Factores humanos y motivación

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Dirección 385
Factores humanos y motivación
Después de estudiar el capítulo deberá ser capaz de:
Definir la naturaleza de la dirección y del liderazgo.
Describir los factores humanos básicos que afectan la administración.
Explicar el significado de la motivación.
Describir las diversas teorías de la motivación, así como sus fortalezas y debilidades.
Analizar las técnicas de motivación, destacando la función del dinero, la participación, la calidad 
de la vida laboral y la ampliación de las responsabilidades laborales.
Presentar un enfoque sistémico y situacional de la motivación.
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Capítulo 14 Factores humanos y motivación386
La dirección y el liderazgo a menudo se consideran lo mismo. Si bien es cierto que el gerente más 
efectivo casi siempre será también un líder efectivo, y que dirigir es una función esencial de los 
gerentes, hay más en administrar que sólo dirigir; como se señaló en capítulos anteriores, incluye 
una planeación cuidadosa, establecer una estructura organizacional que ayude a las personas a 
alcanzar las metas e integrar personal lo más competente posible en esa estructura. La medición y 
corrección de las actividades del personal mediante el control es también una función importante 
de la administración, como se demostrará en la sexta parte; sin embargo, todas estas funciones 
gerenciales lograrán poco si los gerentes no saben cómo dirigir a las personas o no comprenden los 
factores humanos de sus operaciones de manera que generen los resultados deseados.
La función gerencial de dirigir se define como el proceso de influir en las perso-
nas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo. Como mostrará el 
análisis de esta función, es en esta área que las cie ncias del comportamiento hacen 
su principal contribución a la administración. En su examen del conocimiento per-
tinente a la dirección, la quinta parte del libro se enfocará en los factores humanos, 
la motivación, el liderazgo y la comunicación.
En este capítulo el análisis se concentra en diversos factores humanos. Adminis-
trar requiere la creación y el mantenimiento de un ambiente donde los individuos tra-
bajen en grupos hacia la consecución de objetivos integrados. Asimismo, el capítulo 
resalta la importancia de conocer y aprovechar los factores humanos y de motivación, 
pero eso no significa que los gerentes deban convertirse en psiquiatras improvisados: 
su labor no es la de manipular a las personas, sino la de identificar qué las motiva.
Factores humanos en la administración
Si bien los objetivos de la empresa pueden diferir un tanto entre las organizaciones, es obvio que 
los empleados también tienen necesidades y objetivos que son especialmente importantes para 
ellos; mediante la función de dirección, los gerentes les ayudan a constatar que pueden satisfa-
cer sus propias necesidades y utilizar su potencial a la vez que contribuyen con las metas de una 
empresa. Así, los administradores deben entender las funciones que asumen las personas, y las 
individualidades y personalidades de la gente.
Multiplicidad de funciones
Los individuos son mucho más que un factor productivo en los 
planes de la administración, son miembros de sistemas sociales 
de muchas organizaciones, son consumidores de bienes y ser-
vicios e influyen de manera vital en la demanda, y son miem-
bros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones industriales y 
partidos políticos. En estas distintas funciones, los individuos 
establecen leyes que gobiernan a los administradores, compor-
tamientos éticos que guían una tradición de dignidad humana 
que es una característica importante de nuestra sociedad. En re-
sumen, los gerentes y aquellos a quienes dirigen son miembros 
que interactúan en un amplio sistema social.
No existen las personas promedio
Las personas actúan en diferentes funciones, pero también son 
diferentes entre ellas: no existen las personas promedio, aunque 
en las empresas organizadas a menudo se supone que las hay. 
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Dirigir Proceso mediante el cual 
se influye en las personas para 
que contribuyan a las metas 
organizacionales y de grupo.
Administrar Requiere la crea-
ción y el mantenimiento de un 
ambiente donde los individuos 
trabajen en grupos hacia la con-
secución de objetivos integrados.
Herramientas para ser un líder inspirador
 La administración siempre debe considerar la dignidad de 
la persona.
387Factores humanos en la administración
1 Éste es también uno de los mensajes importantes en Second Draft Pastoral Letter on Catholic Social Teaching 
and the U.S. Economy, 7 de octubre de 1985 y Economic Justice for All: Catholic Social Teaching and the U.S. 
Economy, Washington, DC: Conferencia Nacional de Obispos Católicos, 1996.
Dignidad individual Se debe tra-
tar a las personas con respeto, 
sin importar cuál sea su cargo en 
la organización.
Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo, normas de seguridad y 
descripciones de puestos, todos bajo el supuesto de que, en esencia, todas las personas son iguales; 
por supuesto que este supuesto es necesario sobre todo en los esfuerzos de la organización, pero es 
igualmente importante reconocer que los individuos son únicos y tienen diferentes necesidades, am-
biciones, actitudes, deseos de responsabilidad, potencial y niveles de conocimientos y habilidades.
Si los gerentes no comprenden la complejidad e individualidad de las personas, no pueden 
aplicar de forma correcta las generalizaciones sobre la motivación, el liderazgo y la comunica-
ción. Aunque por lo común sean ciertos, los principios y conceptos deben ajustarse a situaciones 
específicas. En una empresa no todas las necesidades de los individuos pueden satisfacerse por 
completo, pero los gerentes tienen un amplio margen para hacer acuerdos individuales. Aunque 
los requisitos del puesto casi siempre se derivan de los planes de la empresa y la organización, este 
hecho no necesariamente excluye la posibilidad de ajustar el puesto a una persona en una situa-
ción específica.
Existen cinco aspectos a tomar en cuenta para convertirte en un líder inspirador, los cuales son:
1. Motivación personalizada. Para llevarla a cabo, primero se debe generar un ambiente de 
confianza con el trabajador para después preguntarle directamente al individuo cuál es la 
causa de su malestar. La intención es fungir como un coach para el equipo, es decir, ser un 
guía que comparta consejos y experiencias que los ayuden a superar sus bloqueos emocio-
nales; esto desembocará en su respeto y admiración hacia ti.
2. Compartir experiencias personales. Hay personas que necesitan creer que es posible salir 
adelante y superar los obstáculos para sentir que también lo pueden lograr, de aquí parte la 
importancia de platicar del ámbito personal.
3. Reconocer el buen trabajo. Es importante felicitar al personal que sobresale o que aplica su 
máximo esfuerzo en una tarea, lo que no se debe dejar pasar inadvertido.
4. Corrección inteligente de un mal trabajo. Cuando un empleado realice una tarea que no cum-
pla los estándares de desempeño, hay que reunirse con él en privado e indicarle qué fue lo que 
no hizo de forma adecuada y preguntarle qué es lo que puede hacer para no repetir el error.
5. Alinear las metas personales de los empleados con las de la empresa. Al prestar atención a 
este punto se conservará la fuerza de motivación y aumentará la posibilidad de lograr mejo-
res resultados.
Con información de: SoyEntrepreneur, “3 tips para convertirte en un líder inspirador”, disponible en: http://www.soyen-
trepreneur.com/3-consejos-para-convertirte-en-un-lider-inspirador.html, consultado el 10 de noviembre de 2011.
Herramientas para ser un líder inspirador
La importancia de la dignidad personal
Administrar supone alcanzar los objetivos de la empresa; obtener resultados es im-
portante, pero los medios nunca deben violar la dignidad de las personas. El con-
cepto de dignidad individual significa que se debe tratar a las personas con respeto,no importa cuál sea su cargo en la organización. El presidente, el vicepresidente, el 
gerente, el supervisor de primera línea y el trabajador contribuyen a las metas de la 
empresa; cada uno es único, con diferentes capacidades y aspiraciones, pero todos 
son seres humanos y merecen que se les trate como tales.1
Capítulo 14 Factores humanos y motivación388
Consideración de la persona como un todo
No podemos hablar de la naturaleza de las personas a menos que se considere al individuo como 
un todo y no sólo como un conjunto de características distintas y separadas: conocimientos, acti-
tudes, habilidades o rasgos de la personalidad, una persona los tiene todos en distintos grados; más 
aún, estas características interactúan entre ellas y su predominio en situaciones específicas cambia 
con rapidez y de manera imprevisible. El ser humano es una persona total influida por factores 
externos, las personas no pueden despojarse del efecto de estas fuerzas cuando van al trabajo y los 
administradores deben identificar estos hechos y estar preparados para hacerles frente.
La reciente tendencia a reducir el tamaño de las organizaciones y fusionar empresas ha tenido un 
efecto traumático en muchos de los gerentes de nivel medio de una gran cantidad de organizacio-
nes: en su afán por mejorar la eficiencia, se han eliminado muchos de estos puestos. La drástica 
reducción de personal en muchas empresas estadounidenses ha tenido consecuencias inespera-
das, por ejemplo, se supuso que la vida laboral de los gerentes que se quedaban se enriquecería 
con puestos más significativos, la realidad es que hoy muchos sienten que tienen sobrecarga de 
trabajo y que no se aprecian sus contribuciones.
La reestructuración de las organizaciones ha ocasionado una gran inseguridad en el empleo 
y baja moral. Los gerentes a menudo son renuentes a compartir información porque quieren pro-
teger sus trabajos; más aún, se abstienen de hablar con libertad en las reuniones porque no quie-
ren arriesgarse a molestar al jefe. Los gerentes de nivel medio creen que no reciben suficiente 
información de los de nivel superior, quienes casi nunca aportan visión y liderazgo a la empresa.
Cualquiera que sea la situación, la amargura y el alejamiento de muchos gerentes de nivel 
inferior, afectan la moral y la productividad. Si las compañías quieren ser competitivas, sus em-
pleados deben estar comprometidos con las metas de la empresa, y generar esta dedicación re-
quiere que el individuo sienta un interés corporativo, el reconocimiento de su dignidad como ser 
humano y una seguridad razonable en el empleo con la oportunidad de crecimiento y desarrollo 
personal.
