Clientes, segmentación y mercados meta

Vista previa del material en texto

Introducción
En este capítulo comenzamos nuestro análisis de la estrategia de marketing al exa-minar a los clientes, los segmentos y los mercados meta. En el capítulo 1 nos referimos al mercado como un conjunto de compradores y vendedores. Ahora en-
focamos nuestra atención en los compradores que en forma colectiva constituyen la parte 
principal de la mayoría de los mercados. Desde esta perspectiva, nos ocupamos de los 
mercados como individuos, instituciones o grupos de individuos que tienen necesidades 
similares, las cuales pueden satisfacerse por medio de la oferta de un producto en particu-
lar. Como se verá, las empresas intentan llegar a todos los compradores en un mercado, a 
grupos más pequeños, a segmentos de mercado e incluso a compradores específicos a nivel 
individual. Ya sea que se busque el mercado completo o segmentos más pequeños, la meta 
de la estrategia de marketing es identificar las necesidades específicas de los clientes y luego 
diseñar un programa de marketing que pueda satisfacerlas. Para hacerlo de manera eficaz, 
la empresa debe tener una comprensión exhaustiva de sus clientes actuales y potenciales, 
incluyendo sus motivaciones, conductas, necesidades y deseos.
La capacidad de determinar la información profunda acerca de los clientes es un 
fenómeno medianamente reciente en marketing. Por ejemplo, hace 50 años la tecnología 
y el know-how del marketing eran menos sofisticados. Los mercadólogos de ese tiempo 
no podían entender por completo las necesidades y los deseos de los clientes, mucho 
menos hacer distinciones precisas entre los segmentos más pequeños del mercado total. 
Los mercadólogos tendían a ofrecer productos que venían en una sola variedad, sabor o 
estilo. Hoy la segmentación del mercado es fundamental para el éxito de la mayoría de 
las empresas. La segmentación permite a los mercadólogos definir y entender en forma 
más precisa las necesidades de los clientes y darles la capacidad de personalizar productos 
para atender mejor esas necesidades. Como se analiza en Más allá de las páginas 6.1, el nivel 
de información detallada disponible acerca de los clientes ha cambiado la forma en que las 
empresas hacen negocios. Sin embargo, el uso de esa información plantea preocupaciones 
acerca de la privacidad del consumidor. Aun así, sin la segmentación no disfrutaríamos de la 
increíble variedad de productos disponibles en la actualidad. Considere el número de opcio-
nes que tenemos en categorías como bebidas carbonatadas, cereales, productos empacados, 
automóviles y ropa. En muchos aspectos, la segmentación ha mejorado nuestro estándar 
de vida. Los clientes ahora esperan que las empresas exploren sus necesidades y deseos y, 
en consecuencia, personalicen los productos. Este hecho hace de la segmentación de mer-
cados una parte vital de la estrategia de marketing. Hasta que una empresa ha elegido y 
Clientes, segmentación 
y mercados meta
153
Más allá de las páginas 6.1
Introducción
analizado un mercado meta, no puede tomar decisiones efectivas relacionadas con otros elementos 
de la estrategia de marketing.
En este capítulo se estudian los temas asociados con el comportamiento de compra en los 
mercados de consumo y de negocios. También se analizan los enfoques tradicionales e individua-
I D E N T I F I C AC I Ó N D E C L I E N T E S M E TA P O R M E D I O D E M I N E R Í A D E D ATO S 1 
Considere un mundo donde lo que usted come, lee, 
usa, escucha, observa, compra y hace puede reducirse 
a una fórmula matemática. Cada movimiento que rea-
completa puede capturarse en un modelo de compu-
tadora. ¿Suena descabellado? No lo es. Actualmente la 
combinación de ciencias como cómputo, matemáticas 
y negocios está cambiando nuestra manera de ver a los 
consumidores y su conducta. La capacidad de rastrear 
el comportamiento del consumidor nunca ha estado 
más avanzada que en la actualidad. Los nuevos conoci-
mientos obtenidos del modelado matemático del com-
portamiento del consumidor están abriendo nuevos ca-
minos para los negocios al permitir a los mercadólogos 
desarrollar relaciones uno a uno con los clientes, pero 
al mismo tiempo está ocasionando mucha ansiedad. 
También genera un gran incremento en la contratación 
de graduados en matemáticas de las universidades.
Nada de esto es realmente nuevo. Por medio de 
las matemáticas avanzadas, el modelado por compu-
tadora y la minería de datos, las empresas han podido 
rastrear las actitudes y conductas de los consumidores 
durante algún tiempo. Actualmente, la diferencia es el 
acceso sin precedente a datos disponibles por medio 
de Internet y otras tecnologías. Durante los últimos 
10 años una parte considerable de los consumidores 
ha trasladado a Internet actividades como trabajar, ju-
gar, conversar y hacer compras. Estas redes integradas 
recolectan enormes cantidades de datos y almacenan 
nuestra vida en bases de datos que se pueden conec-
tar de manera que nos permitan capturar una imagen 
más completa del comportamiento del consumidor. 
Por ejemplo, los investigadores en empresas como 
Yahoo!, Google y Amazon están desarrollando modelos 
trabajan con otras empresas y agencias gubernamen-
tales para desarrollar modelos que pueden pronosticar 
el comportamiento electoral de los votantes, estudiar 
la forma en que los pacientes responden al tratamiento 
de enfermedades o para saber qué empleado es más 
apropiado para un puesto de trabajo. Por ejemplo, el 
Partido Demócrata utilizó técnicas de minería de datos 
durante la elección presidencial de 2008. Su investiga-
-
mente enfocados en los mensajes de publicidad política 
de apoyo a Barack Obama.
Las industrias de publicidad y medios son tal vez las 
más afectadas por este cambio. A medida que ha dismi-
nuido la publicidad a las audiencias masivas, los merca-
dólogos han buscado formas de segmentar a los clien-
tes de manera más directa. Google es pionero en este 
esfuerzo porque ha amasado una cantidad increíble de 
datos sobre lo que los clientes hacen en línea. Otras em-
presas también proporcionan soluciones de minería de 
datos. Por ejemplo, en la investigación realizada con el 
software (statistical package for social sciences), 
Fiat, el fabricante italiano de automóviles, pudo mejo-
rar las relaciones con los clientes e incrementar su re-
tención de 6 a 7%. Microsoft usa sus propias técnicas 
de análisis para estudiar la productividad de su fuer-
za de trabajo. Más aún, Harrah’s Entertainment (una 
importante empresa en la industria de los casinos) ha 
incrementado su tasa de crecimiento anual al usar mo-
delos por computadora para pronosticar qué clientes 
responderán a la publicidad enfocada de la empresa y a 
las ofertas promocionales.
La capacidad de las empresas para rastrear clientes y 
modelar su comportamiento plantea varias preocu-
paciones acerca de la privacidad. La mayoría realiza 
grandes esfuerzos para proteger las identidades de los 
consumidores individuales y su información privada. 
Sin embargo, es probable que los consumidores ten-
gan que hacer muchas más concesiones con respecto 
a la privacidad en Internet. Dos preguntas clave para 
los mercadólogos son: ¿En qué momento los consu-
empujar las fronteras de la recolección y el análisis de 
datos antes de que reaccionen de manera negativa? 
Estos temas se volverán cada vez más polémicos en los 
años por venir.
C A P Í T U L O 6 Clientes, segmentación y mercados meta154
lizados para la segmentación de mercados, el criterio para una segmentación de mercados exitosa 
y las estrategias específicas de identificación de mercados meta. Las combinaciones potenciales de 
estos últimos y los programas de marketing son prácticamente ilimitadas. Elegir el mercado meta 
correcto de entre muchas posibles alternativas es una de las pruebas clave en el desarrollo de una 
estrategia de marketing adecuada.
Comportamiento del comprador en los mercados de consumo
Entender el comportamiento de compra de los consumidores es una tarea muy difícil y desafiante.Este comportamiento suele ser irracional e impredecible. Los consumidores a menudo dicen una cosa 
pero hacen otra. Aun así, el esfuerzo empleado en tratar de entenderlos es valioso, debido a que puede 
proporcionar el conocimiento necesario acerca de cómo diseñar productos y programas de marke-
ting que satisfagan mejor sus necesidades y deseos. Una de las tendencias más recientes que permite 
aprender acerca de los clientes es el uso creciente de la etnografía. Por ejemplo, el fabricante de com-
putadoras Lenovo ha recurrido a la investigación etnográfica para averiguar más acerca de cómo las 
familias en India usan la electrónica de consumo. Un resultado interesante indica que el centro social 
de la familia en los hogares hindúes es el dormitorio de los padres. Esto es novedoso porque en los 
hogares estadounidenses la cocina cumple esta función. Lenovo planea usar este tipo de informa-
ción para desarrollar electrónica de consumo que concuerde mejor con los diferentes estilos de vida 
familiar en India y Estados Unidos. En forma similar, Nokia usa la investigación etnográfica para 
desarrollar mejor las características ergonómicas de su línea de teléfonos inalámbricos.2
En esta sección analizamos los temas clave en relación con el comportamiento del comprador 
en los mercados de consumo. Aquí examinamos el proceso de compra del consumidor y los factores 
que alteran las formas en que éste adquiere productos y servicios. Como se verá, una estrategia de 
marketing exitosa depende de una comprensión clara de los clientes en relación con quiénes son, 
qué necesitan, qué prefieren y por qué compran. Aunque esta comprensión es fundamental para 
diseñar la oferta de producto, también impacta en la fijación de precios, la distribución y las deci-
siones de promoción en el programa de marketing.
