Desarrollo y mantenimiento de las relaciones a largo plazo con los clientes

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Introducción
Hasta ahora hemos examinado el proceso de planeación estratégica desde sus etapas iniciales hasta la ejecución del plan de marketing. Ahora, sin embargo, aprovechamos la oportunidad para retroceder y analizar el proceso desde una 
perspectiva holística. A menudo las empresas pierden de vista el panorama cuando se 
apresuran a finalizar el desarrollo del producto y las pruebas de marketing o en dar los to-
ques finales a una campaña de medios. Todas las actividades que se requieren para desarro-
llar y poner en marcha el programa de marketing tienen un solo propósito fundamental: 
desarrollar y mantener relaciones a largo plazo con los clientes. Sin embargo, como hemos 
visto, la ejecución de una estrategia de marketing capaz de satisfacer eficazmente las nece-
sidades y deseos del cliente es difícil en el entorno de negocios actual que cambia a ritmo 
acelerado. Lo cierto es que la investigación minuciosa, las ventajas competitivas sólidas y 
un programa de marketing bien implementado no siempre bastan para garantizar el éxito.
En el pasado, el desarrollo e implementación de la estrategia de marketing “correcta” 
sólo exigían crear un gran número de transacciones con los clientes para maximizar la 
participación de mercado de la empresa. Ésta prestaba poco interés en identificar las nece-
sidades de aquéllos y en buscar mejores maneras de resolver sus problemas. Sin embargo, 
en la economía actual se pone atención ante todo al desarrollo de estrategias que atraigan 
y retengan a los clientes a largo plazo. En la sección Más allá de las páginas 12.1 se ilustra 
que 1-800-Flowers.com lo hace muy bien, porque entiende plenamente a sus clientes, 
así como sus expectativas, motivaciones y comportamiento. Con este conocimiento a la 
mano, empresas como ésta pueden ofrecer el programa de marketing indicado para incre-
mentar la satisfacción de los clientes y retenerlos en el largo plazo.
En este capítulo se estudia cómo aprovechar el programa de marketing en su conjunto 
para ofrecer calidad, valor y satisfacción a los clientes. Para empezar, revisamos los aspec-
tos estratégicos asociados con el proceso de administración de relaciones con el cliente. 
Establecer estas relaciones en el largo plazo es precisamente una de las mejores maneras de 
aislar a la empresa y protegerla de las incursiones de la competencia, el ritmo veloz del cam-
bio en el entorno y la indiferenciación creciente de los productos. A continuación se estudian 
los temas cruciales de calidad y valor mientras nos ocupamos de analizar cómo se relaciona 
el programa de marketing con todos estos aspectos.
Desarrollo y mantenimiento 
de las relaciones a largo 
plazo con los clientes
Administración de las relaciones con el cliente 355
Más allá de las páginas 12.1
1-800-FLOWERS.COM SE ENFOCA EN LOS CLIENTES1
con los clientes. Lealtad de los clientes. Éstos han 
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mensajes dirigidos a cada segmento de clientes. A 
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daciones de clientes) para medir el desempeño.
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Por último, se exploran aspectos esenciales con respecto a la satisfacción de los clientes, inclui-
das sus expectativas y los índices para medir esta satisfacción en el tiempo.
Administración de las relaciones con el cliente
Como se menciona en el capítulo 1, para crear y mantener relaciones a largo plazo con los clien-
tes se necesita que las organizaciones vean más allá de las transacciones que tienen lugar hoy para 
C A P Í T U L O 1 2 Desarrollo y mantenimiento de las relaciones a largo plazo con los clientes356
darse cuenta del potencial a largo plazo de un cliente. En tal caso, deben esforzarse por desarrollar 
un vínculo con cada uno en lugar de generar un gran número de transacciones individuales. Para 
que una relación pueda ser benéfica tanto para la empresa como para el cliente, debe ofrecer va-
lor a ambas partes. Este es uno de los requerimientos básicos de intercambio que se señalaron en 
el capítulo 1. Crear este valor es la meta de la administración de las relaciones con el cliente (crm; 
customer relationship management), que se define como una filosofía de negocios cuyo propósito es 
determinar e incrementar el valor para los clientes en formas que los motiven a seguir siendo leales.2 
En esencia, la crm se ocupa de retener a los clientes correctos. Es importante hacer notar que no se 
centra exclusivamente en los consumidores finales. Más bien abarca una serie de grupos diferentes, 
como los que se describen a continuación.3
Son los usuarios finales de un producto, ya sea empresas o consumidores particulares.
Las empresas deben administrar las relaciones con su personal si quieren tener 
alguna esperanza de atender cabalmente las necesidades de los clientes. Esto es especialmente 
válido en el ramo de los servicios, donde los empleados son el servicio a los ojos del cliente. 
Conservar a los empleados clave es parte vital de la crm.
Prácticamente todas las empresas compran y venden pro-
ductos corriente arriba o abajo de la cadena de suministro. Esto supone la adquisición de 
materiales o la venta de productos terminados a otras empresas. De un modo u otro, es crucial 
mantener las relaciones con los principales socios de la cadena de suministro para satisfacer a 
los clientes.
Las relaciones con los principales grupos de interés también de-
ben administrarse eficazmente. Éstos incluyen dependencias gubernamentales, organizaciones 
sin fines de lucro o entidades facilitadoras que proporcionan los bienes o servicios que ayudan 
a la empresa a alcanzar sus metas.
Para entregar buen valor a los clientes se requiere que las empresas manejen estrategias de crm que 
les ayuden a administrar con eficacia las relaciones con cada uno de estos grupos. Este esfuerzo 
implica buscar formas de integrar todas estas relaciones para alcanzar la meta final de satisfacción 
del cliente.
Para apreciar plenamente los conceptos en que se basa la crm, las organizaciones tienen que 
desarrollar una nueva perspectiva de los clientes que preste menos atención a “adquirirlos” y más a 
“conservarlos”, como se muestra en la figura 12.1. Aunque este giro estratégico ha sido implemen-
tado desde hace algún tiempo en los mercados de negocios, los adelantos tecnológicos también 
permiten adoptarlo en los mercados de consumo. Las empresas que tienen talento excepcional para 
entablar relaciones con los clientes poseen un “capital relacional” que emana del valor generado por 
la confianza, el compromiso, la cooperación y la interdependencia entre los socios de una relación. 
Con respecto a las ventajas competitivas, muchos consideran que el capital relacional es el recurso 
o activo más importante que una organización puede tener, pues representa un activo poderoso que 
puede usarse para aprovechar al máximo las oportunidades de marketing.4
Desarrollo de relaciones en los mercados de consumo
El establecimiento de relaciones a largo plazo con los clientes puede ser un proceso arduo. En el 
transcurso de la vida de la relación, la meta de la empresa es guiarlos por una serie de etapas pro-
Administración de las relaciones con el cliente 357
gresivas, como se muestra en la figura 12.2. El objetivo de la crm es lograr que pasen de tener una 
simple conciencia de la empresa y su oferta de productos, a través de niveles de creciente intensidad 
en el trato, hasta llegar al punto en que se vuelvan verdaderos promotores de la firma o de sus pro-
ductos. Tenga en cuenta que la verdadera crm intenta ir más allá de la creación de clientes satisfe-
chos y leales. En última instancia, la empresa tendrá el 
nivel más alto de capital relacional cuando éstos se vuel-
van firmes creyentes o impulsores de la firma y de sus 
productos. Por ejemplo, Harley-Davidson, con más de 
100 años de antigüedad, es un magnífico ejemplo 
de una empresa que disfruta de los más altos niveles de 
activismo y apoyo de sus clientes. Los dueños de moto-
cicletas Harley exhiben una devoción casi religiosa por 
la marca, algo quemuchas empresas no tienen. Otras, 
como Apple, Coca-Cola y Nike, también recogen un 
alto grado de activismo de sus clientes.
En los mercados de consumo, una de las estrategias 
más viables para entablar relaciones con los clientes es 
incrementar la participación del cliente en lugar de la 
participación de mercado de la empresa. Esta estrategia implica abandonar la vieja idea de adquirir 
clientes nuevos y aumentar las transacciones, para centrarse en atender más plenamente las necesi-
dades de los clientes actuales. Los servicios financieros son un espléndido ejemplo de esta estrategia 
en acción. La mayoría de los consumidores compra servicios financieros de diferentes empresas. 
Realiza sus operaciones bancarias en una institución, contrata seguros en otra y maneja sus inver-
siones en otra distinta. Para contrarrestar esta realidad, muchas empresas ahora ofrecen todos estos 
servicios bajo un mismo techo. Por ejemplo, Regions Financial Corporation brinda servicios de 
GIRO ESTRATÉGICO DE LA ADQUISICIÓN A LA CONSERVACIÓN DE LOS CLIENTES
F I G U R A 1 2 . 1
Adquisición de clientes Conservación de clientes
Transacciones aisladas
Personalización masiva
Competencia
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banca al menudeo y comercial, fideicomisos, corretaje de valores bursátiles, hipotecas y productos 
de seguros a través de una red de más de 1 900 oficinas en 16 estados del sur, medio oeste y Texas en 
Estados Unidos. El compromiso de Regions con las relaciones es evidente en su oferta de productos 
como “banca personal” y “cuentas relacionales en el mercado de dinero”.5 En lugar de centrarse en 
la adquisición de nuevos clientes, trata de atender más plenamente las necesidades de los actuales, y 
con ello adquirir una participación mayor en los asuntos financieros de cada uno. Cuando se crean 
estos tipos de relaciones, los clientes tienen poco incentivo para buscar empresas de la competencia. 