Gerentes de nivel medio desilusionados2
2 Véase también http://www.management-issues.com/2006/8/24/research/organisations-get thumbs-down-
from-disillusioned-managers.asp, consultado el 3 de febrero de 2007 y http://www.blackwell-synergy.com/doi/
pdf/10.1111/j.1365-2934.2005.00612.x?cookieSet=1, consultado el 3 de febrero de 2007.
3 Motivación
Los motivos humanos se basan en necesidades, conscientes o inconscientes; algunas son prima-
rias, como las fisiológicas de agua, aire, alimentos, sueño y refugio, otras se pueden considerar 
secundarias, como la autoestima, el estatus, la afiliación con otros, el afecto, el dar, los logros y la 
autoafirmación. Naturalmente, estas necesidades varían en intensidad y con el tiempo entre los 
individuos.
La motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos, 
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan a sus 
subordinados es decir que hacen cosas que esperan satisfarán esos impulsos y deseos, 
y que los inducirán a actuar de la manera deseada.
Motivación Término general que 
aplica a todo tipo de impulsos, 
deseos, necesidades, anhelos y 
fuerzas similares.
389Uno de los primeros modelos de comportamiento: teoría X y teoría Y de McGregor
 
Los gerentes son responsables de proporcionar un ambiente que conduzca al desempeño, pero 
cada individuo es responsable de su propia motivación y un enfoque para ello es a partir de la 
administración estratégica de la carrera profesional (que se analizó en el capítulo 12). George 
Odiorne, profesor de administración, erudito y consultor experimentado, recomienda lo siguiente 
para la automotivación:
•	 Establezca su propia meta y no la pierda de vista. Lee Iacocca (ex presidente de Chrysler) 
se fijó la meta de convertirse en vicepresidente de Ford Motor Company a la edad de 35 
y eso fue lo que motivó y guió su comportamiento durante 15 años.
•	 Fije sus objetivos a largo plazo con metas y acciones específicas a corto. Se ha dicho que 
hacer algo es empezar.
•	 Aprenda una actividad o función nueva cada año. Aprender a convertirse en gerente no se 
limita a obtener una licenciatura o maestría en administración, un título es el verdadero 
principio, no el final del aprendizaje. Aprender y aplicar tecnología de microcomputadoras 
podría considerarse una actividad desafiante.
•	 Haga de su trabajo algo diferente. Establezca objetivos cuantificados de mejoría para su 
puesto, con imaginación quizá pueda aumentar considerablemente su productividad.
•	 Desarrolle un área de experiencia. Construya sobre sus fortalezas o desarrolle una de sus 
debilidades para convertirla en fortaleza. Tal vez quisiera ser conocido como el mejor conta-
dor o mejor ingeniero en su área de competencia específica.
•	 Dése realimentación y recompensas. Establecer objetivos cuantificados le proporciona un 
estándar frente al cual pueda medir su desempeño. ¿Por qué no darse una cena especial 
para festejar sus logros?
Automotivación
Uno de los primeros modelos de comportamiento: 
teoría X y teoría Y de McGregor
Un punto de vista sobre la naturaleza de las personas fue expresado por Douglas 
McGregor en su teoría X y teoría Y.3 Administrar, sugiere McGregor, debe empezar 
con la pregunta básica sobre cómo se ven los gerentes a sí mismos respecto de los de-
más. Este punto de vista requiere reflexionar acerca de la percepción de la naturaleza 
humana. Las teorías X y Y son dos series de supuestos relativos a la naturaleza de 
las personas, y McGregor eligió estos términos porque deseaba una terminología 
neutral, sin connotación de buenas o malas.
Supuestos de la teoría X
Los supuestos tradicionales sobre la naturaleza de las personas, según McGregor, 
se incluyen en la teoría X como sigue:
•	 Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el trabajo 
y lo evitarán si pueden.
•	 Por esta característica humana de desagrado por el trabajo, habrá que obli-
gar, controlar, dirigir y amenazar con castigos a la mayoría de las personas 
para que realicen un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos orga-
nizacionales.
4
3 McGregor, Douglas, The Human Side of Enterprise, Nueva York: McGraw-Hill, 1960.
Teoría X y teoría Y de McGregor
Dos series de supuestos sobre la 
naturaleza de las personas.
 En su libro El lado humano de las orga-
nizaciones, Douglas McGregor describe 
dos formas de pensamiento denomina-
das teoría X y teoría Y.
www.chrysler.com
www.ford.com
Capítulo 14 Factores humanos y motivación390
•	 Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan, desean evitar la responsabilidad, tienen 
relativamente poca ambición y quieren seguridad ante todo.
Supuestos de la teoría Y
Y los supuestos de McGregor en su teoría Y son los siguientes:
•	 El gasto de los esfuerzos físico y mental en el trabajo es tan natural como el de jugar o descansar.
•	 El control externo y la amenaza de un castigo no son los únicos medios para generar el es-
fuerzo hacia los objetivos organizacionales. Las personas se autodirigirán y autocontrolarán de 
acuerdo con los objetivos con los que estén comprometidos.
•	 El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al tamaño de las recompensas 
asociadas a su logro.
•	 Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la 
responsabilidad, sinoa buscarla.
•	 La capacidad de poner en práctica un grado relativamente alto de imaginación, inventiva y 
creatividad en la solución de problemas organizacionales se distribuye de manera amplia en la 
población.
•	 En las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano promedio sólo utiliza parcial-
mente sus potencialidades intelectuales.
Es obvio que estas series de supuestos son en lo fundamental distintas: la teoría X es pesi-
mista, estática y rígida; el control es primordialmente externo: impuesto al subordinado por el 
superior. En contraste, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, centrada en la autodirección 
e integración de las necesidades individuales con las demandas organizacionales. Es casi seguro 
que cada serie afectará la forma en que los administradores realizan sus funciones y actividades 
gerenciales.
Aclaración de las teorías
Por lo visto McGregor estaba preocupado de que ambas teorías pudieran malinterpretarse, y los 
siguientes puntos aclaran algunas áreas de malentendidos y mantienen los supuestos en la pers-
pectiva apropiada: 
1. Los supuestos de las teorías X y Y son sólo eso: supuestos; no son prescripciones ni sugerencias 
para estrategias gerenciales, sino que deben ser probadas frente a la realidad, más aún, son 
deducciones intuitivas y no se basan en investigaciones.
2. Las teorías X y Y no implican una dirección dura o suave, el enfoque duro puede ocasionar 
resistencia y antagonismo, el suave, una dirección de laissez-faire (dejar hacer) y no es con-
gruente con la teoría Y. El gerente eficaz reconoce la dignidad, las capacidades y las limitacio-
nes de las personas y ajusta su comportamiento a las exigencias de la situación.
3. Las teorías X y Y no se deben considerar en una escala continua, con X y con Y en extremos 
opuestos, no son cuestión de grado, sino puntos de vista completamente diferentes de las 
personas.
4. El análisis de la teoría Y no es un ejemplo de dirección por consenso ni un argumento en 
contra del empleo de la autoridad, en dicha teoría la autoridad se considera sólo una de las 
muchas formas en que un gerente ejerce el liderazgo.
5. La variedad de actividades, funciones y situaciones requiere diferentes enfoques directivos, en 
ocasiones autoridad y estructura rígidas pueden ser efectivas para ciertas tareas, como lo esta-
391Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
bleció la investigación de John J. Morse y Jay W. Lorsch,4 quienes sugieren que los diferentes 
enfoques son efectivos en situaciones distintas, por lo que la empresa productiva es aquella 
que ajusta los requisitos de sus actividades a las personas y la situación particular. 
En la siguiente sección se describirán varias teorías de la motivación.
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Una de las teorías de la motivación más referidas es la teoría de la jerarquía de las 
necesidades Abraham Maslow,5 quien estimaba que las necesidades humanas tienen 
un acomodo jerárquico que asciende desde las inferiores hasta las superiores, y conclu-
yó que cuando se satisface una serie de necesidades, éstas dejan de ser un motivador.
La jerarquía de las necesidades
Las siguientes son las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en or-
den de importancia ascendente (figura 14.1):
1. Necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades básicas para sostener la 
vida humana, como alimento, agua, calor, abrigo y sueño; según Maslow, 
hasta que se satisfagan estas necesidades al grado necesario para mantener 
la vida, ninguna otra necesidad motivará a las personas.
2. Necesidades de seguridad. Las personas quieren estar libres de peligros físicos 
y del temor de perder el trabajo, las propiedades, los alimentos o el abrigo.
3. Necesidades de afiliación o aceptación. Ya que las personas son entes sociales, 
necesitan de un sentido de pertenencia, es decir, de ser aceptadas por otros.
4. Necesidades de estima. Según Maslow, una vez que las personas empiezan a 
satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a querer ser tenidas en alta 
estima, tanto por sí, como por otros. Este tipo de necesidad genera satis-
facciones como el poder, el prestigio, el estatus y la autoconfianza.
4 Morse, John J. y Jay W. Lorsch, “Beyond Theory Y”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1970, pp. 61-68. 
Para otras publicaciones de Lorsch en la Escuela de Negocios de Harvard, véase http://dor.hbs.edu, consultado 
el 19 de agosto de 2011.
5 Maslow, Abraham, Motivation and Personality, Nueva York: Harper & Row, 1954. Para las publicaciones de 
Maslow véase http://www.maslow.com, consultado el 19 de agosto de 2011.
 Abraham Maslow fue uno de los prin-
cipales exponentes de la psicología 
humanista.
Teoría de la jerarquía de las 
necesidades de Maslow
Cuando se satisface una serie de 
necesidades, éstas dejan de ser 
un motivador.
