HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS HERRAMIENTAS EXPLORATORIAS ING DE METODOS

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e Seiecciotte t'l ¡trol'ecto con las herran¡ientas de exploración: análisis de Pareto, diagramas de
pcscado, gr'írfrcas dc CanLt, gráficas PERT ¡' gLrías para el anírlisis de nabajo/hLgal de trabajo.
c ')btertgti.\'1.)res'enÍe clat.os ct¡n las herrarniclrtus dc registro: operación. tlLrjo, horlbre/ntáquina,
e.riirlcas dc procesos de grupo ),diagrar¡as de 1lqo.
.t I)etot rolle al ntétu¡do ideal con herranrientas cuantitativas: relaciones horrbre/nácuina con
scrvicio sincr'ótticu ),aleatorio y c/rlcLLIos del balanceo de la lír.rea
CAPíTULO
n bruen pt-ogt'anra de ingeniería de métodos sigue Lrn proceso en fornra orden¿tda: cornenz¡rnclo
con llr sr'leccitin del proyecto y finalizando con la inrplantación dr: óste (consulte la ligura
l.l). El prinrelo, y quizás el paso crLrcial tanto para el diseño de un nr¡evo centro de traba.jo
conr() para la rre iora dc r.tna operacirin existente es la identificación del problema de una manera clar'¿t
v iiigicu De iiL nlisma ftrrma en que el opefxdol utiliza herranrientas tales como los micrórletros y
eulibr¿t<lores parrr facilirar el trabajo, el ingeniero de métodos utiliza las herranrientas apropiadas para
lealiz,irl' un nrejor trabajo eu menos tiempo. Existe una gran variedad de hel'ranrientas disponibles
para la solución de problemas y cada una de ellas tiene aplicaciones específicas.
l-as prirnems cinco herramientas se urilizan fundamentalnrente en la prinrera etapa del análisis
rle nrétoclos, .¡elcccionar el prrnecto. El análisis de Pareto y los diagramas de pescado surgieron a
prrnjr de los oírculos de calidad japoneses a prirrcipios de los ¿rños sesenta (consr.rlte el capítulo l8) ),
tucron urrry exilosos en la mejora de la calidad y en la reducción de costos de los ptocesos de fabrica-
t:itirr l-ls srál'icls de Cantt y PFIRT sul'gieron dur'¿rnte los años cuarenta colro lespr¡esta a la necesiclad
de una me.jor plarreación de proyectos y el control de proyectos rrilitares conrplejos, Sin embargo,
tarnbién pucden ser nruy útiles para iden¡ificar problenras en una planta indLrstrial,
Por lo genelal, la selección del proyecto se basa en tres consideraciones: económica (probable-
rnente la rrtis inportarrte), técnica y humana. Lls consideraciones económicits pueden involr¡crar
nuevos ¡-rrcidr"rctos para los cirales no se han inrplant¿rdo estándares o prodr.rctos existentes que tienen
Lln elevado costo de manuthctura, Los problenras podrían ser grandes cantidades de desperdicio o re-
rmbi¡o. excesivo rranejo de rrateliales, en térnrinos de costo o distancia, o sinrplemente operaciones
cle "cLrello de botella". Las consideraciones técnicas pueden inclLrir técnicas de procesalriento qr-re
¡recesite n sel nre.joradas, probleuras de contlol de calidad debidos al método, o problemas de funcio-
nanriento del ploiJucto compalado con el de la com¡retencia. Las consideraciones hnmanas pr-reden
inr,olLrcrar trabzr;os altlnrente repetitivos qrre tengan conro consecLrencia lesiones rlúscLrlo-esqLrelé-
ticas relacionadas con el traba.jo. un elevado índice de accidentes, tareas con excesiva fatiga o taleas
ilcefca de las cuales los traba jadores se quejen const¿lnterrente.
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l-l
18 CAPíTULO 2 Herramientas para la solución de orooremas
Por'lo general. las plimeras cuatro heffamicntas de explolación se utiliz-an en la oficina del
analisl-a. La quinta hcrrarlienta. la guía par.a el anírlisis de trabajo/sitio de trabajo. permirc idenri licar
los problemas dentlo de un área en particular, departarlento o sitio de trabajo y se desarr.olla nre jor
como parte de una inspccción física y obsen,aciones en el sitio. La guía proporciona una idenrilica-
ción subjetiva de fhcrores administlativos, ambientales, de la tarea o de los enrpleados clave que po
clrían causar pt'oblcrras potcncialcs. Tambión idcntrlica las herranrient¿rs adeclLadas para nrejorar lus
evaluaciones en forlna ntás cuantitativa. El uso de la guía para el análisis del trabajo/sitio <Je trabajo
debe ser un prirner paso antes de que se recaben grandes cantidades cle datos cuantltatrvos acerca del
presente método.