Este capital relacional le da a Regions un activo estratégico importante que puede aprovechar para 
competir con bancos e instituciones financieras rivales, tanto a nivel local como en Internet.
Para centrarse en la participación del cliente es necesario entender que todos tienen necesidades 
diferentes; por tanto, no todos tienen igual valor para una empresa. La aplicación más elemental de 
esta idea es la regla 80/20: 20% de los clientes genera 80% de las utilidades de la empresa. Aunque 
esta idea no es nueva, los adelantos en la tecnología y las técnicas de recolección de datos permiten 
obtener el perfil de los clientes en tiempo real. De hecho, gracias a esta posibilidad de seguimiento 
detallado la empresa puede incrementar las ventas y la lealtad entre la parte inferior del 80% de los 
clientes. La meta es clasificar la rentabilidad de cada uno para expresar su valor de tiempo de vida 
(ltv, life time value) para la organización. Algunos clientes (aquellos que requieren mucho apoyo 
ETAPAS DE DESARROLLO DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE
F I G U R A 1 2 . 2
Etapa de la relación Metas de la Ejemplos
Conciencia 
o la empresa.
Compra inicial
del cliente.
Venta personal
Cliente recurrente Satisfacer plenamente las necesidades y deseos de los clientes.
 
 
 
de la venta
Cliente
 
Comunidad
 
Activismo
alto de lealtad.
 
a terminar la relación.
Pensar en los clientes como socios.
Contratos a largo plazo
 
con la marca
Administración de las relaciones con el cliente 359
personal y orientación o que devuelven con frecuencia los productos) simplemente son demasia-
do costosos para conservarlos dado el bajo nivel de utilidades que generan. Las empresas pueden 
“despedir” a estos clientes de nivel bajo o requerirles que paguen comisiones muy altas por servicio 
adicional. Por ejemplo, los bancos y las firmas de corretaje imponen comisiones de mantenimiento 
muy considerables a las cuentas pequeñas, lo que les permite gastar sus recursos en desarrollar más 
plenamente las relaciones con sus clientes rentables.
Los clientes del nivel alto (los que se clasifican dentro del primer 20%) son los candidatos más 
lógicos para las estrategias de retención. Son los más leales y rentables, por lo que se deben tomar las 
medidas necesarias para garantizar su satisfacción continua. A los que se clasifica apenas fuera de esta 
categoría, o clientes de segundo nivel, se les puede estimular para que sean mejores consumidores o 
se vuelvan incluso más leales con los incentivos indicados. La figura 12.3 resume algunas estrategias 
para mejorar y mantener las relaciones con los clientes. La más elemental se basa en los incentivos 
financieros, que estimulan mayores ventas y lealtad. Sin embargo, es muy fácil que los competidores 
los imiten y por lo general no son buenos para conservar a los clientes a largo plazo. Para lograr esta 
meta final es preciso recurrir a estrategias dirigidas a establecer una relación estrecha entre el cliente 
y la empresa. Estas conexiones estructurales son las que más resisten las acciones de la competencia y 
las más importantes para mantener relaciones a largo plazo.
Desarrollo de relaciones en los mercados de negocios
La administración de las relaciones en los mercados de negocios es muy similar a la practicada en 
los mercados de consumo. La meta es guiar a los compradores por una secuencia de etapas, donde 
cada una representa un nivel creciente de la intensidad de la relación. Aunque los vínculos de ne-
gocios distan mucho de tener la interacción emocional casi religiosa que se encuentra en algunos 
mercados de consumo, las empresas pueden llegar establecer lazos estructurales con sus socios de la 
cadena de suministro. Éstos otorgan a ambas partes una ventaja con respecto al capital relacional: 
una empresa retiene un cliente leal y comprometido; la otra conserva un proveedor leal y compro-
metido. Ambas partes también pueden considerar que la otra es un socio o defensor fuerte dentro 
de toda la cadena de suministro.
Aunque no hay duda de que nuestro análisis plantea generalizaciones (por ejemplo, que algu-
nas empresas de productos de consumo son mejores para entablar relaciones que muchas indus-
triales), el desarrollo de relaciones en los mercados de negocios puede ser más emotivo, complejo 
y mucho más riesgoso que en los mercados de consumo. Esto ocurre porque en los primeros los 
compradores suelen tener menos opciones de dónde elegir y los riesgos financieros por lo general 
son más altos. Por ejemplo, cuando el fabricante de procesadores de cómputo amd compró ati (un 
respetado fabricante de chips para gráficos), las opciones de compra y asociación para amd, Intel 
y otras empresas de la industria de la computación cambiaron de la noche a la mañana. Intel, que 
no quería apoyar a su más cercano competidor, empezó a trabajar con Nvidia (el principal rival de 
ati) para producir juegos de chips compatibles con computadoras. Tiempo después la asociación 
de Apple con Intel implicó que también recurriera a Nvidia para adquirir chips de gráficos.6 La 
integración tan cerrada de las empresas en el mercado de negocios responde a la naturaleza de las 
compras en este ámbito, a la presencia de obligaciones contractuales a largo plazo y a las enormes 
cantidades de dinero que se requieren para realizar muchas adquisiciones. Además, las relaciones 
de negocios se basan en estrategias mutuamente benéficas que se centran en la cooperación y en 
incrementar el valor del intercambio para ambas partes, y no en estrategias de negociación estrictas 
en las que un lado “gana” y el otro “pierde”.
C A P Í T U L O 1 2 Desarrollo y mantenimiento de las relaciones a largo plazo con los clientes360
ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES POR MEDIO DE CRM
F I G U R A 1 2 . 3
Fuentes. “Ten Tips to Build Customer Loyalty”, AllBusiness.com, www.allbusiness.com, consultado el 7 de marzo de 2010; Gail 
Goodman, “5 Key Ways to Build Customer Relationships”, sitio web de la empresa, MicrosoftCorp., www.microsoft.com, consultado 
el 7 de marzo de 2010; “Overstock.com”, sitio web de la empresa, www.rightnow.com, consultado el 7 de marzo de 2010; Jim Blasin-
game, “Small Business Advocate: Build, Grow Customer Relationships with a Blog”, The Commercial Appeal, 22 de febrero de 2010, 
www.commercialappeal.com; Michael Harris, “How to Build Enduring Customer Relationships!” PRLog, www.prlog.org, consultado 
el 9 de febrero de 2010.
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cliente.
agrada y les desagrada.
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ventas.
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para los clientes especiales.
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361Calidad y valor: las claves para desarrollar relaciones con el cliente
Las relaciones de negocios se han vuelto cada vez más complejas, ya que es preciso tomar decisiones 
considerando toda la cadena de suministro y no sólo las dos partes implicadas. En estos casos, los 
lazos que se entablan optimizan la capacidad de toda la cadena de suministro para satisfacer mejor 
las necesidades de los clientes finales. En los últimos años han tenido lugar varias transformaciones 
en las relaciones de negocios. Algunas de éstas se enuncian a continuación.
Para establecer relaciones 
fuertes, los compradores y los vendedores han dejado de lado la negociación competitiva (tratar 
de incrementar o reducir los precios) para centrarse en la verdadera colaboración. Esto repre-
senta un cambio muy importante en muchas empresas.
Las empresas proveedoras seguirán ven-
diendo directamente a clientes grandes o empezarán a vender por medio de sistemas de pro-
veedores que reúnen un conjunto de productos de varias empresas para ofrecer una solución 
integral. El continuo crecimiento de los sistemas de abastecimiento electrónico es resultado de 
esta tendencia.
Ahora más que nunca compradores y 
vendedores escudriñan el mundo en busca de los homólogos que mejor se ajusten a sus necesi-
dades y requerimientos específicos. El proceso de establecimiento de relaciones es tan costoso 
y complejo que sólo es posible concentrarse en los mejores socios potenciales. 
Cada vez más los equipos tanto de entidades 
compradoras como proveedoras toman las decisiones de compra. Estos equipos están formados 
por empleados de diferentes áreas de expertise que son centrales para el éxito de las dos empre-
sas. Gradualmente los altos directivos de ambas firmas estarán representados en estos equipos 
como compradores económicos, pues desempeñan una función importante para las dos partes 
en el establecimiento de metas y objetivos.
Las empresas que alinean 
estrechamente sus operaciones de compra y venta tienen la capacidad de identificar y eliminar 
ineficiencias en el proceso. Esta mayor productividad redunda en una disminución de los 
costos directos e indirectos, lo que mejora la rentabilidad de las empresas involucradas. Esta 
integración puede extenderse a toda la cadena de suministro. En el futuro sólo las cadenas 
de suministro más eficientes sobrevivirán, en especial conforme el proceso de abastecimiento 
avanza al ámbito electrónico.
Estos cambios fundamentales en la estructura de muchas relaciones de negocios generarán transfor-
maciones drásticas en la forma en que las organizaciones trabajan en conjunto. Sólo aquellas firmas 
dispuestas a promover cambios estratégicos y no meramente cosméticos en la manera en que tratan 
con clientes y proveedores tendrán probabilidades de prosperar en los años venideros.
Calidad y valor: las claves para desarrollar relaciones con el cliente
Para crear capital relacional, la empresa debe ser capaz de satisfacer las necesidades de sus clientes 
mejor que sus competidores, con una oferta de bienes y servicios de alta calidad que tengan buen 
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valor en función de los sacrificios que aquéllos deben hacer para adquirirlos. Cuando se trata de esta-
blecer y mantener relaciones con los clientes, la calidad es un arma de doble filo. Si la calidad de un 
bien o servicio es mala, es evidente que la organización tendrá pocas probabilidades de satisfacer a sus 
clientes o de conservar las relaciones que sostiene con ellos. El adagio de “probar algo por lo menos una 
vez” cobra sentido en este caso. Una empresa debe ser capaz de generar transacciones por primera 
vez con los clientes, pero la mala calidad garantiza que no habrá compras recurrentes. No obstante, 
la buena calidad no es garantía automática de éxito. Es una condición necesaria pero no suficiente 
de una crm exitosa. Es aquí donde el valor se vuelve crucial para mantener relaciones a largo plazo 
con los clientes.