Figura 14.1 Jerarquía de las necesidades de Maslow.
Necesidad de 
autorrealización
Necesidades de estima
Necesidades de asociación
o aceptación
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas
Capítulo 14 Factores humanos y motivación392
No sólo hay emprendedores en las nuevas empresas que ellos mismos crean, sino también los 
hay en organizaciones más grandes. ¿Cómo se les puede motivar y dirigir? Como tienden a va-
lorar la libertad y la posibilidad de buscar las oportunidades que existen, en lugar de tratar de 
supervisarles de cerca, se alienta a los líderes organizacionales a permitir que sus gerentes 
emprendedores busquen libremente innovaciones y nuevas oportunidades para la compañía. Así, 
encontrarán que éstos apreciarán la libertad y lograrán cosas maravillosas para las organiza-
ciones que los apoyan; sin embargo, a menudo los gerentes de nivel medio ejercen demasiado 
control y aplastan la capacidad creativa y motivación de sus emprendedores corporativos. Se 
recomienda a los líderes organizacionales que protejan a sus gerentes emprendedores, ya que 
con el tiempo su visión puede convertirse en el futuro de la organización.
Cómo dirigir a los gerentes emprendedores
Cuestionar la jerarquía de las necesidades
El concepto de Maslow de una jerarquía de las necesidades ha sido sometido a considerables 
investigaciones. Edward Lawler y J. Lloyd Suttle recopilaron datos de 187 gerentes de dos organi-
zaciones distintas en un periodo de 6 a 12 meses,6 y hallaron poca evidencia que apoyara la teoría 
de Maslow de que las necesidades humanas tienen una jerarquía; sin embargo, notaron que hay 
dos niveles de necesidades, biológicas y otras que sólo surgen cuando las biológicas están razona-
blemente satisfechas; encontraron, además, que en el nivel más alto, la fuerza de las necesidades 
varía según el individuo: en algunos predominan las necesidades sociales, en tanto que en otros 
son más fuertes las de autorrealización.
En otro estudio sobre la jerarquía de las necesidades de Maslow que incluyó a un grupo de 
gerentes en un periodo de cinco años, Douglas T. Hall y Khalil Nougaim no encontraron fuerte 
evidencia de una jerarquía,7 más bien encontraron que conforme los gerentes avanzan en una 
organización, sus necesidades fisiológicas y de seguridad tienden a decrecer en importancia, en 
tanto que sus necesidades de afiliación, estima y autorrealización tienden a crecer; sin embargo, 
insisten en que el aumento de la necesidad de destacar es producto de los cambios en el ascenso 
de la carrera y no de la satisfacción de necesidades de orden inferior.
La teoría ERG de Alderfer
La teoría ERG de Clayton Alderfer es similar a la jerarquía de las necesidades de 
Maslow; sin embargo, sólo tiene tres categorías: 
•	 Necesidades de existencia Son similares a las necesidades básicas de Maslow.
•	 Necesidades de relación Relativas a relacionarse con otros de manera satisfactoria. 
6 Lawler III, Edward y J. Lloyd Suttle, “A Causal Correlation Test of the Need-Hierarchy Concept”, Organizational 
Behavior and Human Performance, abril de 1972, pp. 265-287.
7 Hall, Douglas T. y Khalil Nougaim, “An Examination of Maslow’sHierarchy in an Organization Setting”, Orga-
nizational Behavior and Human Performance, febrero de 1968, pp. 12-35. Para una evaluación adicional de la 
teoría de la jerarquía de las necesidades, véase Miner, John B., Theories of Organizational Behavior, Hinsdale, IL: 
Dryden Press, 1980, cap. 2.
Teoría ERG de Alderfer Sostiene 
que las personas son motivadas 
por necesidades de existencia, de 
relación y de crecimiento.
5. Necesidad de autorrealización. En la jerarquía de Maslow ésta es la máxima necesidad, es el 
deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse, maximizar el propio potencial y 
lograr algo.
393Teoría de la motivación-higiene de Herzberg
Cómo dirigir a los gerentes emprendedores
•	 Necesidades de crecimiento Se refieren al autodesarrollo, la creatividad, el crecimiento y la com-
petencia.8
Las siglas ERG se refieren (derivadas del inglés) a esas tres categorías de existencia, relación 
y crecimiento, y Alderfer sugiere que las necesidades de varios niveles pueden motivar al mismo 
tiempo; por ejemplo, ir a trabajar para ganarse la vida (satisfacción de las necesidades de existen-
cia) y al mismo tiempo sentirse motivado por las buenas relaciones con los compañeros de trabajo, 
y, según él, cuando las personas experimentan frustración a un nivel, se enfocan en una categoría 
de necesidades de un nivel inferior.
Teoría de la motivación-higiene de Herzberg
Frederick Herzberg y sus colaboradores9 modificaron de manera considerable el en-
foque de las necesidades de Maslow, y su investigación propone encontrar una teoría 
de dos factores de la motivación. En un grupo de necesidades están la política y 
estilo de dirección de la compañía, la supervisión, las condiciones de trabajo, las 
relaciones interpersonales, el salario, el estatus, la seguridad en el empleo y la vida 
personal, donde Herzberg encontró que sólo hay insatisfactores, es decir, no existen 
motivadores, o si los hay en alta cantidad y calidad en un ambiente de trabajo, no 
generan insatisfacción. Su existencia no motiva en el sentido de dar satisfacción; sin 
embargo, si no existieran ocasionarían insatisfacción. Herzberg los llama factores de mantenimien-
to, higiene o contexto del trabajo.
En el segundo grupo Herzberg lista ciertos satisfactores, y por tanto motivadores, todos rela-
cionados con el contenido del trabajo. Incluyen el logro, el reconocimiento, el trabajo desafiante, 
el avance y el crecimiento en el trabajo; su existencia rendirá sentimientos de satisfacción o no 
satisfacción (no insatisfacción). Como indica la figura 14.2, los satisfactores e insatisfactores que 
Herzberg identificó son similares a los factores sugeridos por Maslow.
8 Alderfer, C. P., Existence, Relatedness, and Growth: Human Needs in Organizational Settings, Nueva York: Free 
Press, 1972.
9 Herzberg, Frederick, Bernard Mausner, Robert A. Peterson y D. Capwell, Job Attitudes: Review of Research and 
Opinion, Pittsburgh: Psychological Services of Pittsburgh, 1957; Herzberg, Frederick, Bernard Mausner y Barba-
ra B. Snyderman, The Motivation to Work, Nueva York: Wiley, 1959.
Teoría de dos factores de 
Herzberg Manifiesta que los 
insatisfactores no son motiva-
dores, mientras que sí lo son los 
satisfactores, los cuales están 
relacionados con contenido del 
trabajo.
Figura 14.2 Comparación de las teorías de la motivación de Maslow y Herzberg.
Jerarquía de las 
necesidades de Maslow
Teoría de dos factores 
de Herzberg
Autorrealización
M
ot
iv
ad
or
es
Fa
ct
or
es
 d
e 
m
an
te
ni
m
ie
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o
Estimación o categoría
Asociación 
o aceptación
Seguridad
Necesidades 
fisiológicas
Trabajo interesante
Logro
Desarrollo en el 
trabajo
Responsabilidad
Avance
Reconocimiento
Categoría
Relaciones 
interpersonales
Calidad de supervisión
Políticas y estilo 
de dirección de 
la empresa
Condiciones de trabajo
Seguridad en 
el empleo
Salario
Capítulo 14 Factores humanos y motivación394
El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarán a las personas de una organiza-
ción, aunque de no estar presentes habrá insatisfacción. Se encontró que el segundo grupo, o los 
factores de contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, porque tienen el potencial de 
despertar un sentido de satisfacción. Es evidente que si esta teoría de la motivación es válida, los 
administradores deben prestar considerable atención a elevar el contenido del puesto.
La investigación de Herzberg ha sido cuestionada, algunos se enfocan en sus métodos de 
investigación, que, según ellos, tienden a inclinar los resultados (p. ej., la bien conocida tendencia 
de las personas, incluido Herzberg por supuesto, a atribuir los buenos resultados a sus propios 
esfuerzos y culpar a los demás de los malos). Sin seguir sus métodos, otros investigadores llegaron 
a conclusiones que no apoyan la teoría.
Teoría de la expectativa de la motivación
Otro enfoque, que muchos consideran va más allá de explicar cómo se motivan las personas, es 
la teoría de la expectativa. Uno de sus defensores es el psicólogo Victor H. Vroom, quien sostiene 
que puede motivarse a las personas a hacer cosas para alcanzar una meta si éstas creen en el valor 
de la meta y pueden ver que lo que hacen los ayudará a lograrla.10 En cierto sentido, ésta es una 
expresión moderna de lo que el clérigo alemán Martín Lutero observó hace siglos cuando dijo: 
“...todo lo que se hace en el mundo se hace por la esperanza”.
10 Vroom, Victor H., Work and Motivation, Nueva York: Wiley, 1964. Véase también Nadler, David A. y Edward E. 
Lawler III, “Motivation: A Diagnostic Approach”, en Hackman, J. Richard, Edward E. Lawler III y Lyman W. Porter 
(eds.), Perspectives on Behavior in Organizations, 2a ed., Nueva York: McGraw-Hill, 1983, pp. 67-87.
Un estudio elaborado por el Instituto 
de la Felicidad de Coca-Cola revela que 
47% de las personas encuestadas están 
medianamente satisfechas con su tra-
bajo, mientras que 4% de éstas están 
insatisfechas. Estos datos no son positi-
vos para ninguna empresa, pues indican 
una constante pérdida de personal que 
muchas veces emigra a la competencia 
por un salario similar. Si se parte del 
hecho de que la motivación laboral es la 
mejor herramienta para crear valor en 
las compañías, es importante que las 
empresas aborden estos temas con de-
cisión y tomen medidas que conlleven 
a la consolidación y motivación de los 
equipos de trabajo.
