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I KEA, la prominente empresa global de muebles de 22 mil millones de dólares con sede enSuecia, encaró un difícil entorno de negocios en los primeros años del siglo XXI. La fortalezadel euro y una recesión económica en Europa Central redujeron sus resultados financieros. La empresa se enfrenta a una competencia cada vez mayor de hipermercados, minoristas “hágalo usted mismo” como Wal-Mart y supermercados que se expanden hacia los muebles para el hogar. Su director general, Anders Dahlvig, viendo hacia el futuro, destaca tres áreas que requieren mejoras: el surtido de productos, el servicio al cliente y la disponibilidad de productos. Con tiendas en 34 países, el éxito de la empresa refleja la “ambición social” de su fundador, Ingvar Kamprad, de vender una amplia gama de muebles para el hogar, funcionales y sofisticados, a precios tan bajos que casi todas las personas pue- dan comprarlos. Los exteriores de la tienda están pintados en colores brillantes azul y amarillo: los colo- res nacionales de Suecia. Los compradores observan los muebles del piso principal en docenas de am- bientes realistas dispuestos a lo largo de las enormes salas de exhibición. A diferencia de la práctica estándar de la industria, los muebles de IKEA tienen nombres como “Ivar” y “Sten” en lugar de números de modelos. En IKEA, las compras son una actividad de autoservicio; después de dar un vistazo y anotar los nombres de los artículos deseados, los compradores pueden recoger los muebles en el piso inferior. Ahí, encuentran “cajas planas” que contienen los muebles en forma de paquete; una de las piedras angulares de la estrategia de IKEA es que los clientes pueden llevar sus compras a casa en sus propios vehículos y ar- mar los muebles ellos mismos. El piso inferior de una típica tienda IKEA también incluye un restaurante, una tienda de abarrotes llamada Swede Shop, un área de juegos infantiles supervisada y una guardería. La esencia de la estrategia de marketing es relacionar con éxito las fortalezas de una organización con su entorno. Conforme los horizontes de los expertos en marketing se han expandido del nivel domés- tico, al regional y global, también lo han hecho los horizontes de sus competidores. La realidad actual de casi toda industria, incluyendo la de muebles para el hogar, es la competencia global. Este hecho de la vida coloca a una organización bajo una presión cada vez mayor para dominar técnicas con el propó- sito de realizar análisis de la industria y de los competidores, y comprender la ventaja competitiva tanto a nivel industrial como nacional. Este capítulo aborda estos temas en detalle. Elementos estratégicos de la ventaja competitiva ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA COMPETENCIA Una manera útil de tener una visión clara de los competidores es a través del análisis de la industria. Co- mo una definición práctica, una industria se define como un grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos cercanos entre sí. En cualquier industria, la competencia disminuye la tasa de retorno sobre el capital invertido para lograr la tasa que se obtendría en la industria “perfectamente competitiva” del economista. Las tasas de retorno mayores que esta denominada tasa “competitiva” estimularán una entrada de capital, ya sea de nuevos participantes o de competidores existentes que realicen inversiones adicionales. Las tasas de retorno menores que esta tasa competitiva darán como resultado la salida de empresas de la industria y una disminución de los niveles de actividad y competencia. Michael E. Porter, el teórico líder en la estrategia competitiva nacional y global, egresado de la Uni- versidad de Harvard, desarrolló un modelo de cinco fuerzas para explicar la competencia en una indus- tria: la amenaza de nuevos participantes, la amenaza de productos o servicios sustitutos, el poder de ne- gociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad competitiva entre los miembros actuales de la industria. En industrias como las de bebidas gaseosas, productos far- macéuticos y cosméticos, la naturaleza favorable de las cinco fuerzas ha generado retornos atractivos pa- ra los competidores. Sin embargo, la presión ejercida por cualquiera de las fuerzas puede limitar la renta- bilidad, como ha sido el destino reciente de algunos competidores de las industrias de computadoras personales y semiconductores. A continuación se presenta un análisis de cada una de las cinco fuerzas. Amenaza de nuevos participantes Los nuevos participantes en una industria aportan nueva capacidad, un deseo de ganar participación y posición en el mercado y, con mucha frecuencia, nuevas estrategias para satisfacer las necesidades de Los expertos en marketing global citan a IKEA como un ejemplo de varios principios estratégicos clave. IKEA ejemplifica el concepto de empresa representativa: la empresa ha creado una red de más de 2,000 proveedores en 50 países. Esta estructura ha ayudado a IKEA a lograr y mantener una posición de bajo costo en la industria global de muebles. IKEA cosecha economías adicionales al disminuir al mínimo los costos de transporte y entrega. Los muebles se envían a las tiendas en cajas planas; los clientes arman las piezas terminadas por sí mismos. En su búsqueda del liderazgo en costos, el equipo de directivos de IKEA está consciente de la necesidad de adquirir una ciudadanía corporativa ética. En el año 2000, IKEA lanzó una iniciativa en India diseñada para garantizar que las empresas que la abastecen de alfombras no usen mano de obra infantil. La iniciativa ayuda en parte a las mujeres pobres de la “región de las alfombras” de India a pagar sus deudas y lograr independencia financiera. 504 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI 1 Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva York: Free Press, 1980), pp. 7-33. los clientes. La decisión de convertirse en un nuevo participante de una industria se acompaña a menudo de un importante compromiso de recursos. La presencia de nuevos participantes significa que los precios y los márgenes disminuirán, dando como resulta- do una rentabilidad industrial reducida a largo plazo. Porter describe ocho causas im- portantes de barreras a la entrada, cuya presencia o ausencia determina el grado de ame- naza de los nuevos participantes en la industria.1 La primera barrera, las economías de escala, se refiere a la disminución de los cos- tos por unidad de producto conforme aumenta el volumen absoluto de producción por periodo. Aunque el concepto de las economías de escala se asocia frecuentemen- te con la fabricación, también se aplica a la I+D (investigación y desarrollo), direc- ción general, marketing y otras funciones de negocios. Por ejemplo, la eficiencia de Honda en la I+D de motores se debe a que fabrica una amplia gama de productos con motores a gasolina. Cuando las empresas existentes en una industria logran im- portantes economías de escala, es difícil que los nuevos participantes potenciales sean competitivos. La diferenciación de productos, la segunda barrera de entrada más importante, es el grado de exclusividad percibida de un producto; en otras palabras, si es o no una mer- cancía. La diferenciación se logra como resultado de las características únicas del pro- ducto o las comunicaciones eficaces de marketing o a ambas situaciones. La diferencia- ción de productos y la lealtad a la marca “sube el nivel” para los posibles participantes en la industria, quienes requerirían realizar inversiones importantes en I+D o publici- dad. Por ejemplo, Intel logró diferenciación y levantó una barrera en la industria de los microprocesadores con su campaña publicitaria y logotipo “Intel Inside” que aparece en muchas marcas de computadoras personales. Una tercera barrera de entrada se relaciona con los requerimientos de capital. El capi- tal se requiere no sólo para instalaciones de manufactura (capital fijo), sino también para financiar I+D, publicidad, ventas y servicios de campo, crédito a clientes e inven-tarios (capital de trabajo). Los grandes requerimientos de capital de la industria farma- céutica, de supercomputadoras (mainframes), química y de extracción de minerales representan tremendas barreras de entrada. Una cuarta barrera de entrada son los costos de cambio únicos ocasionados por la necesidad de cambiar de proveedores y productos. Éstos podrían incluir una nue- va capacitación, costos de equipo auxiliar, el costo de evaluación de una nueva fuen- te, etcétera. El costo percibido por los clientes del cambio al producto de un nuevo competidor puede representar un obstáculo insuperable que impide el éxito de los nuevos participantes en la industria. Por ejemplo, la enorme base instalada de siste- mas operativos y aplicaciones para PC de Microsoft representa una gran barrera de entrada. Una quinta barrera de entrada es el acceso a los canales de distribución. Si los canales están saturados o no disponibles, el costo de entrada aumenta de manera considerable debido a que un nuevo participante debe invertir tiempo y dinero para lograr acceso a los canales existentes o establecer nuevos canales. Algunas empresas occidentales han encontrado esta barrera en Japón. La política pública es con frecuencia una importante barrera de entrada. En algunos casos, el gobierno restringirá la entrada competitiva. Esto ocurre en varias industrias, en especial aquéllas fuera de Estados Unidos, que sus respectivos gobiernos diseñaron co- mo industrias “nacionales”. La estrategia de industrialización de la posguerra de Japón se basó en una política para preservar y proteger las industrias nacionales en sus etapas de desarrollo y crecimiento. El resultado fue un mercado de entrada difícil para los com- petidores no japoneses, un asunto que se abordó en la administración Clinton. Los direc- tivos de empresas estadounidenses de una amplia gama de industrias insistieron en la adopción de una política pública que redujera algunas de estas barreras y abriera el mer- cado japonés a más empresas estadounidenses. Las empresas establecidas también pueden disfrutar de ventajas de costos indepen- dientes de economías de escala que representan barreras de entrada. Como ejemplos están el acceso a materias primas, una gran reserva de mano de obra de bajo costo, ubicacio- nes convenientes y subsidios gubernamentales. Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 505 Por último, la esperada respuesta de los competidores puede ser una importante barre- ra de entrada. Si los nuevos participantes esperan que los competidores existentes res- pondan con mucha fuerza a la entrada, sus expectativas acerca de las recompensas de entrada se verán afectadas sin duda. La creencia de un posible competidor de que la en- trada a una industria o mercado será una experiencia desagradable puede servir como un fuerte factor disuasivo. Bruce Henderson, ex presidente del Boston Consulting Group, usó el término política arriesgada para describir una estrategia recomendada pa- ra impedir la entrada competitiva. Una política arriesgada ocurre cuando los líderes de la industria convencen a los posibles competidores de que cualquier intento de entrada al mercado será contrarrestado con respuestas enérgicas y desagradables. Éste es una estrategia que Microsoft ha utilizado muchas veces para mantener su dominio en los sistemas operativos y aplicaciones de software. Durante el cuarto de siglo desde que Porter describió por primera vez el modelo de las cinco fuerzas, la revolución digital parece haber cambiado las barreras de entra- da a muchas industrias. En primer lugar, la tecnología ha disminuido el costo para los nuevos participantes. Por ejemplo, Barnes & Noble observó a un empresario calificado como “advenedizo”, Amazon.com, al derribar las barreras que protegían a los vendedores de libros tradicionales. El fundador de Amazon.com, Jeff Bezos, identificó y aprovechó una ineficiencia evidente en la distribución de libros: las librerías enviaban las copias de libros no vendidos de vuelta a los editores para destruirlas y reciclarlas. Las opera- ciones centralizadas y el servicio en línea cada vez más personalizado de Amazon.com permiten a los clientes seleccionar de entre millones de títulos diferentes a precios de descuento y hacer que lleguen a sus hogares en cuestión de días. Para un número cada vez mayor de compradores de libros, Amazon.com opaca la propuesta de valor de las librerías locales que ofrecen “sólo” algunos millares de títulos y cafeterías gourmet. Desde que Bezos fundó Amazon.com en 1995, las ventas han crecido a 10,700 millones de dólares y la empresa se ha expandido a nuevas líneas de productos, como CDs y DVDs. La empresa da servicio a decenas de millones de clientes en 160 países. Barnes & Noble respondió entrando al mercado de libros en línea, aunque continúa siendo rentable en su negocio tradicional. Entretanto, Bezos reposicionó a Amazon.com como una supertienda de Internet que vende mercancía electrónica y general. En 2003, la empresa obtuvo por primera vez una utilidad anual de 35 millones de dólares. Amenaza de los productos sustitutos Una segunda fuerza que influye en la competencia en una industria es la amenaza de los productos sustitutos. La disponibilidad de estos productos establece límites a los precios que los líderes del mercado pueden cobrar en una industria, ya que los precios altos inducen a los compradores a cambiar al producto sustituto. De nuevo, la revolu- ción digital altera de manera drástica las estructuras de la industria. Además de dismi- nuir las barreras de entrada, la era digital significa que ciertos tipos de productos se pueden convertir en bits y distribuirlos en forma digital. Por ejemplo, la popularidad creciente del intercambio de archivos de amigo a amigo (peer-to-peer o p-to-p) entre fanáticos de la música inspiró el desarrollo del formato de archivo de sonido MP3. Napster y otros servicios de música en línea ofrecen un sustituto a los consumidores que están cansados de pagar 15 dólares o más por un CD. Aunque un tribunal esta- dounidense restringió seriamente las actividades de Napster, otros servicios (incluyen- do varios que están fuera de Estados Unidos) han surgido en su lugar. Bertelsmann, Sony y otros participantes importantes de la industria de la música fueron tomados por sorpresa y ahora batallan para desarrollar una respuesta coherente ante la amena- za que esta tendencia representa para sus negocios principales (vea el caso 17-1). Poder de negociación de los compradores En el modelo de Porter, el término “compradores” se refiere a los fabricantes (por ejem- plo, GM) y minoristas (por ejemplo, Wal-Mart) más que a los consumidores. El objetivo final de estos compradores es pagar el precio más bajo posible para obtener los produc- tos o servicios que requieren. Por lo tanto, si pueden, los compradores disminuyen por 506 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI “Wal-Mart es un gorila de 800 libras. Usted desearía hacer más por un cliente que crece tan rápido como Wal-Mart”.3 Ted Taft, Meridian Consulting Group Wal-Mart se ha convertido en uno de los mayores vendedores de grabaciones musicales en Estados Unidos. Hace diez años, las “ventas minoristas de tiendas tipo bodega” generaron alrededor del 20 por ciento de las ventas de grabaciones musicales; en la actualidad, la cifra es aproximadamente del 65 por ciento. Gran parte del crecimiento del minorista de descuento en esta área ha ocurrido en detrimento de las tiendas especializadas de música. Sólo en 2006 cerraron cerca de 800 tiendas de música, incluyendo las de la cadena Tower Records, declarada en quiebra. Una manera en que Wal-Mart ejerce su poder adquisitivo es negándose a vender CDs que muestran etiquetas de “Parental Advisory” (orientación de los padres) que advierten sobre el contenido de letras controvertidas o potencialmente ofensivas; muchos artistas lanzan versiones editadas para que Wal-Mart las venda. No obstante, algunos artistas se niegan a hacer tales concesiones.Por ejemplo, American Idiot de Green Day y Black on Both Sides de Mos Def no están disponibles en versiones “limpias”. Por consiguiente, los compradores no las encontrarán en Wal-Mart. 2 Jonathan Birchall, “Wal-Mart, the Record Label”, Financial Times, 31 de enero de 2006, p. 17. 3 Melanie Warner, “Its Wish, Their Command”, The New York Times, 3 de marzo de 2006, p. C1. lo regular la rentabilidad de la industria de los proveedores. Para lograrlo, los compra- dores deben ganar influencia sobre sus proveedores. Una manera de hacerlo es com- prar en cantidades tan grandes que las empresas proveedoras dependan en gran medi- da del negocio de los compradores. En segundo lugar, cuando los productos de los proveedores son vistos como sólo mercancías, es decir, son productos estándar o poco diferenciados, es probable que los compradores regateen en busca de precios bajos por- que muchas empresas pueden satisfacer sus necesidades. Los compradores también re- gatearán cuando los productos o servicios de la industria de los proveedores represen- ten una parte significativa de los costos de la empresa compradora. Una cuarta fuente del poder del comprador es su disposición y habilidad para lograr la integración hacia atrás. Por ejemplo, como Wal-Mart compra cantidades masivas de productos para re- venta, está en la posición de determinar las condiciones para cualquier proveedor que desee distribuir sus productos en las tiendas del gigante minorista. Coca-Cola Com- pany y PepsiCo son dos de las empresas que toman en cuenta las exigencias del mino- rista, creando nuevos productos y modificando sus sistemas de entrega. La influencia de Wal-Mart también se extiende a la industria de las grabaciones musicales; Wal-Mart se niega a vender CDs con etiquetas que incluyen advertencias a los padres acerca de contenidos o imágenes violentas que pueden tener una influencia negativa sobre sus hijos. Por lo tanto, los artistas que desean que sus grabaciones estén disponibles en Wal-Mart tienen la opción de modificar las letras y los títulos de sus canciones o elimi- nar los temas musicales ofensivos. Del mismo modo, a los artistas se les pide a veces que cambien el material gráfico si Wal-Mart lo considera ofensivo. Recientemente, Wal-Mart lanzó Soundcheck, que consiste en interpretaciones de bandas prometedo- ras que se transmiten cada viernes por la noche en la red de televisión interna de cada tienda. Pistas exclusivas que contienen versiones especiales de canciones interpretadas por artistas de las sesiones Soundcheck también están disponibles en walmart.com.2 Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 507 “Nuestra meta es reducir el fondo de utilidades, tomando la mayor parte”.5 Kevin Rollins, presidente y director de finanzas de Dell 4 Gary McWilliams, “Lean Machine: How Dell Fine-Tunes its PC Princing to Gain Edge in a Slow Market”, The Wall Street Journal, 8 de junio de 2001, p. A1. 