El proceso de compra del consumidor
El proceso de compra del consumidor que se muestra en la figura 6.1 describe cinco etapas de ac-
tividades por las que pueden pasar los clientes al comprar bienes y servicios. El proceso comienza 
con el reconocimiento de una necesidad y luego pasa por las etapas de búsqueda de información, 
evaluación de alternativas, decisión de compra y evaluación posterior a la compra. El interés de 
una empresa en el proceso de compra puede ir más allá de estas etapas para incluir los comporta-
mientos de consumo real, los usos del producto y su desecho después del consumo. A medida que 
consideramos cada etapa del proceso de compra, es importante considerar algunas cuestiones clave.
Primero, dicho proceso describe la posible gama de actividades que pueden ocurrir al tomar 
las decisiones de compra. Sin embargo, los consumidores no siempre siguen estas etapas en forma 
secuencial e incluso pueden saltarse algunas en el camino de hacer una adquisición. Por ejemplo, 
las compras de impulso, como adquirir un paquete de goma de mascar o un periódico, no implican 
una larga búsqueda ni actividades de evaluación. Por otro lado, las compras complejas como adqui-
rir una casa suelen ser muy largas, ya que incorporan cada etapa del proceso de compra. De igual 
forma, los consumidores que son leales a un producto o marca se saltarán algunas etapas y lo más 
155Comportamiento del comprador en los mercados de consumo
E L P R O C E S O D E CO M P R A D E L CO N S U M I D O R
F I G U R A 6 . 1
Etapas Cuestiones clave
Reconocimiento 
de la necesidad
desarrollo del programa de marketing.
Búsqueda 
de información externas.
grado de riesgo asociado con la compra; 2) la cantidad de experiencia que tiene el consumidor con la 
categoría de producto, y 3) el costo real de la búsqueda en términos de tiempo y dinero.
que satisfacen sus necesidades.
Evaluación 
de alternativas
para satisfacer sus necesidades.
potenciales.
Decisión 
de compra factores pueden evitar que se concrete la compra real.
incrementen la utilidad de posesión.
Evaluación posterior 
a la compra relaciones con el cliente a largo plazo.
satisfacción, insatisfacción, disonancia cognitiva) para monitorear el desempeño del producto y su 
capacidad de cumplir las expectativas de los clientes.
Cuando los consumidores compran productos por 
impulso, como dulces, o goma de mascar, rara vez 
pasan por cada etapa del proceso de compra.
probable es que simplemente compren el mismo produc-
to de la vez anterior. En consecuencia, los mercadólogos 
enfrentan una situación difícil al promover el cambio de 
marca porque deben convencer a estos clientes de romper 
la costumbre y dar un vistazo a lo que sus productos tienen 
que ofrecer.
Segundo, el proceso de compra con frecuencia incluye 
una secuencia paralela de actividades asociadas con encon-
trar al vendedor más adecuado del producto en cuestión. 
Es decir, mientras los consumidores piensan qué producto 
comprar, también consideran dónde podrían encontrarlo. 
En el caso de los productos de nombre de marca, este pro-
ceso de selección puede enfocarse en el precio y la disponi-
bilidad del artículo en diferentes tiendas o comercializado-
res en línea. Por ejemplo, un modelo específico de televisor 
Sony con frecuencia está disponible en muchos minoristas 
©
D
re
am
st
im
e
C A P Í T U L O 6 Clientes, segmentación y mercados meta156
diferentes e incluso se puede adquirir por medio del sitio web de Sony (www.sonystyle.com). Por 
el contrario, en el caso de mercancía de etiqueta privada, la elección del producto y del comercia-
lizador se efectúa en forma simultánea. Si un cliente está interesado sólo en la ropa de marca Gap, 
entonces debe comprarla en una tienda Gap o en el sitio web de la empresa.
Tercero, la elección de un comercializador apropiado en realidad puede determinar la elección 
de un producto específico. En algunos casos los clientes son tan leales a un comercializador en 
particular que no buscarán alternativas en otro lugar. Por ejemplo, muchos consumidores adultos 
son sumamente leales a los fabricantes estadounidenses de automóviles y limitarán su selección de 
producto a una sola marca o concesionario, con lo cual acotan en gran medida su gama de opcio-
nes potenciales de productos. En otros casos los clientes podrían ser leales a un comercializador en 
particular porque tienen la tarjeta de crédito del mismo o son miembros de su programa de cliente 
frecuente. Por último, algunos comercializadores se vuelven tan conocidos por ciertos productos 
que los clientes simplemente ejecutan su proceso de compra con ellos. Por ejemplo, Sears es bien 
conocido por su selección de electrodomésticos y herramientas de marca. Para muchos clientes, 
es el lugar natural a dónde acudir cuando están buscando un nuevo refrigerador, una lavadora o 
herramientas mecánicas.
Reconocimiento de la necesidad El proceso de compra comienza cuando los consumidores 
reconocen que tienen una necesidad no satisfecha. Esto ocurre cuando se percatan de que hay una 
discrepancia entre su situación existente y su situación deseada (por ejemplo, satisfacción o cum-
plimiento). Los clientes pueden reconocer necesidades en una variedad de entornos y situaciones. 
Algunas tienen su base en un estímulo interno, como el hambre, la sed y la fatiga. Otras se basan en 
un estímulo externo, como la publicidad, las compras de aparador, la interacción con vendedores o 
hablar con amigos y la familia. Los estímulos externos también pueden lograr respuestas internas, 
como el hambre que se puede sentir al observar un anuncio de Pizza Hut.
Por lo general pensamos en las necesidades como algo básico, en particular en relación con lo 
esencial para vivir, como alimento, agua, ropa, seguridad, vivienda, salud o amor. Sin embargo, esta 
definición es limitada debido a que todos tienen una perspectiva diferente sobre lo que constituye 
una necesidad. Por ejemplo, muchas personas argumentarían que requieren un automóvil cuando 
su necesidad real es un transporte. Su necesidad de un automóvil realmente es un “deseo” por un 
automóvil. Aquí es donde establecemos la distinción entre necesidad y deseo.La primera ocurre 
cuando el nivel de satisfacción actual de un individuo no es igual a su nivel de satisfacción deseado. 
El segundo es el anhelo de un consumidor por un producto específico que satisfará la necesidad. 
Por tanto, las personas necesitan transporte, pero eligen satisfacer esa necesidad con un automóvil 
más que con productos alternos como motocicletas, bicicletas, transporte público, un taxi o un 
caballo.
La distinción entre las necesidades y los deseos no es simplemente académica. En cualquier 
esfuerzo de marketing la empresa debe siempre entender las necesidades básicas satisfechas por 
sus productos. Por ejemplo, las personas no necesitan taladros; necesitan hacer agujeros o retirar 
tornillos. En forma similar, no requieren una podadora de césped, sino un césped bien cortado y 
atendido. Entender estas necesidades básicas permite a la empresa segmentar los mercados y crear 
programas de marketing que puedan traducir las necesidades de los consumidores en deseos por 
sus productos específicos. Una parte importante de este esfuerzo tiene que ver con la creación de 
un estímulo apropiado que fomentará el reconocimiento de la necesidad entre los consumidores. 
La idea es construir sobre la necesidad básica y convencer a los clientes potenciales de querer su 
producto, ya que satisfará sus necesidades mejor que cualquier producto de la competencia.
157Comportamiento del comprador en los mercados de consumo
También es importante entender que los deseos no son lo mismo que la demanda. Ésta se 
presenta sólo cuando la capacidad y la disposición de los clientes para comprar un producto es-
pecífico respaldan su deseo por dicho producto. Por ejemplo, muchos clientes quieren un yate de 
lujo, pero sólo algunos tienen la capacidad económica y la disposición para comprarlo. En algunos 
casos los consumidores pueden necesitar un producto pero no quererlo. Los llamados productos 
“no buscados”, como seguros de vida, lotes en cementerios, seguro médico a largo plazo y edu-
cación continua son buenos ejemplos. En estos casos el mercadólogo debe primero educar a los 
consumidores sobre la necesidad del producto y luego convencerlos de querer sus productos sobre 
los de la competencia. Por ejemplo, la campaña de Allstate “¿Está en buenas manos?” pregunta de 
manera específica si los clientes están convencidos acerca de su cobertura de seguros. Crear la semilla de 
la duda en su mente es un buen primer paso dirigido a educar a los clientes potenciales acerca de la 
necesidad de un seguro adecuado.
Entender las necesidades y deseos de los consumidores es una consideración importante en la 
segmentación de mercados. Algunos mercados pueden estar segmentados únicamente con base en 
las necesidades. Por ejemplo, los estudiantes universitarios tienen necesidades muy distintas de las 
de los adultos mayores, y las de los consumidores solteros son muy diferentes a las de las familias 
con niños pequeños. Sin embargo, el marketing de la mayoría de los productos no existe única-
mente por la satisfacción de una necesidad. Por ejemplo, en el mercado automotriz básicamente 
ningún fabricante promueve sus productos como los mejores para llevar al consumidor del pun- 
to A al punto B (la necesidad básica de transporte). En su lugar, comercializan sus productos con 
base en deseos del consumidor como lujo (Lexus), imagen (Mercedes), deportividad (Jaguar), du-
rabilidad (camiones Ford), economía de combustible (Honda Civic) y valor (Kia). Estos deseos 
son los puntos fuertes para los consumidores y las claves para promover una mayor actividad en el 
proceso de compra.