Las siguientes cinco herranrientas, se Lrtilizan pura mantener un registro del métoclo en cuestión.
constittryen el segr.tndo paso del análisis de métodos, obtener )- presentor lo.¡ dafo.s. L¿t infornración
peninente de los hechos 
-tales 
como la cantidad de producción, programación de entregas. tie nrprrs
operativos, illstalaciones, capacidades de las nráqLrinas, rnateriales y herrarnientas especinJes--. pLre
den tener un ef'ecto importante en la solución del problema, y dicha información necesita ser regisrra-
da. (Los datos son tar¡bién útiles en el tercerpaso del análisis de métodos, anrili,yi,s cle dato.s.\
Las tres úrltimas herrarnientas son mLly útiles como un procediniiento cuantitativo en el cL¡arro
paso del análisis de rlétodos, desarrollo del. m.étodo ideal. tJnavez que se han presenraclo ios da[os cle
Lllla manera clara y precisa, se examinarr de lorma crítica, de tal forma que se pr-recla clcfinir e instal¡r
el rnétodo mírs prácLico. cconúrmico y ehciente. Por lo tanto, deben utiliz¿rrse en conjunto con las téc-
nicas del análisis opelacional descritas en el capítLrlo 3. Observe que la nrayoría cle las herf¿,unierit¿rs
de los cuatro grtlpos pueden Lrtiliza¡se fácilmente en la f'ase de desarrollo del análisis operacional,
2.1 HERRAMIENTAS EXPLORATORIAS
ANÁLISIS DE PARETO
Las ár'cas dcl problcrna pr-rcdcn definirse mediante Lrn¿r técnica desanojlacla por el econourista Vrl
fredo Pareto para explicar la concentración de la liqueza. En el anítli,st,¡ cle PctreÍo, los artícLrlos cle
inlerés son identificados y medidos con Lrna misnr¿r escala y lirego se ordenan en orden descendentc.
conlo Lrna distribución acumulativa. Por lo general ,20Va de los anículos elaluados representan 80t¿ o
más de la actividad total: cono consecuencia, esta técnica a nrenudo se conoce conro lrr replct 8(J 2(t
Por ejemplo, 80c/o del inventario total se encuentr¿l en sólo 2OVo de los artículos del i¡rventario , t¡ 20i'c
clc los traba.ios provocan aploximadamcntc 80% dc los accrdcntes (figura 2,1),o20c/o cle los trabajos
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Figura 2.1 Di;trLouc ó:r de Pa-
reto de acOdentes indust|ales
Veintc por cicnto dc los códigos
dc trabajo ICUP y i\BY) provo-
can alrededor de 80 por ciento de
los accidentes.
Jqb Code
IOP l! ltañe:; Cúr Zl^¿
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2.1 Herramientas exploratorias 19
| ,\,té!"d"¡ f lvt"te'¡al6l
Col
Ru idcr
R'gidez
Crlibre de la hoi.LS¡neamienk)
Estableci
H unreclad
Tetnperatura
Pinzas
l'r ecucncil
Prur'isión
de pu tes
Cravedud
)s0t
fratrrnicnto prcvio
Contr aste
Visihilldad
Vcrtilación Alcance
Distribución Tipo de A
\lLIr bt ado I ntcrl¡fencir I mpu rez! s
ALrnrcl() de Lt ¡bfjo
O'!xf rz¡ci(in ciel Lrrbrlo
\ r(lco de
\Llpct \,tsto11
Erper ienc
Entrenamiento
Rotacitin l¡hor ¡l Pedal cle pie
Acti vrci (in
I n cen t¡ vos
'isihilidrrtl
Kt!t(lcz eI el tl
Nlrsnitlcacriin
Figura 2.2 Diagra,
ma oe pescacjo de
as queJas relac o
nadas con ia salud
elc /nq nnararJnroc
on rrn, ññara.iÁn .]ó
corte
[)e ¡clrn so
' ! '[s_terersu,'piu,'
vl\jIJftonIrlCC\r(lr,\ un ritrto ptopto
A li neacion
Prec i si rin
Ltd m in ist ru t!r os I I Máqul"* I lP**l
representan 80?, de los costos de compensación de los empleados. Conceptualrnente, el analista de
lllétodos coucentfa el rlayor esfuerzo sólo en algunos pocos trabajos qLre generan la mayor parte
de los problemas, En mLlchos casos, la distribución de Pareto puede transfbrmarse en una línea recta
LLtilizando la 1r'ansformación lognornral, a partir de la cual se pueden hacer nrás análisis cuantitativos
(Jlelron. I9761.