5 Richard Waters, “Dell Aims to Stretch Its Way of Business”, Financial Times, 13 de noviembre de 2003, p. 8. Poder de negociación de los proveedores El poder de los proveedores de una industria es lo contrario al poder de los compra- dores. Si los proveedores tienen suficiente influencia sobre las empresas de la indus- tria, pueden subir los precios lo suficiente para influir de manera significativa en la rentabilidad de sus clientes organizacionales. Varios factores determinan la habilidad de los proveedores para ganar influencia sobre las empresas de la industria. Los pro- veedores tendrán la ventaja si son grandes y relativamente pocos. En segundo lugar, cuando los productos o servicios de los proveedores son insumos importantes para las empresas usuarias, están muy diferenciados o conllevan costos de cambio, los pro- veedores tendrán mucha influencia sobre los compradores. Los proveedores también disfrutan de poder de negociación si los productos alternativos no amenazan su ne- gocio. Una cuarta fuente del poder de los proveedores es la disposición y la habilidad de éstos a desarrollar sus propios productos y nombres comerciales si son incapaces obtener condiciones satisfactorias de los compradores de la industria. En el mundo tecnológico, Microsoft e Intel son dos ejemplos excelentes de empresas con mucho po- der de proveedores. Puesto que alrededor del 90 por ciento de los casi 600 millones de PCs del mundo usan sistemas operativos de Microsoft y microprocesadores de Intel, ambas empresas disfrutan de una gran influencia con relación a Dell, Compaq y otros fabricantes de computadoras. Como Microsoft se volvió tan poderoso, el gobierno de Estados Unidos y la UE iniciaron investigaciones independientes antimonopolio. Rivalidad entre competidores La rivalidad entre empresas se refiere a todas las acciones que llevan a cabo las empre- sas de la industria para mejorar sus posiciones y ganar ventaja sobre las demás. La ri- validad se manifiesta en la competencia de precios, las batallas publicitarias, el posi- cionamiento de productos e intentos de diferenciación. En la medida que la rivalidad entre empresa las obligue a racionalizar los costos, es una fuerza positiva. En la medi- da que disminuya los precios y, por lo tanto, la rentabilidad, y cree inestabilidad en la industria, es un factor negativo. Varios factores crean una intensa rivalidad. Una vez que una industria se vuelve madura, las empresas se centran en la participación en el mercado y cómo pueden ganarla a expensas de otras. En segundo lugar, las industrias caracterizadas por altos costos fijos están siempre bajo presión para mantener la pro- ducción a toda su capacidad con el fin de cubrir los costos fijos. Cuando la industria acumula exceso de capacidad, el impulso para saturar la capacidad reducirá los pre- cios, y la rentabilidad. Un tercer factor que afecta la rivalidad es la falta de diferencia- ción o la ausencia de costos de cambio, lo que anima a los compradores a tratar los pro- ductos o servicios como mercancías y a comprar los de mejores precios. De nuevo, esto reduce los precios y la rentabilidad. En cuarto lugar, las empresas con fuertes inversiones estratégicas para lograr el éxito en una industria son en general desestabilizadoras por- que pueden estar dispuestas a aceptar márgenes de utilidades inferiores al promedio pa- ra establecerse, mantener su posición o expandirse. La industria de las PCs es un ejemplo claro. Durante años, la demanda de PCs cre- ció a una tasa anual del 15 por ciento. Sin embargo, desde que la burbuja tecnológica explotó a principios del año 2000, las empresas se han enfrentado a una disminución mundial de la demanda, por lo que el crecimiento reciente ha sido de un solo dígito. Dell respondió con fuerza recortando precios en una oferta para aumentar su partici- pación. Con márgenes de utilidades que se desploman, los competidores luchan para hacer ajustes. La guerra de precios ya ha reclamado una víctima; a mediados de 2001, el importante rival Compaq aceptó ser adquirido por Hewlett-Packard. Dell es legen- daria por su filosofía operativa esbelta; sólo 0.115 dólares de cada dólar de ventas se asigna a gastos generales, en comparación con 0.16 dólares en Gateway, 0.21 dólares en Compaq y 0.225 en Hewlett-Packard. La empresa ensambla una PC completa en tres minutos. Con una estrategia de fabricación por pedido que ocupa el centro de su mo- delo de negocio, el equipo de ventas de Dell mantiene vínculos cercanos con sus clien- tes. Esta estrategia da a Dell mucha flexibilidad al tomar decisiones de precios.4 508 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI “La única manera de ganar una ventaja competitiva duradera es hacer uso de las capacidades en todo el mundo de tal manera que la empresa en conjunto sea mayor que la suma de sus partes. Ser una empresa internacional (vender globalmente, tener marcas u operaciones globales en diferentes países) no es suficiente”.6 David Whitwan, ex director general de Whirlpool 6 Regina Fazio Maruca, “The Right Way to Go Global: An Interview with WhirlpoolCEO David Whitwam”, Harvard Business Review 72, No. 2, marzo-abril de 1994, p. 135. 7 Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York: Free Press, 1985), p. 12. VENTAJA COMPETITIVA Existe una ventaja competitiva cuando hay una coincidencia entre las competencias distintivas de una empresa y los factores decisivos para el éxito dentro de su industria. Cualquier coincidencia superior entre las competencias de la empresa y las necesida- des de los clientes permite a la empresa superar a sus competidores. Hay dos formas básicas para lograr una ventaja competitiva. En primer lugar, una empresa puede se- guir una estrategia de bajo costo que le permita ofrecer productos a precios más bajos que sus competidores. La ventaja competitiva también se logra por medio de una es- trategia de diferenciación de productos de tal manera que los clientes perciban benefi- cios únicos acompañados de un precio alto. Observe que ambas estrategias tienen el mismo efecto: contribuyen a la propuesta de valor general de la empresa. Michael E. Porter exploró estas cuestiones en dos libros determinantes, Competitive Strategy (1985) y Competitive Advantage (1990); este último es considerado uno de los libros de admi- nistración con mayor influencia sobre las decisiones de las empresas en los últimos años a nivel mundial. Por último, la percepción de los clientes decide la calidad de la estrategia de una empresa. Los resultados operativos como las ventas y utilidades son medidas que de- penden del nivel de valor psicológico creado para los clientes: cuanto mayor sea el va- lor de consumo percibido, mejor será la estrategia. Una empresa puede comercializar una mejor trampa para ratones, pero el éxito final del producto depende de los clientes que deciden por sí mismos si lo comprarán o no. El valor es como la belleza; depende del gusto del espectador. En resumen, crear más valor que la competencia logra una ventaja competitiva y la percepción del cliente define el valor. Dos modelos diferentes de ventaja competitiva han recibido mucha atención. El primero ofrece “estrategias genéricas”, cuatro rutas o caminos que las organizaciones eligen para ofrecer valor superior y lograr una ventaja competitiva. De acuerdo con el segundo modelo, las estrategias genéricas por sí solas no fueron las responsables del sorprendente éxito de muchas empresas japonesas en las décadas de 1980 y 1990. El modelo más reciente, basado en el concepto de “intento estratégico”, propone cuatro fuentes diferentes de ventaja competitiva. Los siguientes párrafos describen ambos modelos. Estrategias genéricas para crear ventaja competitiva Además del modelo de las “cinco fuerzas” de la competencia industrial, Michael Por- ter desarrolló un esquema de las llamadas estrategias genéricas de negocios basadas en los dos tipos o fuentes de ventaja competitiva mencionados previamente: bajo costo y diferenciación. La relación de estas dos fuentes con el alcance del mercado meta aten- dido (limitado o extenso) o la amplitud de la mezcla de productos (limitada o extensa) da lugar a cuatro estrategias genéricas: liderazgo en costos, diferenciación de productos, fo- calización de costos y diferenciación focalizada. Las estrategias genéricas dirigidas al logro de una ventaja competitiva o una estra- tegia de marketing superior exigen que la empresa tome opciones. Las opciones tienen que ver con el tipo de ventaja competitiva que desea lograr (basada en el costo o la di- ferenciación) y el alcance del mercado o la amplitud de la mezcla de productos en el que se logrará la ventaja competitiva.7 La naturaleza de la elección entre los tipos de ventaja y el alcance del mercado es una apuesta y es la naturaleza de cada apuesta la que conlle- va un riesgo: al elegir una estrategia genérica específica, una empresa siempre corre el riesgo de hacer la elección equivocada. Estrategias extensas de mercado: liderazgo en costos y diferenciación El liderazgo en costos es una ventaja competitiva que se basa en la posición de una empresa como el productor de bajo costo de la industria en mercados muy definidos o Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 509 a través de una amplia mezcla de productos. Esta estrategia se ha vuelto atractiva en los últimos años como consecuencia de la popularización del concepto de curva de ex- periencia. En general, una empresa que basa su estrategia competitiva en el liderazgo general en costos debe construir las instalaciones más eficientes (en términos de escala o tecnología) y obtener la mayor participación en el mercado de tal manera que su cos- to por unidad sea el más bajo de la industria. A su vez, estas ventajas dan al productor un importante liderazgo en términos de experiencia en la fabricación del producto. La experiencia conduce entonces a más ajustes de todo el proceso de producción, entrega y servicio, lo que genera más reducciones de costos. Cualquiera que sea la fuente, la ventaja de liderazgo en costos puede ser la base para ofrecer precios más bajos (y más valor) a los clientes en las últimas etapas, más competitivas, del ciclo de vida del producto. En Japón, las empresas de diversas indus- trias (fotografía e imagen, electrónica de consumo y equipo de entretenimiento, moto- cicletas y automóviles) han logrado el liderazgo en costos a nivel mundial. No obstante, el liderazgo en costos es una fuente sustentable de ventaja competitiva sólo si existen barreras que impidan a los competidores lograr los mismos costos bajos. En una era de mejoras tecnológicas en fabricación cada vez mayores, los productores se superan constantemente unos a otros en la búsqueda de costos más bajos. Por ejemplo, alguna vez, IBM disfrutó de una ventaja de costos en la producción de impresoras para computadoras. Entonces, los japoneses adoptaron la misma tecnología y, después de re- ducir los costos de producción y mejorar la confiabilidad del producto, lograron la ven- taja de bajo costo. IBM