Búsqueda de información Cuando se diseñan de manera correcta, los estímulos de marketing 
pueden exhortar a los consumidores a interesarse por un producto, lo que lleva a un deseo de buscar 
información adicional. Este deseo puede ser pasivo o activo. En una búsqueda pasiva el consumidor 
se vuelve más atento y receptivo a la información, como al notar y prestar atención a los anun-
cios de automóviles si tiene un deseo por una marca específica. Un consumidor participa en una 
búsqueda activa cuando tiene la intención de obtener información adicional, como al navegar en 
Internet, preguntar a amigos o visitar salas de exhibición de concesionarios. La información puede 
provenir de una diversidad de fuentes. Las fuentes internas, incluidas las experiencias y recuerdos 
personales, por lo general son el primer tipo de información que buscan los consumidores. Ésta 
también puede provenir de fuentes personales, incluido el consejo de boca en boca de amigos, fa-
milia o compañeros de trabajo. Las fuentes de información externas incluyen publicidad, revistas, 
sitios web, empaques, exhibiciones y vendedores. Aunque son las más numerosas, los consumidores 
por lo general confían menos en ellas que en las fuentes de información internas y personales.
La cantidad de tiempo, esfuerzo y gasto que se dedica a la búsqueda de información depende 
de varios aspectos. Primero, y tal vez el más importante, es el grado de riesgo que tiene que ver 
con la compra. Los consumidores por naturaleza son renuentes al riesgo; buscan información para 
reducirlo e incrementar las posibilidades de hacer la elección correcta. El riesgo de compra se 
presenta de muchas formas. Puede ser de tipo financiero (comprar una casa), social (comprar la 
ropa correcta), emocional (elegir a un fotógrafo de boda) y personal (elegir al cirujano correcto). 
Por ejemplo, para comprar un automóvil los consumidores suelen recurrir a la revista Consumer 
Reports, a los amigos y a calificaciones de seguridad del gobierno para tratar de reducir este tipo de 
C A P Í T U L O 6 Clientes, segmentación y mercados meta158
riesgo. Un segundo aspecto es la cantidad de expertise que el consumidor tiene con la categoría del 
producto. Un comprador de primera vez en el mercado de una computadora notebook se enfrenta 
con una gama desconcertante de alternativas y marcas. Es probable que participe en una búsqueda 
extensa de información para reducir el riesgo y el conjunto potencial de alternativas de producto. 
El mismo comprador, varias compras más tarde, no pasará por el mismo proceso. Finalmente, el 
costo real de la búsqueda en términos de tiempo y dinero limitará el grado al que los clientes buscan 
información. En algunas situaciones, como plazo temporal o emergencias, los consumidores tienen 
poco tiempo para consultar todas las fuentes de información a su disposición.
A lo largo de la búsqueda de información los consumidores averiguan acerca de los diferentes 
productos o marcas y comienzan a remover algunos de posterior consideración. Evalúan y vuelven 
a evaluar su conjunto inicial de productos o marcas hasta que su lista de alternativas potenciales 
se ha reducido a sólo unos productos o marcas que pueden satisfacer sus necesidades. Esta lista de 
alternativas apropiadas se llama conjunto evocado y representa el resultado de la búsqueda de infor-
mación y el comienzo de la siguiente etapa del proceso de compra.
Evaluación de alternativas Al evaluar las alternativas de producto o marca entre los miem-
bros del conjunto evocado, el consumidor básicamente traduce su necesidad en un deseo de un 
producto o marca específico. La evaluación de alternativas es la caja negra del comportamiento del 
consumidor, porque por lo general es lo más difícil de entender, medir o influir para los mercadó-
logos. Lo que sí sabemos acerca de esta etapa del proceso de compra es que los consumidores basan 
su evaluación en diferentes criterios, que por lo general son iguales a un número de atributos de 
producto. 
Los compradores evalúan los productos como conjuntos de atributos que tienen diversas capa-
cidades para satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, en la compra de un automóvil cada elección 
potencial representa un conjunto de atributos, incluidos los de marca, como imagen, reputación, 
confiabilidad, seguridad; características de producto, como ventanas eléctricas, transmisión auto-
mática,economía de combustible; atributos estéticos, como estilo, espacio, color y precio. Cada 
consumidor tiene una opinión diferente de la importancia relativa de estos atributos; algunos colo-
can la seguridad en primer lugar, mientras que otros consideran el precio como factor dominante. 
Otra característica interesante de la etapa de evaluación radica en que la prioridad del criterio de 
cada consumidor puede cambiar durante el proceso. Éste puede visitar a un concesionario con el 
precio como su criterio dominante sólo para salir del establecimiento con el precio en tercer lugar 
de su lista de atributos importantes.
Hay varias consideraciones importantes para los mercadólogos durante la etapa de evaluación. 
Primero, y sobre todo, los productos de la empresa deben estar en el conjunto evocado de alternativas 
potenciales. Por esta razón los mercadólogos deben recordar a los consumidores en forma constante 
su empresa y sus ofertas de producto. Segundo, es vital que tomen medidas para entender el criterio 
de elección de los consumidores y la importancia que tiene en los atributos de producto específicos. 
Como se verá después en este capítulo, entender el vínculo entre las necesidades de los consumidores 
y los atributos del producto es una consideración importante en la segmentación de mercados y las 
decisiones de mercados meta. Por último, los mercadólogos con frecuencia deben diseñar programas 
de marketing que cambien la prioridad de los criterios de elección o las opiniones de los consumidores 
acerca de la imagen de un producto. Por ejemplo, Microsoft ha emprendido acciones para combatir la 
lenta erosión de su porción dominante del mercado de sistemas operativos de cómputo. La creciente 
159Comportamiento del comprador en los mercados de consumo
popularidad del sistema osx de Apple, junto con la llegada de notebooks de bajo costo que manejan 
Linux, llevó a Microsoft a enfrentar su situación con una oleada de publicidad que pregona la confia-
bilidad y la facilidad de uso de Windows 7.3 
Decisión de compra Después de que el consumidor ha evaluado cada alternativa en el conjun-
to evocado, se forma una intención de comprar un producto o marca en particular. Sin embargo, 
la intención y el acto real de comprar son conceptos distintos. Por ejemplo, un consumidor puede 
tener toda la intención de comprar un automóvil nuevo, pero varios factores evitan que realmente 
lo haga. El cliente puede posponer la compra debido a circunstancias no previstas como enferme-
dad o pérdida del empleo. El vendedor o el gerente de ventas pueden hacer enojar al cliente, lo 
que lo hará alejarse del trato. El comprador puede no ser capaz de obtener el financiamiento de 
una compra debido a un error en su expediente de crédito, o simplemente cambia de opinión. Los 
mercadólogos con frecuencia reducen o eliminan estos problemas al aminorar el riesgo de compra 
mediante garantías o seguridades, al hacer la etapa de compra tan fácil como sea posible o al encon-
trar soluciones creativas a problemas inesperados.
Si se asume que estos factores de intervención potenciales no son una preocupación, los temas 
clave para los mercadólogos durante la etapa de compra son la disponibilidad del producto y la 
utilidad de posesión. La disponibilidad de producto es muy importante. Sin ella los compradores 
no le comprarán a usted, sino a alguien más que pueda entregar el producto. La clave de la dispo-
nibilidad (que está estrechamente relacionada con el componente de la distribución del programa 
de marketing) es la comodidad. La meta es colocar el producto al alcance del consumidor donde 
sea que éste se encuentre. Esta tarea está muy relacionada con la utilidad de posesión (es decir, la 
facilidad de tomar posesión). Para incrementarla, el mercadólogo tendrá que ofrecer financiamien-
to o crédito en compras que implican un gasto mayor de dinero, además de la entrega e instalación 
de productos como electrodomésticos o muebles, el envío a domicilio de artículos como pizza o 
periódicos, el empaque apropiado y el rápido envío de productos por correo.
Evaluación posterior a la compra En el contexto de atraer y retener a los compradores, la 
evaluación posterior a la compra es la conexión entre el proceso de compra y el desarrollo de rela-
ciones a largo plazo con los clientes. Los mercadólogos deben seguir de cerca las respuestas de los 
consumidores durante esta etapa para monitorear el desempeño del producto y su capacidad de 
satisfacer las expectativas de los clientes. En la etapa posterior a la compra los consumidores expe-
rimentarán uno de los siguientes cuatro resultados.
El desempeño del producto excede en gran medida las expectativas del comprador.
El desempeño del producto concuerda con las expectativas del comprador.
El desempeño del producto se queda corto ante las expectativas del comprador.
 El comprador no está seguro del desem-
peño del producto en relación con sus expectativas.
Es más probable que los consumidores experimenten insatisfacción o disonancia cognitiva cuando 
se incrementa el valor de la compra, los costos de oportunidad de alternativas de rechazo son altos 
C A P Í T U L O 6 Clientes, segmentación y mercados meta160
o la decisión de compra es emocionalmente comprometedora. Las empresas manejan estas respues-
tas al ofrecer políticas flexibles de devolución, proporcionar sólido soporte posventa o reforzar la 
sabiduría de la decisión de compra del consumidor. La capacidad de la empresa para administrar la 
insatisfacción y la disonancia no sólo es una clave para generar la satisfacción del cliente, también 
tiene una influencia importante en las intenciones del consumidor de difundir la información de 
boca en boca acerca de la empresa y sus productos. 
