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José Manuel Martínez Gutiérrez 
Clasificación de Herramientas de Gestión 
 
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 I. Organización Industrial 
erramientas de Gestión Empresarial Proyecto Final de Carrera
 
 
10.
I. Organización Industrial 
Proyecto Final de Carrera 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10.- ANEXO
José Manuel Martínez Gutiérrez I. Organización Industrial 
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10. GLOSARIO DE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE GESTIÓN 
EMPRESARIAL 
 
A continuación se incluye el detalle descriptivo de las herramientas de gestión incluidas 
en cada uno de los siete pilares generales. En primer lugar, para mayor claridad del 
lector, se incluyen una relación de las herramientas por pilares a modo de sumario de 
contenido. En segundo lugar, la descripción detallada y resumida de cada una de las 
herramientas que aparecen en la primera relación. 
 
Este detalle consta, para cada una de las herramientas, de los siguientes epígrafes: 
 
• Nombre: título por el cual es generalmente conocida la herramienta 
• Área de aplicación: cada uno de los campos en los que generalmente se utiliza 
total o parcialmente. 
• Descripción: resumen del contenido y características distintivas. 
• Fuente: principales orígenes bibliográficos en los que se ha recabado la 
información. 
 
10.1. Relación de herramientas por pilares generales 
 
 
1. GESTIÓN DE LA CALIDAD 
 
 
1.1. Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management – TQM) 
 
1.1.1. Calidad por diseño o Ingeniería concurrente (Quality by design or 
Concurrent engineering) 
1.1.2. Control estadístico de procesos (Statistical Process Control - SPC) 
1.1.3. Despliegue de la función de Calidad (Quality Function Deployment - 
QFD) 
1.1.4. Diseño experimental 
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1.1.5. Función de pérdidas de Taguchi (Taguchi’s Loss Function) 
1.1.6. Herramientas de gestión y planificación 
1.1.7. Plan-Do-Check-Act (PDCA, Shewhart cycle or Deming cycle) 
1.1.8. Seis Sigma (Six Sigma) 
1.1.9. Sistema de gestión de Calidad (ISO 9000 e ISO 9001) 
1.1.10. Sistema de gestión medioambiental (ISO 14000 Series Standards) 
 
1.2. Gestión del mantenimiento 
 
1.2.1. Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance) 
1.2.2. Modelo de fallos y análisis de efectos (Failure mode and effects 
analysis - FMEA) 
 
 
2. GESTIÓN DE CLIENTES 
 
 
2.1. Gestión de la experiencia del cliente (Customer Experience Management - 
CEM) 
2.2. Gestión de la relación con el cliente (Customer Relationship Management - 
CRM) 
2.2.1. Innovación de la voz del cliente (Voice of the Customer Innovation) 
2.2.2. Medición de la satisfacción del cliente (Modelo KANO) 
2.2.3. Fidelización de clientes (Customer Loyalty) 
2.2.4. Segmentación de mercados (Customer Segmentation) 
 
 
3. GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA 
 
 
3.1. Sistema de asignación de costes 
3.2. Herramientas económico-financieras 
 
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4. GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN 
 
 
4.1. Mejora continua de procesos 
 
4.1.1. 5 s 
4.1.2. Lean manufacturing 
4.1.3. Metodología Justo a tiempo (Just-in-time – JIT) 
4.1.4. Kaizen 
4.1.5. Reingeniería de procesos (Business Process Reengineering) 
 
 
4.2. Gestión de inventarios 
 
4.2.1. Modelos de gestión de inventarios 
4.2.2. Teoría de colas y simulación 
 
4.3. Gestión de la cadena de suministro 
 
4.3.1. Optimización de la cadena de suministro (Synchronized Supply Chain) 
4.3.2. Planificación de las necesidades de material (Material Requirements 
Planning - MRP) 
4.3.3. Planificación de los recursos materiales (Material Resource Planning – 
MRP II) 
 
 
5. GESTIÓN ESTRATÉGICA 
 
 
5.1. Herramientas estratégicas 
 
5.1.1. Alianzas estratégicas (Strategic Alliances) 
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5.1.2. Análisis de debilidades y fortalezas (Matriz DAFO) 
5.1.3. Benchmarking 
5.1.4. Trazado del mapa de procesos de negocio (Business process mapping) 
5.1.5. Competencias corporativas (Core Competences) 
5.1.6. Enfoque a procesos 
5.1.7. Fusiones y adquisiciones (Mergers and Acquisitions) 
5.1.8. Herramientas de estrategias de crecimiento (Growth Strategy tool) 
5.1.9. Mapa de la cadena de valor 
5.1.10. Misión y visión de la compañía (Mission and Vision Statements) 
5.1.11. Planificación de escenario de contingencia (Scenario and Contingency 
Planning) 
5.1.12. Participación de la Comunidad Corporativa (Corporate Community 
Involvement or Employee Involvement) 
5.1.13. Reducción de plantilla (Corporate Downsizing 
5.1.14. Subcontratación (Outsourcing) 
 
5.2. Herramientas para el soporte de decisiones (Decision Support Tools – DST) 
 
5.2.1. Cuadro de mando integral - CMI (Balanced scorecard) 
 
5.2.2. Herramientas de soporte de decisiones (Decision Rights Tools) 
5.2.3. Modelos de optimización de precios (Price Optimization Models) 
5.2.4. Planificación de recursos empresariales (Enterprise Resource Planning 
– ERP) 
 
 
6. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO 
 
 
6.1. Tecnologías de las información (Information Technology – IT) 
 
6.1.1. Base de datos y almacén de datos 
6.1.2. Centros de servicios compartidos (Shared Service Centres) 
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6.1.3. Comercio electrónico (e-commerce) 
6.1.4. Comunidades online y plataformas virtuales (Social Media Programs) 
6.1.5. Gestión de la información de producto (Product Data Management - 
PDM) 
6.1.6. Minería de datos (Data Mining) 
6.1.7. Redes neuronales 
 
6.2. Gestión del conocimiento (Knowledge Management) 
 
6.2.1. Innovación colaborativa (Open Innovation) 
6.2.2. Método DELPHI 
6.2.3. Prospectiva tecnológica (Technology foresight) 
 
 
7. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
7.1. Factor humano 
 
7.1.1. Selección de personal (Tests de selección y técnicas para entrevistas) 
7.1.2. Motivación y liderazgo 
7.1.3. Formación 
7.1.4. Técnicas de comunicación 
7.1.5. Valoración del trabajo (Gestión por competencias) 
 
7.2. Organización del trabajo 
 
7.2.1. Medición del trabajo 
 
 
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10.2. Relación detallada y resumida 
 
1. GESTIÓN DE LA CALIDAD 
 
1.1. Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management – TQM) 
 
Nombre Calidad por diseño o Ingeniería concurrente (Quality by design or Concurrent 
engineering) 
Área de 
aplicación Calidad, diseño, producción. 
Descripción 
Es la práctica mediante la cual un equipo multidisciplinar de especialistas 
desarrolla todas las facetas de un mismo producto de forma simultánea, para 
facilitar la producción del mismo y la satisfacción del cliente. Facetas como el 
desarrollo conceptual, el diseño del producto y la fabricación del mismo. Este 
sistema genera retro-información rápidamente previniendo problemas de calidad 
y producibilidad. 
FuenteBESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, 
Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 13 Quality by 
Design (pp. 361-387). 
 