Explicación del rol de la calidad
Calidad es un término relativo que se refiere al grado de superioridad de los bienes o servicios de 
una empresa. Decimos que es relativa porque sólo puede juzgarse en comparación con productos 
competidores o con una norma interna de excelencia. El concepto de calidad también aplica a 
muchos aspectos diferentes de la oferta total de productos de una empresa. Como se ilustra en la 
figura 12.4, esta oferta tiene por lo menos tres componentes interdependientes: el producto central, 
los productos complementarios y los atributos simbólicos y experienciales.
El producto central Es la parte medular de la oferta, la razón de ser de la empresa, o la jus-
tificación de su existencia. Como se muestra en la figura 12.4, el producto central puede ser un 
bien tangible, como un Chevy Silverado, o un servicio intangible, como la red de comunicaciones 
de Verizon Wireless. Prácticamente cada elemento del programa de marketing tiene efecto en la 
COMPONENTES DE LA OFERTA TOTAL DE PRODUCTOS
F I G U R A 1 2 . 4
Producto central Productos complementarios
Atributos simbólicos 
y de experiencia
Chevrolet Silverado 1500 Accesorios
Financiamiento 
Departamento de servicio
Red de comunicaciones de 
Verizon Wireless
Opciones telefónicas
Opciones de planes tarifarios
Larga distancia gratis
Podadora de jardín John Deere 
y jardines
Accesorios
Financiamiento
Llantas Michelin
Financiamiento
Waldorf Astoria, Nueva York Alojamiento 
363Calidad y valor: las claves para desarrollar relaciones con el cliente
calidad (o calidad percibida) del producto central; sin embargo, el producto de la empresa y las 
estrategias de branding son de la mayor importancia. Como el producto central es la parte de la 
oferta que entrega los beneficios deseados por los clientes, la utilidad de forma que éste ofrece es 
vital para mantener su calidad. Por ejemplo, la calidad de un platillo principal en un restaurante 
depende de la utilidad de forma creada con la combinación de materias primas de calidad y pre-
paración experta. En las ofertas de servicios el producto central se compone típicamente de tres 
dimensiones interrelacionadas:7
La interacción entre el cliente, los empleados de la empresa y otros clientes presen-
tes durante la entrega del servicio.
El flujo operativo de actividades o pasos en el proceso de entrega del servicio. Los 
procesos pueden realizarse por medio de tecnología o de interacción cara a cara.
Toda prueba tangible del servicio, como materiales escritos, la instalación 
donde se presta, personas o equipo, incluyendo el entorno en el que se entrega.
En conjunto, las empresas de servicios se esfuerzan a diario por mantener la calidad de la oferta de 
su servicio central. Debido a que los servicios requieren la intervención de muchas personas, la eje-
cución eficaz de la estrategia de marketing (es decir, metas compartidas, motivación y habilidades 
de los empleados) es un factor muy importante que ayuda a garantizar la uniformidad y la calidad. 
Esta última también depende más de aspectos como la capacidad de respuesta a las solicitudes del 
cliente, el servicio uniforme y confiable en el tiempo y la amabilidad y el carácter servicial de los 
empleados. La calidad de los bienes tangibles depende más de aspectos como la durabilidad, estilo, 
facilidad de uso, comodidad o la idoneidad para satisfacer una necesidad concreta.
Trátese de un bien o un servicio,la empresa tiene pocas probabilidades de éxito si su producto 
central es de calidad inferior. Sin embargo, incluso cuando éste es de alta calidad, no basta para 
garantizar la satisfacción del cliente y las relaciones a largo plazo. Esto sucede porque los clientes 
esperan que el producto central sea de alta calidad o que al menos tenga un nivel necesario para sa-
tisfacer sus necesidades. Cuando éste cumple el nivel de calidad esperado, el cliente empieza a darla 
por hecho. Por ejemplo, los consumidores dan por sentado su servicio telefónico porque esperan 
que funcione siempre; sólo se fijan cuando se vuelve un problema o cuando no está disponible. Lo 
mismo puede decirse de la tienda de abarrotes que sistemáticamente vende alimentos y servicios de 
buena calidad. Con el tiempo el producto central deja de destacar en un nivel capaz de mantener 
la relación a largo plazo con el cliente. Es aquí donde los productos complementarios son cruciales.
Productos complementarios Constituyen bienes o servicios que agregan valor al producto 
central y, por tanto, se diferencian de las ofertas de productos competidores. En la mayoría de los 
casos son características o beneficios adicionales que mejoran la experiencia total del producto; sin 
embargo, no son necesarios para que el producto central funcione correctamente. En muchas cate-
gorías de productos la verdadera diferencia con los artículos o marcas de la competencia radica en 
los productos complementarios que ofrece la empresa. Por ejemplo, todo hotel es capaz de entregar 
el producto central, esto es, una habitación con una cama para pasar la noche. Aunque la calidad 
C A P Í T U L O 1 2 Desarrollo y mantenimiento de las relaciones a largo plazo con los clientes364
de éste varía entre hoteles, las diferencias importantes residen en los productos complementarios. 
Aquellos de lujo, como Hyatt o Hilton, ofrecen muchos servicios, entre ellos spas, restaurante, 
gimnasio, acomodadores para estacionar automóviles y servicio a las habitaciones, que los hoteles 
económicos como Motel 6 o Econolodge no pueden brindar. El servicio de telefonía inalámbrica 
es otro ejemplo. Todas las empresas que lo ofrecen pueden satisfacer las necesidades de comuni-
cación de sus clientes; sin embargo, éstos usan los productos complementarios, como diferentes 
opciones de teléfonos, planes tarifarios y regalos, traslado de minutos no utilizados a meses pos-
teriores, roaming gratis y larga distancia gratuita, para distinguir una oferta de productos de otra. 
En los mercados de negocios los servicios complementarios suelen ser el factor más importante en 
el establecimiento de relaciones a largo plazo, y los de financiamiento, capacitación, instalación y 
mantenimiento deben ser de la más alta calidad para garantizar que los compradores sigan soste-
niendo relaciones con la empresa proveedora.
Es interesante notar que las empresas no comercializan muchos productos con el producto 
central en mente. ¿Cuándo fue la última vez que un fabricante automotriz anunció un automóvil o 
camioneta con base en su capacidad de satisfacer las necesidades de transporte del cliente (esto es, 
llevarlo del punto A al punto B)? Más bien se centran en los atributos de los productos complemen-
tarios, como financiamiento especial, asistencia vial y garantías. Productos complementarios como 
éstos dependen en gran medida de los elementos de producto, la fijación de precios y la distribu-
ción del programa de marketing. Por ejemplo, además de vender una amplia gama de artículos de 
marca, Amazon también ofrece su propia tarjeta de crédito y envío gratis “super saver” en muchos 
pedidos de 25 dólares o más. Estos servicios complementarios, además del acceso las 24 horas del 
día los siete días de la semana y precios competitivos, hacen de Amazon un formidable competidor 
en muchas categorías diferentes de productos.
Atributos simbólicos y de experiencia Los especialistas de marketing también utilizan dife-
rencias simbólicas y de experiencia (como imagen, prestigio y marca) para distinguir sus produc-
tos. Estas características se crean sobre todo con el producto y los elementos promocionales del 
programa de marketing. Sin duda, los atributos simbólicos y de experiencia más eficaces se basan 
en el branding. De hecho, muchas firmas como Mercedes, iPod, Ritz-Carlton, Coca-Cola, Rolex, 
Disney World y Ruth’s Chris Steakhouse sólo necesitan mencionar su nombre para transmitir el 
mensaje. Estas marcas tienen un inmenso poder para diferenciar sus productos porque proyectan 
toda la oferta de productos (central, complementarios y atributos simbólicos y de experiencia) con 
una palabra o frase. Otros tipos de productos no necesariamente dependen del branding, sino de 
su singularidad para transmitir su carácter simbólico y de experiencia. Los principales espectáculos 
deportivos, como el Super Bowl, ncaa Final Four o la Tour de France son ciertamente buenos 
ejemplos. Incluso competencias deportivas locales como los juegos de futbol escolares pueden tener 
cualidades simbólicas y experienciales si la rivalidad entre los equipos es intensa.
Cómo entregar calidad superior
La entrega de calidad superior cada día es una de las tareas más difíciles que una organización puede 
lograr. En esencia, es difícil hacerlo todo bien, o siquiera la mayor parte del tiempo. Durante las 
décadas de 1980 y 1990 las iniciativas estratégicas como la administración de la calidad total, iso 
9000 y el advenimiento del Premio Baldrige tuvieron mucho éxito en cambiar el modo como las 
365Calidad y valor: las claves para desarrollar relaciones con el cliente
empresas pensaban en la calidad. Como resultado, en esa época prácticamente en todas las indus-
trias se registraron mejoras espectaculares en este sentido.