DIAGRAMAS DE PESCADO
I'tts rliugrcrntu\,1( pescucl4 también conocidos como d¡agrames c'ctLt.sct-efe(:/o, fueron desarrollados
l)of Ishikawa a Principios de los años cincrLenta mientras trabajaba en Ltn proyecto de control de
calidad parx Kawasaki Steel Cornpany El rnétodo consiste en clelinir la ocLrrrenciade un evento o
problellrll no deseable, eslo es, el efec'to. como la ''cabcza dcl pcscado" y. rlcspuós, iclcntificar. los iac-
(ores qlle contribtlyen ¿r su confbrnlación, esto es, las cd¿rsa.r, como las "espinas clel pescado" unidas
a la colt¡nln¿t \/ertebral y a la cabeza del pescado. Por lo general, las principales causas se subdividen
e n cincó o se is calegol'ías principales 
-hunranas, 
de las máquinas, de los métodos, de los materiales,
clel niedio ambie nte, adrninistrativas-, cada una de las cuales se subdividen en subcausas. El proce-
so contrnúa hasta que se detectan todas las causas posibles, las cuales deben incluirse en una lista. tJn
buen diagrarna tcndl'á varios niveles de espinrs y proporcionará Lrn buen panolama clel problema y de
los factttres q[Le contribuyen a su existencia Después, los factol'es se analizan de manera crítica en
Lérnrinos de sLr plobable contribución a todo el problenra. Es posible que este pfoceso también tienda
a identilicar soluciones potenciales. En la figLrra 2.2 se nruestra Lln ejemplo de un diaglama de pesca-
do que se utiliza para identificar las quejas de salLrd de los trabajadores en una operación de corte.
Los diagrilnras de pescado han tenido mLlcho éxito en los círculos de calidad japoneses, donde se
cspera la contfibLtción cle todos los niveles de trabajadoles y gerentes. Se puede demostrar que dichos
dragranras no han tenido tanto éxito en la industria de Estados Unidos, donde la cooperación entre el
tt'abalo ), la adlnirtistración puede ser nlenos eflciente en la producción de las soluciones y resultados
deseudos (Cole, | 979).
DIAGRAMA DE GANTT
Fl tliugttrntu tle Canf t constitLryó probablemente la primera técnica de control ) planeación cJe pro-
yectos que surgió dtlrante los años cuarenta couro respuesta a la necesidad de adnrinistrar proyectos
\/ sisternas complejos de defensa de una me.ior manera, El diagrama de Cantt ntuestra anticipada-
lrente de Lrna nl¿tt)era simple las f-echas de tenrrinación de las diferentes actividades del proyecto
cn forma dc bal'ras graficadas con respecto al trernpo en ol eje horizontal (figLrra 2.3a), Los tiempos
feitles (le tel'ltlinación se muestran mediante el sonrbreado de barras adecrL¿rdamente. Si se clibu.ja
tlna línea vefticlll en Ltna f'ech¿r determinada. usted podrá determinar qué conlponentes del proyecto
cstÍn l'cfra,sadas o adclarrtadas. Por cjcmplo. cn la figura 2.3a,para finales del tercer mes, el traba.io
rle elaboraciórr del modelo se encuenúa retlasado. El diagrama de Gantt obliga al administraclor del
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20 CAPITULO 2 Herramientas para la solución de problemas
Actividades
I I lerT,nada I l Progr¿m:oa
S
i Construcoión del prototipo
;rtrf prrCrputr ilrd
MES
DIA
Actividades
L_l lerntfadd I iProg.alada
r 
^rn
¡1UO UdUUJ
i E¡viado
b)
Figura 2.3 Ejemplo de a) una gráfica de Gantt oasaoa en un proyecto y b) una g¡áfica de Gantr Dasaoa er¡
procesos o maqutna|a
proyecto a desalrollar Lrn plan con antelación y proporciona un vistazo rápido del avance del proyec-
[o en un momento dado Desafbrtunadamente, este diagrama no sientpre describe por contplero Ju
interacción entre las diferentes actividades del proyecto. Para cJicho propósito, se reqLriere dc técnicas
más analíticas como los diagramas de PERT.