contraatacó con una planta automatizada de impresoras en Caro- lina del Norte, donde el número de partes componentes se redujo en más del 50 por ciento y se usaron muchos robots para ensamblar muchos componentes. A pesar de es- tos cambios, IBM decidió finalmente salir del negocio y vendió la planta. Cuando el producto de una empresa tiene una exclusividad real o percibida en un mercado amplio, se dice que ha logrado una ventaja competitiva por medio de la dife- renciación. Ésta puede ser una estrategia muy eficaz para defender una posición de mercado y obtener rendimientos financieros superiores al promedio; los productos ex- clusivos exigen con frecuencia precios altos. Como ejemplos de diferenciación exitosa están Maytag en grandes aparatos electrodomésticos, Caterpillar en equipo de cons- trucción y casi cualquier producto de consumo de marca exitoso. Maytag ha sido lla- mada “la Rolls-Royce de las lavadoras y secadoras”; la mitad de las lavadoras que se venden en Estados Unidos tienen un precio de 399 dólares o menos y Maytag sí ofrece un modelo de ese precio. Sin embargo, Maytag también comercializa Neptuno, una la- vadora de alta tecnología que ahorra agua; la línea Neptuno tiene un precio mucho más alto que las lavadoras “regulares”. IBM se ha diferenciado tradicionalmente con una sólida organización de ventas y servicio, y la seguridad del estándar IBM en un mundo de rápida obsolescencia. Entre los fabricantes de zapatos deportivos, Nike se ha posicionado como el líder tecnológico gracias a las características únicas de sus pro- ductos que se encuentran en una gran variedad de zapatos. Estrategias meta limitadas: focalización de costos y diferenciación focalizada El análisis anterior de liderazgo en costos y diferenciación consideró sólo el impacto en los mercados amplios. En contraste, las estrategias para lograr una ventaja de focaliza- ción limitada se dirigen a un mercado o cliente muy definido. Esta ventaja se basa en la habilidad para crear más valor para el cliente, para un segmentomuy focalizado, y es consecuencia de una mejor comprensión de las necesidades y los deseos de los clien- tes. Una estrategia de focalización limitada se puede combinar con estrategias de ven- tajas de costos o de diferenciación. En otras palabras, aunque una focalización de costos significa ofrecer precios bajos a un mercado meta limitado, una empresa que sigue una estrategia de diferenciación focalizada se posicionará en términos de exclusividad de su producto y precios altos que atraigan a un mercado meta muy definido. Las empresas alemanas Mittlestand han logrado mucho éxito al seguir las estrategias de diferenciación focalizada respaldadas por una sólida iniciativa de exportación. El mundo del equipo de audio de alta tecnología ofrece otro ejemplo de diferenciación fo- calizada. Algunos cientos de pequeñas empresas diseñan bocinas, amplificadores 510 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI Con ingresos anuales de 110 mil millones de dólares, Siemens AG es un participante global clave en diversos sectores de ingeniería. Siemens sigue estrategias de enfoque de diferenciación al captar segmentos clave de empresa a empresa por medio de mensajes de marketing relevantes. El interés público en temas relacionados con la energía ha aumentado significativamente en todo el mundo. Este anuncio de la unidad estadounidense de Siemens destaca el compromiso de la empresa con la innovación en la generación, transmisión y distribución de electricidad para garantizar la satisfacción de las necesidades de energía del país. 8 Comunicación personal con Kerry Moyer, director senior de programas industriales de la Asociación de Electrónica de Consumo de Arlington, Virginia. y equipo de alta fidelidad que cuesta miles de dólares por componente. Aunque los componentes de audio representan un mercado mundial de 21 mil millones de dóla- res, las ventas anuales en el segmento de alta tecnología son sólo de 1,100 millones de dólares. Empresas estadounidenses como Audio Research, Conrad-Johnson, Krell, Mark Levinson, Martin-Logan y Thiel dominan el segmento, que también incluye cientos de pequeñas empresas con ventas anuales menores a los 10 millones de dóla- res. El equipo de tecnología de punta que ofrecen estas empresas se distingue por su excelente acabado y rendimiento y es muy solicitado por los aficionados a la música de Asia (sobre todo de Japón y Hong Kong) y Europa. El crecimiento de la industria ocu- rre a medida que las empresas aprender más sobre los clientes extranjeros y establecen relaciones con los distribuidores de otros países.8 ¿Quién desarrolla la energía eléctrica en Estados Unidos sin olvidarse del medio ambiente? Nosotros Las innovaciones de Siemens se encuentran en todas partes. Desde la subestación subterránea ubicada en California hasta la tecnología avanzada de carbón limpio usada para generar electricidad. Y como proveedor líder de soluciones de electricidad y energía, nuestro enfoque está en desarrollar una tecnología más poderosa, eficiente, competitiva y ambientalmente compatible. Invertimos constantemente en investigación y desarrollo para satisfacer las demandas de energía en constante cambio del país e impulsar nuestra tecnología a los límites más altos posibles. En Siemens, nuestras innovaciones tienen el poder de hacer la diferencia en el futuro de nuestro planeta. automatización y control • tecnologías de construcción • energía y electricidad • servicios financieros • soluciones auditivas • soluciones industriales • información y comunicación • iluminación • soluciones médicas • transporte • tecnologías de agua Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 511 Para mantener la estética en el diseño o equipo de audio de alta tecnología, el juego de preamplificador y amplificador del sistema de teatro en casa con sonido surround de siete canales de Aragon es el arquetipo del diseño minimalista clásico. Sólo el amplificador (unidad inferior) tiene un precio de venta al público de aproximadamente 3,000 dólares. global MARKETING Preguntas y respuestas Wall Street Journal: “Sesenta por ciento de la utilidad operativa de LVMH proviene de Vuitton. ¿Eso no le preocupa?”. Bernard Arnault, presidente y director general de LVMH Moët Hennessy-Louis Vuitton: “No, en absoluto, porque creo que Vuitton es la marca que tiene el mayor potencial de crecimiento y ningún competidor directo comparable. Hay una razón económica real para que la gente compre Vuitton. Tiene que ver algo con la moda, pero no es en realidad la moda. La verdadera motivación es que ofrece el mayor valor en artículos de piel. El precio es alto, pero no descabellado. Vuitton es como Microsoft. No puede imitar el modelo de negocio. Es imposible”. Wall Street Journal: “¿Qué tan preocupado está por las falsificaciones de Louis Vuitton?”. Bernard Arnault: “Muy preocupado. Por otra parte, este verano, cuando estuve en las playas de Italia y Francia, todas las falsificaciones de bolsos fueron Vuitton y Dior, por lo que quizás esto sea una señal de que el producto está funcionando bien; es el precio del éxito. Tratamos de detener las falsificaciones, pero es una lucha constante”. Fuente: The Wall Street Journal (edición occidental) por Lisa Bannon y Allesandra Galloni. Copyright 2003 por Dow Jones & Company, Inc. Reimpreso con permiso de Dow Jones & Company, Inc. en el formato Textbook a través del Copyright Clearance Center. 9 Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (Nueva York: Free Press, 1990), p. 39. La estrategia final es la focalización de costos, cuando la posición de costos más baja de una empresa le permite ofrecer un pequeño mercado meta y precios más bajos que la competencia. Por ejemplo, en la industria de la construcción de buques, los asti- lleros polacos y chinos ofrecen tipos sencillos y estándares de embarcaciones a precios bajos que reflejan los bajos costos de producción.9 Aldi de Alemania, un “distribuidor de descuento” básico con operaciones en muchos países, ofrece una selección muy li- mitada de artículos para el hogar a precios extremadamente bajos. IKEA, la empresa sueca de muebles, descrita en la introducción del capítulo, se ha convertido en una exi- tosa empresa global que combina tanto la diferenciación focalizada como las estrate- gias de focalización de costos. George Bradley, presidente de Levitz Furniture de Boca Ratón, Florida, señaló: “[IKEA] ha hecho una gran entrada. Ellos captan su nicho en cada ciudad a la que llegan”. Esta estrategia puede ser riesgosa. Bradley explica: “su mercado está limitado porque es muy estrecho. Si no deseas muebles contemporáneos 512 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI Las empresas farmacéuticas hindúes, como Ranbaxy y Dr Reddy’s Laboratorios se especializan en versiones genéricas de medicamentos de bajo costo para el tratamiento del cáncer, el SIDA y otras enfermedades. A pesar de que India aprobó una nueva ley de patentes en 2005 con la intención de limitar la fabricación de genéricos, las empresas farmacéuticas occidentales están preocupadas por la falta de claridad de las leyes. Entretanto, el sector farmacéutico hindú se vuelve cada vez más global; algunos expertos de la industria esperan que las empresas hindúes posean por lo menos 30 por ciento de la participación en el mercado mundial de genéricos. 10 Jeffrey A. Trachtenberg, “Home Economics: IKEA Furniture Chain Pleases with Its Prices, Not with Its Service”, The Wall Street Journal, 17 de septiembre de 1991, pp. A1, A5. 11 Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York: Free Press, 1985), p. 158. 