 
Nombre Control estadístico de procesos (Statistical Process Control – SPC) 
Área de 
aplicación Calidad, diseño, producción. 
Descripción 
Conjunto de técnicas para la mejora de la calidad y el mantenimiento de la 
misma una vez alcanzada. Son también conocidas como ‘las siete herramientas 
de control estadístico de procesos. Estas son: diagrama de Pareto, diagrama de 
flujo, diagrama de causa-efecto (Ishikawa), hojas de control, histograma, 
cuadros de control, diagramas de dispersión. 
Fuente 
BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, 
Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 18 Statistical 
Process Control (pp. 473-532). 
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Nombre Despliegue de la función de Calidad (Quality Function Deployment - QFD) 
Área de 
aplicación Calidad, diseño, gestión de clientes, producción, marketing. 
Descripción 
QFD es una metodología de desarrollo originaria de Japón y atribuida a la 
compañía Toyota, quien usó por primera vez la técnica exitosamente en la 
fabricación de coches a mediados de la década de 1970. El primer y original 
sistema, desarrollado por el profesor Akao (1990), sigue siendo el sistema 
dominante usado en Japón. Es una metodología para identificar y priorizar las 
necesidades de los clientes sujeta externamente al usuario final externo e 
internamente a los requisitos legislativos y corporativos. Estas necesidades 
deben cumplir con las expectativas a través del diseño de productos a un coste 
adecuado que aporte valor a todos los clientes. Esto se realiza mediante la 
traducción de estas necesidades en requisitos de ingeniería. 
Fuente 
LAGER, T., 2005. The industrial usability of quality function deployment: a 
literature review and synthesis on a meta-level. R & D Management, 35(4), pp. 
409-409-426. 
 
 
Nombre Diseño experimental (Experimental design) 
Área de 
aplicación Calidad, diseño, producción. 
Descripción 
Diseño experimental es una poderosa técnica para mejorar la calidad e 
incrementar la calidad. Mediante el diseño experimental, cambios son 
intencionadamente introducidos en el proceso o sistema con el fin de observar el 
efecto el desempaño del mismo. Sus objetivos principales son: determinar la 
variable o variables que influyen en el proceso así como su magnitud y 
determinar cómo manipular esas variables para controlar la respuesta. 
Fuente 
BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, 
Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 19 Experimental 
Design (pp. 533-572). 
 
 
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Nombre Función de pérdidas de Taguchi (Taguchi’s Loss Function) 
Área de 
aplicación Calidad, diseño, producción y finanzas. 
Descripción 
Dr. Genichi Taguchi definió la función de pérdidas cómo el detrimento 
transmitido financiero transmitido a la sociedad debido a una calidad deficiente 
desde el primer momento en el que un producto es enviado. Taguchi definió más 
de 68 funciones de pérdidas. Estas pérdidas incluyen deficiencias como la no 
satisfacción de las necesidades del cliente, deficiencias en el cumplimiento de la 
correcta actuación o dañinos efectos secundarios. 
Fuente 
BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, 
Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 20 Taguchi’s 
quality Engineering (pp. 573-628). 
 
 
Nombre Herramientas de gestión y planificación 
Área de 
aplicación Calidad, diseño, producción. 
Descripción 
Mientras que las herramientas de control estadístico son excelentes para la 
resolución de problemas, hay toda una serie de situaciones donde no son 
apropiadas. Se trata de herramientas de uso general aplicables tanto por 
individuos como por grupos de trabajo. Aunque pueden ser usadas por separado, 
son más efectivas cuando son usadas como sistema. La aplicación de estas 
herramientas ha demostrado ser útil en la mejora de procesos, la reducción de 
costes y en el desarrollo de nuevos productos, entre otras áreas. Algunas de estas 
herramientas son: diagrama de interrelaciones, diagrama de afinidad, técnica de 
grupos nominales, análisis de campos obligatorios, diagrama de árbol, diagrama 
matricial, matrices de priorización, cuadro del programa de decisión de procesos, 
diagrama de red de actividades 
Fuente 
BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, 
Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 17 Management 
tools (pp. 455-471). 
 
 
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Nombre Plan-Do-Check-Act (PDCA, Shewhart cycle or Deming cycle) 
Área de 
aplicación Calidad, producción, diseño, gestión de clientes, mantenimiento. 
Descripción 
El ciclo básico PDSA (Plan-Do-Study-Act) fue primeramente desarrollado por 
Shewhart y más tarde modificado por Deming como ciclo PDCA, también 
conocido como ‘círculo de Deming’ o ‘espiral de mejora continua’. El ciclo 
PDCA es una estrategia de mejora de la calidad en cuatro pasos, Planificar, 
hacer, verificar y actuar. Está basado en un concepto ideado por Walter A. 
Shewart, quien dice en su libro Statistical Method From the Viewpoint of Quality 
Control, que el ciclo del proceso de mejora se basado en la idea de que la 
evaluación constante de las prácticas de gestión, así como la disponibilidad al 
cambio y desechar las ideas no compatibles, es clave para la evolución de una 
organización exitosa. 
Fuente JOHNSON, C.N., 2002. The benefits fo PDCA. Quality Progress, 35(5), pp. 
120-120. 
 
 
Nombre Seis Sigma (six sigma) 
Área de 
aplicación Calidad, producción, diseño, mantenimiento. 
Descripción 
Seis Sigma es un proceso de gestión de la calidad total que usa el análisis de la 
capacidad de procesos como medio para medir el progreso. Sigma, σ, es el 
símbolo griego para la variable estadística dispersión llamada desviación 
estándar. Es el mejor método para medir la variabilidad de un proceso, de forma 
que cuanto menor sea este valor menor será la variabilidad. Para una situación 
en la que sigma sea igual a 6 más del 99.99% del producto o servicio estará 
dentro de las especificaciones. De acuerdo con James Harrington, “Seis sigma es 
simplemente un proceso propio de la Gestión de la Calidad Total que usa ell 
análisis de la capacidad de procesos como un medio para medir el progreso”. (1) 
Fuente 
HARRY, M. R., LEGAULT, D., 2001. Six Sigma: the breakthrough 
management strategy revolutionizing the world's top corporations. Purchasing 
B2B, (14971569), pp. 21-21 
 (1) BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, 
Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274 
 
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Nombre Sistema de gestión de calidad (ISO 9000, IS0 9001 and ISO 9004) 
Área de 
aplicación Calidad 
Descripción 
El Comité Técnico ISO (TC) 176 desarrolló una serie de estándares 
internacionales para sistemas de calidad, los cuales fueron publicados por 
primera vez en 1987. Los estándares (ISO 9000, 9001, 9004) fueron concebidos 
para el asesoramiento y se desarrollaronpara su uso en situaciones contractuales 
entre dos partes y auditoría interna. Sin embargo con la adopción por parte de la 
Comunidad Europea (CE) y el énfasis mundial en la calidad y la competitividad 
económica los estándares han sido aceptados mundialmente. 
Fuente 
BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, 
Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 10 Quality 
Management System (pp. 265-304). 
 
 
Nombre Sistema de gestión medioambiental (ISO 14000 Series Standards) 
Área de 
aplicación Calidad 
Descripción 
La serie de estándares ISO 14000 está dividida en dos áreas separadas –
estándares de evaluación de la organización y de evaluación del producto –
además ISO 14050 cubre los términos y definiciones que son comunes a ambas 
áreas. Se estructuran en tres categorías: sistema de gestión, auditoría y 
evaluación del desempeño; todas ellas referidas al aspecto medioambiental. 
Fuente 
BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, 
Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 11 Environmental 
Management System (pp. 265-304). 
 
 
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1.2. Gestión del mantenimiento 
 
Nombre Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance - TPM) 
Área de 
aplicación Calidad, producción y mantenimiento. 
Descripción 
Metodología que persigue el mantenimiento de la planta de fabricación, así 
como todas las herramientas y equipo, a su mayor nivel productivo a través de la 
cooperación de todas las áreas de la organización. Se basa en la creación de un 
sistema en el que todas las actividades de mantenimiento son planificadas y no 
interfieren con el proceso de producción. 
Fuente 
BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, 
Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 16 Total Productive 
Maintenance (pp. 443-454). 
 
 
Nombre 
Modelo de fallos y análisis de efectos (Failure Mode and Effects Analysis –
FMEA) 
Área de 
aplicación Calidad, producción y mantenimiento. 
Descripción 
Técnica analítica (test) que combina la tecnología y la experiencia de personas 
en la identificación de fallos potenciales y previsibles de un determinado 
producto o proceso y la posterior planificación de su eliminación. Se basa en la 
identificación de acciones que podrían eliminar o reducir la posibilidad de fallos 
potenciales y simultáneamente el registro del proceso. 
Fuente 
BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, 
Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 14 Total Failure 
Mode and Effect Analysis (pp. 389-417). 
 