El diagrama de Gantt se puede utilizar también para organizar la secuencia de las activida¿es dc
las rnáqLrinas en la planta. El diagrama basado en la máquina puede inclLrir activiclades de reparacitin
y mantenimiento marcando el periodo en el que éstas se llevarán a cabo Por e¡ernplo, en la ligtLrur
2.3b,a mitad del ntes, el traba.io de torneado está atrasado, mientras que la prodLrcción de la pr.cnsa
estú adelantada respecro de l¿r Drosramación.
DIAGBAMAS DE PERT
PERT, Proglam Evaluation and Review Technique, que significaTécnica c1e Revisión y EvalLracrón
de Progranras. Un dictgrcunct d.e PERT, también conocido como diagran-ra de red o nétr¡tlo cle lt.t rtttu
c'rítica, es utra herra¡nienta de ¡rlaneacirín y contf()l que retrata cle manera grálica la forma óptinra cle
2 6 I 1ü 12 14 1E tú ZtJ 27 ?4 ¿ú 2B 3!
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2,1 Herram entas exploratorias 21
obtener Lln objetivo predeterminado, generalmente en términos de tiernpo, Esta técnica fue utilizada
por las fuerzas ¿trlnadas estadounidenses para diseñar procesos tales con.lo el desarrollo del misil
Pola|is y la operación de sistemas de control de submarinos nucleares. Nonralrrente, los analistas de
¡létodos utilizan los diagranas de PERT para rnejorar la programación mediante la reducción de los
costos )/ la satisf¿rcción del cliente,
CLlando se trtilizan los diagramas de PERT para programar, por lo general los analistas propor-
cionan dos o tres valores de tiempo para cada actividad. Por ejemplo, si se utilizan tres valores de
tre¡rlpo. ellos se basan en las preguntas siguientes:
I ¿,Ctránto tiernPo se necesita para llevar a cabo una actividad específica si todo trabaja perfecta-
ntente (valor optimi sta)?
2. En condiciones tlot'males, ¿cuál sería la duración rnás probable de esra actividad?
3' ¿Qué tienlpo se necesita para llevar a cabo est¡.r actividad si casi todo falla (valor pesimista.¡?
Con estos vlllores, el analista pLtede desarrollar una distribLrción de probabilidad del tiempo ne-
cesario ltara lleval a cabo la actividad.
En trn diag|ama de PERT, los eventos (representados mediante nodos) son posiciones en el
tlelllpo que llrLre ran el colnienzo y término de una operación particular o grupo de operaciones
Cada opcraciórl grul)o de opelaciones que se llevan a cabo err un departamerrto se definen como
una actividad y se llaman arco'r. Cada arco tiene un núrmero asociado que representa el tiempo (clías,
selllanas, meses) necesar.io para llevar a cabo la actividad. Las actividades que no consumen tiempo
Ili costo, pero qLLc sin cnrbargo son necesarias para conservar Lrna secuencia correcta, se llanran rrr_,/i-
virlodes.\upLtesru.\ y se nruestran con líneas pLrnteadas (actividad H enlafigura 2.4).
Las actividades supuestas se trtilizan típicamente para indicar precedencia o dependencias de-
bido I qLle, de actreldo con las reglas, no se pr.reden representar dos activiclades nlediante el mismo
nodo; es decir, c¿rda actividad tiene un solo coujLrnto de nodos.
El tienlpo n¡ínil¡o necesario para llevar a cabo todo el proyecto corresponde a la t¡ayectoria nrás
larga dcsdc el noclo inicial hasta el nodo flnal. El término ruta crítica de la figura 2,zl representa el
tiempo mínimo lrccesario para llevar a cabo el proyecto y es la trayectoria más larga desde el noclo I
al nodo 12. Mienrras qr.re existe siempre una trxyectoria como ésta en cualquier proyecto, rnás de ¡na
t.rayr:ctori:r pLredc: r'ef)ejar el tiempo míni¡no necesario para llevar a cabo el proyecto.
