados 
y remunerados por su capacidad para controlar costos. El 
desempeño individual como administrador se fija mediante la 
comparación de los costos actuales con los presupuestados.
Se pide:
1. Explique si la compañía Canon utiliza un sistema de admi-
nistración tradicional o contemporáneo.
2. Suponga que usted quiere diseñar un sistema de costos más 
exacto para contabilidad. ¿Qué cambios necesitaría hacer? 
Sea específico. Explique por qué los cambios propuestos 
por usted mejorarían la exactitud de los costos asignados.
En enero del año 2007, Adriana Elizondo fue nombrada directora 
general de Papelera del Norte, S.A. Esta empresa es una de las 
17 fábricas de papel de un corporativo nacional denominado 
Papel Nacional, S.A.
Caso Compañía Canon
Caso Papelera del Norte
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Al poco tiempo de haber comenzado en su nueva labor, 
Adriana notó que sus estados financieros arrojaban una rentabi-
lidad muy baja. Dado que la gama de productos de Papelera del 
Norte es muy amplia, decidió enfocarse en uno de sus productos 
a manera de muestra representativa de la problemática de la 
compañía: el papel Premium en color verde oscuro.
La empresa operaba bajo un sistema de costeo estándar, que 
era revisado anualmente debido a la complejidad de costear toda 
la gama de productos, además de haber sido validado por los 
departamentos de producción y de finanzas de la compañía. El 
costo estándar del papel analizado era de $29 000, por tonelada, 
el cual se basaba en los siguientes aspectos: salarios acordados 
con los sindicatos, costos del proceso productivo (incluyendo 
costos de materia prima) y la estimación más competitiva en 
cuanto a costo por desperdicio (de acuerdo con el supervisor 
de la fábrica, el desperdicio en la industria del papel es impo-
sible de reducir).
En una junta convocada por Adriana para analizar la situación 
de la compañía, los administradores comentaron que el grave 
problema del papel Premium era subsidiado conscientemente 
por los vendedores por otras líneas más rentables. A esta si-
tuación, el gerente de ventas afirmó que el precio de venta de 
$30 000 era el máximo que el mercado podría soportar, puesto 
que incluso sobrepasaba en mucho al precio promedio de este 
tipo de papel ofrecido por los competidores. Esto traía como 
consecuencia una baja considerable en sus clientes y, por lo 
tanto, no era posible aumentar más el precio de venta.
Implementación del costeo basado 
en metas en Papelera del Norte
Como resultado de la junta que Adriana tuvo con sus directores, 
quedaron establecidos dos objetivos:
• Ofrecer un precio más competitivo en el papel Premium.
• Cumplir con la meta de rentabilidad de 20% solicitado por 
el corporativo a todas sus subsidiarias.
Se buscó cuál sería el precio que, de acuerdo con bench-
marking, sería el más adecuado. Se tomaron como referencia 
las últimas dos convocatorias para venta de papel a un cliente 
que adquiría grandes volúmenes de producto, y en las cuales 
Papelera del Norte había perdido el contrato. El precio ofrecido 
por Papelera del Norte fue de $29 500 por tonelada; la propuesta 
ganadora provenía de su competidor más fuerte, PAPELSA, y 
había sido por $19 000.
Adriana establecióel precio de $19 000 como precio meta. 
Esto implicaba, una vez reducido el rendimiento solicitado por 
el corporativo, que el costo debía ser de $15 200 por tonelada, 
es decir, casi 50% abajo del costo estándar actual.
Después de varias juntas de convencimiento, se estableció 
un equipo de trabajo encargado de encontrar las soluciones 
necesarias para reducir los costos de producción. Este equipo 
dividió los componentes del costo en cuatro componentes 
básicos: pulpa de papel, costo de arranque de maquinaria (aco-
modo de moldes y especificaciones del tipo de papel Premium), 
costos de tinte del papel y acabado del papel (encerado, alto 
relieve, etcétera).
Pulpa de papel. El equipo de trabajo comenzó a realizar 
pruebas para ver si el nivel de material reciclado soportaba el 
papel sin que éste perdiera sus cualidades. Sorprendentemente, 
con ciertos cuidados, el desperdicio de papel de la propia fábrica 
podía ser utilizado para componer hasta 75% de la mezcla para 
el papel Premium, sin ningún detrimento para su calidad. Al 
incorporar el reciclaje como política en su materia prima, se 
lograron dos beneficios principales: reducción del costo de 
materia prima en 60% y una herramienta importante de mer-
cadotecnia al agregar a sus productos la leyenda “Producto 
amigable con el ambiente”, con lo cual se alcanzó una mayor 
aceptación del producto en el mercado.