 
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2. GESTIÓN DE CLIENTES 
 
Nombre Gestión de la experiencia del usuario (Customer Experience Management –
CEM) 
Área de 
aplicación Calidad, diseño, Producción, Marketing y gestión de clientes. 
Descripción 
Una definición de la experiencia del cliente es proporcionada por Gupta y Vajic 
(2000, p. 34) que afirman que ". . . una experiencia que ocurre cuando un cliente 
tiene la sensación o la adquisición de los conocimientos resultantes de un cierto 
nivel de interacción con los diferentes elementos de un contexto creado por el 
proveedor de servicios". Otros autores han tratado de ampliar el concepto de la 
experiencia del cliente, a veces con definiciones aparentemente circulares, por 
ejemplo: "La experiencia total del cliente insiste en la importancia de todos los 
contactos que un consumidor tiene con una organización y la experiencia del 
consumidor global" (Harris et al., 2003). La gestión de la experiencia del usuario 
es una metodología que ayuda a las organizaciones a comprender por qué, 
cuándo y cómo solicitar retroalimentación y así como qué hacer cuando esta es 
recibida. Se trata de un tipo específico de gestión del conocimiento, restringida a 
gestionar el conocimiento o experiencia adquirida a través del cliente. 
Fuente 
Bergmann, Ralph. “Experience Management. Foundations, Development, 
Methodology, and Internet-Based Applications” Springer, 2002. 
PALMER, A., 2010. Customer experience management: a critical review of an 
emerging idea. The Journal of Services Marketing, 24(3), pp. 196-196-208. 
 
 
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Nombre Gestión de la relación con el cliente (Customer Relationship Management -
CRM) 
Área de 
aplicación Diseño, Producción, Marketing, gestión de clientes y Calidad. 
Descripción 
Aunque CRM ha sido ampliamente reconocido como un enfoque de negocios 
importante, no existe una definición universalmente aceptada. Swift (2001, p. 
12) define CRM como un "enfoque de la empresa para comprender e influir en 
el comportamiento del cliente a través de comunicaciones significativas con el 
fin de mejorar la captación de clientes, retención de clientes, fidelización de 
clientes y la rentabilidad del cliente". Kincaid (2003, p. 41) considera CRM 
como el uso estratégico de la información, procesos, tecnología y personas para 
gestionar la relación del cliente con su empresa (Marketing, Ventas, Servicios y 
Apoyo) a través de todo el ciclo de vida del cliente". Es por lo tanto un proceso 
usado por las organizaciones para comprender a sus grupos de clientes y 
responder rápidamente y, en ocasiones, instantáneamente a sus necesidades. 
Permite recoger y gestionar grandes cantidades de datos de clientes para a 
continuación llevar a cabo estratégicas basadas en dicha información. 
Fuente 
Kumar, V., and Werner Reinartz. Customer Relationship Management: A 
Databased Approach. John Wiley & Sons, 2005 
NGAI, E.W.T., 2005. Customer relationship management research (1992-2002): 
An academic literature review and classification. Marketing Intelligence & 
Planning, 23(6), pp. 582-582-605. 
 
Nombre Innovación de la voz del cliente (Voice of the Customer Innovation) 
Área de 
aplicación Calidad, gestión de clientes, marketing, ventas, diseño. 
Descripción 
Método de identificación y priorización de necesidades de los clientes destinado 
a mejorar el desarrollo de productos y la calidad del servicio. Usando una 
combinación de técnicas de investigación cualitativa y cuantitativa, las empresas 
pueden identificar las necesidades insatisfechas. Los resultados pueden ayudar a 
identificar nuevos productos o servicios, mejorar los existentes, mejorar la 
calidad así como generar las especificaciones de diseño. 
Fuente 
NAMBISAN, S. and NAMBISAN, P., 2008. How to Profit From a Better 
'Virtual Customer Environment'. MIT Sloan Management Review, 49(3), pp. 53-
53-61. 
 
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Nombre Medición de la satisfacción del cliente (Customer Satisfaction Measurement –
CSM) 
Área de 
aplicación Calidad, diseño, Producción, Marketing y gestión de clientes. 
Descripción 
La satisfacción del cliente es el resultado de la percepción de que la organización 
ha cumplido o superado sus expectativas respecto a la conducta en general y los 
criterios de rendimiento establecidos (que se han identificado como críticos). Por 
lo tanto la medición de la satisfacción del cliente es una técnica de 
monitorización del cumplimiento de las expectativas del usuario final. 
Fuente 
VAVRA, T. G., Customer SatisfactionMeasurement Simplified: A Step-by-Step 
Guide fot ISO 9001:2000 Certification. ASQ, American Society for Quality, 200. 
VAVRA, T.G., 2002. ISO 9001:2000 and customer satisfaction. Quality 
Progress, 35(5), pp. 69-69-75. 
 
 
Nombre Fidelización (Customer Loyalty) 
Área de 
aplicación Clientes y marketing. 
Descripción 
Fidelización es un conjunto de estrategias empleadas por una organización para 
conseguir que unos usuarios determinados permanezcan fieles a la compra de un 
determinado producto de una marca concreta. Consiste en convertir cada venta 
en el principio de la siguiente. El objetivo último es la consecución de una 
relación estable y duradera con el usuario final donde la satisfacción del cliente 
es un valor principal. 
Fuente CARROLL, P., REICHHELD, f. 1992 “The Fallacy of Customer Retention,” 
Journal of Retail Banking 13 (4) (1991-1992): 15-20 
 
 
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Nombre Segmentación de mercados (Customer Segmentation) 
Área de 
aplicación Clientes, diseño, calidad, producción y marketing. 
Descripción 
La segmentación es la herramienta fundamental del marketing; consiste en 
interpretar el mercado como si estuviera formado por varios grupos de 
consumidores relativamente homogéneos, con la finalidad de desarrollar para 
uno o varios de dichos grupos o segmentos diferentes estrategias de marketing. 
La segmentación óptima pretende explicar del mejor modo posible un 
determinado comportamiento (Santesmases, 1999). 
Fuente 
GENÉ, J., ARNAVAT, X. Segmentación de usuarios en una estrategia multicanal. 
XX Congreso anual de AEDEM, Vol. 2, 2007 (Comunicaciones), pág. 171, pp. 
251-265. 
 
 
3. GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA 
 
Nombre Sistema de asignación de costes 
Área de 
aplicación Administración, finanzas, organización, producción. 
Descripción 
La contabilidad de costes mide, analiza y presenta información financiera 
relacionada con los costes de adquirir o utilizar recursos en una organización. Un 
sistema de costes es el sistema mediante el cual se lleva a cabo esta función 
empresarial. Un sistema de costes no suele implementarse de forma aislada, sino 
que constituye una parte integrante de la planificación estratégica y de su puesta 
en práctica. 
Fuente HORNGREN, C. T., FOSTER, G. (2007) Contabilidad de costos: un enfoque 
gerencial. 12ª ed. Pearson: Prentice Hall, 2007. 868 p. ISBN: 9688806439 
 
 
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Nombre Herramientas económico-financieras 
Área de 
aplicación 
Administración, finanzas. 
Descripción 
 “La función financiera desempeña un papel importante asegurando que los 
objetivos de la empresa son compatibles con sus recursos. La información 
financiera por lo general sirve como instrumento básico de análisis estratégico, 
por lo tanto, a través del uso de los datos financieros publicados, el análisis de la 
conducta y la competencia de empresas rivales dentro de la industria puede 
conducir a las resoluciones relativas a la posición relativa de una empresa en 
términos competitivos” (Mintzberg and Waters, 1989). Esta función se compone 
de tareas como la gestión económica, cobros y pagos, inventarios, etc. Las 
herramientas económico-financieras son las que ayudan a los gestores en esta 
tarea. Algunas de estas herramientas son: el presupuesto anual, estudios de 
viabilidad económica, estudio de necesidades de tesorería, registro contable de 
movimientos económicos, cuentas anuales (Balance, cuenta de pérdidas y 
ganancias, estado de cambios en el patrimonio neto, estado de flujos de 
efectivo), informes presupuestarios (Presupuesto de gastos, presupuesto de 
ingresos, distribución del presupuesto por programas, seguimiento de 
desviaciones presupuestarias), valor económico agregado (EVA). 
Fuente 
HADDAD, K M. Modern Corporations' Adoption of Sophisticated Financial 
Management Tools: A Comprehensive Review. American Business Review, Jan 
1987, Vol. 5 Issue 1, p22, 12p 
EDUM-FOTWE, F; PRICE, A; THORPE, A. A review of financial ration tools 
for predicting contractor insolvency. Construction Management & Economics, 
May96, Vol. 14 Issue 3, p189, 10p 
 