12 El siguiente análisis se adaptó de Alan M. Rugman y Joseph R. D’Cruz. Multinationals as Flagship Firms (Oxford, Inglaterra: Oxford University Press, 2000). desmontables, no es para ti. Por lo tanto, se requiere cierto tipo de cliente que los com- pre. Y recuerde, las modas cambian”.10 El asunto de la sostenibilidad es fundamental para este concepto de estrategia. Co-mo se comentó, el liderazgo en costos es una fuente sostenible de ventaja competitiva sólo si existen barreras que impidan que los competidores logren los mismos costos bajos. La diferenciación sostenida depende de un valor percibido continuo y de la au- sencia de imitación por los competidores.11 Varios factores determinan si es posible sostener o no la focalización como una fuente de ventaja competitiva. En primer lugar, la focalización de costos es sostenible si los competidores de una empresa definen sus mercados meta de manera más amplia. Una empresa que usa una estrategia de focali- zación no trata de ser todo para toda la gente: los competidores pueden disminuir su propia ventaja al tratar de satisfacer las necesidades de un segmento de mercado más amplio, una estrategia que, por definición, significa una focalización menos dirigida. En segundo lugar, la ventaja de la focalización de diferenciación de una empresa es únicamente sostenible si los competidores no pueden definir el segmento de una ma- nera aún más precisa. La focalización puede ser también sostenida si los competidores no pueden superar las barreras que impiden la imitación de la estrategia de focaliza- ción y si los consumidores del segmento meta no migran a otros segmentos no atendi- dos por la empresa que usa la estrategia de focalización. La empresa buque insignia: la red de negocios con cinco socios12 Según los profesores Alan Rugman y Joseph D’Cruz, el modelo de Porter es demasiado simplista dada la complejidad del ambiente global actual. Rugman y D’Cruz desarro- llaron un esquema alternativo basado en redes de negocios que denominan modelo bu- que insignia (figura 15-1). Rugman y D’Cruz argumentan que el keiretsu vertical japo- nés y el chaebol coreano han logrado el éxito por medio de la adopción de estrategias que se refuerzan mutuamente dentro de un sistema de negocios y mediante el fomento de una perspectiva colectiva a largo plazo entre los socios del sistema. Además, los au- tores señalan: “la competitividad a largo plazo en las industrias globales es menos un asunto de rivalidad entre las empresas y más una cuestión de competencia entre los sis- Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 513 el resto de la historia IKEA La estrategia poco convencional de IKEA en el negocio de los mue- bles le ha permitido lograr un crecimiento impresionante en una in- dustria de 30 mil millones de dólares en la que las ventas generales han sido planas. Su abastecimiento de muebles a partir de una red de más de 1,600 proveedores de 55 países ayuda a la empresa a mantener su posición de bajo costo y alta calidad. Durante la déca- da de 1990, IKEA se expandió a Europa Central y Oriental. Debido a que los consumidores de esas regiones tienen un poder adquisiti- vo muy bajo, las tiendas ofrecen una selección menor de produc- tos; algunos muebles se diseñaron específicamente para los estilos de vida con poco espacio, típicos de los países del antiguo bloque soviético. En toda Europa, IKEA se beneficia de la percepción de que Suecia es la fuente de productos de alta calidad y servicio efi- ciente. En la actualidad, Alemania y el Reino Unido son los dos mercados principales de IKEA. El Reino Unido representa el merca- do de mayor crecimiento en Europa; aunque los británicos veían en un principio la estrategia minimalista de la empresa como fría y “demasiado escandinava”, a la larga les convenció. En la actuali- dad, IKEA tiene 10 tiendas en el Reino Unido y planea abrir 20 más en la próxima década. Allan Young, director creativo de la agencia de publicidad St. Luke’s de Londres, señaló: “IKEA es anti- convencional. Hace lo que no debe hacer. Ése es el tema general de todos los anuncios de IKEA: liberación de la tradición”. En 2005, IKEA abrió dos tiendas cerca de Tokio; la empresa planea abrir más tiendas a medida que se expande en Asia. El pri- mer intento de IKEA para desarrollar el mercado japonés a media- dos de la década de 1970 fue un fracaso. ¿Por qué? Tommy Kull- berg, director general de IKEA Japón, explica: “en 1974, el mercado japonés desde el punto de vista de las ventas minoristas estaba cerrado. Además, desde el punto de vista japonés, creo que no estaban listos para IKEA, con nuestra manera de hacer las cosas, con cajas planas y requerir que los consumidores armaran los muebles, etcétera”. No obstante, las tendencias demográficas y económicas son muy diferentes hoy en día. Después de años de recesión, los consumidores buscan alternativas al pago de precios altos a cambio de productos de calidad. Además, el segmento principal de los clientes de IKEA (personas que nacieron después de la Segunda Guerra Mundial, en la cuarta década de su vida) crecerá casi 10 por ciento entre los años 2000 y 2010. En Ja- pón, IKEA ofrecerá entrega a domicilio y la opción de servicio de ensamblaje. Los observadores de la industria predicen que América del Norte ocupará a la larga la posición número uno en términos de ventas mundiales de IKEA. La empresa abrió su primera tienda es- tadounidense en Filadelfia en 1985; “Para lograr el éxito en Japón, creo que debemos contar toda la historia de por qué podemos vender nuestros productos a precios razonables”. Tommy Kullberg, director general de IKEA Japón temas de negocios”. Una diferencia importante entre su modelo y el de Porter es que es- te último se basa en el concepto de individualismo corporativo y en transacciones de negocios individuales. Por ejemplo, como se analizó previamente, el enorme poder de Microsoft como proveedor le permite controlar e incluso prosperar a expensas de los fabricantes de computadoras a los que suministra sistemas operativos y aplicaciones. El modelo buque insignia es evidente en las estrategias de Ford, Volkswagen y otros fabri- cantes automotrices globales; IKEA de Suecia y Benetton de Italia son otros ejemplos. Como se observa en la figura 15-1, la empresa buque insignia está en el centro de un grupo de cinco socios; juntos integran un sistema de negocios que consiste en dos tipos de relaciones. La empresa buque insignia proporciona el liderazgo, la visión y los recursos para “dirigir la red en una estrategia global exitosa”. Los proveedores clave son aquellos que llevan a cabo ciertas actividades creadoras de valor mejor que la empresa buque insignia, como la fabricación de componentes básicos. Las flechas de dos pun- tas que llegan tanto a la empresa buque insignia como a los proveedores clave en la fi- gura 15-1 indican que ésta es una relación de red, donde se comparten estrategias, re- cursos y la responsabilidad del éxito de la red. Otros proveedores se mantienen a distancia; estas relaciones comerciales tradicionales se representan mediante un dia- grama con flechas que terminan en el borde de la empresa buque insignia. Del mismo modo, la empresa buque insignia mantiene relaciones de red con clientes clave y rela- ciones comerciales tradicionales distantes con consumidores clave. Por ejemplo, en el hasta 2003, IKEA operaba 16 tiendas en Estados Unidos y 11 en Canadá. La empresa planea abrir cinco tiendas en Estados Unidos cada año a partir de hoy hasta 2015. Goran Carstedt, presidente de IKEA Norteamérica, explica: “nuestros clientes comprenden nuestra filosofía, que nos pide a cada uno hacer poco para ahorrar mucho. Ellos valoran nuestros precios bajos. Y la mayoría promete que regresará de nuevo”. Un observador de la industria comentó: IKEA va en camino a convertirse en el Wal-Mart de la industria de los muebles para el hogar. Si usted está en este negocio, le conven- dría darle un vistazo”. Fuentes: Richard Tomkins, “How Ikea Has Managed to Treat Us Mean and Keep Us Keen”, Financial Times, 14-15 de enero de 2006, p. 7; Theresa Howard, “Ikea Builds on Furnishings Success”, USA Today, 29 de diciembre de 2004, p. 3B; Mari- ko Sanchanta, “Ikea’s Second Try at Japan’s Flat-Pack Fans”, Financial Times, 4 de marzo de 2004, p. 11; Paula M. Miller, “IKEA with Chinese Characteristics”, China Business Review, julio-agosto de2004, pp. 36-38; Christopher Brown-Humes, “An Empire Built on a Flat Pack”, Financial Times, 24 de noviembre de 2003, p. 8; Brown-Humes, “Ikea Aims to Fill Up Homes One Catalogue at a Time”, Financial Ti- mes, 14 de agosto de 2003, p. 14; Alan M. Rugman y Joseph R. D’Cruz, Multina- tionals as Flagship Firms (Oxford: Oxford University Press, 2000), Capítulo 3; Er- nest Beck, “IKEA Sees Quirkiness as Selling Point in UK”, The Wall Street Journal, 4 de enero de 2001, pp. A1, A5; Loretta Roach, “IKEA: Furnishing the World”, Dis- count Merchandiser, octubre de 1994, pp. 46, 48; “Furnishing the World”, Econo- mist, 19 de noviembre de 1994, pp. 79-80. 514 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI Grupo Daewoo fue alguna vez un chaebol coreano típico (un conglomerado familiar). Sin embargo, después de la crisis monetaria de la década de 1990, Daewoo experimentó una reestructuración drástica. GW adquirió a Daewoo Motors y Tata Motors de India compró a Daewoo Commercial Vehicle. En la actualidad, el gobierno coreano posee alrededor del 54 por ciento de Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering (DSME); algunos inversionistas globales poseen las acciones restantes. Como una entidad independiente, DSME prospera al seguir una estrategia de focalización de diferenciación. Sus productos incluyen buques de gas natural licuado y plataformas de perforación en altamar. caso de Volkswagen, los concesionarios son sus clientes clave, en tanto que los com- pradores individuales de automóviles son consumidores clave; de modo similar, los clientes clave de Benetton son sus tiendas minoristas en tanto el comprador individual de ropa es el consumidor clave. Los competidores clave son empresas con las que la em- presa buque insignia desarrolla alianzas como las descritas al final del capítulo 9. El quinto socio es la infraestructura no comercial (NBI, por sus siglas en inglés), integrada por universidades, gobiernos, sindicatos y otras entidades que abastecen la red con in- sumos intangibles, como la propiedad intelectual y la tecnología. En el modelo de bu- que insignia, la empresa buque insignia desempeña con frecuencia un papel en el de- sarrollo de la política industrial de un país. Competidores seleccionados Otros proveedores Proveedores clave Consumidores clave Clientes clave Empresa buque insignia Infraestructura no comercial Socios de red Gobiernos Relaciones de red Clave: Relaciones comerciales Figura 15-1 Modelo buque insignia Fuente: “The Flagship Model” (p. 9) de “Multinationals as Flagship Firms” por Rugman, Alan M. y D’Cruz, Joseph R. (2003). Con permiso de Oxford University Press. Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 515 Luciano Benetton es uno de cuatro hermanos que fundaron la empresa italiana de moda que lleva el nombre de la familia. Luciano, quien es actualmente presidente del Grupo Benetton, prepara la entrega del control de la empresa a su hijo Alessandro. El cambio llega cuando Benetton enfrenta una mayor competencia de rápidos rivales globales, como Hennes & Mauritz de Suecia y Zara de España. Algunos observadores de la industria señalan que el modelo de negocios de Benetton, que incluye sociedades con agentes de ventas regionales, requerirá ajustes para reflejar los entornos empresariales de mercados emergentes estratégicos, como China e India. 13 Gary Hamel y C. K. Prahalad, “Strategic Intent”, Harvard Business Review 67, No. 3, mayo-junio de 1989, pp. 63-76. Vea también Hamel y Prahalad, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review 68, No. 3, mayo-junio de 1990, pp. 79-93. El éxito de Benetton en la industria global de la moda ilustra el modelo buque in- signia. Benetton es el comprador de lana más grande del mundo y sus compras centra- lizadas permiten a la empresa cosechar economías de escala. Las actividades centrales de cortar y teñir se mantienen dentro de la empresa, por lo que Benetton ha realizado importantes inversiones en el diseño y la manufactura asistidos por computadora. No obstante, Benetton mantiene vínculos con cerca de 400 subcontratistas que producen prendas terminadas por medio de relaciones de abastecimiento exclusivas con la em- presa. A su vez, una red de 80 agentes que buscan inversionistas, capacitan a los geren- tes y asisten con la comercialización, enlazan a los subcontratistas con las 5,000 tiendas minoristas de Benetton. Rugman y D’Cruz comentaron: “Benetton está organizada pa- ra recompensar la cooperación y la creación de relaciones, por lo que la estructura de la empresa se creó para aprovechar los beneficios de las relaciones a largo plazo”. Creación de una ventaja competitiva a través de la intención estratégica Un esquema alternativo para comprender la ventaja competitiva se centra en la com- petitividad en función del ritmo al que una empresa implanta nuevas ventajas en nive- les profundos de su organización. Este esquema identifica la intención estratégica, que surge de la ambición y obsesión por ganar, como el medio para lograr una ventaja competitiva. Gary Hamel y C. K. Prahalad señalan en el Harvard Business Review: Pocas ventajas competitivas son duraderas. Estar al tanto de las ventajas existentes no es lo mismo que crear nuevas ventajas. La esencia de la estrategia radica en crear ventajas competitivas futuras más rápido de lo que los competidores imitan las que posees actualmente. La capacidad de una organización para mejorar las habilidades existentes y aprender nuevas es la ventaja competitiva más aceptable de todas.13 Esta estrategia se fundó en los principios de W. E. Deming, que destacó que una empresa debe comprometerse con el mejoramiento continuo para ganar en una lucha competitiva. Durante años, el mensaje de Deming fue ignorado en Estados Unidos, pe- ro los japoneses tomaron en cuenta su mensaje y se beneficiaron en gran medida. El 516 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI 14 Robert L. Rose y Masayoshi Kanabayashi, “Komatsu Throttles Back on Construction Equipment”, The Wall Street Journal, 13 de mayo de 1992, p. B4. premio empresarial más prestigioso de Japón lleva su nombre. Sin embargo, al final, los fabricantes estadounidenses comienzan a responder. La importancia del esquema de Hamel y Prahalad se vuelve evidente al comparar a Caterpillar y Komatsu. Como se señaló anteriormente, Caterpillar es un ejemplo clá- sico de diferenciación: la empresa se convirtió en el fabricante de equipo de excavación más grande del mundo porque era fanática de la calidad y el servicio. El éxito de Ca- terpillar como un mercadólogo global le ha permitido ganar una participación del 35 por ciento en el mercado mundial de equipo de excavación, más de la mitad de la cual representa ventas a países en desarrollo. La ventaja de diferenciación se logró con la durabilidad de los productos, el servicio global de piezas de repuesto (incluyendo pie- zas garantizadas que se entregan en cualquier parte del mundo en 48 horas) y una fuerte red de concesionarios leales. Caterpillar se enfrentó a una serie de fuerzas ambientales muy desafiantes duran- te las últimas décadas. Muchas de las plantas de Caterpillar se cerraron debido a una prolongada huelga a inicios de la década de 1980; al mismo tiempo, una recesión mun- dial ocasionó una caída de la industria de la construcción. Esto perjudicó a las empre- sas que eran clientes de Caterpillar. Además, la fortaleza del dólar proporcionó una ventaja de costos a sus rivales extranjeros. Una nueva amenaza competitiva de Japón empeoró los problemas de Caterpillar. Komatsu era la segunda empresa de equipos de construcción más grande del mundo y había competido con Caterpillar en el mercado japonés durante años. Por lo general, los productos de Komatsu eran conocidos por ofrecer un menor nivel de calidad. La ri- validad adquirió una nueva dimensión después de que Komatsu adoptó el lema co- mercial “Maru-c”, que significa “cerca de Caterpillar”. Komatsu, destacando la calidad y aprovechando la ventaja de los costos bajos dela mano de obra y la fortaleza del dó- lar, superó a Caterpillar como la empresa número uno en equipo de excavación en Ja- pón y realizó incursiones importantes en Estados Unidos y otros mercados. No obstan- te, la empresa continuó desarrollando nuevas fuentes de ventaja competitiva incluso después de lograr la calidad de clase mundial. Por ejemplo, los ciclos de desarrollo de nuevos productos se acortaron y la manufactura se racionalizó. Caterpillar luchó para mantener su ventaja competitiva porque muchos clientes consideraron que la combi- nación de calidad, durabilidad y precio más bajo de Komatsu creaba un valor convin- cente. Incluso cuando la recesión y la fortaleza del yen ejercieron presión sobre Komat- su, la empresa buscó nuevas oportunidades diversificándose en herramientas mecánicas y robots.14 La leyenda de Komatsu y Caterpillar es sólo un ejemplo más de cómo la búsqueda de estrategias genéricas puede definir las batallas competitivas globales. Muchas em- presas han logrado una ventaja competitiva poniendo en desventaja a sus rivales por me- dio de la “innovación competitiva”. Hamel y Prahalad definen innovación competitiva como “el arte de contener los riesgos competitivos dentro de proporciones maneja- bles” e identificar cuatro estrategias exitosas que usan los competidores japoneses: construcción de capas de ventaja, búsqueda de puntos débiles, cambio de las reglas del juego y colaboración. Capas de ventaja Una empresa enfrenta menos riesgo en encuentros competitivos si tiene una amplia cartera de ventajas. Las empresas exitosas crean constantemente esas carteras estable- ciendo capas de ventaja, una encima de la otra. Komatsu es un ejemplo excelente de esta estrategia. Otro ejemplo es la industria de los televisores de Japón. Para 1970, Ja- pón no sólo era el productor más grande del mundo de televisores en blanco y negro, sino que ya estaba en camino de convertirse en el líder de la producción de televisores a color. La principal ventaja competitiva de empresas como Matsushita en ese momen- to eran los bajos costos de la mano de obra. Como se dieron cuenta de que su ventaja de costos podía ser temporal, los japo- neses también agregaron una capa adicional de ventajas de calidad y confiabilidad por Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 517 15 James Lardner, Fast Forward: Hollywood, The Japanese, and the VCR Wars (Nueva York: New American Library, 1987) p. 135. 16 Dan Shapiro, “Ronald McDonald, Meet Stan Shih”, Sales & Marketing Management, noviembre de 1995, p. 86. 17 Dean Takahashi, “Hand-Held Combat: How the Competition Got Ahead of Intel in Making Cheap Chips”, The Wall Street Journal, 12 de febrero de 1998, pp. A1, A10. medio de la construcción de plantas lo suficientemente grandes para servir a los mer- cados mundiales. Gran parte de esta producción no llevaba la marca registrada del fa- bricante. Por ejemplo, Matsushita Electric vendía productos a otras empresas, como RCA, que los comercializaban bajo sus propias marcas registradas. Matsushita perse- guía una idea sencilla: un producto vendido era un producto vendido, sin importar de quién era la etiqueta que llevara.15 Para construir la siguiente capa de ventaja, los japoneses dedicaron la década de 1970 a invertir mucho en canales de marketing y marcas registradas japonesas para ga- nar reconocimiento. Esta estrategia agregó otra capa de ventaja competitiva: la franqui- cia de marca global; es decir, una base de clientes globales. Para fines de la década de 1970, los canales y la conciencia de marca se establecieron bastante bien para apoyar la introducción de nuevos productos que se beneficiaran del marketing global, como las VCRs y fotocopiadoras. Por último, muchas empresas han invertido en manufactura re- gional de tal manera que sus productos puedan diferenciarse y adaptarse mejor a las necesidades de los clientes de mercados individuales. El proceso de construcción de capas ilustra cómo una empresa puede moverse a lo largo de la cadena de valor para fortalecer la ventaja competitiva. Los