Costo de arranque de la maquinaria. Uno de los problemas 
más grandes de la compañía es la preparación de su maquinaria 
para producir un nuevo tipo de papel. En el caso específico del 
papel Premium, el tiempo de preparación era de aproximada-
mente cuatro horas (dos para alcanzar el tono deseado, y otras 
dos para hacer pruebas para que el resto de la producción no 
tuviera fallas). Este proceso de igualamiento de color y de prueba 
no sólo consumía tiempo, sino una buena cantidad de recursos 
(gastos en tinta y papel, mano de obra, etc.). De ambos pro-
cesos, el de igualamiento de color era quizás el más costoso 
puesto que lograr el tono deseado en el papel era complicado 
y requería de mucho gasto de papel debido a que 90% de la pul- 
pa para hacer el papel es de color blanco. Sin embargo, a raíz 
de la propuesta de reciclar el papel de desperdicio, el equipo de 
trabajo encontró que si se utilizaba papel reciclado que tuviera 
un tono similar al deseado, el tiempo de igualación de color 
se reducía a 40 minutos, con el consiguiente ahorro en papel 
y tinta. Además, se desarrolló externamente una herramienta 
computacional capaz de identificar los colores existentes en la 
mezcla para la producción de papel y determinar la inyección 
exacta de colores para llegar al tono deseado.
Al comentar esta situación con el personal de compras, 
éste sugirió una idea poco común en la industria: si era 
posible gracias a esta herramienta computacional lograr los 
tonos deseados prácticamente con cualquier mezcla de papel 
reciclado, ¿por qué no adquirir papel de desperdicio a otras 
empresas papeleras? Esto resultó en una ventaja adicional 
para la compañía, puesto que por un lado se reducía el consu-
mo de pulpa de papel “limpia” y se sustituía por material que, 
dado que era adquirido como desperdicio, tenía un costo 
sumamente bajo.
Costo de tinta. Con la utilización de papel de reciclaje (pre-
entintado) se logró reducir el gasto en colorante para el pa-
pel en casi 75%, al pasar de $11 900 por tonelada a tan sólo 
$4 000.
Acabados. El equipo de trabajo encargado de la reducción de 
costos en el área de acabado tenía como idea principal la de 
analizar la decisión de hacer o comprar el servicio de acabado 
de papel. Basados en una encuesta de la industria, el equipo 
de trabajo determinó que el costo de conversión del papel 
(acabados) debía ser de $1 500 por tonelada, en contraste con 
el costo estándar de $3 000 para este proceso de Papelera del 
Norte. Cada departamento de acabado fue retado a analizar 
Caso papelera del Norte
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sus procesos y reducir el costo lo más posible para evitar 
ser eliminado y contratar el servicio que ofrecía con algún 
proveedor externo. Después de casi un año de esfuerzos, se 
logró reducir el costo por tonelada a $2 400 con la promesa de 
llegar en el término de un año y medio más al nivel de $1 500 
del benchmarking de la industria.
Un año después de la primera junta para analizar la reduc-
ción de costos de la compañía, el cambio en la estructura de 
costos de Papelera del Norte fue increíble, tal como se aprecia 
en el siguiente comparativo:
Antes del costeo 
basado en metas
Después del 
costeo basado 
en metas
Pulpa de papel $5 750 $2 300
Costos de arranque 8 350 5 500
Costos de tinta 11 900 4 000
Costos de acabados 3 000 2 400
Costo total $29 000 $14 200
Adriana, al ver los resultados, estaba más que satisfecha. 
No sólo se había logrado reducir el costo en más de 50%, sino 
que incluso era inferior a la meta propuesta de $15 200. En este 
nuevo esquema de costos, Papelera del Norte podría ofrecer 
precios más competitivos sin perjudicar su rentabilidad.
Por otro lado, la motivación de los equipos de trabajo de 
este proyecto iba más allá de una reducción inicial en el costo. 
Se establecieron nuevas metas o “estándares ideales” para la 
compañía, las cuales incluían ahora reducir a 100% el desperdicio 
de papel, reducción de costos en las áreas de logística y lograr 
reducir al máximo el costo en el área de acabados.
preguntas de discusión
1. ¿De qué manera el costeo basado en metas ayuda a la mejora 
continua?
2. ¿Cuáles pueden ser las limitantes que una empresa puede 
enfrentar al momento de implementar costeo basado en 
metas?
3. ¿Qué relación tiene el costeo basado en metas con la cultura 
organizacional de una empresa?
4. Menciona con qué herramientas de contabilidad adminis-
trativa puede enriquecer una empresa su proceso de costeo 
basado en metas.