Factores que afectan el proceso de compra del consumidor
Como lo mencionamos antes, las etapas en el proceso de compra describen una gama de actividades 
posibles que pueden ocurrir cuando los consumidores toman decisiones de compra. Éstos pueden 
gastar relativamente más o menos tiempo en ciertas etapas, seguirlas dentro o fuera de la secuencia 
o incluso saltarlas por completo. Esta variación en el proceso de compras ocurre porque los consu-
midores son diferentes, los productos que compran son distintos y las situaciones en las que toman 
las decisiones de compra también lo son. Hay varios factores que afectan el proceso de compra de 
los consumidores, como la complejidad de la compra y la decisión, las influencias individuales, las 
influencias sociales y las influencias situacionales. Examinaremos brevemente cada factor.
Complejidad en la toma de decisiones La complejidad del proceso de compra y toma de de-
cisiones es la principal razón por la que este proceso variará entre los consumidores y con el mismo 
consumidor en diferentes situaciones. Por ejemplo, decisiones altamente complejas como comprar 
una primera casa, el primer automóvil, elegir la universidad correcta o una cirugía opcional, son 
muy comprometedoras para la mayoría de la gente. Estas compras con frecuencia se caracterizan 
por un alto riesgo personal, social o financiero, por una fuerte participación emocional y por la 
falta de experiencia con el producto o con la situación de compra. En estos casos, los consumidores 
emplearán una gran cantidad de tiempo, esfuerzo e incluso dinero para asegurarse de que toman 
la decisión correcta. En contraste, las tareas de compra que son bajas en complejidad implican 
relativamente poco compromiso para la mayoría y en algunos casos pueden volverse rutinarias. Por 
ejemplo, numerosos consumidores compran abarrotes eligiendo del anaquel artículos conocidos y 
colocándolos en sus carritos de compra sin considerar los productos alternos.
Para los mercadólogos, manejar la complejidad de la toma de decisiones es una consideración 
importante. Los mercadólogos de productos altamente complejos deben reconocer que los clien-
tes son muy renuentes al riesgo y necesitan gran cantidad de información para tomar la decisión 
correcta.En estas situaciones, el acceso a una alta calidad e información útil debe ser una consi-
deración importante en el programa de marketing. Las empresas que venden productos menos 
complejos no tienen que proporcionar tanta información, pero sí enfrentan los desafíos de crear 
una imagen de marca y asegurar que sus productos sean fácilmente reconocibles. Para sus merca-
dólogos, los temas como branding, empaque, publicidad y exhibiciones en el punto de venta son 
consideraciones clave en el programa de marketing.
Influencias individuales La gama de estas influencias que pueden afectar el proceso de com-
pra es muy extensa. Algunos factores individuales, como edad, ciclo de vida, ocupación y estatus 
socioeconómico son medianamente fáciles de entender y de incorporar a la estrategia de marketing. 
En su mayor parte, estos factores dictan las preferencias para ciertos tipos de productos o marcas. 
Es claro que los consumidores casados y con tres hijos tienen diferentes necesidades y preferencias 
que los jóvenes y solteros. De igual forma, los consumidores más adinerados tendrán las mismas 
161Comportamiento del comprador en los mercados de consumo
necesidades que los menos adinerados, pero sus “deseos” serán muy diferentes. Estos factores indi-
viduales son muy útiles para los mercadólogos al momento de enfocar la selección de mercado, el 
desarrollo de productos y la estrategia de promoción.
Otros factores individuales, como las percepciones, las motivaciones, los intereses, las actitu-
des, las opiniones o los estilos de vida son mucho más difíciles de entender porque no coinciden 
claramente con las características demográficas como la edad, el sexo o los niveles de ingreso, y 
también son muy difíciles de cambiar. Por esta razón muchos mercadólogos adaptan sus productos 
y mensajes promocionales para concordar con las actitudes, intereses y estilos de vida existentes. 
Por ejemplo, Honda introdujo el automóvil subcompacto Fit en Estados Unidos para atraer a la 
población más joven y no conformista que ama la música digital, los diferentes tonos de los teléfo-
nos, los videojuegos y las películas. El peculiar estilo del Fit y su interior relajado es atractivo para 
este mercado meta.4
Influencias sociales Igual que en el caso de las individuales, existe una amplia gama de in-
fluencias sociales que afectan el proceso de compra. La cultura, la subcultura, la clase social, los 
grupos de referencia y la familia tienen un impacto profundo en qué, por qué y cómo compran 
los consumidores. Entre estas influencias sociales ninguna es más importante que la familia. Desde 
el nacimiento, los individuos son socializados en relación con el conocimiento y las habilidades 
necesarias para ser consumidores efectivos. Como adultos, por lo general exhiben las preferencias 
de marca y producto de sus padres. La influencia de los hijos en el proceso de compra ha crecido 
tremendamente durante los últimos 50 años.
Los grupos de referencia y los líderes de opinión también tienen un impacto importante en los 
procesos de compra de los consumidores. Los primeros actúan como un punto de comparación y 
una fuente de información del producto. Las decisiones de compra de un consumidor tienden a caer 
en línea con el consejo, las creencias y las acciones de uno o más grupos de referencia. Los líderes 
de opinión pueden ser parte de un grupo de referencia o individuos específicos que existen fuera de 
este tipo de grupo. Cuando los consumidores sienten que carecen de expertise personal, buscan el 
consejo de líderes de opinión, a quienes perciben como bien informados en un campo de conoci-
miento en particular. En algunos casos los mercadólogos buscarán a estos líderes antes de intentar 
llegar a más consumidores comunes. Por ejemplo, los fabricantes de software distribuyen las versiones 
beta (prueba) de sus productos entre los líderes de opinión antes de un lanzamiento a escala completa. 
Esta práctica no sólo sirve para detectar errores en el programa: también desencadena un rumor que 
genera expectativas acerca de la siguiente versión del software.
Influencias situacionales Existen varias influencias situacionales que pueden afectar el proce-
so de compra. En la figura 6.2 se ilustran algunas de las más comunes, muchas de las cuales afectan 
la cantidad de tiempo y esfuerzo que los consumidores dedican a la tarea de compra. Por ejemplo, 
aquellos hambrientos que tienen prisa, con frecuencia toman el almuerzo más rápido que pueden 
encontrar, incluso si proviene de una máquina expendedora. Este hecho explica el éxito de Pret a 
Manger, una cadena de restaurantes de comida rápida que ofrece un bocadillo preempacado que 
contiene alimentos frescos, naturales y orgánicos.5 Los consumidores que enfrentan situaciones de 
emergencia tienen poco tiempo para reflexionar sobre sus alternativas de producto y sobre si toma-
rán la decisión correcta. También pueden dedicar menos tiempo y esfuerzo al proceso de compra 
si no se sienten cómodos. Por esta razón los restaurantes que no son de comida rápida deben ser 
acogedores y cómodos para alentar visitas más largas y ofrecer productos adicionales como postres 
o café después de la comida.
C A P Í T U L O 6 Clientes, segmentación y mercados meta162
I N F LU E N C I A S S I T UAC I O N A L E S CO M U N E S E N E L P R O C E S O 
D E CO M P R A D E L CO N S U M I D O R
F I G U R A 6 . 2
Ejemplos
 
y espaciales
 
e interpersonales
(tiempo)
 
compra o uso de producto 
 
del consumidor
Atmósfera minorista
Aglomeración minorista
Disposición y diseño 
de la tienda
Compra en grupos
Otros clientes
Falta de tiempo
Emergencias
Comodidad
Ocasiones especiales
Compra para otros
Compra de un obsequio
Estrés
Ansiedad
Temor
Fatiga
Participación emocional
Buen o mal humor
Una atmósfera o ambiente cómodo promueve las estancias 
prolongadas, las búsquedas y las compras.
Las tiendas aglomeradas pueden ocasionar que los clientes se 
marchen o compren menos de lo planeado.
consumidores cuando compran en grupo.
Los vendedores groseros pueden terminar con el proceso de compra.
Otros clientes molestos pueden ocasionar que el consumidor se retire 
o se sienta insatisfecho.
Los clientes pagarán más por productos cuando tienen prisa o 
enfrentan una emergencia.
La falta de tiempo reduce en gran medida la búsqueda de información 
y la evaluación de las alternativas.
Los clientes con tiempo disponible pueden buscar información acerca 
de muchas alternativas de producto diferentes.
Los consumidores pueden comprar productos de alta calidad para 
obsequios u ocasiones especiales.
El conjunto evocado diferirá cuando los consumidores compren para 
otras personas y no para ellos mismos. 
Los consumidores que sufren estrés o fatiga pueden no comprar en 
absoluto o consentirse con ciertos productos para sentirse mejor.
Los consumidores malhumorados son excepcionalmente difíciles de 
complacer.
Un incremento en el temor o la ansiedad por una compra puede 
ocasionar que los clientes busquen información adicional y 
empleen mucho esfuerzo en tomar la decisión correcta.
Otras influencias situacionales pueden afectar las elecciones de producto específicas. Por ejem-
plo, si usted invita a cenar a su jefe, es probable que sus elecciones de producto difieran de las que 
toma en las compras cotidianas de alimentos y bebidas. De igual forma, los clientes compran ar-
tículos más caros para obsequios o cuando compran con amigos. Las elecciones también cambian 
cuando los clientes hacen la compra para alguien más, como la ropa para niños. De hecho, muchos 
padres de manera consciente compran vestimenta menos costosa para sus hijos si están creciendo 
con mucha rapidez o si son excepcionalmente activos. Estos padres quieren ahorrar dinero en pren-
das que pronto se desgastarán o les quedarán muy pequeñas.