El Instituto para la Calidad de Vida 
Diaria, en alianza con la Escuela de Ne-
gocios ESSEC, publicó el libro Valorar a las personas para crear valor, el cual indica que existen 
tres factores clave para la motivación: 
1. Vivir. Ante todo, el trabajo es un medio que permite que las personas satisfagan sus nece-
sidades básicas por medio de su salario y que, además, puedan extender su satisfacción y 
Factores clave en la motivación del personal
 La motivación laboral es la mejor herramienta para crear 
valor en las compañías.
395Teoría de la expectativa de la motivación
bienestar para lo cual es de gran importancia que el lugar de trabajo permita la interacción 
en un entorno agradable.
2. Crecer. Este factor está íntimamente relacionado tanto con la necesidad humana de sentirse 
competente como con la obtención de logros y desarrollo. Para lograrlo es necesario tener 
claros los objetivos a perseguir, que los superiores reconozcan las capacidades y resultados 
de los empleados, y fomentar una cultura de comunicación y confianza recíprocas.
3. Relacionarse. Todas las personas buscan vincularse en sus trabajos; por ello es importante 
procurar que los empleados se sientan parte de la visión de una empresa y que compartan 
los valores de ésta.
Es importante señalar que la motivación se construye a diario y que la búsqueda de resul-
tados de una empresa es un objetivo diferente a la búsqueda del bienestar de los empleados. 
Actualmente las empresas se enfocan en la calidad de vida de su personal y se comprometen e 
invierten en su bienestar.
Con información de: Guihard, Thierry,“Tres claves para motivar y crear valor en las empresas, América Economía, 
11 de marzo de 2011, disponible en: http://www.americaeconomia.com/analisis-opinion/tres-claves-para-motivar-y-
crear-valor-en-las-empresas, consultado el 10 de noviembre de 2011.
Factores clave en la motivación del personal
En detalle, la teoría de la expectativa de Vroom indica que la motivación de las 
personas a hacer cualquier cosa estará determinada por el valor que dan al resultado 
de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen 
en que su esfuerzo ayudará materialmente a alcanzar una meta. En sus propios tér-
minos, la teoría de Vroom puede expresarse como:
Fuerza = valor × expectativa
Donde fuerza es la fortaleza de la motivación de una persona, valor es la fortaleza de la pre-
ferencia de un individuo por el resultado y expectativa es la probabilidad de que una acción en 
particular lleve a un resultado deseado. Si una persona es indiferente respecto de lograr una meta 
determinada, el valor es cero; y es negativa cuando, en cambio, opte por no lograr la meta. El 
resultado de cualquiera de las dos sería, por supuesto, una motivación nula. De igual forma, una 
persona no tendría motivación para lograr una meta si la expectativa fuera de cero o negativa. 
La fuerza ejercida para hacer algo dependerá tanto del valor como de la expectativa. Más aún, un 
motivo para realizar cierta acción podría estar determinado por el deseo de lograr algo más; por 
ejemplo, una persona podría estar dispuesta a trabajar duro para elaborar un producto por un 
valor en la forma de pago, o un gerente estaría dispuesto a esforzarse por lograr las metas de la 
compañía en marketing o producción por un valor de promoción o pago.
Teoría de Vroom y práctica
Uno de los grandes intereses de la teoría de Vroom es que reconoce la importancia de las necesi-
dades y motivaciones del individuo. De esa manera evita algunas de las características simplistas 
de los enfoques de Maslow y Herzberg. Parece más realista y se ajusta al concepto de armonía de 
objetivos: los individuos tienen metas personales distintas a las organizacionales, pero éstas pue-
den compaginarse. Más aún, la teoría de Vroom es muy consistente con el sistema de la APO.
El gran atractivo de esta teoría es también su debilidad: su supuesto de que las percepciones 
de valor varían entre los individuos en diferentes momentos y lugares parece ajustarse a la vida real 
con mayor precisión. También es congruente con la idea de que la función de un gerente es diseñar 
un ambiente para el desempeño, siempre considerando las diferencias en diversas situaciones. Esta 
Teoría de la expectativa de 
Vroom Las personas estarán 
motivadas a hacer cosas para 
alcanzar una meta si creen en el 
valor de esa meta y si ven que lo 
que hacen las ayudará a lograrla.
Capítulo 14 Factores humanos y motivación396
teoría es difícil de poner en práctica y, sin embargo, su precisión lógica indica que la motivación 
es mucho más compleja de lo que los enfoques de Maslow y Herzberg parecen implicar.
Modelo de motivación de Porter y Lawler
Lyman W. Porter y Edward E. Lawler obtuvieron un modelo de motivación sustancialmente más 
completo, que se basa sobre todo en la teoría de las expectativas. En su estudio, aplicaron el mo-
delo (figura 14.3) primordialmente a gerentes.11
Como indica el modelo, la cantidad de esfuerzo (la fortaleza de la motivación y la energía 
ejercida) depende del valor de la recompensa más la cantidad de energía que una persona cree que 
se requiere y la probabilidad de recibir dicha recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad 
de realmente obtener una recompensa son influidos por la experiencia del desempeño real. Está 
claro que si las personas saben que pueden hacer un trabajo, o si ya lo han hecho, tienen una mejor 
apreciación del esfuerzo requerido y conocen mejor la probabilidad de recibir una recompensa.
El esfuerzo realizado es lo que principalmente determina el desempeño real en un puesto (el 
hacer las funciones o cumplir las metas). Pero también influyen mucho la capacidad del individuo 
11 Porter, Lyman W. y Edward E. Lawler III, Managerial Attitudes and Performance, Homewood, IL: Irwin, 1968; 
Pavett, Cynthia M., “Evaluation of the Impact of Feedback on Performance and Motivation”, Human Relations, 
julio de 1983, pp. 641-654.
 
Valor de las 
recompensas
Capacidad de 
realizar una tarea 
específica
 Probabilidad 
percibida de 
esfuerzo-recompensa
Percepción de la 
tarea requerida
Cumplimiento 
de desempeño
Esfuerzo
Recompensas 
intrínsecas
Recompensas 
extrínsecas
Recompensas 
percibidas como 
equitativas
Satisfacción
Figura 14.3 Modelo de la motivación de Porter y Lawler.
Adaptada de: Porter, L.W. y E.E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance, Homewood, IL: Richard D. 
Irwin, Inc., 1968, p. 165.
397Teoría de la equidad
12 Adams, J. Stacy, “Toward an Understanding of Inequity”, Journal of Abnormal and Social Psychology, vol. 67, 
1963, pp. 422-436; Adams, “Inequity in Social Exchange”, en Berkowitz, L., ed., Advances in Experimental Social 
Psychology, Nueva York: Academic Press, 1965, pp. 267-299.
13 Cosier, Richard A. y Dan R. Dalton, “Equity Theory and Time: A Reformulation”, Academy of Management 
Review, abril de 1983, pp. 311-319. Véase también Huseman, Richard C., John D. Hatfield y Edward W. Miles, “A 
New Perspective on Equity Theory: The Equity Sensitivity Construct”, Academy of Management Review, abril de 
1987, pp. 222-234.
(sus conocimientos y habilidades) para realizar la función y su percepción de cuál es la función 
requerida (el grado al cual comprende las metas, las actividades requeridas y otros elementos 
de una función). A su vez, se considera que el desempeño conduce a recompensas intrínsecas 
(como un sentido de logro o autorrealización) y extrínsecas (como las condiciones de trabajo y 
el estatus). Estas recompensas, aminoradas por lo que el individuo ve como equitativo, llevan a 
la satisfacción; pero el desempeño también influye en las recompensas equitativas percibidas. Es 
comprensible que lo que el individuo ve como una recompensa justa por un esfuerzo afectará 
necesariamente la satisfacción que de ella se deriva, y de igual forma la satisfacción influirá en el 
valor real de las recompensas.
Implicaciones en la práctica
El modelo Porter y Lawler de la motivación, si bien es más complejo que otras teorías, ciertamente 
representa mejor el sistema de motivaciones. Para el administrador en ejercicio, este modelo sig-
nifica que la motivación no es un simple asunto de causa y efecto, y también que las estructuras 
de recompensas deben evaluarse con cuidado. A partir de una planeación cuidadosa, administrar 
por objetivos y definir con claridad deberes y responsabilidades mediante una buena estructura 
organizacional, el sistema esfuerzo-desempeño-recompensa-satisfacción puede integrarse en todo 
un sistema administrativo.
Teoría de la equidad
Un factor importante en la motivación es que los individuos perciban la estructura 
de recompensas como justa. Una forma de atender este punto es mediante la teoría 
de la equidad, que se refiere al juicio subjetivo de un individuo sobre lo justo de la 
recompensa que recibe en términos de recursos (que incluyen muchos factores como 
esfuerzo, experiencia y educación) y en comparación con las recompensas de otros. 
J. Stacy Adams ha recibido gran parte del crédito por la formulación de la teoría de 
la equidad (o inequidad),12 cuyo aspecto esencial puede expresarse como sigue:
 Resultados de una persona Resultados de otra persona
 Insumos de una persona Insumos de otra persona
Debe haber un equilibrio en el cociente de la relación resultados/recursos para una persona en 
comparación con el de otra. Si las personas consideran que no se las recompensa con equidad pueden 
estar insatisfechas, reducir la cantidad o calidad de la producción, o dejar la organización; si percibenlas 
recompensas como equitativas, tal vez continuarán al mismo nivel de producción; si creen que 
las recompensas son mayores de lo que se considera equitativo, pueden trabajar más; también es 
posible que algunos desprecien las recompensas. Estas tres situaciones se ilustran en la figura 14.4.