Sin embargo, en la actualidad la mayoría de las empresas pasa apuros para mejorar la calidad de 
sus productos, trátese del central o de los complementarios. Como explicamos en el capítulo 1, esto 
ha ocurrido porque: 1) los clientes tienen expectativas de calidad muy altas; 2) la mayoría de los 
productos actuales compite en mercados maduros, y 3) muchas empresas compiten en mercados 
que tienen muy poca diferenciación real de ofertas de productos. A medida que éstos se vuelven 
cada vez más indiferenciados, es muy difícil para las empresas lograr que sus productos destaquen 
entre una multitud de competidores. Se han realizado muchas investigaciones para determinar 
cómo pueden las organizaciones mejorar la calidad de sus productos. Destacan los cuatro siguientes 
factores.8
No sorprende que la base del mejoramiento de la 
calidad sea también el punto de partida de una administración de las relaciones con el cliente 
efectiva. La entrega de calidad superior comienza con una comprensión sólida de las expecta-
tivas de los clientes. Esto significa que las empresas deben mantenerse en contacto con ellos 
y realizar investigaciones para identificar mejor sus necesidades y deseos. Aunque estas inves-
tigaciones pueden implicar esfuerzos a gran escala, como encuestas o focus groups, también 
comprenden esfuerzos sencillos y económicos, como las tarjetas de comentarios de los clientes 
o pedir a los gerentes que interaccionen de manera positiva con ellos. Los adelantos en la tec-
nología han aumentado en gran medida nuestra capacidad de recabar y analizar información 
de cada uno de los clientes; las nuevas herramientas, como los almacenes y la minería de datos, 
son muy prometedoras para permitir que las empresas entiendan mejor sus expectativas y ne-
cesidades.
Las empresas que logran convertir la infor-
mación de sus clientes en normas de calidad se aseguran de escuchar la voz de los mismos. Si 
éste desea mejores ingredientes, empleados más amables o entrega más rápida, deben estable-
cerse normas que satisfagan estos deseos. Pese a ello, suele suceder que los gerentes instauren re-
glas que logran los objetivos organizacionales sin ninguna consideración sobre las expectativas 
de los clientes. Comose explica en la sección Más allá de las páginas 12.2, esto ocurre común-
mente cuando determinan normas basadas en la productividad, la eficiencia o la reducción de 
costos en lugar de basarse en la calidad o el servicio al cliente. En estos casos, la tentación es 
centrarse en los parámetros de referencia internos, como el control de costos o la velocidad, en 
lugar de los parámetros de referencia del cliente, como la calidad y la satisfacción.
Las mejores normas de calidad no sirven de nada si no se 
cumplen rigurosa y sistemáticamente. Lo que está en juego aquí es la capacidad de los gerentes 
y empleados para ofrecer calidad congruente con las reglas establecidas. Saludar a los clientes 
por su nombre, contestar el teléfono al segundo timbrazo y entregar una pizza caliente en me-
nos de 30 minutos son ejemplos de normas de calidad que pueden o no acatarse. Su cumpli-
miento adecuado depende sobre todo de cómo se ejecute la estrategia. Sin embargo, también 
depende de que la empresa tenga capacidad para financiar por completo la campaña de calidad. 
Por ejemplo, muchos minoristas, entre ellos Walmart, en algún momento fijaron normas para 
abrir cajas registradoras adicionales cuando había más de tres personas en las filas. Sin embargo, 
C A P Í T U L O 1 2 Desarrollo y mantenimiento de las relaciones a largo plazo con los clientes366
Más allá de las páginas 12.2
SERVICIO AL CLIENTE FRENTE A EFICIENCIA9
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24 horas del día los siete días de la semana. Si las co-
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presas como Home Depot y Dell.
Hertz y Avis
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yor tiempo de espera y menor satisfacción. Tampo-
-
-
Home Depot
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de prioridades. Los empleados de tiempo comple-
-
-
-
-
-
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Dell
-
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Continúa)
367Calidad y valor: las claves para desarrollar relaciones con el cliente
no las cumplieron debido al gasto que implicaba contratar empleados adicionales para operar 
las cajas.
Huelga decir que los clientes se sentirán decepcionados si la 
organización no cumple sus promesas. La clave radica en crear expectativas realistas respecto 
de lo que se puede y no se puede entregar. Todas las comunicaciones con los clientes deben ser 
francas y honestas con respecto al grado de calidad que se puede ofrecer. Engañarlos delibera-
damente con promesas que no pueden cumplirse seguramente traerá problemas.
De los cuatro factores descritos, el más crucial es entender cabalmente las expectativas de los clien-
tes, porque prepara el terreno para toda la campaña de mejoramiento de la calidad y son vitales para 
garantizar su satisfacción. Examinaremos detenidamente el tema de las expectativas de los clientes 
más adelante en este capítulo.
Cómo entender el rol desempeñado por el valor
Anteriormente establecimos que la calidad es una condición necesaria pero no suficiente para una 
efectiva administración de las relaciones con el cliente. Entendemos por ende que la calidad excep-
cionalmente alta de un producto sirve de muy poco a la empresa o a sus clientes si éstos no pueden 
pagarlo o si es muy difícil de conseguir. En el contexto de la utilidad (satisfacción de necesidades), 
sacrificar tiempo, lugar, posesión y utilidad psicológica en aras de la utilidad de forma puede ganar 
premios de diseño de los productos, pero no siempre ganará clientes.
El valor es crucial para mantener las relaciones a largo plazo con los clientes, porque permite 
establecer el equilibrio necesario entre los cinco tipos de utilidad y los elementos del programa de 
marketing. Es muy útil como principio rector de la estrategia de marketing porque incluye el con-
cepto de calidad, pero su alcance es más amplio. Toma en cuenta todos los elementos del programa 
de marketing y puede usarse para considerar explícitamente las percepciones que tienen los clientes 
acerca del programa en el proceso de formulación de la estrategia. El valor también puede usarse 
como medio para organizar los aspectos internos del desarrollo de la estrategia de marketing.
-
-
las operaciones del centro de atención telefónica 
-
-
-
-
-
-
diente. Dell planea frenar esa tendencia con la ca-
pacitación de los representantes en varias especia-
-
-
-
C A P Í T U L O 1 2 Desarrollo y mantenimiento de las relaciones a largo plazo con los clientes368
En el capítulo 8 definimos el valor como la evaluación subjetiva que hace el cliente de los 
beneficios en relación con los costos para determinar el valor de la oferta de productos de una em-
presa con respecto a otras ofertas de productos. Para apreciar cómo cada elemento del programa de 
marketing se relaciona con el valor necesitamos dividir los beneficios y costos para los clientes en 
sus partes componentes, como se muestra a continuación y en la figura 12.5:
Valor 
percibido
=
(Calidad del producto central + Calidad de los productos complementarios + Calidad de la experiencia)
(Costos monetarios + Costos no monetarios)
Diferentes compradores y mercados meta tienen diversas perspectivas sobre el valor. Aunque el 
costo monetario es sin lugar a dudas una cuestión fundamental, algunos consumidores atribuyen 
CONEXIONES ENTRE EL VALOR Y EL PROGRAMA DE MARKETING
F I G U R A 1 2 . 5
Elementos del programa de marketing
Componentes 
del valor Estrategia de producto Estrategia de precios Estrategia de distribución Estrategia de 
Calidad del 
producto central
Calidad
Garantías
Compromisos de 
Prestigio Prestigio
Venta personal
Calidad de 
los productos 
complementarios
Características con valor 
agregado
Accesorios
Servicios de reparación
Capacitación
Servicio al cliente
Financiamiento
Prestigio
Capacitación a domicilio
Venta personal
Calidad de la 
experiencia Prestigio
Comodidad
Atmósfera de la tienda
Decoración de la tienda
Prestigio
Venta personal
Costos 
monetarios 
de las 
transacciones
Calidad Precio de venta
Cargos por entrega
Cargos por instalación
Derechos de licenciamiento
Cargos por entrega
Cargos por instalación Prestigio
Venta personal
Costos 
monetarios del 
ciclo de vida
Costos de mantenimiento
Costos de reparación
 
 
Velocidad de las reparaciones
Venta personal
Costos no 
monetarios
 
Garantías Comodidad
 
de compra
369Calidad y valor: las claves para desarrollar relaciones con el cliente
mayor importancia a otros elementos de la ecuación de valor. Para algunos, un buen valor se refiere 
a la calidad de los productos; es decir, el elemento producto del programa de marketing es el más 
crucial para obtenerlo. Para otros, el valor se basa en la disponibilidad y calidad de los productos 
complementarios. En este caso, los productos de la empresa, el servicio al cliente, la fijación de 
precios y las estrategias de distribución se conjuntan para crearlo. Para otros compradores, un buen 
valor es la comodidad, y hacen mayor hincapié en aspectos de distribución como una amplia dis-
ponibilidad del producto, múltiples establecimientos, acceso las 24 horas del día los siete días de la 
semana, o incluso entrega a domicilio. Las relaciones entre los elementos del programa de marke-
ting deben administrarse constantemente para ofrecer buen valor a los clientes. Es importante que 
los gerentes recuerden que todo cambio en cualquier elemento repercutirá en el valor a lo largo de 
todo el programa de marketing.
Producto central, productos complementarios y calidad de la experiencia La relación 
entre calidad y valor es muy evidente en la calidad de los beneficios para el cliente representada en el 
numerador de la ecuación de valor. En este caso, el buen valor depende de una evaluación holística 
de la calidad del producto central, los productos complementarios y los atributos de experiencia. 
Aunque los pueden juzgar de manera independiente, casi todos los clientes examinan colectiva-
mente los beneficios proporcionados por la empresa en sus evaluaciones de valor. En consecuencia, 
ésta puede crear combinaciones únicas de beneficios centrales, complementarios y de experiencia 
que contribuyan a mejorar las percepciones de valor. Considere el alojamiento en el hotelHyatt 
comparado con el del Motel 6. A pesar de las diferencias evidentes, los dos pueden ofrecer el mismo 
valor a diferentes clientes en distintos momentos. El Hyatt brinda mejor utilidad de forma y ele-
gancia, pero Motel 6 es menos caro y puede estar más cerca de los lugares turísticos. La percepción 
general de valor se basa sobre todo en las necesidades del cliente, sus expectativas y los sacrificios 
requeridos para obtener los beneficios que ofrece cada empresa.