Comportamiento de compra en los mercados de negocios
Mientras cambiamos nuestra atención al comportamiento de compra en los mercados de negocios, 
tenga en cuenta que éstosy los mercados de consumo tienen muchas cosas en común. Ambos 
incluyen a compradores y vendedores que buscan hacer buenas compras de productos y lograr sus 
objetivos personales u organizacionales. Ambos mercados usan procesos de compra similares que 
incluyen etapas asociadas con la identificación de las necesidades, la búsqueda de información y la 
163Comportamiento de compra en los mercados de negocios
evaluación de producto. Finalmente, ambos procesos se enfocan en la satisfacción del cliente como 
el resultado deseado. Sin embargo, los mercados de negocios difieren de los de consumo en formas 
importantes. Una de las diferencias más relevantes tiene que ver con el consumo de los productos 
adquiridos. Los consumidores compran productos para su uso o consumo personal. En contraste, 
los compradores organizacionales los adquieren para utilizarlos en sus operaciones. Estos usos pue-
den ser directos, como al adquirir materia prima para fabricar productos terminados, o indirectos, 
como al comprar suministros de oficina o arrendar automóviles para los vendedores. Hay los si-
guientes cuatro tipos de mercados de negocios.
Compran materia prima para la fabricación de productos terminados, 
y bienes y servicios auxiliares que también se usan en la elaboración de estos productos. Los mer-
cados comerciales incluyen una variedad de industrias, como aeroespacial, agricultura, minería, 
construcción, transportación, comunicación y servicios generales.
Consisten en intermediarios de canal como mayoristas, minoristas o 
agentes que compran productos terminados del mercado del productor y los revenden por una 
utilidad. Como se verá más adelante en el capítulo 9, los intermediarios de canal tienen la res-
ponsabilidad de crear una variedad y surtido de productos que se ofrecen a los consumidores. 
Por tanto, ejercen un gran poder en la cadena de suministro.
Estos mercados incluyen a los gobiernos federal, estatal, de la 
ciudad y local. Los gobiernos compran una amplia gama de productos terminados que van des-
de aerolíneas y camiones de bomberos hasta equipo de oficina. Sin embargo, la mayoría de las 
compras gubernamentales son de servicios proporcionados a los ciudadanos, como educación, 
protección contra incendios, servicios policiacos, mantenimiento y reparación de caminos, y 
tratamiento de agua y alcantarillado.
Consisten en un grupo diverso de organizaciones no comercia-
les, como iglesias, instituciones de caridad, escuelas, hospitales y organizaciones profesionales. 
Estos mercados compran principalmente productos terminados que facilitan sus operaciones 
continuas.
Los mercados de negocios difieren de los de consumo en por lo menos cuatro formas. Estas dife-
rencias tienen que ver con la naturaleza de la unidad de toma de decisiones, el rol de los costos di-
rectos e indirectos al tomar y evaluar las decisiones de compra, las relaciones recíprocas de compra 
y la dependencia de dos partes entre sí. Como regla general, estas diferencias son más importantes 
para las empresas que intentan construir relaciones de clientes a largo plazo. En los mercados de 
negocios, comprar los productos que se necesitan al precio más bajo posible no es necesariamente 
el objetivo más importante. Muchas transacciones de negocios se basan en relaciones a largo plazo, 
así que la confianza, la confiabilidad y el alcance de las metas generales con frecuencia son mucho 
más importantes que el precio del producto.
El centro de compras La primera diferencia clave se refiere a la importancia del centro de 
compras, esto es, el grupo de personas responsables de tomar las decisiones al respecto. En los mer-
cados de consumo el centro de compras es medianamente directo: el jefe del hogar tiende a tomar 
la mayoría de las decisiones de compra para la familia, con aportación y ayuda de los hijos y los 
C A P Í T U L O 6 Clientes, segmentación y mercados meta164
otros miembros de la familia, según corresponda. Sin embargo, en una organización el centro de 
compras tiende a ser mucho más complejo y difícil de identificar, en parte porque puede incluir a 
tres grupos de personas: compradores económicos, compradores técnicos y usuarios, cada uno de 
los cuales puede tener su propia agenda y necesidades únicas que afectan la decisión de compra.
Cualquier esfuerzo por construir una relación entre la organización vendedora y la compradora 
debe incluir a compradores económicos, es decir, esos altos directivos con la responsabilidad general de 
lograr los objetivos de compra de la empresa. En los años recientes éstos se han vuelto más influyentes 
a medida que el precio se ha tornado cada vez menos importante para determinar el verdadero valor 
de un producto para la empresa de compra. Esto ha hecho que los compradores económicos tengan 
una meta más grande para las actividades promocionales. Los compradores técnicos (empleados con 
la responsabilidad de adquirir productos para satisfacer las necesidades en forma continua) incluyen a 
los agentes de compras y gerentes de materiales, quienes tienen la responsabilidad de reducir el núme-
ro de opciones de producto y entregar al comprador económico las recomendaciones de compra que 
estén dentro del presupuesto. Los compradores técnicos son fundamentales para la ejecución de las 
transacciones y para el mantenimiento diario de las relaciones a largo plazo. Los usuarios (gerentes y 
empleados que tienen la responsabilidad de usar un producto adquirido por la empresa) comprenden 
el último grupo de personas en el centro de compras. El usuario con frecuencia no es quien toma la 
decisión final, pero tiene un lugar en el proceso de decisión, en particular en el caso de los productos 
tecnológicamente avanzados. Por ejemplo, el director de tecnología de información a menudo juega 
un rol importante en las elecciones de compra de computadoras y tecnología de información.
Costos directos e indirectos La segunda diferencia entre los mercados de negocios y de con-
sumo con frecuencia se relaciona con el significado de los costos directos e indirectos. Los consu-
midores y las organizaciones consideran los costos directos, que incluyen precio monetario y los 
costos de compra asociados, como embarques e instalación. Sin embargo, las organizaciones deben 
también considerar los indirectos, como el tiempo ocioso, los costos de oportunidad y de recursos 
humanos asociados con la compatibilidad de los sistemas, en la decisión de compra. Por ejemplo, 
la compra y la implementación de un nuevo sistema de nómina disminuirán la productividad e 
incrementarán los costos de capacitación en el departamento de nóminas hasta que el sistema haya 
sido integrado por completo.
Reciprocidad La tercera diferencia clave tiene que ver con la existencia de relaciones de compra 
recíprocas. En el caso del consumidor, la oportunidad de comprar y vender por lo general es una 
vía de un solo sentido: la empresa vende y el consumidor compra. Sin embargo, en el marketing de 
negocios con más frecuencia se trata de una vía de doble sentido con cada empresa que comercializa 
productos que otra compra. Por ejemplo, una empresa puede comprar suministros de oficina de 
otra empresa que a su vez compra copiadoras de la primera. De hecho, esos arreglos pueden ser una 
condición de inicio de compra en el marketing solamente basado en las transacciones. La compra 
recíproca tiene menos probabilidades de ocurrir a menos que ayude a ambas partes a alcanzar sus 
metas respectivas.
Dependencia mutua Finalmente, en los mercados de negocios el comprador y el vendedor 
tienen mayor probabilidad de depender entre sí. Para las relaciones consumidor-empresa este nivel 
de dependencia tiende a ser bajo. Si una tienda se queda sin un producto o si una empresa quiebra, 
los clientes simplemente cambian a otra fuente para satisfacer sus necesidades. De igual forma, 
la pérdida de un cliente en particular a causa del cambio de marca, la reubicación o la muerte es 
165Comportamiento de compra en los mercados de negociosdesafortunado para una empresa, pero no particularmente dañino en sí mismo. La única excepción 
real a esta norma es cuando los consumidores son leales a una marca o tienda. En estos casos se 
vuelven dependientes de una sola marca o empresa, y ésta puede volverse dependiente del volumen 
de ventas generado por estos clientes leales a la marca.
En contraste, en los mercados de negocios la compra de una sola fuente o una fuente limitada 
puede dejar las operaciones de una organización severamente dañadas cuando un proveedor cierra 
o no puede entregar. Lo mismo es cierto para la pérdida de un cliente. La empresa de ventas ha in-
vertido mucho en la relación con el cliente, con frecuencia modificando productos y alterando in-
formación u otros sistemas centrales para la organización. Cada relación con los clientes representa 
una porción significativa de la utilidad de la empresa, y la pérdida de uno solo puede tomar meses o 
incluso años en ser remplazada. Por ejemplo, después de que se deterioraron las relaciones de Rub-
bermaid con Walmart, Lowe’s y Home Depot a mediados de la década de 1990, estos minoristas 
retiraron sus productos de los anaqueles y acudieron a Sterilite, un pequeño fabricante con sede en 
Massachusetts, para ofrecer productos de plástico (recipientes de almacenamiento, contenedores, 
etc.) en sus tiendas. Además de dañar la reputación de Rubbermaid y sus utilidades, el considerable 
poder de compra de Walmart, Lowe’s y Home Depot convirtió a Sterilite en un importante com-
petidor para Rubbermaid, la cual pudo recuperarse al dedicarse a atender a sus socios de compras 
con un servicio excepcional.6
El proceso de compra en los negocios
Al igual que los consumidores, las empresas siguen un proceso de compra. Sin embargo, dada la 
complejidad, el riesgo y el gasto de muchas compras de negocios, los compradores de negocios 
tienden a seguir estas etapas en una secuencia. Algunas situaciones pueden ser bastante rutinarias, 
como la compra y entrega diaria o semanal de materia prima o de consumibles de oficina como 
papel y cartuchos de tinta. Sin embargo, los compradores de negocios con frecuencia hacen adqui-
siciones rutinarias con proveedores precalificados o con una sola fuente. En consecuencia, prácti-
camente todas las compras de negocios han pasado por las etapas siguientes del proceso de compra 
en un momento u otro.