 
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4. GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN 
 
4.1. Mejora continua de procesos 
 
Nombre 5 S 
Área de 
aplicación Calidad, organización, producción. 
Descripción 
5 S es un método de limpieza industrial creado por la compañía japonesa Toyota 
tras la segunda guerra mundial. Su nombre proviene de la transliteración al 
inglés de cinco palabras japonesas, estas son clasificación, orden, limpieza, 
normalización y disciplina (Salvendy Gavriel , 2001). Esta metodología conlleva 
la sistematización de los lugares de trabajo, lo que genera posteriormente una 
mejora del sistema de gestión además deo ahorro en tiempo y dinero. 
Fuente 
PARKS, C.M., 2003. The bare necessities of lean. Industrial Engineer, 35(8), 
pp. 39-39. 
OHNO, T. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. 
Productivity Press, 1988. 
 
Nombre Lean manufacturing 
Área de 
aplicación 
Calidad, diseño, organización, producción, 
Descripción 
Lean manufacturing se define como luna filosofía que busca la eliminación del 
desperdicio oculto en el sistema de fabricación mediante la focalización en la 
cadena de valor del producto y la eliminación de actividades que no añaden 
valor a través de esfuerzos de mejora continua. 
Fuente 
SINGH, R K, KUMAR, S., CHOUDHURY, A.K., TIWARI, M.K., 2006. Lean 
tool selection in a die casting unit: a fuzzy-based decision support heuristic. 
International Journal of Production Research, 44(7), pp. 1399-1399-1429. 
 
 
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Nombre Metodología Justo-a-tiempo (Just-in-time – JIT) 
Área de 
aplicación Calidad, cadena de suministro, organización, producción. 
Descripción 
La metodología Just-in-time reduce los lotes necesarios de materia prima y 
componentes para satisfacer las operaciones de producción mediante un ajuste 
en la cadena de suministro. El beneficio del JIT radica en la optimización de los 
costes relativos al inventario. Los lotes contratados son pequeños y la 
distribución frecuente. Como resultado, el proveedor genera muchas más 
preparaciones de lotes, convirtiéndose por lo tanto en una organización JIT en sí 
misma. El proveedor debe reducir drásticamente el citado tiempo de preparación 
para no incrementar sus costes. 
Fuente 
BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, 
Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 6 Total Failure 
Mode and Effect Analysis (pp. 389-417). 
 
Nombre Kaizen 
Área de 
aplicación Calidad, diseño, organización, producción. 
Descripción 
El defensor más conocido del concepto Kaizen – Imai (1986, 1997) – ofrece una 
descripción de lo que significa Kaizen en Japón. Kaizen en japonés significa 
‘mejora’, atendiendo a su connotación en la industria el término alude a todas 
aquellas actividades que tienen lugar en el espacio de trabajo como participes de 
la mejora de las operaciones y el entorno productivo. Imai (1986, p. xxix) apunta 
que el concepto está “tan profundamente arraigado en las mentes, tanto en 
gerentes como trabajadores, que a menudo estos no se dan cuenta deque ya 
están pensando kaizen”. Después, Imai presentó kaizen como una herramienta o 
más estrechamente definido como una práctica generalizada y mundial que 
subsuma la Gestión de la Calidad Total (TQM), just-in-time y Mantenimiento 
Productivo Total (TPM). 
Fuente 
BRUNET, A.P. and NEW, S., 2003. Kaizen in Japan: an empirical study. 
International Journal of Operations & Production Management, 23(11), pp. 
1426-1426-1446. 
 
 
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Nombre Reingeniería de procesos o ingeniería concurrente (Business Process 
Reengineering) 
Área de 
aplicación Producción, calidad, finanzas. 
Descripción 
La reingeniería de procesos es una herramienta de gestión mediante la que se 
examinan los procesos y son rediseñados para mejorar la eficiencia en costes la 
efectividad del servicio. (Lindsay et al. , 2003; Vidovic and Vuhic, 2003). 
Fuente 
ABDOLVAND, C., ALBADVI, A., FERDOWSI, Z., 2008. Assessing readiness 
for business process reengineering. Business Process Management Journal, 
14(4), pp. 497-497-511. 
 
 
4.2. Gestión de inventarios 
 
Nombre Modelos de gestión de inventarios 
Área de 
aplicación 
Cadena de suministro, calidad, gestión de inventarios, organización, producción. 
Descripción 
Los modelos para la gestión de inventarios buscan la eficiencia en el manejo del 
registro, rotación y evaluación de los inventarios de una organización. Las 
cuestiones relativas a la gestión de inventarios suelen interactuar con otras áreas 
de la gestión de operaciones como en el aprovisionamiento de materia prima 
para la planificación de la producción, generación de inventarios de productos 
terminados o la determinación de niveles de inventario de repuestos en conjunto 
con las especificaciones del programa de mantenimiento preventivo. Estos 
modelos incluyen conceptos como: Intervalo de pedido económico, cantidad 
periódica de pedido, heurística de Silver y Meal, métodos de valorización da la 
salida de existencias, etc. 
Fuente SILVER, E.A., 1981. Operations Research in Inventory Management: A Review 
and Critique. Operations research, 29(4), pp. 628-628. 
 
 
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Nombre Teoría de colas y simulación 
Área de 
aplicación
Cadena de suministro, gestión de inventario, mantenimiento, marketing, 
organización, producción. 
Descripción
La teoría de colas es el estudio matemático de las líneas de espera o colas 
dentro de una red o sistema. Su objetivo principal es el análisis de los procesos 
característicos del sistema, como la llegada de los datos al final de la cola, la 
espera en la cola, etc. La teoría de colas generalmente es considerada una rama 
de investigación operativa porque sus resultados a menudo son aplicables en 
una amplia variedad de situaciones como negocios, comercio, industria, 
ingenierías, transporte y telecomunicaciones. El primer autor que se refirió a la 
teoría de colas fue Erlang, Agner Krarup en su libro «The Theory of Probabilities 
and Telephone Conversations» en el año 1901. 
La simulación es la técnica que consiste en realizar experimentos de muestreo 
sobre el modelo de un sistema. Un modelo es un conjunto de variables junto 
con ecuaciones matemáticas que las relacionan y restricciones sobre dichas 
variables. 
Fuente CAO ABAD, R. Introducción a la simulación y a la teoría de colas. 1ª Ed, 
Coruña, NETBIBLO, 2002. 220 p. ISBN 978849745017 
 
 
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4.3. Gestión de la cadena de suministro 
 
Nombre Optimización de la cadena de suministro (Sychronized Supply Chain) 
Área de 
aplicación Producción gestión de inventarios. 
Descripción 
La gestión de la cadena de suministro (GCS) puede ser entendida como una 
filosofía de gestión (Tan et al., 2002; Chan and Qi, 2003). Por ejemplo, Lummus 
y Vokurka (1999, p. 11) revisaron la definición de Ellram and Cooper (1993), la 
cual establecía que GCS es una filosofía integradora para gestionar el flujo total 
de un canal de distribución que va desde el proveedor hasta el consumidor final. 
El término cadena de suministro se refiere, por tanto, a un sistema integrado y 
secuencial de valor de proveedores, fabricantes, subcontratistas, distribuidores y 
minoristas trabajando de forma conjunta con el objetivo principal de crear valor 
en el producto, Chan and Burn (2002). 
Fuente 
VANICHCHINCHAI, A. and IGEL, B., 2009. Total quality management and 
supply chain management: similarities and differences. TQM Journal, 21(3), pp. 
249-249-260. 
WAI, P.W. and KUAN, Y.W., 2008. A review on benchmarking of supply chain 
performance measures. Benchmarking, 15(1), pp. 25-25-51. 
 