La empresa Calzado León se dedica a la fabricación de calzado y actualmente ofrece tres líneas de productos: zapatos para 
caballero, botas y sandalias para dama. El administrador del negocio desea conocer el costo total de cada línea de producto a 
fin de determinar qué productos son competitivos y lanzarlos a los mercados internacionales. La estructura organizacional del 
negocio es la siguiente:
DIRECCIÓN GENERAL
ALMACÉN Y
EMBARQUESPRODUCCIÓN INGENIERÍA
La contraloría cuenta con la siguiente información de los gastos indirectos de fabricación de agosto de 2009:
Departamento Actividades Costo por actividad Costo total
Producción Preparación de la maquinaria $150
Uso de la maquinaria 900 $1 050
Almacén y embarques Recepción de materias primas 400
Embarque de mercancía 250 650
Ingeniería Diseños de ingeniería 300 300
 $2 000
Problema-solución
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A continuación se presenta la información recopilada al entrevistar a los encargados de cada departamento de la organización:
Entrevista 1
Responsable: Jefe de producción
Personal que depende del área: 86 personas en producción (85.7%)
 14 personas en preparación (14.3%)
Actividades que realiza:
• Es responsable de efectuar la preparación de las máquinas.
• Es responsable de la producción del producto.
Factor determinante del trabajo: (generador de costo)
• En ambas actividades el jefe de producción opina que el tiempo es el factor que dispara su trabajo.
Entrevista 2
Responsable: Jefe de almacenes
Personal que depende del área: 30 personas en recepción (61.5%)
 20 personas en embarques (38.5%)
Actividades que realiza:
• Es responsable de la recepción de los materiales.
• Es responsable de los embarques del producto.
Factor determinante del trabajo (generador de costo):
• En la recepción de materiales lo que dispara el trabajo es el número de recibos de materiales.
• En los embarques lo que dispara el trabajo es el número de envíos.
Entrevista 3
Responsable: Jefe deingeniería
Personal que depende del área: 10 personas
Actividades que realiza:
• Es responsable del diseño de los tipos de calzado.
Factor determinante del trabajo (generador de costo):
• El disparador del trabajo del departamento de ingeniería es el número de órdenes de diseño para cada línea de producto.
Se utilizaron 1 000 horas MOD para la producción de 20 pares de zapatos, 50 pares de botas y 10 pares de sandalias. Las horas 
MOD para cada par de calzado son:
 10 h para zapatos de caballero
 15 h para botas
 5 h para sandalias
Los costos de MP y MOD son:
Zapato Bota Sandalia
MP $5 $20 $50
MOD $10 $15 $5
problema-solución
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102 CApítulo 3 Sistemas de información administrativa contemporáneos
Las actividades involucradas en el desarrollo del producto son:
1. Recepción de materias primas
2. Diseños de ingeniería
3. Preparación de la maquinaria
4. Uso de la maquinaria
5. Embarques de mercancía
Zapatos Botas Sandalias
Tiempo de preparación por corrida 5 h 5 h 5 h
Tiempo de operación total 20 h 30 h 10 h
Número de recepción de materias primas 5 recibos 10 recibos 5 recibos
Número de órdenes de ingeniería 2 órdenes 3 órdenes 1 orden
Número de envíos 5 envíos 15 envíos 5 envíos
Productos por corrida 25 50 10
Número de corridas en el mes 1 1 1
Con base en la información anterior y suponiendo que la empresa tradicionalmente asigna sus gastos indirectos en función de 
las horas de mano de obra:
Se pide:
1. Determinar el costo unitario indirecto basándose en el costeo tradicional.
2. Obtener el costo de cada actividad.
3. Determinar el costo unitario indirecto de cada producto basándose en el costeo por actividades.
4. Realizar un análisis comparativo del gasto indirecto con ambos sistemas de costeo.
Solución
1. Gastos indirectos de fabricación:
Preparación $150 Las horas MOD fueron 1 000, por lo cual la tasa de asignación de los GIF es:
Máquina 900 $2 000/1 000 h MOD 5 $2 h MOD
Recibo 400
Ingeniería 300
Embarque 250
Total $2 000
Asignación de gastos indirectos de fabricación con base en las horas MOD
H MOD Tasa de asignación GIF asignados
Zapato 10 $2/h MOD $20
Bota 15 $2/h MOD $30
Sandalia 5 $2/h MOD $10
Sistema de costeo tradicional
Costo unitario Zapato Bota Sandalia
Materia prima $5 $20 $50
Mano de obra 10 15 5
Costos indirectos
(base: MOD)
 20 30 10
Total $35 $65 $65
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2. Según el enfoque tradicional, se creía que si una empresa utilizaba intensivamente el capital, los gastos indirectos debían 
ser asignados con base en las horas-máquina, y que cuando se hacía uso intensivo de la mano de obra, los gastos indirectos 
se asignaban sobre la base de horas de mano de obra. Actualmente, la lógica del costeo por actividades indica que eso no es 
adecuado y que es mejor identificar directamente cada actividad con los productos sobre una base de causa-efecto. Esto se 
refleja en la solución del caso.