Uno de los problemas es que las personas sobreestimen sus propias contribuciones y las re-
compensas que otros reciben. Los empleados pueden tolerar ciertas inequidades durante algún 
tiempo,13 pero los sentimientos de inequidad prolongados ocasionan fuertes reacciones en casos 
=
Teoría de la equidad La moti-
vación está influida por el juicio 
subjetivo del individuo sobre lo 
justa que es la recompensa que 
recibe en términos de recursos y 
en comparación con las recom-
pensas de otros.
Capítulo 14 Factores humanos y motivación398
evidentemente menores; por ejemplo, un empleado reprendido por llegar unos minutos tarde 
puede molestarse y decidir dejar el empleo, no tanto por la reprimenda, sino por sentimientos de 
tiempo atrás de que las recompensas por sus contribuciones no son equitativas en comparación 
con las de los demás, también una persona puede estar muy satisfecha con un salario semanal de 
500 dólares hasta que se entera que otra, que hace un trabajo similar, gana 10 dólares más.
14 Se ha realizado una investigación considerable sobre los aspectos de motivación del establecimiento de 
metas. Véase Locke, Edwin A. y Judith F. Bryan, “Performance Goals as Determinants of Level of Performance 
and Boredom”, Journal of Applied Psychology, abril de 1967, pp. 120-130; Locke, Edwin A., “The Relationship 
of Intentions to Level of Performance”, Journal of Applied Psychology, febrero de 1966, pp. 60-66; Locke, “The 
Ubiquity of the Technique of Goal Setting in Theories of and Approaches to Employee Motivation”, Academy of 
Management Review, julio de 1978, pp. 594-601; Weihrich, Heinz, “A Study of the Integration of Management by 
Objectives with Key Managerial Activities and the Relationship to Selected Effectiveness Measures”, disertación 
para doctorado, Universidad de California, Los Ángeles, 1973. Para el establecimiento de metas computarizado 
en Cypress Semiconductor, véase Rogers, T. J., “No Excuses Management”, Harvard Business Review, julio-
agosto de 1990, pp. 84-98. Véase también Weihrich, Heinz, Management Excellence: Productivity through MBO, 
Nueva York: McGraw-Hill, 1985, cap. 5.
Teoría del establecimiento de metas de la motivación14
En el capítulo 4 se presentó el enfoque sistémico de la APO, y el modelo que se ilustra en la figura 
14.4 de ese capítulo presenta un panorama amplio de ésta. La investigación ha demostrado que, 
para ser efectivas, muchas actividades gerenciales clave deben integrarse a un sistema amplio, aun-
que una parte importante de este sistema se refiera a los pasos necesarios para establecer objetivos, 
acciones de planeación, instrumentación y control, y evaluación (figura 14.5); también recordará 
que los términos objetivos y metas a menudo se utilizan de manera indistinta en la bibliografía 
administrativa.
La propuesta es que, para que los objetivos sean significativos, deben ser claros, 
alcanzables y verificables; de hecho, las metas claras, si son aceptadas, son motivado-
ras. Las personas quieren saber lo que se espera de ellas, sin embargo, deben cumplir-
se varias condiciones, por ejemplo, que los objetivos sean verificables, es decir, que 
al final del periodo se esté en posibilidades de medir si los objetivos se han logrado 
y hasta qué grado. Objetivos como obtener las mejores calificaciones posibles en la escuela no son 
verificables, pero graduarse con una calificación promedio de 3.8 puntos sí. Los objetivos deben ser 
desafiantes aunque también razonables, si son irreales y no pueden alcanzarse, más que motivado-
res son desalentadores, meta importante de la APO.
Equilibrio o 
desequilibrio 
de recompensas
Recompensa 
inequitativa
Recompensa 
equitativa
Recompensa más 
que equitativa
Insatisfacción
Menor producción
Abandono de la
 organización
Mantenimiento del 
mismo nivel de 
producción
Trabajo más intenso
Desestimación de la 
recompensa
Figura 14.4 Teoría de la equidad.
Para que los objetivos sean 
significativos deben ser claros, 
alcanzables y verificables.
399Teoría del reforzamiento de Skinner
15 Luthans, Fred y Robert Kreitner, Organizational Behavior Modification and Beyond: An Operant and Social 
Learning Approach, Glenview, IL: Scott, Foresman and Company, 1984.
Para comprometerse a alcanzar las metas es esencial una verdadera participación al momento 
de establecerlas, y en el ambiente apropiado se fomentará a los individuos a que las establezcan 
ellos mismos, aunque, por supuesto, el superior debe revisarlas y aprobarlas. También es posible 
que en el ambiente adecuado las personas tiendan a establecer metas más altas de las que el supe-
rior establecería.
En la lista de verificación de la tabla 4.2 del capítulo 4 se presenta mayor información sobre 
las condiciones para el establecimiento efectivo de metas que mejoren la motivación.
Plan de acción
 Control y evaluación
Estableci-
miento de 
metas
 Instru-
mentación
Figura 14.5 Establecimiento de metas para la motivación.
Teoría del reforzamiento de Skinner
El psicólogo B. F. Skinner, de la Universidad de Harvard, desarrolló una interesan-
te pero controvertida técnica para la motivación. Este enfoque, llamado el refor-
zamiento positivo o la modificación del comportamiento,15 sostiene que puede 
motivarse a los individuos mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo 
y el elogio a su desempeño, mientras que el castigo por un mal desempeño genera 
resultados negativos.
Skinner y sus seguidores hacen mucho más que elogiar un buen desempeño: 
analizan la situación laboral para determinar qué propicia que los trabajadores ac-
túen de la forma en que lo hacen, y luego inician cambios para eliminar 
las áreas problemáticas y los obstáculos al desempeño; después se estable-
cen metas específicas con la participación y asistencia de los trabajadores, se 
pone a disposición realimentación pronta y regular sobre los resultados, y se 
recompensan las mejoras en el desempeño con reconocimientos y elogios. 
Incluso cuando el desempeño no es igual a las metas, se encuentran formas 
para ayudar a las personas y elogiarlas por lo que hacen bien. También se ha 
encontrado muy útil y motivador el dar a las personas información completa 
sobre los problemas de la compañía, en especial de aquellos en los que están 
involucrados.
Esta técnica parece demasiado simple para que funcione y muchos cien-
tíficos del comportamiento y gerentes se muestran escépticos sobre su efecti-
vidad; sin embargo, algunas compañías destacadas han encontrado benéfico 
el enfoque. Emery Worldwide Freight Services, por ejemplo, observó que 
este enfoque ahorraba a la compañía cantidades importantes de dinero con 
 Skinner fue un escritor prolífico que publi-
có 21 libros y más de 180 artículos.
Reforzamiento positivo o modi-
ficación del comportamiento Se 
puede motivar a los individuos 
mediante el diseño apropiado de 
su ambiente de trabajo y el elogio 
a su desempeño, mientras que 
el castigo por un mal desempeño 
genera resultados negativos.
Capítulo 14 Factores humanos y motivación400
sólo inducir a los empleados a asegurarse de que los contenedores estuvieran completamente 
llenos y de manera apropiada con paquetes pequeños antes de embarcarlos.
Quizá la fortaleza del enfoque de Skinner radica en que es demasiado afín a los requisitos 
de la buena administración: resalta la eliminación de obstáculos al desempeño, la planeación 
y la organización cuidadosa, el control mediante la realimentación y el aumento de la comu-
nicación.
Teoría de las necesidades de la motivación 
de McClelland
David C. McClelland ha contribuido a la comprensión de la motivación al identifi-
car, en su teoría de las necesidades y tres tipos de necesidades básicas motivadoras,16 
queclasifica como necesidades de poder, afiliación y logro. Se ha realizado bastante 
investigación sobre los métodos para probar a las personas respecto de estos tres tipos 
de necesidades y McClelland y colaboradores han investigado de manera sustancial 
sobre la necesidad de logro.
Los tres impulsores (poder, afiliación y logro) son importantes para la administración, pues 
deben reconocerse todos para que una empresa organizada funcione bien.
Necesidad de poder
McClelland y otros investigadores encontraron que las personas con una alta necesidad de poder 
se preocupan mucho por ejercer influencia y control; en general, esos individuos buscan cargos de 
liderazgo y a menudo son buenos conversadores aunque también suelen discutir; les gusta impo-
nerse, suelen ser muy expresivos, obstinados y exigentes, y disfrutan de enseñar y hablar en público.
Necesidad de afiliación
A las personas con una alta necesidad de afiliación por lo común les gusta sentirse amados y tien-
den a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que 
les preocupe mantener relaciones sociales placenteras, disfrutar un sentido de intimidad y com-
prensión, estar prestos para consolar y ayudar a otros en problemas, y disfrutar una interacción 
amistosa con los demás.
Necesidad de logro17
Las personas con una alta necesidad de logro tienen el intenso deseo del éxito y un temor igual de 
intenso al fracaso. Quieren ser desafiados y se fijan metas moderadamente difíciles (mas no impo-
sibles). Asumen un enfoque realista del riesgo; no es probable que sean jugadores, sino prefieren 
analizar y evaluar problemas, asumir la responsabilidad personal de ver que se realice el trabajo, 
además de que les gusta la realimentación pronta y específica sobre cómo se desempeñan. Tienden 
a ser inquietos, prefieren trabajar largas jornadas, no les preocupa mucho el fracaso cuando ocurre 
y les gusta dirigir su propia actividad administrativa.
www.ups-scs.
com/transportati
on/emery.html 
16 McClelland, David C., The Achievement Motive, Nueva York: Appleton Century-Crofts, 1953; Studies in Moti-
vation, Nueva York: Appleton-Century Crofts, 1955; y The Achieving Society, Princeton, NJ: Van Nostrand, 1961. 