1. El reconocimiento de las necesidades puede derivarse de una 
variedad de fuentes internas y externas, como empleados, miembros del centro de compras o ven-
dedores externos. Los compradores de negocios con frecuencia reconocen las necesidades debido 
a circunstancias especiales, como cuando el equipo o la maquinaria se descomponen o fallan.
2. Las especificaciones detalladas del producto 
con frecuencia definen las compras de negocios. Esto ocurre porque las nuevas compras deben 
integrarse con las tecnologías y los procesos actuales. El desarrollo de las especificaciones del 
producto generalmente las realiza el centro de compras.
3. Los compradores de negocios deben asegurarse de 
que los proveedores potenciales puedan entregar las especificaciones requeridas del producto den-
tro de un marco temporal específico y en las cantidades necesarias. Por tanto, realizarán un análi-
sis profundo de los proveedores potenciales para asegurar que puedan satisfacer las necesidades de 
su empresa. Luego los compradores califican y aprueban a aquellos que cumplen con sus criterios 
para ofrecer bienes y servicios convenientes.
C A P Í T U L O 6 Clientes, segmentación y mercados meta166
4. Según la compra en cuestión, la empresa compradora 
puede solicitar que los proveedores calificados envíen propuestas u ofertas. Éstas detallarán la 
forma en que el proveedor satisfará las necesidades de la empresa compradora y el criterio de 
compra establecido durante la segunda etapa del proceso.
5. La empresa compradora elegirá al proveedor o proveedores que 
mejor satisfagan sus necesidades. El mejor no necesariamente es el que ofrece el precio más 
bajo. Otros aspectos como la reputación, la oportunidad de entrega, las garantías o relaciones 
personales con los miembros del centro de compras suelen ser más importantes.
6. Con frecuencia un proceso detrás del escenario, el procesamiento 
de pedidos, tiene que ver con los detalles de procesar la orden, negociar los términos de crédi-
to, establecer las fechas de entrega de la empresa y cualquier ayuda técnica final necesaria para 
completar la compra.
7. La etapa final del proceso de compra se relaciona con 
la revisión del desempeño del proveedor. En algunos casos el producto puede satisfacer sin falla 
las especificaciones necesarias, pero el desempeño del proveedor es malo. En esta etapa puede 
ser necesario reevaluar y modificar las especificaciones del producto y del proveedor. Al final, 
el resultado de estas evaluaciones afectará las decisiones futuras de compra.
Al igual que en los mercados de consumo, existen varios factores que influyen en el proceso de 
compra de negocios. Las condiciones del entorno pueden tener un importante impacto en el com-
portamiento del comprador al incrementar la incertidumbre, la complejidad y el riesgo asociado 
con una compra. En situaciones de rápido cambio, los compradores de negocios pueden alterar 
sus planes de compra, posponer o incluso cancelarlos hasta que la situación se tranquilice. Las 
condiciones del entorno no sólo afectan la compra de productos, también alteran las decisiones 
relacionadas con el reclutamiento y la contratación de los empleados.
Los factores organizacionales también influyen en las decisiones de compra de negocios. Éstos 
incluyen las condiciones en el entorno interno de la empresa (los recursos, las estrategias, las polí-
ticas y los objetivos), así como el estado de las relaciones con los socios de negocios o de la cadena 
de suministro. Un cambio en los recursos de la empresa puede alterar las decisiones de compra, 
dando lugar a un retraso temporal hasta poder arreglar términos de crédito favorables. De igual 
manera, si un proveedor de pronto no puede proporcionar las cantidades necesarias de productos 
o cumplir con un programa necesario de entrega, la empresa compradora se verá forzada a identificar 
y calificar a nuevos proveedores. Los cambios internos en las tecnologías de información también 
afectan el proceso de compra, como cuando los técnicos integran los sistemas electrónicos de compra 
con los sistemas heredados de la empresa y sus proveedores. Por último, las relaciones interpersonales 
y los factores individuales también juegan un papel importante. Un ejemplo común ocurre cuando 
los miembros del centro de compras están en desacuerdo con las decisiones de compra. Las luchas 
de poder no son poco comunes en las compras de negocios y pueden detener el proceso completo 
si no se manejan en forma adecuada. Los factores individuales, como las preferencias personales o 
los prejuicios de un gerente, también afectan las decisiones de compra de negocios. La importancia 
de los factores interpersonales e individuales depende de la situación específica de compra y su va-
lor para las metas y objetivos de la empresa. Las adquisiciones principales crean el mayor conflicto 
entre los miembros del centro de compras.
167Segmentación de mercados
Segmentación de mercados
Entender los procesos que llevan a cabo los consumidores y las empresas en la toma de decisiones 
de compra es fundamental para el desarrollo a largo plazo de relaciones mutuamente benéficas con 
los clientes. También es un primer paso necesario para descubrir similitudes entre los grupos de 
compradores potenciales que se pueden utilizar en la segmentación de mercados y en las decisiones 
de identificación de mercados meta. Desde una perspectiva estratégica, la segmentación de mercados 
se define como el proceso de dividir el mercado total para un producto en particular o una categoría 
de productos en segmentos o grupos relativamente homogéneos. Para ser eficaz,la segmentación 
debe crear grupos donde sus miembros tengan aficiones, gustos, necesidades, deseos o preferencias 
similares, pero donde los grupos mismos sean diferentes entre sí. Como se señaló en Más allá de 
las páginas 6.2, la creciente diversidad de la población estadounidense crea varias oportunidades y 
desafíos cuando se trata de segmentar los mercados.
En realidad, la decisión fundamental radica en segmentar o no. Cuando una empresa toma la 
decisión de buscar el mercado completo, debe hacerlo con base en las necesidades universales que 
todos los clientes poseen. Sin embargo, la mayoría de las empresas opta por identificar uno o más 
segmentos del mercado total porque encuentra que puede tener más éxito cuando personaliza los 
productos para ajustarlos a necesidades o requerimientos únicos. En la economía de hoy, la seg-
mentación con frecuencia es obligada por los clientes debido a su búsqueda de productos únicos y 
a sus usos cambiantes de los medios de comunicación. El resultado final es que los segmentos de los 
clientes se han vuelto más fragmentados y difíciles de alcanzar. Muchas empresas en la actualidad 
llevan la segmentación al extremo de identificar pequeños nichos de mercado o incluso los segmen-
tos de mercado más pequeños: los individuos.
Enfoques tradicionales de la segmentación de mercados
Muchos enfoques de segmentación son tradicionales en el sentido de que las empresas los han usa-
do con éxito durante décadas. No es nuestra intención describirlos como viejos o pasados de moda, 
en especial al compararlos con las estrategias de segmentación individualizadas que se analizan más 
adelante. De hecho, muchas de las empresas más exitosas de la actualidad usan estos enfoques pro-
bados y ciertos. Algunas organizaciones en realidad usan más de un tipo de segmentación, según la 
marca, el producto o el mercado en cuestión.
Marketing masivo Parece extraño llamar marketing masivo a un enfoque de segmentación, 
ya que no tiene relación con ningún tipo de segmentación. Las empresas dirigen las campañas de 
marketing masivo al mercado total (completo) de un producto en particular. Adoptan un enfoque 
no diferenciado que asume que todos los clientes en el mercado tienen necesidades y deseos 
similares que pueden ser razonablemente satisfechos con un solo programa de marketing. Este 
programa consiste en un solo producto o marca (o en el caso de los minoristas, un conjunto 
homogéneo de productos), un precio, un programa de promoción y un sistema de distribución. 
Por ejemplo, Duracell ofrece un conjunto de diferentes tamaños de baterías (d, c, aa, aaa, 
9-volt) pero todas son desechables y comercializadas a los consumidores para su uso en juguetes 
y pequeños dispositivos electrónicos. De igual forma, wd-40 Company ofrece una variedad de 
marcas (incluidas wd-40, 3-in-one Oil, Lava Soap, 2000 Flushes, Carpet Fresh y X14 Cleaner) 
que se usan en las tareas del hogar.
C A P Í T U L O 6 Clientes, segmentación y mercados meta168
El marketing masivo funciona mejor cuando las nece-
sidades de un mercado completo son relativamente homo-
géneas. Algunos buenos ejemplos incluyen commodities 
(bienes no diferenciados o genéricos) como el petróleo y los 
productos agrícolas. En la realidad muy pocos productos o 
mercados son ideales para el marketing masivo, de no ser 
porque las empresas, queriendo llegar a los clientes nuevos, 
de vez en cuando modifican sus líneas de productos. Duran-
te la mayor parte de su existencia, Vaseline fabricó y ofreció un 
solo producto. Para llegar a los clientes nuevos, modificó esta 
estrategia lanzando su línea de productos Intensive Care y am-
pliando la percepción de los clientes sobre los usos de Vaseline 
para diversas necesidades en el hogar, incluida la cochera o el 
taller. Más aún, piense en los muchos productos que contie-
nen Arm & Hammer Baking Soda, un producto que en algún 
tiempo se vendía sólo como ingrediente para hornear.