Costos monetarios y no monetarios Los costos para el cliente incluyen todo aquello a lo que 
debe renunciar para obtener los beneficios ofrecidos por la empresa. El más evidente es el costo 
monetario del producto, que se presenta de dos formas: costos transaccionales y costos del ciclo 
de vida. Los costos transaccionales incluyen el desembolso financiero inmediato o compromiso con-
traído para adquirir el producto. Aparte del precio de compra, son ejemplos de estos costos los im-
puestos sobre ventas y sobre uso, derechos de licenciamiento, cuotas de registro y cargos de entrega 
o instalación. Por ejemplo, los minoristas que venden muebles o electrodomésticos incrementan el 
valor si ofrecen entrega o instalación gratis cuando sus competidores cobran por estos servicios. Por 
otra parte, los costos del ciclo de vida incluyen todos los gastos adicionales en los que incurrirán los 
clientes a lo largo de la vida del producto, como los de suministros consumibles, mantenimiento 
y reparaciones. Por ejemplo, Hyundai y Kia ofrecen garantías a largo plazo sobre sus automóviles, 
camionetas y vehículos deportivos utilitarios que reducen de manera considerable los costos del 
ciclo de vida para los clientes. La calidad del producto, las garantías y la disposición de servicios de 
reparación entran en la ecuación cuando el cliente juzga los costos monetarios. Las empresas que 
tienen la capacidad de reducir costos transaccionales o de ciclo de vida a menudo ofrecen mayor 
valor que sus competidores.
Los costos no monetarios no son tan evidentes como los monetarios, y los clientes a veces los 
pasan por alto. Incluyen el tiempo y el esfuerzo que éstos dedican a buscar y comprar bienes y 
servicios, y están estrechamente relacionados con las actividades de distribución de una empresa. 
Para reducir el tiempo y el esfuerzo, ésta debe incrementar la disponibilidad del producto y con ello 
hacer su compra más cómoda para los clientes. El crecimiento del comercio electrónico minorista 
C A P Í T U L O 1 2 Desarrollo y mantenimiento de las relaciones a largo plazo con los clientes370
y fuera de las tiendas es resultado directo de las medidas que adoptan las empresas para reducir el 
tiempo y el esfuerzo que se requieren para comprar sus productos y aminorar con ello los costos no 
monetarios para los clientes. La simple cantidad de productos que éstos pueden pedir que se envíen 
directamente a su domicilio es testimonio de la creciente importancia que atribuyen a su tiempo.
Ofrecer por un costo adicional buenas garantías básicas o ampliadas puede reducir el riesgo, 
que es otro costo no monetario. Para este fin, los minoristas establecen políticas liberales de de-
volución y cambio de mercancía. La seguridad personal y los riesgos relacionados entran en juego 
cuando los clientes compran productos potencialmente peligrosos. Los ejemplos comunes incluyen 
productos de tabaco, bebidas alcohólicas, armas de fuego y bienes y servicios exóticos, como el pa-
racaidismo, el salto con cuerda elástica desde grandes alturas y algunas mascotas. El costo final no 
monetario, esto es, el costo de oportunidad, es más difícil de controlar para la empresa. Los clientes 
incurren en él porque se privan de otros productos para realizar una compra. Algunas empresas 
tratan de reducirlo y promueven sus productos con base en que son los mejores o prometiendo un 
servicio posventa adecuado. Para prever los costos de oportunidad se debe tomar en consideración 
a todos los posibles competidores, entre ellos los de productos muy económicos que ofrecen a los 
clientes alternativas para gastar su dinero.
Competencia basada en el valor
Luego de dividir el valor en sus partes componentes, podemos entender mejor cómo puede di-
señarse la estrategia de marketing con el fin de optimizar el valor para el cliente. Los cambios en 
cada uno de los elementos del programa de marketing permiten a la empresa incrementar el valor 
si mejoran la calidad del producto central, los productos complementarios y la experiencia, o si 
reducen de algún modo los costos monetarios o no monetarios. Este esfuerzo debe basarse en una 
comprensión profunda de las necesidades y deseos de los clientes, así como en la apreciación de 
cómo definen el valor.
Los minoristas de los mercados de consumo son buenos ejemplos de cómo ofrecer valor mo-
dificando una o más partes de la ecuación de valor. Las tiendas de conveniencia reditúan valor a 
los clientes porque reducen los costos no monetarios (tiempo y esfuerzo) aunque incrementen los 
precios monetarios. Estas tiendas caras (en términos monetarios) siguen funcionando porque en 
muchas situaciones los clientes valoran su tiempo y esfuerzo más que el dinero. Los minoristas 
en línea ofrecen una mezcla de valor similar porque reducen los costos de tiempo y esfuerzo y, en 
algunos casos, también los costos monetarios, ya que ofrecen envío gratis o no cobran el impuesto 
sobre ventas. Los clientes que desean la mejor calidad pueden estar dispuestos a gastar fuertes sumas 
de dinero o dedicar más tiempo a la búsqueda del producto que desean porque para ellos los costos 
no monetarios son menos importantes. Es muy probable que compren en tiendas como Macy’s, 
Nordstrom o Saks en lugar de acudir a cadenas de descuento. Por último, las tiendas de especiali-
dad, como Victoria’s Secret o Banana Republic, ofrecen una mezcla atractiva de valor en términos 
de calidad de la prenda, moda, servicio excelente y decorado atractivo a pesar de sus precios altos.
Quienes operan en los mercados de negocios a menudo definen el valor en términos de las 
especificaciones del producto, disponibilidad y apego a un calendario de entrega, y no en térmi-
nos de precio o comodidad. Estos compradores deben asegurarse de que los productos adquiridos 
funcionarán bien a la primera, con interrupción mínima de las operaciones en curso. En algunos 
casos los productos tienen valor no sólo por sus características o su calidad, sino porque la empresa 
compradora tiene una relación de mucho tiempo con la proveedora. Los compradores del mercado 
371
de negocios tienden a ser leales con los proveedores que sistemáticamente cumplen sus expecta-
tivas, resuelven sus problemas y no les dan dolores de cabeza. Todo esto no quiere decir que las 
consideraciones monetarias carezcan de importancia. De hecho, a diferencia de la mayoría de los 
consumidores, los compradores del mercado de negocios tienen muy en cuenta los costos totales 
de las transacciones y del ciclo de vida cuando tratan de reducir el gasto total de por vida asociado 
con una compra en particular, y a menudo pagan más en costos por adelantado si pueden abatir 
ese gasto.
Como es evidente, cada segmento del mercado tiene diferentes percepciones de lo que es un 
buen valor. La clave reside en que el operador de mercado entienda los diferentes requerimientos de 
valor de cada segmento y adapte el programa de marketing en consecuencia. Desde una perspectiva 
estratégica, es importante recordar que cada elemento del programa es vital para ofrecer valor. Las 
decisiones estratégicas sobre un solo elemento pueden modificar el valor percibido para bien o para 
mal. Si una decisión disminuye el valor total, la empresa debe modificar otros elementos del pro-
grama para compensar esta reducción. Por ejemplo, un incremento en el precio puede compensarse 
con un aumento en los beneficios para el cliente a fin de mantener la razón de valor.
Satisfacción del cliente: la clave de su retención
En la última parte del capítulo examinamosla satisfacción del cliente y el rol que juega en el man-
tenimiento de las relaciones a largo plazo con éste. Para mantener y administrar la satisfacción de 
los clientes desde un punto de vista estratégico, los gerentes deben entender sus expectativas y las 
diferencias entre satisfacción, calidad y valor. También deben establecer indicadores de medición de 
esta satisfacción como un compromiso continuo y a largo plazo de toda la organización.
Cómo entender las expectativas de los clientes
Aunque la satisfacción de los clientes puede concebirse de diversas maneras, por lo general se defi-
ne como la medida en que un producto cumple o supera sus expectativas acerca de ese producto. 
Como es lógico suponer, la clave de esta definición reside en entender estas expectativas y cómo 
se forman. Los investigadores de mercados han descubierto que los clientes tienen muchos tipos 
de expectativas (como se muestra en la figura 12.6), que varían según la situación. Por ejemplo, 
es probable que sean muy altas (es decir, muy cercanas al extremo ideal del rango) en situaciones 
donde las necesidades personales también lo son. En contextos sumamente emotivos, como bodas, 
cumpleaños o funerales, los clientes exigen mucho de la empresa. Las expectativas también tien-
den a ser altas cuando los clientes tienen muchas alternativas a su disposición para satisfacer sus 
necesidades. Esta conexión entre expectativas y alternativas es una de las razones por las que es tan 
difícil atender a clientes de mercados de commodities. Otras situaciones pueden reducir sus expec-
tativas (es decir, acercarlas al extremo tolerable del rango), como cuando la compra no es emotiva 
o los precios monetarios o no monetarios son bajos. También suelen tener mayor tolerancia a un 
desempeño deficiente o débil cuando las alternativas de productos son limitadas o el desempeño 
mediocre está fuera del control de la empresa (por ejemplo, mal tiempo, demanda excesivamente 
alta, desastres naturales).