Véase también su “Achievement Motivation Can Be Developed”, Harvard Business Review, enero-febrero de 
1965, pp. 6-24, 178; y, con David G. Winter, Motivating Economic Achievement, Nueva York: Free Press, 1969.
17 McClelland, David C., “That Urge to Achieve”, en Max D. Richards, ed., Readings in Management, 7a ed., Cin-
cinnati, OH: South-Western, 1986, pp. 367-375.
Teoría de las necesidades de 
McClelland Las necesidades mo-
tivadoras básicas son la de poder, 
la de afiliación y la de logro.
Características del liderazgo de 
líderes inspiradores18
401Técnicas especiales de motivación
18 Luthans, Fred, Organizational Behavior: An Evidence-Based Approach, 12a ed., Nueva York: McGraw-Hill, 
Irwin, 2011, pp. 443-444.
Cómo se aplica el enfoque de McClelland a los gerentes
En la investigación de McClelland y sus colaboradores, los emprendedores, es decir, las personas 
que inician y desarrollan un negocio u otro tipo de empresa, mostraron una necesidad alta de lo-
gro y una relativamente alta de poder, pero calificaron bastante bajo en su necesidad de afiliación. 
En general, los gerentes mostraron alta necesidad de logro y poder, y baja en afiliación, aunque no 
tan altos o tan bajos como los emprendedores.
McClelland encontró el patrón más claro de motivación por el logro en personas de compa-
ñías pequeñas, donde casi siempre el presidente tiene una motivación muy alta por el logro. Lo 
interesante fue que en compañías grandes los directores ejecutivos tienen sólo una motivación por 
el logro promedio, y a menudo más fuertes en poder y afiliación. Los gerentes de nivel medio-alto 
en la administración de esas compañías calificaron más alto que sus presidentes en motivación al 
logro. Quizá, como indicó McClelland, estas calificaciones son comprensibles: el director ejecuti-
vo ha llegado, en tanto que los de abajo luchan por avanzar.
A menudo se plantea la pregunta de si todos los gerentes deberían calificar alto en la motiva-
ción por el logro; quienes así lo hacen tienden a avanzar más rápido que quienes no, pero dado 
que la administración requiere otras características además del impulso por el logro, cada com-
pañía debería tener muchos gerentes que, aun con una motivación bastante fuerte por el logro, 
tengan también una alta necesidad de afiliación; esta última necesidad es importante para trabajar 
con las personas y coordinar los esfuerzos de los individuos que trabajan en grupos.
Técnicas especiales de motivación
Después de analizar las teorías de la motivación, bien podría preguntarse qué significado tienen 
para los gerentes. ¿Qué técnicas de motivación pueden utilizar? Si bien la motivación es tan com-
pleja e individualizada que quizá no haya una respuesta correcta o mejor, pueden identificarse 
algunas de las técnicas de motivación más importantes.
5
En un reciente estudio sobre comunicación se identificaron siete características de los líderes 
inspiradores y motivadores:
•	 Mostraban entusiasmo constante.
•	 Tenían una visión clara y comunicaban bien un curso de acción convincente.
•	 Comunicaban bien los beneficios del curso elegido.
•	 Contaban historias memorables.
•	 Invitaban a los seguidores a participar.
•	 Inspiraban una visión optimista.
•	 Animaban a las personas a usar su potencial.
Aunque éstas son características importantes de los líderes, también deben ser flexibles al 
ajustar su comportamiento para adaptarse a los grupos diversos de seguidores, así como a las 
situaciones cambiantes.
Características del liderazgo de 
líderes inspiradores18
Capítulo 14 Factores humanos y motivación402
Dinero19
Nunca puede sobreestimarse al dinero como motivador; ya sea en la forma de salarios, trabajo por 
pieza (pagado por unidades producidas con cierto nivel de calidad) o cualquier otro incentivo de 
pago, bonos, opciones de acciones, seguros pagados por la compañía o cualquier cosa 
que pueda darse a las personas por su desempeño, el dinero es importante. Como 
algunos autores señalan, el dinero a menudo es más que valor monetario: también 
significa estatus, poder u otras cosas.
El dinero es a menudo más que 
valor monetario: significa tam-
bién estatus, poder u otras cosas.
Los salarios en América Latina han aumentado en los últimos años, sobre todo los de los admi-
nistradores de alto nivel. En concreto, los sueldos de Brasil son los más altos de la región, y no es 
raro que un director ejecutivo brasileño gane cerca de 52 800 dólares al mes, mientras que uno 
mexicano —otro país con salarios al alza— gane cerca de 35 000 dólares.
Estos sueldos se deben al crecimiento que ha experimentado América Latina, lo que, a su 
vez, ha impulsado la demanda de ejecutivos. Mientras que en Estados Unidos se espera un au-
mento en los sueldos de 3.5%, en América Latina será de 4 a 4.5%.
En cambio, en Colombia los ejecutivos se motivan no por el aumento salarial, sino por el 
regreso a su país o por el desafío del puesto en sí. Lo mismo sucede en Argentina, donde no hay 
aumento de salario, pero los ejecutivos tienen otros beneficios, como automóvil de la empresa, 
seguros o plan de retiro.
La motivación del salario en América Latina
Los economistas y la mayoría de los gerentes tienden a colocar al dinero en un sitio alto de la 
escala de motivadores, en tanto que los científicos del comportamiento tienden a colocarlo bajo. 
Quizá ninguno de los puntos de vista sea correcto, pero si el dinero tiene que ser el tipo de moti-
vador que puede y debe ser, los administradores deben recordar varias cosas.
Primero, es probable que el dinero, como tal, sea más importante para las personas que tienen 
familia, por ejemplo, que para las que han “aterrizado”, en el sentido de que sus necesidades finan-
cieras no son tan urgentes. El dinero es un medio urgente para lograr unnivel de vida mínimo, 
aun cuando éste pueda valorarse más conforme las personas logran mejor acomodo: un individuo 
que antes se conformaba con una casa pequeña y un auto de precio bajo, quizás hoy sólo se satis-
faga con una casa más grande y cómoda, y un automóvil más lujoso, y, sin embargo, es imposible 
generalizar aun en estos términos. Para algunos, el dinero siempre será de mayor importancia, en 
tanto que para otros puede no llegar a serlo nunca.
Segundo, tal vez sea muy cierto que en la mayoría de los diferentes negocios y otras empresas 
el dinero se utiliza como un medio para conservar el personal apropiado en una organización y 
no básicamente como motivador. Las empresas suelen procurar que sus sueldos y salarios sean 
competitivos dentro de su industria y área geográfica para atraer y retener a la gente.
Tercero, el dinero, como motivador, tiende a entorpecerse un tanto por la práctica de hacer 
que los salarios de los diversos gerentes sean razonablemente similares; en otras palabras, las orga-
nizaciones a menudo tienen mucho cuidado de asegurar que las personas en niveles comparables 
reciban la misma, o casi la misma, compensación. Esto es comprensible, pues casi siempre las 
personas evalúan su compensación a la luz de lo que sus pares reciben.
Cuarto, si el dinero debe ser un motivador efectivo, las personas en diversos puestos, aunque 
de nivel similar, deben recibir salarios y bonos que reflejen su desempeño individual. Aunque una 
19 Para una variedad de temas y estudios de recursos humanos, que incluyen beneficios véase http://was.hewitt.
com/hewitt, consultado el 12 de junio de 2002.
403
El atractivo del dinero y poder puede llevar a acciones inapropiadas e ilegales. Ivan F. Boesky fue 
acusado de comerciar con información privilegiada de la que obtuvo enormes utilidades perso-
nales y una multa de 100 millones de dólares. El escándalo, uno de los peores en Wall Street des-
de el decenio de 1920, sacudió la confianza pública con el temor de que el comercio de acciones 
pudiera estar arreglado.20 Si bien a menudo el dinero se utiliza para motivar, también promueve 
la avaricia humana, lo cual relaja la conciencia y puede ocasionar un comportamiento ilegal y 
carente de ética. 
La otra cara de la moneda
20 Glaberson, William B., Jeffrey M. Laderman, Christopher Power y Vicky Cahan, “Who’ll Be the Next to Fall?”, 
Business Week, 1 de diciembre de 1986, pp. 28-30; Welles, Chris y Gary Weiss, “A Man Who Made a Career of 
Tempting Fate”, Ibid., pp. 34-35.
21 Floersch, Richard R., “The Right Way to Determine Executive Play”, The Wall Street Journal, 5 de marzo de 
2009.
compañía esté comprometida con la práctica de sueldos y salarios comparables, si está bien ad-
ministrada nunca hará lo mismo respecto de los bonos; de hecho, a menos que los bonos para 
gerente estén más basados en el desempeño individual, la empresa no está obteniendo mucha mo-
tivación con ellos. La forma de asegurarse de que el dinero tiene un significado, como recompensa 
por un logro y un medio de complacer a las personas que lo alcanzaron, es basar la compensación 
en el desempeño tanto como sea posible.
Es muy cierto que el dinero puede motivar sólo cuando un posible pago es grande respecto 
del ingreso de una persona. El problema con muchos aumentos de sueldos y salarios, e incluso 
con el pago de bonos, es que no son lo bastante grandes para motivar a quien los recibe: pueden 
ocasionar que el individuo se sienta descontento y busque otro trabajo, pero es raro que motiven 
significativamente, a menos que sean tan grandes como para ser sentidos.
En Japón es una tradición que la paga y la promoción se basen en la antigüedad; sin embargo, 
en algunas de sus compañías se ha introducido el pago por méritos. El motivo es que algunos 
jóvenes profesionales japoneses están dejando puestos seguros por un trabajo emocionante en las 
compañías de internet; para retener a los empleados, las compañías utilizan el pago por méritos 
basado en el desempeño.