 SISTEMA DE COSTEO CON BASE EN ACTIVIDADES
 Actividad Cost driver Costo total
1. Recepción de materias primas Núm. recepciones $400
 Costo unitario de la actividad: $400/20 recepciones 5 $20/recepción.
Corrida Producto
Número de 
recepciones
Gasto 
asignado
Unidades 
por corrida
Costo 
por par
1 Zapato 5 $100 20 pares $5
2 Bota 10 200 50 pares 4
3 Sandalia 5 100 10 pares 10
 20
 Actividad Cost driver Costo total
2. Diseños de ingeniería Núm. de órdenes de ingeniería $300
 Costo unitario de la actividad: $300/6 órdenes 5 $50/orden.
Corrida Producto
Número de 
órdenes
Gasto 
asignado
Unidades 
por corrida
Costo 
por par
1 Zapato 2 $100 20 pares $5
2 Bota 3 150 50 pares 3
3 Sandalia 1 50 10 pares 5
6
 Actividad Cost driver Costo total
3. Preparación de la maquinaria Tiempo de preparación $150
 Costo unitario de la actividad: $150/15 horas 5 $l0/hora.
Corrida Producto
Tiempo de 
preparación
Gasto 
asignado
Unidades 
por corrida
Costo 
por par
1 Zapato 5 h $50 20 pares $2.50
2 Bota 5 h 50 50 pares 1.00
3 Sandalia 5 h 50 10 pares 5.00
 15 h
 Actividad Cost driver Costo total
4. Uso de la maquinaria Horas-máquina $900
 Costo unitario de la actividad: $900/60 h-máq 5 $15/h-máq
Corrida Producto
Horas- 
máquina
Gasto 
asignado
Unidades 
por corrida
Costo 
por par
1 Zapato 20 h $300 20 pares $15
2 Bota 30 h 450 50 pares 9
3 Sandalia 10 h 150 10 pares 15
60 h
problema-solución
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104 CApítulo 3 Sistemas de información administrativa contemporáneos
 3-1 Comente tres ventajas de administrar los costos en lugar de sólo acumularlos.
 3-2 ¿Qué se entiende por sistema de administración de costos?
 3-3 Explique en qué consiste el sistema de costeo con base en actividades.
 3-4 ¿Qué es un generador de costos?
 3-5 ¿Qué es una cadena de valor?
 3-6 Explique cómo un sistema de administración de costos puede visualizarse como un sistema integrado por una estructura 
y un proceso.
 3-7 Enumere cinco tendencias actuales de los negocios.
 3-8 Comente cinco síntomas que indican la necesidad de implantar un buen sistema de administración de costos.
 3-9 Explique tres beneficios que proporciona el costeo basado en actividades.
 Actividad Cost driver Costo total
5. Embarque de mercancía Núm. de envíos $250
 Costo unitario de la actividad: $250/25 envíos 5 $10/envío.
Corrida Producto
Número 
de envíos
Gasto 
asignado
Unidades 
por corrida
Costo 
por par
1 Zapato 5 h $50 20 pares $2.50
2 Bota 15 h 150 50 pares 3.00
3 Sandalia 5 h 50 10 pares 5.00
 25 h
Integración del costo del producto con base en actividades
Actividad Zapato Bota Sandalia
Recepción de materias primas 5.00 4.00 10.00
Diseño de ingeniería 5.00 3.00 5.00
Preparación de la máquina 2.50 1.00 5.00
Uso de la maquinaria 15.00 9.00 15.00
Embarque de mercancía 2.50 3.00 5.00
Total $30.00 $20.00 $40.00
4. En el siguiente cuadro se muestran las diferencias al comparar el costeo basado en actividades con el costeo tradicional en 
lo referente a los gastos indirectos. Por ejemplo, en el caso de las sandalias se piensa que es un producto que no requiere 
mucho esfuerzo para su transformación, ya que tienen un costo de $10, pero al costear por tareas se descubre que las tareas 
necesarias para que llegue a un cliente representan un monto de $40.
Análisis comparativo del gasto indirecto
Costeo tradicional Costeo por actividad
Producto Base tradicional
Costeo por 
actividades
% de 
variación
Zapato $20 $30 33
Bota 30 20 (33)
Sandalia 10 40 300
3.
Cuestionario
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