C A P Í T U L O 1 2 Desarrollo y mantenimiento de las relaciones a largo plazo con los clientes372
RANGO DE EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
F I G U R A 1 2 . 6
Tipo de 
expectativa Ejemplo descriptivo Situaciones típicas Rango de expectativas
Expectativas 
ideales Ocasiones especiales
Acontecimientos únicos
Alto deseadas)
Expectativas 
normativas
Comparaciones de precios
Expectativas 
basadas en la 
experiencia
3 la 
Lealtad a la marca
Expectativas 
mínimas 
tolerables Bajo adecuadas)
Fuente. Adaptado de James H. Myers, Measuring Customer Satisfaction, Chicago: American Marketing Association, 1999, y Valarie A. Zeithaml, 
Leonard L. Berry y A. Parasuraman, “The Nature and Determinants of Customer Expectations of Service”, Journal of the Academy of Marketing 
Science, 21 de enero de 1993, pp. 1-12.
Zona de tolerancia La diferencia entre el extremo superior e inferior del rango de posibles 
expectativas de los clientes es una consideración estratégica importante en la administración de 
la satisfacción del cliente. Los mercadólogos a menudo se refieren a las expectativas del extremo 
superior como las del desempeño deseado (lo que los clientes quieren) y al extremo inferior del 
rango como las del desempeño adecuado (lo que están dispuestos a aceptar). Como se muestra en 
la figura 12.7, el grado de diferencia entre el desempeño deseado y el adecuado se conoce como 
zona de tolerancia.10 El ancho de esta zona representa el grado en el que los clientes reconocen y 
están dispuestos a aceptar la variabilidad en el desempeño (es decir, calidad, valor o algún otro as-
pecto mensurable del programa de marketing), el cual puede clasificarse por encima de la zona de 
tolerancia, dentro de ella o por debajo de ella:
Tiene lugar cuando el desempeño real supera las expectativas del de-
sempeño deseado. Este nivel es raro y muy sorprendente cuando ocurre. Por tanto, a los clien-
tes les parece memorable.
Se presenta cuando el desempeño real se sitúa dentro de la zona de 
tolerancia. Los niveles de satisfacción varían con base en la ubicación específica del desempeño 
(nivel alto o bajo).
El desempeño real es inferior a la expectativa de desempeño ade-
cuado. Dependiendo de la gravedad del caso, los clientes pueden pasar de la insatisfacción a la 
frustración e incluso a la cólera. Esto también puede ser muy difícil de olvidar para ellos.
Abordamos estos tres aspectos en el capítulo 6, en el que señalamos que eran consecuencia del pro-
ceso de compra. Ahora, con el plan de marketing desarrollado e implementado, podemos pensar 
373
LA ZONA DE TOLERANCIA
F I G U R A 1 2 . 7
en estos aspectos con sentido estratégico y considerar la zona de tolerancia como un blanco móvil. 
Si ésta es estrecha, la diferencia entre lo que los clientes desean y lo que están dispuestos a aceptar 
también es reducida. Esto significa que la empresa tendrá relativamente más dificultades para que 
su desempeño esté a la altura de las expectativas de los clientes. En consecuencia, es mucho más 
difícil satisfacerlos cuando la zona de tolerancia es estrecha. Por el contrario, la satisfacción es re-
lativamente fácil de lograr cuando la zona de tolerancia es amplia. En estos casos, los obstáculos 
que debe vencer la empresa son menores y los objetivos de satisfacción son más fáciles de alcanzar. 
Fascinar al cliente y superar las expectativas deseadas es una tarea sumamente difícil para cualquier 
empresa. Además, generar su insatisfacción por no cumplir siquiera las expectativas adecuadas es 
una situación que debe evitarse en todo momento.
Típicamente, los clientes guardan distintos niveles de expectativas y zonas de tolerancia para 
diferentes factores de desempeño. Por ejemplo, en un restaurante pueden tener una zona de tole-
Fascinación del cliente 
deseadas)
Satisfacción del cliente 
de tolerancia)
Insatisfacción del cliente 
Desempeño de marketing
Desempeño de marketing
 Desempeño de marketing
desempeño de importancia media) desempeño de menor importancia)
C A P Í T U L O 1 2 Desarrollo y mantenimiento de las relaciones a largo plazo con los clientes374
rancia muy reducida respecto de la calidad de la comida y otra aún más estrecha sobre la calidad en 
el servicio, una zona de tolerancia media en relación con el tiempo de espera y otra relativamente 
amplia en cuanto a la limpieza. Desde el punto de vista del mercadólogo, dos aspectos son im-
portantes. Primero, la empresa debe entender con claridad los factores de desempeño pertinentes 
respecto de los cuales los clientes tienen expectativas. Éstos pueden tenerlas sobre casi cualquier 
cosa, aunque por lo general sólo algunos aspectos son cruciales para la mayoría. Muchas empresas 
examinan primero los factores relacionados con la estrategia del producto; sin embargo, los factores 
de desempeño cruciales pueden afectar todo el programa de marketing. Segundo, la empresa debe 
hacer seguimiento de los niveles de desempeño en relación con las expectativas y la zona de toleran-
cia en el tiempo. Este seguimiento es una herramienta de diagnóstico útil tanto para la planeación 
estratégica como para la administración de la satisfacción de los clientes. El método también sirve 
para llevar el control de la eficacia de las mejoras del desempeño y para evaluar el desempeño de 
los nuevos bienes o servicios. Al final, hacer seguimiento de las expectativas y el desempeño es una 
forma importante de asegurar que la satisfacción de los clientes sea estable o mejore con el tiempo. 
Una satisfacción decreciente indica la necesidad de acciones correctivas inmediatas.
Manejo de las expectativas del cliente Cuando trabajan con este factor, muchos mercadólo-
gos se plantean dos preguntas fundamentales: 1) ¿por qué no son realistas las expectativas del clien-
te?, y 2) ¿debemos esforzarnos por fascinarlo y superar sistemáticamente sus expectativas deseadas? 
Aunque es verdad que los clientes son hoy más exigentes que nunca (en especial los consumidores 
estadounidenses), es muy común que sus expectativassean más bien realistas. La mayoría busca lo 
básico del desempeño, es decir, cosas que la empresa debe hacer o que ha prometido hacer.11 Por 
ejemplo, salida y llegada a tiempo de los vuelos, comidas con buen sabor en un restaurante y pre-
paradas según se ordenaron, automóviles nuevos que no causan problemas durante el periodo de 
garantía, y bebidas que sean realmente refrescantes. En estos y otros factores básicos de desempeño 
es esencialmente imposible que la empresa supere las expectativas de los clientes, pues representan 
el mínimo indispensable: si la empresa desea hacerlo, tiene que ir mucho más allá de lo necesario. 
En la sección Más allá de las páginas 12.3 se explica cómo el superar las expectativas de los clientes 
es un componente importante para mantener su lealtad.
La segunda pregunta respecto de cautivar al cliente es un poco más polémica. Las empresas 
deben esforzarse siempre por superar las expectativas adecuadas. A final de cuentas, ésta es la de-
marcación básica entre satisfacción e insatisfacción. Lo más difícil de responder es si deben intentar 
superar las expectativas deseadas. La respuesta depende de varios factores. Uno es el tiempo y el 
gasto requerido para fascinar a los clientes. Si esto no se traduce en una lealtad más firme o en su 
retención a largo plazo, es probable que el esfuerzo no valga la pena. Además, puede ser que tampo-
co sea una buena inversión cautivar a un cliente si reduce el desempeño en relación con otros. Un 
aspecto adicional es si deslumbrarlo continuamente aumenta sus expectativas con el tiempo. Para 
tener efecto real, la fascinación debe ser tanto sorprendente como rara, y no un acontecimiento de 
todos los días. Las empresas deben buscar pequeños detalles para lograrlo sin incrementar las expec-
tativas más allá de lo que pueden ofrecer razonablemente. Por último, deben tener conocimiento 
de si sus iniciativas pueden ser imitadas por los competidores. Si es fácil copiarlas, esto deja de ser 
un medio clave de diferenciación para la empresa.
375
Más allá de las páginas 12.3
SATISFECHO, PERO NO LEAL12
-
-
sa-
tisfacción
-
cliente. La primera indica a la organización dónde se 
-
-
-
-
-
mente clientes leales.
-
-
en el contacto diario con las empresas. Otro 41% no cree 
-
-
-
-
-
-
todos Diferentes clientes tienen distintas prefe-
-
-
-
La ma-
-
tisfacer las necesidades del cliente al primer intento. 
Continúa)
C A P Í T U L O 1 2 Desarrollo y mantenimiento de las relaciones a largo plazo con los clientes376
-
-
Satisfacción frente a calidad y frente a valor
Ahora que comprendemos mejor las expectativas de los clientes, examinaremos en qué difiere la 
satisfacción respecto de la calidad y el valor. La respuesta no es tan evidente porque los conceptos se 
superponen en cierta medida. Como la satisfacción del cliente se define en relación con sus expec-
tativas, es difícil separarla de la calidad y el valor, porque los clientes tienen expectativas respecto de 
la calidad, el valor, o de ambas cosas. De hecho las pueden tener respecto de cualquier parte de la 
oferta de productos, incluidos algunos detalles aparentemente menores, como la disponibilidad de 
estacionamiento, las multitudes o la temperatura ambiente, además de otros aspectos importantes.
Para resolver este dilema, piense en cada concepto no en términos de lo que es, sino en térmi-
nos de tamaño. El concepto definido de manera más limitada es la calidad, que los clientes juzgan 
con base en los atributos. Considere una comida en un restaurante cuya calidad se debe a ciertas 
cualidades específicas; la calidad de los alimentos, la bebida, el ambiente y el servicio son importan-
tes por sí mismos. Podríamos incluso llegar al extremo de juzgar la calidad de los ingredientes del 
menú. De hecho, muchos restaurantes como Ruth’s Chris Steakhouse se promueven con base en la 
clase de ingredientes que utilizan. Cuando los clientes consideran el aspecto más general del valor, 
empiezan a incluir otros factores además de la calidad: el precio de la comida, el tiempo y esfuerzo 
requeridos para acudir al establecimiento, la disponibilidad de estacionamiento y los costos de 
oportunidad. En este caso, incluso el mejor menú en un magnífico restaurante puede considerarse 
de poco valor si el precio es excesivo en términos de costos 
monetarios o no monetarios.