japoneses co- menzaron con la manufactura (una actividad de valor ascendente), continuaron con el marketing (una actividad de valor descendente) y después regresaron hacia arriba a la I+D básica. Todas estas fuentes de ventaja competitiva representan capas que se re- fuerzan mutuamente y se acumulan con el paso del tiempo. Búsqueda de puntos débiles Una segunda estrategia aprovecha los “puntos débiles” que quedan en los muros de defensa de los competidores cuya atención se centra específicamente en un segmento de mercado o un área geográfica, excluyendo a otros. Por ejemplo, la atención de Ca- terpillar estaba centrada en otro lado cuando Komatsu hizo su primera entrada al mer- cado de Europa Oriental. De modo similar, Acer de Taiwán prosperó al seguir la estra- tegia de su fundador Stan Shih que consistía en abordar el mercado mundial de computadoras desde la periferia. La inspiración de Shih fue el juego de mesa asiático Go, donde el participante ganador cerca con éxito a sus contrincantes. Shih obtuvo ex- periencia y ganó participación en el mercado en países ignorados por competidores como IBM y Compaq. Cuando Acer estaba lista para captar con empeño el mercado es- tadounidense, ya era la marca de PCs número uno en los países clave de América Lati- na, el sureste asiático y el Medio Oriente.16 El punto débil de Intel fue su focalización limitada en los complejos microprocesadores para PCs. Aunque construyó su negocio central dominando una partición en el mercado del 90 por ciento, los mercados para productos electrónicos de consumo distintos a las PCs estaban haciendo explosión. Los nuevos productos, que incluyen decodificadores para televisores, cámaras digita- les y las denominadas tarjetas inteligentes, requieren chips mucho más baratos que los que produce Intel. Competidores como NEC y LSI Logic reconocieron la oportunidad y derrotaron a Intel en un nuevo mercado importante.17 Cambio de las reglas del juego Una tercera estrategia consiste en cambiar las llamadas “reglas del juego” y negarse a participar con las reglas establecidas por los líderes de la industria. Por ejemplo, en el mercado de las copiadoras, IBM y Kodak imitaron las estrategias de marketing usadas por el líder de mercado Xerox. Entretanto Canon, un competidor japonés, redactó un nuevo libro de reglas. En tanto que Xerox fabricó una amplia gama de copiadoras, Canon construyó má- quinas y componentes estandarizados, reduciendo sus costos de manufactura. Mien- tras Xerox empleó una enorme fuerza de ventas directas, Canon decidió distribuir sus productos a través de distribuidores de productos para oficina. Canon también incluyó 518 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI 18 Gary Hamel y C. K. Prahalad, “Strategic Intent”, Harvard Business Review 67, No. 3, mayo-junio de 1989, p. 69. 19 G. Pascal Zachary, “Color Printer Gives Tektronix Jump on Canon”, The Wall Street Journal, 14 de junio de 1991, p. B1. 20 Hamel y Prahalad continuaron perfeccionando y desarrollando el concepto de intención estratégica desde que se presentó por primera vez en su revolucionario artículo de 1989. Durante la década de 1990, los autores describieron cinco categorías generales de aprovechamiento de recursos que los directivos pueden usar para lograr sus aspiraciones: concentrar los recursos en metas estratégicas a través de la convergencia y la focalización; acumular los recursos de manera más eficiente extrayéndolos y adquiriéndolos en préstamo; complementar un recurso con otro mezclando y equilibrando; conservar los recursos reciclando, adoptando y protegiendo; y recuperación rápida de los recursos en el mercado. Gary Hamel y C. K. Prahalad, “Strategy as Stretch and Leverage”, Harvard Business Review 71, No. 2, marzo-abril de 1993, pp. 75-84. 21 Esta sección se basa en gran medida en el capítulo 3, “Determinants of National Competitive Advantage”, y en el capítulo 4, “The Dynamics of National Advantage” en Porter 1990. Paraconocer un análisis nacional ampliado basado en el modelo de Porter, consulte Michael Enright, Antonio Francés y Edith Scott Assavedra, Venezuela: The Challenge of Competitiveness (Nueva York: St. Martin’s Press, 1996). facilidad de servicio y confiabilidad en sus productos de tal forma que pudiera depen- der de agencias de servicio en vez de incurrir en el gasto requerido para crear una red de servicio nacional. Además, Canon decidió vender en lugar de arrendar sus máquinas, li- berando a la empresa de la carga de financiar la base de arrendamiento. En otra impor- tante dirección, Canon dirigió sus copiadoras a secretarias y gerentes de departamento más que a los jefes de operaciones corporativas de copiado.18 Canon introdujo las primeras copiadoras a color y las primeras copiadoras con “conectividad”, es decir, la habilidad para imprimir imágenes a partir de fuentes como cámaras de video y computadoras. El ejemplo de Canon muestra cómo una estrategia de marketing innovadora (con nuevos enfoques al producto, precio, distribución y venta) puede dar lugar a una ventaja competitiva general en el mercado. Sin embargo, Canon no es inmune; en 1991, Tektronix, una empresa estadounidense, superó a Canon en el mercado de las copiadoras a color al introducir una máquina que usaba papel co- mún y ofrecía copias más definidas a un precio mucho más bajo.19 Colaboración Una fuente final de ventaja competitiva es usar los conocimientos desarrollados por otras empresas. Esta colaboración puede adquirir la forma de contratos de licencia, em- presas conjuntas o sociedades. La historia ha mostrado que los japoneses han sobresa- lido en el uso de la estrategia de colaboración para conseguir el liderazgo de la indus- tria. Como se señaló en el capítulo 9, uno de los legendarios contratos de licencia de la historia comercial moderna es la licencia que obtuvo Sony de la tecnología de transis- tores de la subsidiaria Western Electric de AT&T, en la década de 1950 por 25 mil dóla- res. Este contrato dio acceso a Sony al transistor y le permitió convertirse en líder mun- dial. Con base en sus éxitos iniciales en la manufactura y marketing de los radios portátiles, Sony ha crecido hasta convertirse en un excelente mercadólogo global cuya marca es sinónimo de una amplia variedad de productos electrónicos de consumo de alta calidad. Ejemplos más recientes de colaboración japonesa se encuentran en la industria de los aviones. En la actualidad, Mitsubishi Heavy Industries Ltd. y otras empresas japo- nesas fabrican aviones bajo licencia para empresas estadounidenses y además trabajan como subcontratistas de partes y sistemas de aviones. Muchos observadores temen que el futuro de la industria estadounidense de aviones peligre a medida que los japoneses ganen experiencia tecnológica. La siguiente sección analiza diversos ejemplos de “ven- taja de colaboración”.20 COMPETENCIA GLOBAL Y VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL21 Una consecuencia inevitable de la expansión de la actividad de marketing global es el crecimiento de la competencia en todo el mundo. En una industria tras otra, la compe- tencia global es un factor decisivo que influye en el éxito. Yoshino y Rangan explicaron que la competencia global ocurre cuando una empresa adquiere una visión global de Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 519 22 Michael Y. Yoshino y U. Srinivasa Rangan, Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization (Boston: Harvard Business School Press, 1995), p. 56. 23 Vea Joseph Kahn, “Cleaning Up: P&G Viewed China as a National Market and Is Conquering It”, The Wall Street Journal, 12 de septiembre de 1995, pp. A1, A6. competencia e incrementa al máximo las utilidades a nivel mundial en vez de hacerlo de país en país. Si, al expandirse al extranjero, una empresa encuentra el mismo rival mercado tras mercado, entonces participa en una competencia global.22 En algunas in- dustrias, las empresas globales han excluido prácticamente a todas las demás empre- sas de sus mercados. Un ejemplo es la industria de detergentes, en la que tres empresas (Colgate, Unilever y Procter & Gamble) dominan un número cada vez mayor de mer- cados en América Latina y la Cuenca del Pacífico. Muchas empresas pueden fabricar un detergente de calidad, pero el poder de la marca comercial y las habilidades reque- ridas para ofrecer un empaque de calidad abruman a la competencia local en un mer- cado tras otro.23 La industria automovilística se ha vuelto extremadamente competitiva a nivel glo- bal. La razón del éxito inicial de los fabricantes automotrices extranjeros en Estados Unidos fue en parte la renuencia (o la incapacidad) de los fabricantes estadounidenses a diseñar y manufacturar automóviles pequeños económicos y de excelente calidad. La resistencia de los fabricantes estadounidenses se basó en la economía de la fabricación automotriz: cuanto mayor sea el automóvil, mayor será el precio de lista. Con esta fórmula, los automóviles pequeños significaban menos utilidades por unidad. Por lo tanto, los fabricantes estadounidenses se resistían a la preferencia en aumento del mer- cado estadounidense por automóviles más pequeños, un caso clásico de etnocentrismo y miopía de la gerencia. Las líneas de productos de fabricantes europeos y japoneses han incluido siempre automóviles más pequeños que los fabricados en Estados Unidos. En Europa y Japón, las condiciones del mercado eran muy diferentes: menos espacio, impuestos más altos sobre la cilindrada del motor y el combustible y mayor interés del mercado en un diseño funcional e innovaciones de ingeniería. Primero Volkswagen y después los fabricantes japoneses, como Nissan y Toyota, descubrieron una creciente demanda por sus automóviles en el mercado estadounidense. Es importante destacar que muchas innovaciones y avances técnicos significativos (incluyendo las llantas ra- diales, los frenos antibloqueo y la inyección de combustible) también llegaron de Euro- pa y Japón. Las bolsas de aire son una excepción notable. El efecto de