Nombre Planificación de las necesidades de material (Material Requirements – MRP) 
Área de 
aplicación Cadena de suministro, calidad, gestión de inventarios, organización, producción. 
Descripción
Material Requirements Planning (MRP) La Planificación de las necesidades de 
material o MRP ―de su traducción al inglés Material Requirements Planning― 
es una metodología de planificación de material desarrollada en la década de 
1970 haciendo uso de tecnología informática. MRP ofrece la capacidad de 
gestionar proactivamente los niveles de inventario y flujo de materiales a través 
de la función de fabricación. La característica primordial del MRP es la 
sincronización de los pedidos de material con las necesidades del cliente. El 
programa informático genera la secuencia de pedidos de forma automática a 
través de la planificación de la producción. 
Fuente BENTON, W. 2011. Materials Requirements Planning. Wiley Encyclopedia of 
Operations Research and Management Science. Publicado online 14 enero 2011 
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Nombre Planificación de los recursos materiales (Manufacturing Resource Planning – 
MRP II) 
Área de 
aplicación Cadena de suministro, calidad, gestión de inventarios, organización, producción. 
Descripción
La planificación de los recursos de fabricación o MRP II ―del inglés 
Manufacturing Resource Planning― se desarrollo como la segunda generación 
de MRP y cierra el ciclo que deja abierto su antecesor. La planificación de la 
producción determina el calendario maestro el cual define la planificación de 
material la cual es la entrada al plan de capacidad que define la planificación de 
la producción. MRP determina cuando los componentes son requeridos y los 
programa para que estén disponibles justo a tiempo, ni antes ni después. La 
Asociación para la Gestión de Operaciones (APICS) define MRP II como un 
método para la planificación eficiente de todas los recursos de una organización 
manufacturera. 
Fuente BENTON, W. 2011. Materials Requirements Planning. Wiley Encyclopedia of 
Operations Research and Management Science. Publicado online 14 enero 2011 
 
 
5. GESTIÓN ESTRATÉGICA 
 
5.1. Herramientas estratégicas 
 
Nombre Alianzas estratégicas (Strategic Alliances) 
Área de 
aplicación Marketing, ventas y organización. 
Descripción
Las alianzas estratégicas son acuerdos entre empresas en los que cada parte 
dedica recursos para lograr un conjunto común de objetivos. A través de alianzas 
estratégicas, las empresas pueden mejorar la posición competitiva, acceder a 
nuevos mercados, complementar las habilidades críticasy compartir el riesgo o 
el coste de grandes proyectos de desarrollo. 
Fuente SHENKAR, O., REUER, J. Handbook of Strategic Alliances. 1
st ed. Sage 
Publications, 2005. 488 p. ISBN: 9780761988632 
 
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Nombre Análisis de debilidades y fortalezas (Matriz DAFO) 
Área de 
aplicación
Calidad, diseño, innovación, marketing, organización. 
Descripción
Racionalización operativa de las técnicas e informaciones a usar en un proceso o 
investigación social (en el sentido de un colectivo o grupo humano, no sólo en el 
de una comunidad, pues también se usa en el interior de las empresas por 
ejemplo) siguiendo los criterios de un cuadrante que clasifica la información 
obtenida cualificadamente, en función de que la misma se refiera más a las 
“Circunstancias Internas” del colectivo o territorio tanto negativas (Debilidades) 
como positivas (Fortalezas), o a las “Circunstancias Externas” a dicho colectivo, 
negativas (Amenazas) positivas (Oportunidades). Y en base por lo tanto a que 
esas mismas circunstancias constituyan “Factores de Riesgo” (Debilidades, 
Amenazas) o Factores de Éxito (Fortalezas, Oportunidades). 
Fuente GIL ZAFRA, M. A., 1998. "Planificación estratégica: el método DAFO" pp. 
171-191 
 
Nombre Benchmarking 
Área de 
aplicación Organización, innovación, conocimiento. 
Descripción
Evaluación comparativa mediante la identificación y aplicación de las mejores 
prácticas. La dirección compara el rendimiento de sus productos o procesos con 
aquellos competidores que hayan demostrado ser los mejores en su sector con el 
objetivo de encontrar ejemplos de un rendimiento superior para a continuación 
adaptar e incorporar estas mejoras en las operaciones propias, no por imitación, 
sino por innovación. 
Fuente CAMP, R.C., 1989. Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That 
Lead to Superior Performance. Quality Progress, 22(5), pp. 66-66. 
 
 
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Nombre Trazado del mapa de procesos de negocio (Business process mapping) 
Área de 
aplicación
Cadena de suministro, calidad, conocimiento, diseño, gestión de inventario, 
innovación, organización, producción. 
Descripción
El primer paso para obtener el control de una organización es conocer y entender 
sus procesos básicos (Deming, 1982; Juran, 1988; Taylor, 1911). El trazado de 
mapas de procesos consiste en la construcción de un modelo que muestre las 
relaciones entre las actividades, personas, datos y objetos involucrados en la 
producción de un producto específico. 
Fuente
DEMING, W. E. 1982 Out of the Crisis, Cambridge University Press, 
Cambridge. 
BIAZZO, S. (2002). Process mapping techniques and organizational analysis. 
Business Process Management Journal, 8(1), 42-42-52. 
 
Nombre Competencias Generales o Corporativas (Core Competences) 
Área de 
aplicación Organización, innovación, conocimiento. 
Descripción
De acuerdo con Crossan, Fry, y Killing (2005), Prahalad y Hamel fueron los 
primeros investigadores en definir este término en la década de 1990. 
Competencias básicas es un conocimiento exhaustivo en una determinada 
materia que permite a una organización ofrecer un valor único a sus clientes. 
Implica un aprendizaje colectivo en la organización, particularmente sobre como 
coordinar diversas habilidades productivas e integrar múltiples tecnologías. Un 
competencia básica tal, crea una ventaja competitiva duradera. 
Fuente
ABDULWAHAB, S. 2009. The relationship between team cohesiveness and 
core competence in engineering corporations. Dissertations & Theses: A&I, 
University of Phoenix, p. 283 
 
 
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Nombre Enfoque a procesos 
Área de 
aplicación Calidad, diseño, organización, producción, 
Descripción
“La aplicación de un Sistema de Procesos dentro de la Organización, junto con 
la identificación e interacciones entre estos procesos, así como su gestión, puede 
denominarse como enfoque a procesos” (Norma ISO/FDIS 9001:2000 E). La 
gestión por procesos surge en la década de los años 80 relacionada con la 
aplicación de las nuevas tecnologías para la gestión empresarial, la que influye 
en lograr niveles de desempeño superiores. 
Fuente RODRIGUEZ COTILLA, Z. POZO RODRIGUEZ, J. M. 2002. El enfoque por 
procesos en las Organizaciones: una garantía para la mejora continua. 
 
Nombre Fusiones y adquisiciones (Mergers and Acquisitions) 
Área de 
aplicación Organización, innovación, conocimiento. 
Descripción
Las adquisiciones se producen cuando una empresa más grande se hace cargo de 
una más pequeña, una fusión generalmente implica unir dos fuerzas 
relativamente iguales y crear una nueva empresa. Durante la última década, las 
fusiones y adquisiciones (M & A) han alcanzado niveles sin precedentes, las 
empresas utilizan las estrategias corporativas de financiación para maximizar el 
valor para los accionistas y crear una ventaja competitiva. 
Fuente COOPER, C. L., SYDNEY, F. 2007. Advances in Mergers and Acquisitions, 
Volume 6. Elsevier JAI Press. 
 