Cuando un cliente considera la satisfacción, típicamen-
te responde con base en sus expectativas del concepto en 
cuestión. Si la calidad de la comida no es la que esperaba, se 
sentirá insatisfecho con ésta. Del mismo modo, si el valor 
de la comida no es lo que esperaba, se sentirá insatisfecho 
con el valor. Tenga en cuenta que estos son juicios indepen-
dientes. Es totalmente posible que un cliente esté satisfecho 
con la calidad de la comida, pero insatisfecho con su valor. 
Lo contrario también es cierto.
Sin embargo, la mayoría de los clientes no hace juicios 
independientes sobre la satisfacción. En cambio, piensa en satisfacción otorgadas por los propios clientes o por terceros.
©
D
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am
st
im
e
377
ésta con base en la totalidad de su experiencia sin tomar abiertamente en consideración aspectos 
como calidad o valor. No estamos diciendo que no juzgue estos componentes. Más bien lo que 
decimos es que el cliente piensa en la satisfacción en términos más abstractos que los que usa 
para evaluar la calidad o el valor. Esto ocurre porque sus expectativas, y por tanto su satisfacción, 
se basan en diversos factores, incluso aquellos que no tienen nada que ver con la calidad o el valor. 
Continuando con el ejemplo del restaurante, es totalmente posible que un cliente reciba la mejor 
calidad y valor absoluto y no obstante se sienta insatisfecho con la experiencia. El mal tiempo, otros 
clientes, una cita que salió mal o algo que lo hizo ponerse de mal humor son sólo algunos ejemplos 
de factores que no se relacionan con la calidad y el valor y que pueden afectar las expectativas del 
cliente y empañar sus juicios sobre la satisfacción.
Satisfacción y retención del cliente
La satisfacción de los clientes es la clave para conservarlos. Es más probable que aquellos plenamen-
te satisfechos sean leales a la empresa o que incluso se conviertan en promotores activos de la misma 
y sus productos. También es menos probable que exploren otras alternativas de proveedores y son 
menos sensibles a los precios y, por tanto, es poco factible que se vayan con la competencia. De 
igual modo, existen más probabilidades de que los clientes satisfechos difundan comentarios posi-
tivos sobre la empresa y sus productos. Sin embargo, la manera en que éstos definen la satisfacción 
crea algunos desafíos interesantes para los especialistas de marketing. Una cosa es esforzarse por ser 
el mejor en términos de calidad y valor, pero por otra parte, ¿cómo manejar los factores incontro-
lables que afectan la satisfacción de los clientes? Desde luego, no es posible controlar el tiempo ni 
el hecho de que estén de mal humor. No obstante, hay varias acciones que las empresas pueden 
emprender para administrar la satisfacción del cliente y aprovecharla en sus esfuerzos de marketing.
Los gerentes, en particular los que tienen contacto con el 
público, deben entender que hay un sinnúmero de cosas que pueden salir mal cuando se trata 
de cumplir las expectativas de los clientes. Incluso las mejores estrategias pueden fallar cuando 
éstos están malhumorados. Aunque algunos factores son simplemente incontrolables, los ge-
rentes deben tomarlos en cuenta y prepararse para responder si es posible.
La clave reside en estar atento a los factores incon-
trolables, pero centrarse más en los que pueden controlarse. La calidad del producto central, el 
servicio al cliente, la atmósfera, la experiencia, la fijación de precios, la comodidad, la distribu-
ción y la promoción son aspectos que deben administrarse para tratar de incrementar la par-
ticipación de los clientes y mantener con ellos relaciones leales. Es especialmenteimportante 
que el producto central sea de alta calidad. Sin eso, la empresa tendrá pocas oportunidades de 
crear satisfacción o relaciones a largo plazo.
Como hemos visto, esto es más que prometer sólo 
lo que podemos cumplir. Para administrar bien las expectativas, el mercadólogo debe enseñar 
a los clientes a sentirse satisfechos con la empresa y sus productos. Estos esfuerzos incluyen la 
capacitación a fondo sobre el producto, enseñarles a obtener el mejor servicio de la empresa, 
informarles sobre la disponibilidad de los productos y programas de entrega, y proporcionarles 
sugerencias y recomendaciones que permiten mejorar la calidad y el servicio. Por ejemplo, 
C A P Í T U L O 1 2 Desarrollo y mantenimiento de las relaciones a largo plazo con los clientes378
el Servicio Postal de Estados Unidos acostumbra recordar a sus clientes que deben enviar su 
correspondencia a principios de la ajetreada temporada de fiestas de noviembre y diciembre. 
Este sencillo recordatorio es valioso para manejar las expectativas de los clientes respecto de los 
plazos de entrega del correo.
Las empresas que se interesan en la satisfacción de los clien-
tes respaldan sus ofertas garantizando esta satisfacción o la calidad del producto. La figura 12.8 
presenta varios ejemplos de garantías de satisfacción del cliente. Éstas ofrecen diversos bene-
ficios: para la empresa, pueden servir como visión corporativa, credo o meta que todos los 
empleados deben esforzarse por cumplir. Una buena garantía es también una herramienta de 
marketing viable para diferenciar la oferta de productos de la organización. Para los clientes, 
las garantías reducen el riesgo por comprar el producto de la empresa y les proporcionan un 
punto de apoyo si tienen alguna queja.
Aproximadamente 90% de 
los clientes insatisfechos nunca se queja; simplemente se va a otra parte a satisfacer sus ne-
cesidades. Para contrarrestar esta deserción, las empresas deben hacer que sea fácil presentar 
una queja, sea por correo, teléfono, mensaje electrónico o en persona. Aquellas que cuidan la 
satisfacción de los clientes hacen de las quejas recibidas una parte importante de sus esfuerzos 
continuos de investigación. Sin embargo, dar seguimiento a los reclamos no es suficiente. 
La empresa también debe estar dispuesta a escuchar y actuar para resolver los problemas. Es 
mucho más probable que un cliente que se queja vuelva a comprar si la empresa maneja su 
reclamo con diligencia y rapidez.
Como mencionamos antes en el capítulo, las empresas utilizan 
estrategias relacionales para aumentar la lealtad de los clientes. En la actualidad abundan los 
programas de lealtad y membresía: los bancos, restaurantes, supermercados e incluso las libre-
rías los tienen. La idea en la que se basan todos estos programas es crear vínculos financieros, 
sociales, personalizados y estructurales que unan a los clientes con la empresa.
Si la 
empresa no sabe lo que los clientes quieren, necesitan o esperan, todo lo demás es una pér-
dida de tiempo. Un programa permanente y continuo para medir la satisfacción del cliente 
es uno de los fundamentos más importantes de la crm.
Medición de la satisfacción del cliente
Se manejan diversos métodos para medir la satisfacción del cliente. El más sencillo implica la me-
dición directa del desempeño con base en varios factores utilizando escalas de calificación básicas. 
Por ejemplo, podría pedírsele a un cliente que calificara la calidad de los servicios de limpieza de 
un hotel utilizando una escala de 10 puntos, que va de deficiente a excelente. Aunque este método 
es simple y permite dar seguimiento a la satisfacción, no es una herramienta de diagnóstico en el 
sentido de que ayude a determinar cómo varía la satisfacción en el tiempo. Para esto la empresa pue-
de medir tanto las expectativas como el desempeño al mismo tiempo. La figura 12.9 ilustra cómo 
podría realizarse esta tarea en un gimnasio hipotético.
379
E J E M P LO S D E G A R A N T Í A S D E S AT I S FACC I Ó N D E L C L I E N T E
F I G U R A 1 2 . 8
Hampton Inn
L.L. Bean
-
no sea totalmente satisfactorio.
FedEx Express
-
Xerox
Midas
-
Eddie Bauer
Publix Supermarkets
La medición continua de la satisfacción del cliente ha cambiado drásticamente en la última 
década. Aunque la mayoría de las empresas hace seguimiento a sus calificaciones de satisfacción en 
el tiempo, las que toman en serio la crm han adoptado medios más eficaces para estudiar la satis-
facción con base en el comportamiento real del cliente. Los adelantos tecnológicos, que permiten 
C A P Í T U L O 1 2 Desarrollo y mantenimiento de las relaciones a largo plazo con los clientes380
dar seguimiento al comportamiento de cada cliente en el tiempo, proporcionan la base de estos 
nuevos indicadores. Algunos de ellos incluyen los que se mencionan a continuación.13
ltv, Valor presen-
te neto del flujo de ingresos generado por un cliente específico durante un periodo. El ltv 
reconoce que algunos clientes valen más que otros: para aprovechar mejor los programas de 
satisfacción del cliente, las empresas deben centrarse en aquellos valiosos y dar mal servicio o 
fijar precios muy altos a los que tienen perfiles de ltv bajos para estimularlos a marcharse.
aov, El dinero que representan las compras 
de un cliente dividido entre el número de pedidos a lo largo de un periodo. El aov aumenta 
con el tiempo a medida que se incrementa también la satisfacción y la lealtad de los clientes: 
las empresas especializadas en comercio electrónico (e-commerce) lo usan con mucha frecuen-
cia para identificar a clientes que necesitan más incentivos o recordatorios para estimular sus 
compras.