la competencia global ha sido muy benéfico para los consumidores de todo el mundo. En los dos ejemplos citados, detergentes y automóviles, los consumi- dores se han beneficiado. En América Central, los precios de los detergentes han baja- do debido a la competencia global. En Estados Unidos, las empresas extranjeras pro- porcionaron los productos, el rendimiento y las características de precio que los consumidores deseaban en un automóvil. Si no había automóviles importados más pe- queños y de menor precio, era poco probable que los fabricantes de Detroit hubieran proporcionado un producto similar de manera tan rápida. Lo que es cierto para los au- tomóviles en Estados Unidos también lo es para cualquier clase de producto alrededor del mundo. La competencia global expande la gama de productos y aumenta la proba- bilidad de que los consumidores obtengan lo que desean. La desventaja de la competencia global es su impacto en los productores de bienes y servicios. La competencia global crea valor para los consumidores, pero también tie- nen el potencial de destruir empleos y utilidades. Cuando una empresa ofrece a los consumidores de otros países un mejor producto a un precio más bajo, esta empresa aleja a los clientes de los proveedores domésticos. A menos que el proveedor domésti- co cree nuevos valores y encuentre nuevos clientes, los trabajos y el medio de vida de los empleados del proveedor doméstico están en riesgo. Esta sección aborda las siguientes preguntas: ¿por qué determinado país es una buena base de operaciones para las industrias específicas? ¿Por qué, por ejemplo, es Estados Unidos la base de operaciones de los competidores líderes en PCs, software, tarjetas de crédito y películas? ¿Por qué es Alemania la base de tantos líderes mundia- les en imprentas, químicos y automóviles de lujo? ¿Por qué hay tantas sociedades mer- cantiles y empresas líderes en productos farmacéuticos, chocolates y dulces ubicadas en Suiza? ¿Por qué los líderes mundialesen electrónica de consumo tienen su sede en Japón? 520 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas Condiciones de la demanda Condiciones de los factores Industrias relacionadas y de soporte Figura 15-2 Diamante nacional Fuente: reimpreso con permiso de Business Review. Tabla de Michael E. Porter, “The Competitive Advantage of Nations”, Business Review, 90, No. 2, marzo-abril de 1990, p. 77. Copyright © 2004 por Business School Publishing Corporation; todos los derechos reservados. 24 Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (Nueva York: Free Press, 1990). El profesor de Harvard Michael E. Porter aborda estas cuestiones en su represen- tativo libro publicado en 1990, The Competitive Advantage of Nations. Muchos observa- dores elogiaron el libro como una guía innovadora para definir las políticas nacionales en competitividad. Según Porter, la presencia o ausencia de características específicas en países individuales influye en el desarrollo de la industria, no sólo la habilidad de las empresas individuales para crear competencias centrales y una ventaja competitiva.24 Porter describe estas características (condiciones de los factores, condiciones de la de- manda, industrias relacionadas y de soporte y la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas) en términos de un “diamante” nacional que crea una ventaja nacio- nal (figura 15-2). El diamante define el entorno donde compite la empresa. La activi- dad en cualquiera de los cuatro puntos del diamante influye en todos los demás y vi- ceversa. Condiciones de los factores La frase condiciones de los factores se refiere a la dotación de un país con recursos. Los recursos de factores pueden haber sido creados o heredados. Los factores básicos se heredan o crean sin mucha dificultad; como pueden reproducirse en otros países, no son fuentes sostenibles de ventaja nacional. En contraste, los factores especializados son más avanzados y proporcionan una fuente más sostenible de ventaja. Porter describe cinco categorías de condiciones de los factores: humanos, físicos, de conocimiento, de capital y de infraestructura. Recursos humanos La cantidad de trabajadores disponibles, las habilidades que éstos poseen, los niveles salariales y la ética de trabajo general de la fuerza labo- ral constituyen en conjunto el factor de recursos humanos de un país. Los países con una provisión abundante de trabajadores con bajos salarios tienen una ven- taja evidente en la fabricación de productos que requieren mucha mano de obra. Por otro lado, esos países pueden estar en desventaja cuando se trata de fabricar productos complejos que requieran trabajadores altamente calificados capaces de trabajar sin mucha supervisión. Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 521 Recursos físicos La disponibilidad, cantidad, calidad y costo de la tierra, agua, minerales y otros recursos naturales determinan los recursos físicos de un país. El tamaño y la ubicación de un país también se incluyen en esta categoría debi- do a que la proximidad a mercados y fuentes de provisión, así como los costos de transporte, son cuestiones estratégicas. Estos factores son ventajas o desven- tajas importantes para las industrias que dependen de los recursos naturales. Recursos de conocimiento La disponibilidad dentro un país de una gran canti- dad de población con conocimientos científicos, técnicos y de mercado significa que está dotado con recursos de conocimiento. La presencia de este factor de- pende por lo regular del número de institutos de investigación y universidades (tanto públicos como privados) que operan en el país. Este factor es importante para lograr el éxito en productos y servicios avanzados y hacer negocios en mer- cados complejos. Este factor se relaciona directamente con el liderazgo en los productos químicos de Alemania; durante cerca de 160 años, Alemania ha sido la sede de los mejores programas universitarios de química, revistas científicas de vanguardia y programas de aprendizaje. Recursos de capital Los países varían en cuanto a la disponibilidad, cantidad, costo y tipos de capital disponible para las industrias del país. Las tasas de aho- rro, las tasas de interés, las leyes fiscales y el déficit público influyen en la dispo- nibilidad de este factor. La ventaja que disfrutan las industrias de países con bajos costos de capital frente a las industrias de países con costos de capital relativa- mente altos en ocasiones es decisiva. Las empresas que pagan altos costos de ca- pital son con frecuencia incapaces de permanecer en un mercado donde la com- petencia proviene de un país con bajos costos de capital. Las empresas con un bajo costo de capital pueden mantener precios bajos y obligar a las empresas que pagan altos costos a aceptar escasos retornos sobre la inversión o salir de la indus- tria. Recursos de infraestructura La infraestructura incluye los sistemas de banca, atención médica, transporte y comunicaciones de un país, así como la disponibi- lidad y el costo de uso de estos sistemas. Las industrias más complejas dependen más de infraestructuras avanzadas para lograr el éxito. Una ventaja competitiva se añade a la industria de un país si la mezcla de factores disponibles para la industria es tal que facilita el seguimiento de una estrategia genérica (es decir, una producción de bajo costo o la fabricación de un producto o servicio alta- mente diferenciado). Los países que tienen desventajas en factores selectivos también pueden crear indirectamente una ventaja competitiva. Por ejemplo, la ausencia de mano de obra adecuada obliga a las empresas a desarrollar formas de mecanización o automa- tización que proporcionen una ventaja al país. Los altos costos de transporte pueden mo- tivar a las empresas a desarrollar nuevos materiales menos costosos para transportar. Condiciones de la demanda La naturaleza de las condiciones de la demanda doméstica de los productos y servicios de la empresa o industria es importante porque determina la frecuencia y el tipo del mejoramiento y la innovación que realizan las empresas del país. Las condiciones de la demanda son los factores que capacitan a las empresas para llevar a cabo una com- petencia de clase mundial o que no logran prepararlas adecuadamente para competir en el mercado global. Tres características de la demanda doméstica son muy importan- tes para la creación de una ventaja competitiva: la composición de la demanda domés- tica, el tamaño y el patrón de crecimiento de la demanda doméstica, el crecimiento rá- pido del mercado doméstico y los medios por los que la demanda doméstica impulsa los productos y servicios de un país a los mercados extranjeros. Composición de la demanda doméstica Este elemento de la demanda determi- na cómo las empresas perciben, interpretan y responden a las necesidades de los compradores. Una ventaja competitiva se logra cuando la demanda do- méstica establece la norma de calidad y proporciona por adelantado a las em- presas locales una mejor idea de las necesidades de los compradores que la que está disponible para sus rivales extranjeras. Esta ventaja aumenta cuando los 522 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI compradores domésticos presionan a las empresas del país para que realicen in- novaciones de manera rápida y frecuente. La base de la ventaja es el hecho de que las empresas del país pueden permanecer a la vanguardia del mercado cuando son más sensibles y están más atentas a la demanda doméstica y cuan- do esa demanda, a su vez, refleja o anticipa la demanda mundial. Tamaño y patrón de crecimiento de la demanda doméstica Éstos son importan- tes sólo si la composición de la demanda doméstica es compleja y anticipa la de- manda extranjera. Los grandes mercados nacionales ofrecen oportunidades pa- ra lograr economías de escala y aprender al mismo tiempo que se negocia con mercados seguros y conocidos. Hay menos aprehensión para invertir en instala- ciones de producción
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