Aunque el marketing masivo es conveniente en términos de eficiencia de producción y costos 
de marketing más bajos, es inherentemente riesgoso. Al ofrecer un producto estándar para todos los 
clientes, la organización se vuelve vulnerable a los competidores que proveen artículos especializa-
dos que concuerdan mejor con las necesidades de los clientes. En industrias donde las barreras a la 
entrada son bajas, el marketing masivo corre el riesgo de ser visto como demasiado genérico. Esta 
situación es muy tentadora para los competidores que usan enfoques más dirigidos. El marketing 
masivo también es muy riesgoso en los mercados globales, donde incluso las marcas globales como 
Coca-Cola deben ser adaptadas para ajustarse a los gustos y costumbres locales.
Marketing diferenciado La mayoría de las empresas usa alguna forma de segmentación de 
mercados: 1) al dividir el total del mercado en grupos de clientes que tienen necesidades relati-
vamente comunes u homogéneas, y 2) al intentar desarrollar un programa de marketing que sea 
atractivo para uno o más de estos grupos. Este enfoque puede requerirse cuando las necesidades 
de los clientes son similares dentro de un grupo pero difieren entre los grupos. Por medio de una 
investigación bien diseñada y cuidadosamente realizada, las empresas pueden identificar las necesi-
dades particulares de cada segmento de mercado para crear programas de marketing que concuer-
den mejor con esas expectativas. Dentro del enfoque diferenciado hay dos opciones: el enfoque se 
segmentos múltiples y el enfoque de concentración del mercado.
Las empresas que usan el enfoque de segmentos múltiples buscan atraer a los compradores en más 
de un segmento de mercado al ofrecer una variedad de productos que apela a diferentes necesida-
des. Las que eligen esta opción pueden incrementar su participación de mercado al responder a las 
necesidades heterogéneas de diferentes segmentos. Si éstos tienen suficiente potencial de compra y 
el producto es exitoso, los incrementos de ventas resultantes pueden más que contrarrestar los cos-
tos crecientes de ofrecer numerosos productos y programas de marketing. El enfoque de segmentos 
múltiples es la estrategia de segmentación más ampliamente utilizada en las empresas de tamaño 
mediano y grande. Es extremadamente común en los productos empacados y en los abarrotes. 
Por ejemplo, Maxwell House comenzó por comercializar un tipo de café y una marca. Hoy esta 
división de Kraft Foods ofrece 22 variedades de marcas bajo las etiquetas Maxwell House, Sanka 
y Yuban, además de proporcionar marcas de etiqueta privada para los minoristas. Una visita al 
Las empresas de artículos para el hogar usan el 
marketing masivo ofreciendo una variedad de productos 
orientada al común de las tareas domésticas.
©
D
re
am
st
im
e
169
Más allá de las páginas 6.2
Segmentación de mercados
pasillo de cereales de cualquier supermercado local muestra ejemplos adicionales. Empresas como 
Kellogg’s y Nabisco ofrecen cientos de marcas de cereales para el desayuno enfocadas a segmentos 
específicos, incluidos niños (por ejemplo Fruity Pebbles y Apple Jacks), adultos conscientes de la 
E L M A R K E T I N G M U LT I C U LT U R A L S E V U E LV E CO M Ú N 7
Aunque hay diferencias evidentes entre los miembros 
de la población estadounidense, muchas personas es-
tán sorprendidas de averiguar que Estados Unidos es 
más diverso de lo que se habían percatado. Sin embar-
go, no debemos sorprendernos. Después de todo, fue 
fundado como un crisol de culturas. Ese conjunto de 
diferencias culturales crea muchos desafíos y oportu-
nidades para encontrar y atender los mercados meta. 
Considere las siguientes estadísticas:
 
dounidense pertenece a una minoría. Si estos con-
sumidores formaran un país separado, sería el de-
cimosegundo más grande en el mundo. 
El 10% de los condados en Estados Unidos tiene 
una base de residentes de minorías mayor de 50% .
-
dia grande con un fuerte poder de compra. Por 
ejemplo, el de los latinos es actualmente superior 
a los 860 000 millonesde dólares y se espera que 
crezca a 1.2 billones en cinco años. Para los afroes-
tadounidenses se espera que el número crezca de 
845 000 millones a 1.1 billones de dólares. Entre los 
asiático-estadounidenses el poder de compra ac-
tual de 459 000 millones de dólares crecerá a $670 
000 millones en cinco años.
minorías no se basan en el color de la piel o el idio-
ma. En su lugar, los valores centrales como la fami-
lia, la fe, el nacionalismo, el respeto por los ancia-
nos y los líderes de la comunidad, y las instituciones 
culturales son las características dominantes que 
singularizan a estas poblaciones.
-
tar “encajar” en las costumbres tradicionales de Es-
tados Unidos. En contrapartida, estos grupos tra- 
bajan en forma ardua para preservar sus valores y 
costumbres étnicos.
común entre sí, excepto por sus conexiones emo-
cionales con sus propias tradiciones étnicas.
Dados estos escuetos hechos, se vuelve claro que será 
difícil para las empresas llegar a un público masivo de 
consumidores estadounidenses por medio de un enfo-
que de marketing de una talla para todos. Así, ¿cómo 
una empresa puede llegar a los distintos segmentos 
-
ciencia de marketing? La verdad es que la mayoría de 
las empresas no se toma la molestia. Aun así, enfocar 
difícil. Las tácticas de ayer (simple traducción de idio-
mas, contratación de empleados diversos o el uso de 
fotografías de minorías étnicas en las imágenes pro-
mocionales) no funcionarán más.
Un enfoque es la comunicación digital. A pesar de 
nuestras diferencias, los mercadólogos han aprendido 
-
dad por los dispositivos y responden bien a la comuni-
cación digital. Por ejemplo, cuando Microsoft averiguó 
que los consumidores latinos estaban muy interesados 
en implementar el control parental de Internet en las 
computadoras de su casa, la empresa respondió cam-
biando su publicidad de Windows 7 en línea para iden-
individualidad étnica. Cuando Toyota quiso impulsar 
a la comunidad de cine de asiático-estadouniden-
ses, creó un sitio web independiente (llamado The 
Director’s Chair) que ofrecía entrevistas con actores 
y directores de esta comunidad étnica, y anuncios de 
Toyota. Otras empresas recurren a agencias de publi-
cidad especializadas en busca de ayuda. Un ejemplo 
es Translation Advertising, una empresa de Nueva 
York propiedad conjunta del rapero Jay-Z. En lugar de 
usar un estudio tradicional o una investigación de fo-
cus group, Translation ayuda a las empresas a conec-
tarse con las minorías en un nivel emocional mediante 
la investigación de inmersión, un enfoque basado en 
vivir y trabajar dentro de la cultura étnica.
C A P Í T U L O 6 Clientes, segmentación y mercados meta170
salud (por ejemplo, Shredded Wheat y Total), padres que buscan alimentos más sanos para sus 
hijos (como Life y Kix), y demás.
Las empresas que utilizan el enfoque de concentración de mercado se centran en un solo segmen-
to, y con frecuencia encuentran que lo más eficiente es buscar una participación máxima en él. Por 
ejemplo Armor All comercializa una línea muy conocida de limpiadores automotrices, protectores 
y ceras dirigidas principalmente a los hombres jóvenes en edad de conducir. La principal ventaja 
de la concentración de mercado es la especialización, ya que permite a la empresa dirigir todos sus 
esfuerzos a entender y atender un solo segmento. La especialización también es la principal desven-
taja de este enfoque. Al “poner todos los huevos en una canasta” la empresa puede ser vulnerable 
a los cambios en su segmento de mercado, como las recesiones económicas y los cambios demo-
gráficos. Aun así, el enfoque de la concentración de mercado puede ser altamente exitoso. En las 
artes, donde esta concentración es casi universal, los grupos musicales perfeccionan sus talentos y 
planean sus actuaciones para satisfacer los gustos de un segmento de mercado dividido por géneros 
musicales, como country, rock o jazz.
Marketing de nicho Algunas empresas reducen aún más el enfoque de concentración de mer-
cado y centran sus esfuerzos de marketing en un segmento o nicho pequeño y bien definido que 
tiene un conjunto de necesidades único y específico. Los clientes en los mercados de nicho por lo 
general pagarán precios más altos por los productos que se ajusten a sus necesidades especializa-
das. Un caso exitoso se encuentra en la industria de los gimnasios. Por ejemplo, Curves (un club 
deportivo para mujeres) ahora tiene 10 000 ubicaciones alrededor del mundo. Otros gimnasios de 
nicho para niños y el grupo de edad de 55 y mayores están surgiendo por todo Estados Unidos. 
Su meta es crear experiencias de ejercicio altamente personalizadas para los nichos de mercado que 
no concuerdan con el perfil de un miembro típico del club deportivo.8 Como lo ha averiguado 
la industria de gimnasios, la clave para un marketing de nicho exitoso es entender y satisfacer las 
necesidades de los clientes meta en una forma tan completa que a pesar del tamaño pequeño del 
nicho la porción sustancial de la empresa haga que el segmento sea altamente rentable. Un nicho 
de mercado atractivo es aquel que aun teniendo potencial de crecimiento y utilidad, no lo es tanto 
para atraer a los competidores. La empresa también debe poseer una especialización o proporcionar 
una oferta única que los clientes encuentren altamente deseable.
Enfoques de segmentación individualizados
Debido a los avances en la comunicación y en la tecnología de Internet, han surgido enfoques 
de segmentación individualizados. Éstos son posibles porque las organizaciones ahora tienen la 
capacidad de rastrear a los clientes con un alto grado de especificidad. Al combinar los datos de-
mográficos con el comportamiento de compra pasado y actual, las organizaciones pueden ajustar 
sus programas de marketing en formas que les permitan empatar con precisión las necesidades, los 
deseos y las preferencias de los clientes. Tres tipos de enfoques de segmentación individualizados 
son: marketing uno a uno, personalización masiva y marketing de autorización.