 
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Nombre Herramientas de estrategia de crecimiento (Growth Strategy Tools) 
Área de 
aplicación Organización 
Descripción
Las herramientas de crecimiento centran los recursos disponibles en aprovechar 
las oportunidades de crecimiento. La evidencia sugiere que el aumento del 
beneficio a través del incremento de los ingresos puede ser un 25-100% mayor 
que el beneficio obtenido mediante la reducción de costes. Altera los objetivos 
de la organización para identificar tendencias y construir nuevos negocios 
rentables junto a la actividad principal. 
Fuente
LANDRY, J.T., 2007. Book Review: Hidden in Plain Sight: How to Find and 
Execute Your Company's Next Big Growth Strategy. Harvard business review, 
85(7), pp. 27-27. 
 
Nombre Mapa de la cadena de valor (Value Stream Mapping) 
Área de 
aplicación Calidad, diseño, organización. 
Descripción
Cadena de valor se define como las acciones ―de valor añadido y sin valor 
añadido― necesarias para llevar productos específicos, servicios o la 
combinación de ambos hasta el cliente (Womack y Jones 1996, Rother y Shook, 
1999). La metodología se basa en los principios de la mejora continua para 
mejorar la productividad de los procesos y la calidad del producto. 
Fuente STUTTAFORD, G., 1996. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in 
Your Corporation. Publishers Weekly, 243(30), pp. 220-220. 
 
 
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Nombre Misión y visión de la compañía (Mission and Vision Statements) 
Área de 
aplicación Calidad, diseño, producción y gestión de clientes. 
Descripción
La misión define la actividad y los objetivos de la organización así como 
enfoque para alcanzar esos objetivos. La visión describe la situación futura 
deseada de la empresa. Elementos de la misión y visión a menudo se combinan 
para proporcionar una declaración de propósitos de la compañía, objetivos y 
valores. 
Fuente
ABRHAMS, J. The Mission Statement Book: 301 Corporate Mission Statements 
from America's Top Companies. 2nd ed. Canada, TenSpeed Press, 1999. 512 p. 
ISBN: 1580081320 
 
Nombre Planificación de escenario de contingencia (Scenario and Contingency Planning) 
Área de 
aplicación Calidad y administración. 
Descripción
La planificación de escenario permite a la dirección estudiar la viabilidad para 
varias alternativas futuras. Se examinan los resultados que una empresa puede 
esperar de una variedad de estrategias y las condiciones económicas. Los planes 
de contingencia evalúan cambios repentinos del mercado y elabora estrategias 
para lidiar con ellos. 
Fuente BOOD, R., POSTMA, T., 1997. Strategic learning with scenarios. European 
Management Journal, 15(6), pp. 633-633-647 
 
 
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Nombre Participación de la Comunidad Corporativa (Corporate Community Involvement 
- CCI) 
Área de 
aplicación
Según David Grayson, CCI es una herramienta estratégica de gestión que debe 
ser vista como un proceso de dos vías que se traduce en claros beneficios para 
las comunidades y sus miembros, así como la organización. Es una herramienta 
de gestión estratégica que va más allá de las nociones de altruismo y el interés 
propio. Es una parte fundamental de la Responsabilidad Social Corporativa. 
Descripción Organización, innovación, conocimiento, administración. 
Fuente
DATTA, D.K., GUTHRIE, J.P., BASUIL, D. and PANDEY, A., 2010. Causes 
and Effects of Employee Downsizing: A Review and Synthesis. Journal of 
Management, 36(1), pp. 281. 
 
Nombre Reducción de plantilla (Corporate Downsizing) 
Área de 
aplicación Administración, finanzas, organización. 
Descripción
Downsizing es la reducción sistemática de la plantilla de trabajadores a través de 
un conjunto de actividades establecidas mediante las cuales las organizaciones 
persiguen el objetivo de mejora de la eficiencia y el rendimiento (Appelbaum et 
al., 1987b; Cameron, 1994a; Cascio, 1993). Igualmente importante a destacar es 
que la reducción puede ser proactiva anticipatoria o reactiva y defensiva 
(Cameron, 1994). Por último, la reducción de personal puede referirse a grandes 
despidos permanentes, a la racionalización de funciones, a un rediseño de los 
sistemas, a una redefinición de las políticas destinadas a la reducción de costes, y 
a una estrategia proactiva (de Meuse et al., 1994). 
Fuente
DATTA, D.K., GUTHRIE, J.P., BASUIL, D. and PANDEY, A., 2010. Causes 
and Effects of Employee Downsizing: A Review and Synthesis. Journal of 
Management, 36(1), pp. 281. 
 
 
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Nombre Subcontratación (Outsourcing) 
Área de 
aplicación Producción, administración. 
Descripción
Utilización de terceros para realizar actividades no esenciales de negocio. 
Permite a las organizaciones centrar sus esfuerzos en sus competencias básicas. 
Las organizaciones subcontratadas son especialistas en una cierta actividad en la 
que son más eficientes, de esta manera se reducen costes y mejora el 
rendimiento de la actividad. La organización puede acceder a más actividades de 
negocio sin dominar cada una de ellas. 
Fuente
BROWN, D., SCOTT, W. The Black Book of Outsourcing: How to Manage the 
Changes, Challenges, and Opportunities. 1st ed. USA, John Wiley & Sons, 
2005. 384 p. ISBN: 0471718890 
 
 
5.2. Herramientas para el soporte de decisiones (Decision Support Tools – DST) 
 
Nombre Cuadro de mando integral - CMI (Balanced Scorecard) 
Área de 
aplicación
Calidad, producción, marketing, cadena de suministros, gestión de inventarios, 
gestión de clientes, diseño y administración. 
Descripción
El cuadro de mando integral fue desarrollado en 1992 por Kaplan y Norton, 
constituye un sistema de medida del desempeño. Fue desarrollada 
originariamente creada como un sistema de comunicación, información y 
aprendizaje entre empresas. 
Fuente
WELTER, F., VOSSEN, R., RICHERT, A., ISENHARDT, I., 2010. Network 
Management for Clusters of Excellence: A Balanced-Scorecard Approach as a 
Performance Measurement Tool. The Business Review, Cambridge, 15(1), pp. 
171-171-178. 
 
 
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Nombre Herramientas para el soporte de decisiones (Decision Rights Tools) 
Área de 
aplicación Calidad, producción, marketing. 
Descripción
Herramientas que ayudan a las empresas a organizar la toma y ejecución de 
decisiones mediante el establecimiento de roles definidos y responsabilidades así 
como dando a todos los participantes un sentido de pertenencia de las decisiones. 
Permiten reducir la complejidad de las operaciones, asegurando que las 
decisiones críticas se hacen rápido. 
Fuente NEILSON, G. L., Karla L. MARTIN, POWER, E. “The Secrets to Successful 
Strategy Execution.” Harvard Business Review, June 2008, pp. 61-70. 
 
Nombre Modelos de optimización de precios (Price Optimization Models) 
Área de 
aplicación Marketing, ventas, gestión de clientes. 
Descripción
Los modelos de optimización de precios son programas matemáticos que 
calculan cómo la demanda varía según diversos factores como los niveles de 
precios; la información recogida (costes, inventarios, etc.) se combina para 
recomendar precios que incrementan los beneficios. 
Fuente BAKER, R. J. Pricing on Purpose: Creating and Capturing Value. USA, John 
Wiley & Sons, 2006. 400 p. ISBN: 0471729809 
 
 
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Nombre Planificación de recursos empresariales (Enterprise Resource Planning - ERP) 
Área de 
aplicación Producción, gestión de inventarios, cadena de suministro. 
Descripción
Los sistemas ERP se definen a menudo como: software estándar empaquetado y 
diseñado para integrar la cadena de valor de una organización (Lengnick-Hall et 
al, 2004;. Rolland y Prakash, 2000). Wier y L. (2007) argumentan que los ERPs 
tienen como objetivo integrar los procesos de negocio y las TIC en una suite 
sincronizada de procedimientos, aplicaciones y métricas. Kumar y van 
Hillegersberg (2000) dicen que los ERPs se origininaron en la industria 
manufacturera, y el desarrollo de la primera generación de ERPs fue un proceso 
de adentro hacia fuera, el cambio de los paquetes estándar de control de 
inventario, a la planificación de necesidades, la planificación de los recursos 
materiales y ampliar el apoyo a toda la organización (ERP de segunda 
generación). 
Son por tanto programas informáticos de optimización de procesos que permiten 
compartir la información de las áreas principales (Finanzas, Fabricación, 
Logística, Ventas y marketing, Recursos humanos, etc.). Un único programa que 
informático satisface las necesidades de todas las áreas de la empresa. La 
información de partida es una única base de datos de tal manera que varios 
departamentos pueden intercambiar, acceder y actualizar información y 
comunicarse con los otros departamentos más fácilmente. 
Fuente
JOHANSSON, B. and SUDZINA, F., 2008. ERP systems and open source: an 
initial review and some implications for SMEs. Journal of Enterprise 
Information Management, 21(6), pp. 649-649-658. 
 