Cuando el sistema financiero mundial colapsó en 2008-2009, muchos ejecutivos de empresas con 
muy mal desempeño recibieron grandes paquetes de pagos, lo que generó un clamor público. 
Los comités de compensación tienen que decidir en la primavera sobre el pago de los cheques a 
sus líderes de negocios.
Richard R. Floersch, vicepresidente ejecutivo de McDonald’s Corporation y presidente del 
Centro de Compensación Ejecutiva, sostiene que la compensación debe ser una parte integral de 
la estrategia de la empresa. Aunque las compensaciones se han usado como una herramienta 
para el reclutamiento y la retención, deben considerarse otros aspectos. La compensación, por 
ejemplo, comunica los valores, la cultura de la empresa y sus relaciones con la fuerza de trabajo; 
el pago debe aumentar con los buenos resultados de la empresa y disminuir con los malos.
Para determinar el pago ejecutivo deben plantearse preguntas como: ¿se han considerado 
tanto el desempeño como la sustentabilidad? Los resultados a corto plazo pueden generar un 
desempeño negativo en el largo. También se sostiene que los ejecutivos deben poseer una con-
Pago ejecutivo por desempeño21
Técnicas especiales de motivación
Capítulo 14 Factores humanos y motivación404
siderable cantidad de acciones para ser retenidos por largo tiempo, lo que puede desanimar la 
toma de decisiones y, a su vez, generar un desempeño de corto tiempo (y un aumento del pago) a 
expensas de la sustentabilidad de la empresa a largo plazo. Muchas de las empresas del Fortune 
100 tienen una política de restitución que entra en efecto cuando la empresa no se desempeña 
como se esperaba; por tanto, una política de pago por desempeño también debe considerar el 
efecto a largo plazo de las decisiones de los ejecutivos.
Otras consideraciones sobre las recompensas
Implícitas en la mayoría de las teorías de la motivación están las recompensas in-
trínsecas y extrínsecas. Las intrínsecas pueden incluir una sensación de logro o 
hasta de autorrealización; las extrínsecas incluyen beneficios, reconocimiento, sím-
bolos de estatus y, por supuesto, dinero. Algunos planes de compensación pueden no 
proporcionar un fuerte incentivo, como el salario por hora, semanal o hasta anual; 
en cambio, los planes de incentivos pueden basarse en trabajo por pieza, comisión 
por ventas, pago por méritos, planes de bonos, reparto de utilidades o ganancias 
(p. ej., ganancia por productividad) y opciones de acciones. En el capítulo 12, sobre 
la evaluación del desempeño, se presenta el plan de incentivos de la Lincoln Electric Company. 
Algunas compañías ofrecen planes de compensación de cafetería adaptados a las necesidades y 
preferencias de cada empleado.
La paga se basa en el desempeño individual, de grupo y organizacional. Cuando el pago sólo es 
por el desempeño individual, las personas compiten entre ellas, lo cual puede hacer difícil el trabajo 
en equipo y la cooperación; en cambio, si el desempeño del grupo es el único criterio para el pago 
por méritos, algunos individuos pueden no contribuir con su parte justa del esfuerzo. Considerar 
el desempeño organizacional como criterio para los bonos se basa en la noción de que 
los empleados contribuyeron a un desempeño sobresaliente y, por tanto, deben re-
compensarse. Para otorgar los beneficios de los sistemas de recompensas individual, 
de grupo y organizacional, algunas compañías utilizan una combinación de planes.
Participación
Existe una creciente percepción y empleo de una técnica que ha recibido fuerte 
apoyo de las teorías e investigaciones de la motivación: la participación. Son pocas 
las veces que no se motiva a las personas cuando se les consulta sobre una acción 
que las afecta, es decir, cuando se las hace ser parte del acto; además, la mayoría de 
quienes están en el centro de una operación tienen conocimiento de los problemas 
y su solución. En consecuencia, el tipo de participación correcta rinde motivación y 
conocimientos valiosos para el éxito de la empresa.La participación también es un medio de reconocimiento, es atractiva para la 
necesidad de afiliación y aceptación, y, ante todo, da a las personas un sentido de logro. Pero 
alentar la participación no debe significar que los gerentes debiliten su puesto: aunque fomenten 
la participación de sus subordinados en cuestiones en que éstos pueden ayudar, y aun cuando 
escuchen con detenimiento, ellos mismos deben decidir sobre asuntos que requieran su decisión.
Calidad de la vida laboral
Uno de los enfoques más interesantes de la motivación es el programa de la Calidad de Vida La-
boral (CVL), que es un enfoque sistémico al diseño del puesto y un desarrollo prometedor en el 
Recompensas intrínsecas 
Pueden incluir un sentimiento de 
logro y autorrealización.
Recompensas extrínsecas 
Incluyen beneficios, reconoci-
mientos, símbolos de estatus y 
dinero.
Participación Es involucrar a una 
persona en una cuestión que le 
afecta con el fin de que contribu-
yan con conocimientos valiosos 
para el éxito de la empresa.
La paga se basa en el desem-
peño individual, de grupo y 
organizacional.
405Enriquecimiento del puesto
panorama general de la ampliación de las responsabilidades laborales, combinado con un 
fundamento en el enfoque de los sistemas sociotécnicos de la administración (capítulo 1). 
La CVL no sólo es un enfoque muy general en la ampliación de las responsabilidades labo-
rales, sino un campo interdisciplinario de consulta y acción que combina la psicología industrial y 
organizacional, y la sociología, la ingeniería industrial, la teoría de la organización y el desarrollo, 
la teoría de la motivación y de liderazgo, y las relaciones industriales. Aun cuando la CVL obtuvo 
relevancia sólo en el decenio de 1970, hoy existen cientos de casos de estudio y programas prác-
ticos, y varios centros de CVL en Estados Unidos, Gran Bretaña y Escandinavia, principalmente.
La CVL ha recibido un apoyo entusiasta de varias fuentes. Los administradores la consideran 
un medio prometedor para tratar la productividad estancada, en especial en Estados Unidos y Eu-
ropa. Trabajadores y representantes sindicales también la han visto como un medio para mejorar 
las condiciones de trabajo y la productividad, y para justificar sueldos más altos. Las dependencias 
gubernamentales han sido atraídas por la CVL como medio para aumentar la productividad y 
reducir la inflación, así como una forma para obtener la democracia industrial y minimizar las 
disputas laborales.
www.qwl.com
www.gm.com
www.pg.com
www.alcoa.com
www.att.com
En el desarrollo de un programa CVL, por lo regular se emprenden ciertos pasos. Casi siempre 
se establece un comité para dirigir la administración laboral, a menudo un especialista en CVL 
o asesor, quien está a cargo de encontrar formas de fortalecer la dignidad, la importancia y la 
productividad de los puestos a partir de la ampliación de las responsabilidades laborales y el 
rediseño del puesto. La participación de los trabajadores y sus sindicatos (si la operación está 
sindicalizada) en el esfuerzo se considera importante, no sólo por el ejercicio de la democracia 
industrial, sino también debido a la gran ventaja práctica que ofrece: las personas en el puesto 
son las indicadas para identificar qué lo enriquecería para ellas mismas y para hacer posible que 
sean más productivos. Esta técnica de CVL típica tiende a resolver el problema que se encuentra 
en muchos programas de ampliación de las responsabilidades laborales donde no se consulta a 
los trabajadores sobre qué haría el trabajo más interesante para ellos.
De las deliberaciones de este comité se pueden sugerir varios cambios al diseño de los 
puestos y todo el ambiente de trabajo. Las recomendaciones del comité pueden extenderse a 
asuntos como reorganización de la empresa, medios para mejorar la comunicación, problemas 
que podrían no haber surgido antes y sus soluciones, cambios en la distribución del trabajo a 
partir de modificaciones técnicas (como el rediseño de una línea de ensamble), mejor control de 
calidad y otros aspectos que podrían mejorar la salud organizacional y la productividad.
CVL en acción
No es de sorprender que la CVL, con tantos rendimientos posibles e importantes, se esté 
difundiendo rápidamente, en especial en las compañías grandes. Tampoco es una sorpresa 
que los primeros en adoptar los programas de CVL sean compañías tan bien administradas 
como General Motors, Procter & Gamble, American Aluminum (ALCOA) y AT&T.
Enriquecimiento del puesto
La investigación y el análisis de la motivación señalan la importancia de hacer los puestos desa-
fiantes y significativos, lo que se aplica a puestos gerenciales y no gerenciales. El enriquecimiento 
del puesto se relaciona con la teoría de la motivación de Herzberg, en la que los factores como 
el desafío, el logro, el reconocimiento y la responsabilidad son los verdaderos motivadores. Aun 
cuando su teoría se sigue cuestionando, ha generado un amplio interés en todo el mundo para 
Capítulo 14 Factores humanos y motivación406
el desarrollo de formas de enriquecer el contenido del puesto, en particular para empleados no 
administrativos.
El enriquecimiento del contenido del puesto debe distinguirse del simple cre-
cimiento del puesto (aunque algunos autores no hacen esta distinción). El creci-
miento del puesto intenta hacer un trabajo más variado al eliminar el aburrimiento 
asociado con la ejecución de operaciones repetitivas, significa hacer crecer el ámbito 
del puesto al agregar actividades similares sin aumentar la responsabilidad; por ejem-
plo, un obrero de línea de producción puede instalar no sólo la defensa de un auto, 
sino también el cofre frontal. Los críticos dirían que esto es simplemente agregar 
una actividad monótona a otra, ya que no aumenta la responsabilidad del obrero. 