Marketing uno a uno Una empresa emplea este enfoque cuando crea un producto completa-
mente único o un programa de marketing para cada cliente en el segmento meta. Es común en los 
mercados de negocios donde las empresas diseñan programas únicos y/o sistemas para cada cliente. 
Por ejemplo, los proveedores de software empresarial (como Oracle, sap y Business Objects) de-
171Segmentación de mercados
sarrollan soluciones que permiten a las empresas rastrear a los clientes, los procesos de negocio y 
los resultados en tiempo real. Las empresas o agentes de seguros, como Sedgwick Group, de Gran 
Bretaña, diseñan programas de seguros y de pensión para satisfacer las necesidades específicas de 
una corporación. La clave del marketing uno a uno es la personalización, donde cada elemento del 
programa de marketing es personalizado para cumplir con los detalles específicos de una situación 
de clientes en particular.
Históricamente, el marketing uno a uno se ha usado con menos frecuencia en los mercados de 
consumo, aunque Burger King fue uno de los pioneros en este enfoque con su esfuerzo “Have It 
Your Way” (Hazlo a tu modo), que continúa en la actualidad. El marketing uno a uno es bastante 
común en los productos de lujo y personalizados, como cuando un consumidor compra un yate, 
un avión o una casa construida a la medida. En esos casos, al producto se le hacen modificaciones 
significativas para satisfacer las necesidades y preferencias únicas de los clientes. Muchas empresas 
de servicios (como estilistas, abogados, médicos e instituciones educativas) también personalizan 
sus programas de marketing para concordar con las necesidades individuales del consumidor. El 
marketing uno a uno ha crecido rápidamente en el comercio electrónico, donde los clientes pue-
den enfocarse de manera muy precisa. Por ejemplo, Amazon mantiene perfiles completos sobre los 
clientes que buscan y compran en su sitio. Estos perfiles le ayudan con la personalizaciónde las 
páginas web en tiempo real, las sugerencias de producto y los mensajes por correo electrónico de 
recordatorio enviados a los clientes.
Personalización masiva Es una extensión del marketing uno a uno, y se orienta a proporcio-
nar productos y soluciones únicos a los clientes individuales a una escala masiva. Junto con Inter-
net, los avances en la administración de la cadena de suministro (incluido el control de inventarios 
en tiempo real) han permitido a las empresas personalizar productos en formas que sean eficaces 
en costos y prácticas. Por ejemplo, Dell construye miles de computadoras personalizadas cada día. 
1-800-Flowers.com crea arreglos de flores personalizados, plantas u otros regalos y los entrega a la 
familia y amigos el mismo día. De igual forma, los clientes de las tiendas minoristas Build A-Bear 
Workshop pueden elegir, rellenar, lavar y vestir a un oso u otro animal de su elección. Los clientes 
incluso graban su propio saludo de voz con el animal de peluche.
La personalización en masa también ocurre en los mercados de negocios. Por medio del sistema 
electrónico de compras de una empresa los empleados ordenan productos que van desde suminis-
tros de oficina hasta servicios de viaje. El sistema les permite solicitar bienes y servicios mediante 
un catálogo personalizado (único para la organización) donde la empresa compradora ha negociado 
los productos y los precios. Los sistemas de compra electrónicos como éstos se han vuelto muy 
populares por una buena razón: permiten a las empresas ahorrar una gran cantidad de dinero, no 
sólo en precios, sino también en los costos de colocación de pedidos. Las empresas vendedoras se 
benefician también al personalizar sus catálogos para los negocios compradores en específico, lo que 
les permite vender más bienes y servicios a un costo reducido.
Marketing de autorización Este enfoque, aunque es similar al marketing uno a uno, es dife-
rente en cuanto a que los clientes eligen volverse parte del segmento de mercado de una empresa. 
En el marketing de autorización los clientes autorizan a las empresas a identificarlos de manera 
específica como objetivo en sus actividades de marketing. Su herramienta más común es la lista 
de correo electrónico con opción de participar, donde los clientes permiten a una empresa (o a un 
socio tercero de ésta) enviarles mensajes periódicos por correo electrónico acerca de los bienes y 
servicios que tienen interés en comprar. Este escenario es común en el e-comercio de negocio a 
consumidor, tanto que muchos consumidores no lo notan. Cuando los clientes ordenan productos 
C A P Í T U L O 6 Clientes, segmentación y mercados meta172
en línea, reciben la opción de aceptar o no futuras notificaciones por correo electrónico acerca de 
nuevos productos. En muchos casos deben suprimir la selección de una casilla al final del formato 
de pedido o serán agregados a la lista de correo.
El marketing de autorización tiene una importante ventaja sobre los enfoques de segmentación 
individualizados. Los clientes que optan por participar ya han mostrado interés en los bienes y servi-
cios que la empresa les ofrece. Esto le permite identificar con precisión sólo a los individuos con un 
interés en sus productos, con lo cual elimina el desperdicio de esfuerzo y gastos de marketing. Por 
ejemplo, muchas aerolíneas tienen la autorización de sus clientes para enviarles notificaciones sema-
nales por correo electrónico de tarifas aéreas y otras promociones relacionadas con viajes. Este sistema 
es radicalmente opuesto a la publicidad tradicional en medios masivos, donde sólo una porción del 
público observador o lector tiene un interés real en el producto de la empresa.
El marketing uno a uno, la personalización masiva y el marketing de autorización se volverán 
aún más importantes en el futuro porque su enfoque en los clientes individuales los hace funda-
mentales para el desarrollo y mantenimiento de las relaciones a largo plazo. La verdad simple es que 
los clientes mantendrán relaciones con las empresas que mejor satisfagan sus necesidades o resuel-
van sus problemas. Desafortunadamente, los enfoques de segmentación individualizados pueden 
ser extremadamente costosos. Para hacer viables estos métodos, las empresas tienen que considerar 
dos temas importantes. Primero, la entrega del programa de marketing debe ser automatizada a 
un grado que la haga eficiente en costos. Internet hace posible esto al permitir una personalización 
individual en tiempo real. Segundo, el programa de marketing no debe volverse tan automatizado 
que la oferta carezca de personalización. En la actualidad, ésta significa mucho más que simplemen-
te llamar a los clientes por su nombre. Usamos el término para describir la idea de dar a los clientes 
alternativas no sólo en términos de configuración de producto, sino también de un programa com-
pleto de marketing. Empresas como Dell y Amazon ofrecen una gran cantidad de personalización 
sustentada en una minería eficaz de las bases de datos de sus clientes. Éstos pueden elegir términos 
de pago y embarque, ubicaciones de entrega, envoltura de regalos y si desean participar en las 
promociones futuras por correo electrónico. De la misma manera, al monitorear los datos de los 
clics en tiempo real, las mejores empresas de comercio electrónico pueden ofrecer sugerencias de 
producto en el momento, mientras los clientes visitan sus sitios. Este tipo de información persona-
lizada en el punto de venta no sólo incrementa las ventas, también satisface mejor las necesidades 
de los clientes y aumenta la posibilidad de establecer relaciones a largo plazo con ellos.
Criterios para una segmentación exitosa
Es importante recordar que no todos los enfoques de segmentación o sus fragmentos de mercado 
resultantes son viables en un sentido de marketing. Por ejemplo, tiene poco sentido segmentar el 
mercado de bebidas carbonatadas con base en el color de los ojos o la talla de zapatos, ya que estas 
características no tienen ninguna relación con la compra de estas bebidas. Aunque los mercados 
pueden segmentarse en formas ilimitadas, el enfoque de segmentación debe tener sentido en tér-
minos de al menos los siguientes cinco criterios relacionados.
Las características de los miembros del segmento deben ser 
fácilmente identificables. Esto permite a la empresa medir las características de identifica-
ción, incluido el tamaño del segmento y el poder de compra.
El segmento debe ser lo suficientemente grande y rentable a efecto de hacerlo 
valioso para la empresa. El potencial de utilidades debe ser mayor que los costos implica-
dos en la creación de un programa de marketing específicamente para el segmento.
173
El segmento debe ser accesible en términos de comunicación (publicidad, co-
rreo, teléfono, etc.) y distribución (canales, comercializadores, establecimientos minoris-
tas, etcétera).
El segmento debe responder a los esfuerzos de marketing de la empresa, inclui-
dos cambios en el programa de marketing al paso del tiempo. También debe responder en 
forma diferente a los otros segmentos.
El segmento debe enfrentar el criterio básico de intercambio, in-
cluido estar listo, dispuesto y poder realizar negocios con la empresa. También debe ser 
sostenible en el tiempo para permitir a la empresa desarrollar eficazmente una estrategia de 
marketing a efecto de atender sus necesidades.
Es posible que un segmento de mercado cumpla con estos criterios y aun así no ser viable en un 
sentido de negocios. Los mercados de muchos productos ilegales, como drogas ilícitas o pornogra-
fía, pueden cumplir estos criterios con facilidad. Sin embargo, las empresas éticas y socialmente 
responsables no buscarían desarrollarlos. Otros mercados, como los juegos o las apuestas, pueden 
no ser ilegales en áreas geográficas, pero con frecuencia no son en el mejor interés de la empresa. 
Más comúnmente, ésta identificará los segmentos de mercado perfectamente viables, pero éstos 
estarán fuera del expertise o misión