Típicamente es menos caro conservar a los 
clientes actuales que adquirir nuevos. Siempre que esto sea válido, será mucho mejor para la 
empresa mantener satisfecha a su clientela actual.
Porcentaje de visitantes o clientes potenciales que actualmen-
te compran. Las tasas de conversión bajas no son necesariamente causa de preocupación si el 
número de clientes en perspectiva es alto.
MEDICIÓN DE LAS EXPECTATIVAS Y DESEMPEÑO DE UN GIMNASIO HIPOTÉTICO
F I G U R A 1 2 . 9
El mínimo nivel adecuado 
de servicio que espero es:
El máximo nivel deseado 
de servicio que espero es:
El desempeño real 
de este gimnasio es:
Cuando se trata de… Alto Alto Alto
hacer ejercicio
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
La calidad y variedad de las clases de ejercicio 
ofrecidas
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
 
o la piscina
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
381
Porcentaje de clientes que son compradores recurrentes. Este 
número debe mantenerse estable o aumentar con el tiempo. Una tasa de retención decreciente 
es causa de preocupación inmediata.
Porcentaje de clientes que no vuelve a comprar (conocida 
en ocasiones como tasa de rotación). Este número debe mantenerse estable o disminuir con el 
tiempo. Una tasa de agotamiento creciente es causa de preocupación inmediata.
Porcentaje de clientes que abandonan la empresa (por ago-
tamiento) y a quienes se vuelve a atraer mediante diversas ofertas o incentivos. Las organizacio-
nes que venden productos a través de suscripciones (por ejemplo, clubes de discos o películas, 
revistas, radio o televisión satelital) con frecuencia ofrecen incentivos especiales para volver a 
atraer a clientes anteriores.
Dinero generado por los clientes que llegan a la empresa por recomendación de 
otros clientes. Una tasa decreciente de referidos es motivo de preocupación.
Para hacer seguimiento de la satisfacción, las empresas monitorean los 
comentarios que los clientes expresan en línea. El número de blogs, periódicos, salas de chat y 
sitios web en generaldonde éstos elogian y se quejan de las empresas es asombroso.
Las empresas también tienen otro método de investigación a su disposición: el focus group (sesio-
nes de grupo). Aunque se utilizan desde hace tiempo como medio para entender las necesidades de 
los clientes durante el desarrollo de productos, se usan más a menudo para medir su satisfacción. 
Los focus groups permiten explorar más a fondo las sutilezas de la satisfacción, que incluyen sus 
fundamentos emocionales y psicológicos. Cuando las empresas entienden mejor las causas de esta 
satisfacción, tienen más capacidad para formular estrategias de marketing efectivas.
Lecciones del capítulo 12
maximizar la participación de mercado.
retención.
C A P Í T U L O 1 2 Desarrollo y mantenimiento de las relaciones a largo plazo con los clientes382
la competencia y el ritmo vertiginoso del cambio del entorno.
crm
-
cial a largo plazo de un cliente.
cliente y con ello motivarlo a seguir siendo leal a la empresa.
la cadena de suministro y grupos de interés externos, como dependencias gubernamentales, 
organizaciones sin fines de lucro y empresas facilitadoras.
con los clientes, proveedores y socios basadas en la confianza, el compromiso, la cooperación y 
la interdependencia.
crm
van desde la simple conciencia, pasando por niveles de intensidad relacional creciente, hasta el 
punto donde se convierten en verdaderos promotores de la empresa y sus productos.
y promotores de la empresa.
participación de mercado.
-
se más en atender plenamente las necesidades de los clientes actuales.
todos tienen igual valor para la empresa.
(ltv) para la empresa. Simplemente es demasiado costoso conservar algunos clientes en vista 
del bajo nivel de utilidades que generan.
encontrar la forma de estimular a los de segundo nivel para que lleguen a ser todavía mejores 
clientes.
383
sociales, mayor personalización y lazos estructurales.
crm
nivel creciente de intensidad de la relación.
suministro.
empresa conserva a un cliente leal y comprometido, en tanto que la otra conserva a un provee-
dor leal y comprometido.
-
pras de negocios, a la presencia de obligaciones contractuales a largo plazo y a la simple canti-
dad del dinero implicado en muchas transacciones.
roles que desempeñan compradores y vendedores. Además, propicia aumentos de una sola 
fuente de suministro, el abastecimiento global, las decisiones de compra en equipo y la pro-
ductividad mediante una mejor integración de las operaciones.
crm
empresa.
la mala calidad garantiza que no habrá compras recurrentes.
-
nistración de las relaciones con el cliente.
producto y branding de la empresa son de suma importancia para favorecerla.
de servicios, el producto central se basa generalmente en una combinación de personas, proce-
sos y evidencia física.
alta calidad o al menos de un nivel adecuado para satisfacer sus necesidades.
-
yoría de los casos éstos, y no el producto central, son los responsables de la diferenciación del 
producto.
imagen, prestigio o marca tienen un inmenso poder para diferenciar las ofertas de productos.
C A P Í T U L O 1 2 Desarrollo y mantenimiento de las relaciones a largo plazo con los clientes384
respecto de la calidad; 2) casi todos los productos actuales compiten en mercados maduros, y 
3) muchas empresas compiten en mercados en los que hay muy poca diferenciación real entre 
las ofertas de productos.
-
tender las expectativas de los clientes, traducir las expectativas en normas de calidad, respetar 
estas normas y evitar la tendencia a prometer demasiado.
crm
equilibrio necesario entre los cinco tipos de utilidad y los elementos del programa de marketing.
los elementos del programa de marketing y puede utilizarse para considerar explícitamente las 
percepciones que tienen los clientes acerca de este programa en el proceso de formulación de 
la estrategia.
costos para determinar el valor de la oferta de productos de la empresa en relación con otras 
ofertas de productos.
complementarios y de la experiencia) como en costos para el cliente (costos monetarios y no 
monetarios).
-
dades del cliente.
(impuestos, comisiones, otros cargos), del ciclo de vida (mantenimiento, reparaciones, consu-
mibles) y no monetarios (tiempo, esfuerzo, riesgo, costos de oportunidad) también afectan las 
percepciones de valor.
reduce el valor global, la empresa debe pensar en modificar otros elementos del programa para 
compensar esta reducción.
-
bería” o “tendría” que ser el desempeño), basadas en la experiencia (retomando experiencias 
pasadas), o con el mínimo tolerable (el menor desempeño aceptable).
-
tivas de desempeño deseado y las expectativas de desempeño adecuado. La zona de tolerancia 
representa el grado al cual los clientes reconocen y están dispuestos a aceptar variabilidad en el 
desempeño.
385
° Fascinación del cliente. El desempeño real supera las expectativas deseadas.
° Satisfacción del cliente. El desempeño real se sitúa dentro de la zona de tolerancia.
° Insatisfacción del cliente. El desempeño real se sitúa por debajo de las expectativas adecuadas.
-
presa debe hacer o ha prometido hacer.
fascinar a los clientes de manera continua.
relacionadas con dicho producto.
a la calidad y el valor. La satisfacción del cliente también puede incluir diversos factores que no 
tienen nada que ver con la calidad o el valor.
° Tienen más probabilidades de ser clientes leales e incluso promotores de la empresa.
° Tienen menos probabilidades de explorar otras alternativas de proveedores.
° Son menos sensibles al precio.
° Tienen menos probabilidades de irse con la competencia.
° Se muestran más inclinados a difundir buenas opiniones sobre la empresa y sus productos.
administrar la satisfacción del cliente incluyen:
° Entender qué puede salir mal.
° Enfocarse en los aspectos controlables.
° Manejar las expectativas de los clientes.
° Ofrecer garantías de satisfacción.
° Facilitar a los clientes la presentación de sus quejas.
° Crear programas relacionales.
° Hacer que la medición de la satisfacción de los clientes sea una prioridad constante.
-
peño con base en varios factores del programa de marketing.
desempeño.
C A P Í T U L O 1 2 Desarrollo y mantenimiento de las relaciones a largo plazo con los clientes386
cliente; entre ellos destacan el valor de por vida de un cliente, el valor promedio de los pedidos, 
los costos de adquisición y retención de clientes, las tasas de conversión, retención, agotamien-
to y recuperación de clientes, recomendaciones y comunicación social.
Preguntas para análisis
1. Uno de los usos comunes de la crm en los mercados de consumo es clasificar a los clientes con 
base en medidas de rentabilidad o valor de por vida. Los clientes muy rentables reciben aten-
ción especial, mientras que los improductivos reciben mal servicio y a menudo “se les despide”. 
¿Cuáles son los aspectos éticos y sociales que entrañan estas prácticas? ¿Se puede hacer mal uso 
de la crm? ¿Cómo y por qué?
2. Dada la naturaleza indiferenciada de muchos mercados actuales, ¿tienen sentido la crm y su 
enfoque asociado con la calidad, el valor y la satisfacción? Si el precio es el único medio verda-
dero de diferenciación en un mercado casi genérico, ¿por qué debe preocuparle a las empresas 
la calidad? Explique su respuesta.
3. De los dos tipos de expectativas de los clientes, las de desempeño adecuado fluctúan más. 
Describa situaciones que podrían ocasionar que las expectativas adecuadas aumentaran, con lo 
que se reduciría la amplitud de la zona de tolerancia. ¿Qué podría hacer una empresa en estas 
situaciones para lograr sus objetivos de satisfacción?
Ejercicios
1. Visite la revista 1to1 (http://www.1to1media.com) para aprender más acerca de la administra-
ción de las relaciones con los clientes. Se puede registrar gratis para acceder a herramientas úti-
les, artículos, debates y seminarios vía web sobre la crm y su manejo en numerosas empresas.
2. Piense en todas las organizaciones con las cuales usted