 
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6. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO6.1. Tecnologías de las información (Information Technology – IT) 
 
Nombre Bases de datos y almacén de datos 
Área de 
aplicación Producción, gestión de inventarios, cadena de suministro. 
Descripción
El almacenado de datos (Datawarehousing) es el proceso de creación de un 
repositorio de los datos de toda la empresa que se descarga desde las bases de 
datos de producción y se almacena en una base de datos independiente, la cual 
puede ser consultada, reportada y analizada (Van den Hoven, J., 1998). El 
objetivo de los almacenes de datos (datawarehpouses) es proveer una visión 
integrada de los datos de todas las actividades de la empresa. Provee una gran 
variedad de forma interna y externa que permiten un fácil acceso por parte del 
usuario final y se integra con el software de soporte al usuario final para el 
análisis y la toma de decisiones. 
Fuente
RAISINGHANI, M.S., 2000. Adapting data modeling techniques for data 
warehouse design. The Journal of Computer Information Systems, 40(3), pp. 
73-73-77. 
 
Nombre Centros de servicios compartidos (Shared Services Centres) 
Área de 
aplicación Organización, administración. 
Descripción
Metodología para la reducción de costes mediante la consolidación de una o más 
operaciones administrativas usadas por múltiples divisiones de la misma 
organización como finanzas, tecnología de la información, servicio de atención 
al cliente o recursos humanos. Mediante la creación de un centro de servicios 
autónomo las organizaciones pueden eliminar actividades redundantes y mejorar 
la eficiencia y la atención al cliente. 
Fuente BANGEMANN, T. Shared Services In Finance and Accounting. Great Britain, 
Gower Publishing Limited, 2005. 246 p. ISBN: 566086077 
 
José Manuel Martínez Gutiérrez I. Organización Industrial 
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Nombre Comercio electrónico (e-commerce) 
Área de 
aplicación
Administración, calidad, gestión de clientes, innovación, organización. 
Descripción
Comercio electrónico es el comercio por medio de nuevas tecnologías de 
comunicación. Incluye todos los aspectos del comercio, incluida la creación de 
mercados comerciales, pedidos, gestión de la cadena de suministro, y la 
transferencia de dinero. 
Fuente GARRET, S.G., SKEVINGTON, P. J. (1999). An introduction to electronic 
commerce. BT Technology Journal; Jul 1999; 17, 3; pg. 11 
 
Nombre Comunidades en línea y plataformas virtuales (Social Media Programs) 
Área de 
aplicación Organización, conocimiento, marketing, ventas, gestión de clientes. 
Descripción
Una comunidad en línea es una red social en Internet, es una herramienta de 
comunicación bidireccional que permite a las organizaciones interactuar con sus 
empleados, clientes y socios a través de redes informáticas. Puede reemplazar la 
comunicación en persona o servir como una forma adicional de llegar a los 
clientes y otros grupos de interés. Las comunidades en línea son una forma de 
reunir información rápidamente así como nuevas ideas para mejorar la 
comunicación y la fidelidad del cliente. 
Fuente KOHNEN, J., 2011. Groundswell: Winning in a World Transformed by Social 
Technologies. The Quality Management Journal, 18(1), pp. 70-70-71. 
 
Nombre Gestión de la información de producto (Product Data Management – PDM) 
Área de 
aplicación Innovación, conocimiento, diseño, producción, gestión de clientes. 
Descripción
CRM se define como “Disciplina de gestión relativa a como las organizaciones 
pueden incrementar la retención de sus clientes más rentables, mientras que 
simultáneamente se reducen costes y el valor de las iteraciones, por lo tanto 
maximizando el beneficio”. 
José Manuel Martínez Gutiérrez I. Organización Industrial 
Clasificación de Herramientas de Gestión Empresarial Proyecto Final de Carrera 
 
 
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Fuente KOPF, D. 2000. CRM: Who ya gonna call? Business Communications Review, 
30(12), pp. 52-52-56. 
 
Nombre Minería de datos (Data Mining) 
Área de 
aplicación Conocimiento, diseño, gestión de clientes, marketing, organización. 
Descripción
Minería de daros es la búsqueda de información valiosa en grandes volúmenes 
de datos (Weiss y Indurkhya, 1998). Es el proceso de extracción no trivial de 
información implícita, previamente desconocida y potencialmente útil como 
reglas de conocimiento o restricciones y regularidades a partir de los datos 
almacenados en los repositorios utilizando tecnologías para el reconocimiento de 
patrones, así como técnicas estadísticas y matemáticas (Technology Forecast, 
1997; Piatetsky-Shapiro y Frawley, 1991). 
Fuente
Choudhary, A.K., Harding, J. A. (2008). Data mining in manufacturing: a review 
based on the kind of knowledge. Springer Science+Business Media; Jul 2008; 
17, 3; pg. 11 
SANG, J.L. and SIAU, K., 2001. A review of data mining techniques. Industrial 
Management + Data Systems, 101(1), pp. 41-41-46. 
 
Nombre Redes neuronales 
Área de 
aplicación Conocimiento, diseño, innovación, marketing, organización. 
Descripción
Aleksander y Morton (1990) definen las redes neuronales como un "procesador 
masivo distribuido paralelamente formado por unidades simples de 
procesamiento, que tiene una tendencia natural para almacenar conocimiento 
experimental y hacerlo disponible para su uso". Las redes neuronales son, por 
tanto, técnicas de resolución de problemas de clasificación. Ejemplos de 
estudios con redes neuronales en los problemas de negocios relacionados con la 
clasificación incluyen Kaefer et al. (2005) que utiliza redes neuronales para 
clasificar clientes potenciales en "buenos" o "malos" objetivos. Pendharkar 
(2005) utiliza redes neuronales para clasificar a los clientes en dos grupos: un 
grupo con un alto riesgo de declararse en quiebra y el otro con un bajo riesgo. 
Fuente ZAGHLOUL, W.A., 2005. Text mining using neural networks, The University 
of Nebraska - Lincoln. 
José Manuel Martínez Gutiérrez I. Organización Industrial 
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6.2. Gestión del conocimiento (Knowledge Management) 
 
Nombre Innovación colaborativa (Collaborative Innovation) 
Área de 
aplicación Calidad, organización, innovación, conocimiento, diseño. 
Descripción
La innovación tradicional basada en contratar los mejores empleados, 
proporcionarles entrenamiento y aprendizaje así como construir instalaciones de 
I+D con objeto de desarrollar de nuevos productos usando para ello tan solo las 
capacidades internas de la organización es costoso, además de consumir gran 
cantidad de tiempo y producir resultados limitados. En oposición a confiar 
exclusivamente en capacidades internas, la innovación colaborativa o abierta 
pone en contacto a los innovadores más apropiados y mejor capacitados para 
complementar las capacidades internas y conseguir nuevas ideas. La Innovación 
colaborativa aplica los principios del libre comercio en el mercado de nuevas 
ideas, impulsando la asignación eficiente de los recursos de I+D. Esta disciplina 
permite a la organización reorientar sus recursos propios hacia donde tiene claras 
ventajas competitivas. La cooperación extiende en gran medida la red de 
innovación más allá del campo usual de experiencia. 
Fuente SMITH, R., 2007. Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation 
Landscape. Research Technology Management, 50(2), pp. 68-68. 
 