El enriquecimiento del puesto se trata de desarrollar en los puestos un sentido más 
alto de desafío y logro; los puestos pueden enriquecerse al darles más variedad, pero 
también mediante: 
1. Dar a los trabajadores mayor libertad de decidir sobre aspectos como métodos de trabajo, 
secuencias y ritmos, o la aceptación o rechazo de materiales.
2. Fomentar la participación de los subordinados y la interacción entre los trabajadores.
3. Dar a los trabajadores la sensación de responsabilidad personal en sus actividades.
4. Hacer lo necesario para asegurar que los trabajadores puedan ver cómo sus actividades contri-
buyen a un producto terminado y al bienestar de la empresa.
5. Dar a las personas realimentación sobre su desempeño en el puesto, de preferencia antes de 
que sus supervisores la obtengan.
6. Involucrar a los trabajadores en el análisis y cambio de aspectos físicos del ambiente de traba-
jo, como la distribución, la temperatura, la iluminación y la limpieza de la oficina o planta.
Limitaciones del enriquecimiento del puesto
Hasta los más firmes defensores del enriquecimiento del puesto admiten con facilidad que hay 
limitantes a su aplicación, una de éstas es la tecnología: con maquinaria especializada y técnicas de 
línea de ensamblaje quizá no sea posible hacer a todas las actividades muy significativas; otra 
limitante son los costos: General Motors probó equipos de seis y tres personas en el ensamble 
interno de motores, y encontró que este enfoque era demasiado difícil, lento y costoso, en 
cambio dos fabricantes de autos suecos (Saab y Volvo) han utilizado el enfoque de equipos 
y encontraron que los costos sólo son ligeramente más altos pero creen que el aumento se 
compensa de sobra con la reducción en el ausentismo y la rotación.
También existen dudas sobre si los trabajadores en realidad quieren el enriquecimiento del 
puesto, en especial el relacionado con un cambio en el contenido básico de sus puestos. Varias 
encuestas acerca de las actitudes de los trabajadores, incluyendo las de los empleados de las líneas 
de ensamblaje, han mostrado que un alto porcentaje de trabajadores no está insatisfecho con sus 
puestos y que pocos quierentrabajos más interesantes; lo que parecen querer ante todo es seguridad 
tanto en el empleo como en su salario. Más aún, a los trabajadores les preocupa que el cambio en 
la naturaleza de las actividades para aumentar la productividad signifique la pérdida de empleos.
Las limitaciones del enriquecimiento del puesto se aplican sobre todo a puestos que implican 
bajo grado de destrezas; los de trabajadores altamente capacitados, profesionales y gerentes ya tie-
nen distintos grados de reto y logro. Quizá podrían ampliarse considerablemente a mucho más de 
lo que son, lo que también podría hacerse mejor con técnicas administrativas como administrar 
por objetivos, utilizar más lineamientos en políticas con delegación de autoridad, introducir más 
símbolos de estatus en la forma de títulos e instalaciones de oficinas y vincular más estrechamente 
bonos y otras recompensas al desempeño.
Enriquecimiento del puesto 
Desarrollar en los puestos un 
sentido más alto de desafío y 
logro.
www.gm.com
www.saab.com
www.volvo.com
Crecimiento del puesto Hacer 
crecer el ámbito del puesto al 
agregar tareas similares sin 
aumentar la responsabilidad.
407Resumen
Hacer efectivo el enriquecimiento del puesto
Pueden utilizarse varios enfoques para que enriquecimiento del puesto sea importante en las mo-
tivaciones del nivel superior:
1. Las organizaciones necesitan comprender mejor lo que las personas quieren. Como han seña-
lado varios investigadores de la motivación, los deseos varían con las personas y las situacio-
nes. La investigación ha demostrado que los trabajadores con pocas habilidades quieren fac-
tores como seguridad en el empleo, pago, beneficios, reglas menos restrictivas y supervisores 
más amables y comprensivos. Conforme las personas ascienden en la escala de una empresa, 
encuentran que otros factores se vuelven cada vez más importantes, aunque se ha hecho poca 
investigación sobre la ampliación de las responsabilidades laborales para profesionales y ge-
rentes de alto nivel.
2. Si la principal meta de la ampliación de las responsabilidades laborales es mejorar la producti-
vidad, el programa debe mostrar cómo se beneficiarán los trabajadores: en una compañía con 
flotillas de camiones de servicio con dos operadores a los que nadie supervisa, un programa 
para dar a estos empleados 25% de los ahorros en costos por el aumento en la productividad, 
que estableció con claridad que la compañía se beneficiaría de sus esfuerzos, generó un sor-
prendente aumento en los resultados y un interés mucho mayor en estos puestos.
3. A las personas les gusta participar, que se les consulte y se les dé la oportunidad de ofrecer 
sugerencias, es decir, les gusta que las consideren como personas: en una planta de misiles ae-
roespaciales se logró mejorar la moral y la productividad, así como reducir considerablemente 
la rotación y el ausentismo, gracias a la simple técnica de colocar placas con los nombres de los 
empleados en sus estaciones de trabajo y que cada grupo del programa, desde la producción 
de partes y ensamblaje hasta la inspección, trabajaran en un área en la que máquinas y equipo 
se pintaron de un color diferente para cada grupo, todo sugerido por los empleados.
4. A las personas les agrada sentir que a sus gerentes de verdad les preocupa su bienestar. A los 
trabajadores les gusta saber lo que hacen y por qué, les gusta tener realimentación sobre su 
desempeño, que los aprecien y reconozcan por su trabajo.
Enfoque sistémico y contingente de la motivación
El anterior análisis de teoría, investigación y aplicación demuestra que la motivación debe consi-
derarse desde un punto de vista sistémico y contingente. Dada la complejidad que tiene motivar 
a la gente con personalidades individuales y en diferentes situaciones, existe riesgo de fracaso 
cuando cualquier motivador único, o grupo de motivadores, se aplica sin tomar en 
cuenta estas variables. El comportamiento humano no es una cuestión simple, sino 
que debe contemplarse como un sistema complejo de variables e interacciones en el 
que ciertos factores de motivación son un elemento importante.
La motivación debe considerarse 
desde un punto de vista sistémi-
co y contingente.
6
Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales 
y de grupo. Las personas asumen diferentes funciones y no existe la persona promedio. Al tra-
bajar enfocado en el logro de metas, un gerente debe tomar en cuenta la dignidad de la persona 
como un todo.
La motivación no es un concepto sencillo, sino que está relacionado con diversos impulsos, 
deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los gerentes motivan al proporcionar un ambiente 
que induzca a los miembros de la organización a contribuir.
Capítulo 14 Factores humanos y motivación408
Calidad de la vida laboral
Dignidad individual
Dinero y otras cuestiones como recompensas
Dirigir
Enfoque sistémico y contingente 
de la motivación
Enriquecimiento del puesto
Factores humanos en la administración
Jerarquía de las necesidades de Maslow
Modelo de la motivación de Porter y Lawler
Motivación
Reforzamiento positivo o modificación del 
comportamiento
Teoría de la equidad
Teoría de la motivación-higiene de Herzberg
Teoría de la motivación por el 
establecimiento de metas
Teoría de las expectativas de Vroom
Teoría de las necesidades de McClelland
Teoría ERG de Alderfer 
Teorías X y Y de McGregor
¿Qué es la motivación?, ¿cómo aprovecha y contribuye a ella la dirección eficaz?1. 
¿Cuáles son los supuestos de la teoría X y Y? Establezca los motivos por los que está de 2. 
acuerdo o en desacuerdo con estos supuestos. ¿Cuáles son algunos de los malentendidos 
de estas teorías?
¿Por qué se ha criticado la teoría de las necesidades de Maslow?, ¿hasta qué grado es válida?3. 
Compare y contraste las teorías de Maslow y Herzberg de la motivación. ¿Con base en qué 4. 
se ha criticado la teoría de Herzberg?, ¿por qué supondría usted que el enfoque de Herzberg 
ha sido muy popular entre los gerentes en funciones?
Existen diferentes puntos de vista y supuestos sobre la naturaleza humana. McGregor lla-
mó sus series de supuestos sobre las personas teoría X y teoría Y. La teoría de Maslow sostiene 
que las necesidades humanas conforman una jerarquía que va desde las necesidades inferio-
res (fisiológicas) hasta las superiores (de autorrealización). La teoría ERG de Alderfer, que sólo 
tiene tres categorías (la de Maslow tiene cinco), sugiere que puede motivarse a una persona 
en más de una categoría al mismo tiempo. Según la teoría de los dos factores de Herzberg, 
existen dos series de factores de motivación: en una están los insatisfactores, relacionados 
con el contexto del puesto (circunstancias y condiciones) y cuya ausencia ocasiona insatisfac-
ción, y en otra están los satisfactores, o motivadores, relacionados con el contenido del trabajo.
La teoría de las expectativas de la motivación de Vroom sugiere que las personas son moti-
vadas a alcanzar una meta si creen que ésta merece la pena y si sus actividades los ayudarán a 
alcanzarla. El modelo de Porter y Lawler tiene muchas variables; en esencia, el desempeño está 
en función de la capacidad, la percepción de la tarea requerida y el esfuerzo, este último se ve 
influido por el valor de las recompensas y la probabilidad percibida del esfuerzo-recompensa; el 
logro del desempeño, a su vez, está relacionado con recompensas y satisfacción.
La teoría de la equidad se refiere al juicio subjetivo de un individuo sobre lo justo de la re-
compensa recibida por sus aportaciones en comparación con las recompensas de los demás. La 
teoría del reforzamiento de Skinner sugiere que a las personas las motiva que las elogien por un 
comportamiento deseable; por tanto, deben participar en el establecimiento de sus metas y reci-
bir realimentación regular con reconocimiento y elogio. Las metas pueden motivar si son alcan-
zables y cuantificadas, y si las personas que tienen que alcanzarlas las comprenden y aceptan. La