Nombre Método DELPHI 
Área de 
aplicación Conocimiento, innovación. 
Descripción
El método Delphi es una técnica de investigación cualitativa muy adecuada para 
la investigación de problemas complejos. No ofrece el rigor de los ensayos 
clínicos los análisis cuantitativos, sino que proporciona una metodología 
científica que se adapta bien a las cuestiones que requieren los conocimientos deexpertos en la materia. Brill et al. (2006) describen Delphi como método de 
investigación particularmente bueno para derivar un consenso entre un grupo de 
personas que tengan experiencia en un tema en particular cuando la información 
buscada es subjetiva y en donde los participantes están separados por la distancia 
física (Linstone y Turoff, 1975). En el ámbito empresarial, la técnica no 
solamente ha sido altamente valorada por algunos como una herramienta para el 
pensamiento sistemático, sino que también ha sido valorada por su capacidad de 
José Manuel Martínez Gutiérrez I. Organización Industrial 
Clasificación de Herramientas de Gestión Empresarial Proyecto Final de Carrera 
 
 
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servir como identificador de temas estratégicos (Schoemaker, 1993). 
Fuente
GRISHAM, T., 2009. The Delphi technique: a method for testing complex and 
multifaceted topics. International Journal of Managing Projects in Business, 
2(1), pp. 112-112-130. 
 
Nombre Prospectiva tecnológica (Technology Foresight) 
Área de 
aplicación Conocimiento, innovación. 
Descripción
La prospectiva tecnológica es un proceso que involucra sistemáticamente 
intentos de previsión del futuro a largo plazo de la ciencia, la tecnología, la 
economía y la sociedad con el objetivo de identificar el área de la investigación 
estratégica y las nuevas tecnologías genéricas que van a producir los mayores 
beneficios económicos y sociales (Irvine y Matin, 1984). 
Fuente
YUAN, B.J.C., HSIEH, C., CHANG, C., 2010. National technology foresight 
research: a literature review from 1984 to 2005. International Journal of 
Foresight and Innovation Policy, 6(1-3), pp. 5-5-35. 
 
 
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7. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 
 
7.1. Organización del trabajo 
 
Nombre Medición del trabajo 
Área de 
aplicación Conocimiento, innovación. 
Descripción
La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo 
que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida 
efectuándola según una norma (método) de ejecución preestablecida. Se trata de 
una valiosa herramienta de gestión, la cual proporciona información objetiva 
necesaria para la gestión con objeto de mejorar las funciones de planificación, 
organización, dotación de personal, dirección, eficaz control de la coordinación 
y utilización eficiente de los recursos disponibles en la empresa. Se compone por 
dos técnicas que se complementan: el estudio de métodos y la medición del 
trabajo. Desde que Frederick W. Taylor desarrollara por primera vez el estudio 
de tiempo con cronómetro, muchas técnicas han sido desarrolladas, como: el 
estándar de dato elemental, el muestreo de trabajo o los gráficos de alineación. 
Fuente REUTER, V.G., 1971. Work measurement practices. California Management 
Review (pre-1986), 14(000001), pp. 24-24. 
 
 
7.2. Factor humano 
 
Nombre Formación 
Área de 
aplicación Conocimiento, innovación. 
Descripción
A pesar de su reciente popularidad, el aprendizaje organizacional no es un 
concepto nuevo, Argyris ha estado escribiendo sobre el aprendizaje 
organizacional por más de 40 años (Argyris, 1999; Lipshitz, 2000). Para hacer 
frente a esta creciente complejidad, las organizaciones están reconociendo la 
necesidad de adquirir y utilizar cantidades crecientes de conocimiento para 
poder llevar a cabo los cambios necesarios para seguir siendo competitivos 
(Chawla y renesch, 1995; Lam, 2000). Como Pautzke (1989, p. 2, citado en 
José Manuel Martínez Gutiérrez I. Organización Industrial 
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Probst y Büchel 1997, p. 5) establece lo siguiente: “el cuidadoso cultivo de la 
capacidad de aprender en el sentido más amplio, es decir, tanto la capacidad para 
adquirir el conocimiento como para desarrollar las habilidades prácticas, parece 
ofrecer una forma realista de abordar el problema apremiante de nuestro 
tiempo”. 
Fuente BURNES, B., COOPER, C. and WEST, P., 2003. Organisational learning: The 
new management paradigm? Management Decision, 41(5), pp. 452-452-464. 
 
 
Nombre Liderazgo 
Área de 
aplicación Conocimiento, innovación. 
Descripción
Las investigaciones sobre la materia suelen definir el liderazgo de acuerdo a su 
perspectiva individual y el aspecto del fenómeno de mayor interés para ellos. 
Después de una revisión exhaustiva de la literatura sobre el liderazgo, Stogdill 
(1974, p. 259) concluyó que "hay casi tantas definiciones de liderazgo, ya que 
hay personas que han tratado de definir el concepto". Liderazgo ha sido definido 
en términos de características individuales, el comportamiento del líder, los 
patrones de interacción, relaciones de rol, las percepciones de seguidores, la 
influencia sobre sus seguidores, la influencia en los objetivos de la tarea, y la 
influencia de cultura organizacional. Según el Diccionario de la Lengua 
Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de 
un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de 
Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad 
y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". 
Fuente YUKL, G., 1989. Managerial Leadership: A Review Of Theory And Research. 
Journal of Management, 15(2), pp. 251-251. 
 
 
Nombre Selección de personal (tests de selección y técnicas para entrevistas) 
Área de 
aplicación Conocimiento, innovación. 
Descripción
Aquel proceso en el cual se decide si se contratará o no a los candidatos 
encontrados en la búsqueda realizada previamente. Esta selección está 
compuesta por varias fases: como el cumplimiento de las competencias mínimas 
predeterminadas para el puesto de trabajo por parte del candidato, la evaluación 
técnica y psicológica. 
José Manuel Martínez Gutiérrez I. Organización Industrial 
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Fuente ALLES, M. Desarrollo del talento humano basado en competencias. Ediciones 
Granica S.A., 2005. 
 
 
Nombre Comunicación organizacional 
Área de 
aplicación Conocimiento, innovación. 
Descripción
La comunicación organizacional consiste en el proceso de emisión y recepción 
de mensajes dentro de una compleja organización. Dicho proceso puede ser 
interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organización, o externo (por 
ejemplo, entre organizaciones). Si la organización se trata de una empresa, la 
comunicación distingue tres sistemas: operacionales, se refiere a tareas u 
operaciones, reglamentarios, órdenes e instrucciones, mantenimiento, relaciones 
públicas, captación y publicidad. 
Fuente BONILLA GUTIÉRRREZ, Carlos. La comunicación. Función básica de las 
relaciones públicas, Editorial TRILLAS, España, 1994. 
 
 
Nombre Gestión por competencias 
Área de 
aplicación Conocimiento, innovación. 
Descripción
Las competencias son aquellas características, conocimientos, habilidades, 
formas de pensar, patrones de pensamiento y formas similares, que cuando se 
utilizan ya sea individualmente o en diversas combinaciones, resultan en un 
desempeño exitoso (Dubois, 1998) Las competencias se definen como "las 
habilidades, conocimientos y otras características que una persona necesita para 
realizar un trabajo eficaz". La gestión basada en competencias es la aplicación de 
un conjunto de competencias para la gestión de los recursos humanos de forma 
que el rendimiento contribuya de manera eficiente y eficaz a los resultados 
organizacionales. Las competencias son importantesen las siguientes 
aplicaciones de gestión de empleados: planificación de recursos humanos, 
gestión de la contratación, gestión del aprendizaje y la gestión del rendimiento. 
Fuente
DRAGANIDIS, F. and MENTZAS, G., 2006. Competency based management: 
a review of systems and approaches. Information Management & Computer 
Security, 14(1), pp. 51-51-64.