Las acLiViclades que no se encuentran a lo largo de la ruta cr-ítica tienen cierta flexibilidad tenroo-
ral. Dicha ilexibilidad, o libertad, se conoce cornoflotación y se define conlo la cantidad de tiempo
qtre Lrna actividad no crítica pr-rede extenderse sin retrasar la fecha de térnrino del proyecto. Es¡o im-
plrca que cLLando la intención es reducirel tiempo de ternrinación del prol,eq¡s, llamado ruptLtr(r,es
tne.jor concenllalse en las actividades que se encLrentran en la ruta crítica que en ras qLre se encLrentran
en ctfas fLltils
Aunque lrl rLlta crítica puede encontrarse a través de prueba y error, existe un procedintiento tbr-
Itlal para ellcontrar, únicamente, la ruta crítica mediante el uso de varios conceptos de tiempo. Éstos
son I ) el comierrzo más temprano (ES) para cada actividad tal que todas las relaciones precedentes
27 scr¡anas
Figura2.4 Red que muestra la ruta
crit ca (línea gruesa)
Los números dentro de círculos son
nodos que rcpresentan cl comienzo ¡,cl
final de las actividades que están repre-
sentadas cotno líneas. Los valores sobr.c
cada línea representan la duración nor-
mal de esa actividad en scntanas.
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22 cAPiTULo 2 Herramientas para la soruc¡ón de oroblemas
son respetadas y2) una terminación nrás temprana (EF) para esa actividad, la cual es el col¡ienzo
nrás temprano más el tiempo estimado para esa actividad, o
Ef,:ES,,*r,,
donde i yf son los nodos.
Por lo genelal, estos tiempos se calculan mediante un recorrido a través de la recl. conro se
muestra en la tabla de red de la tabla 2.1. Observe que para una actividacl que tenga dos acrividatles
prccedentes, el comicnzo más ccrcano se calcula como el máximo dc los finales previos
ESu : m¿i* 1B¡
Así como existen los tiempos de comienzo y terminación, existe el comienzo más tardío (LS) r-
la terminación más tardía (LF), los cuales se calculan a través de un recorrido hacia atr-ás a través de
la red. El tiempo de comienzo más tardío es el momento más tardío en el que Lrna actividad puede co-
menzar sin retrasar el proyecto. Se calcula restando el tiempo de duración de la actividad del tier:tp.-
de tenninación más tardío.
LS, : L4, t,¡
Donde dos o más actividades parten de un nodo, el tiempo de terminación más tarclío es el rníni-
mo de los tiempos de co¡nienzo más tardíos de las actividades que paften,
LFu: rnirtLSu)
La tabla de red del diagrama de red de la figura 2.5 se proporciona cn la tabla 2.1 La flo¡ación
se define de manera fonnal como
Flotación:LS-ES
o
Flotación-LF- EF
Observe que todas las actividades con floración igual a cero definen la ruta crítica, la cual para este
ejenrplo es de 2l sentanas.
Se pueden utilizar diferentes métodos para reducil la duración de un proyecto y se puecie calcu-
lar el costo dc las dit'crcntcs opcioncs. Por cjcmplo, la tabla 2 2 idcntifica los Lrempos y cosros nonr¿t.
les así como los tienrpos y costos cíticos que ocun'irían si el tiempo del proyecto que se mLrestra erl
la figura 2.4 fuera acortado. Mediante el uso de esta tabla y el diagrama de la red y sLrponiendo que
Tabla 2.1 Diagrama de red
Actividad Nodos ES LS LF FlotaciónEF
A
B
D
E
F
U
H (simulada)
I
K
L
M
N
o
P
(1,2)
(1.3)
(1.4)
(2. s)
(3, 5)
(4,6)
(s, 7)
(3, 6)
(6,7)
(7, 8)
(8, e.)
(8, r0)
(9, L0)
(10, il)
(e. t2)
(n, r2)
OA
53
30
l0 ,5
l0 -l
10
l3 3
'70
t3 0
t5 0
20 (.)
21 l
240
250
^a¿/ -l
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0
0
0
4
2
3
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2
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1-5
20
24
20
25
4
2
3
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1
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2
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l5
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24
25
24
21
5
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0
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7
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21
20
)4
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2.1 Herramientas exPloratorras
labla 2.2 Valores de costo y tiempo para levar a cabo una gran variedad de acttvidades
er cond'c ones normales v criticas
Normal Crítica Costo semanal
Actividades Nodos Senranas Semanas
B
T
D
E
F
c
H
I
J
K
L
M
N
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P
A
2
3
I
5
4
3
0
6
2
5
3
A
I
A
2
(t,2)
(1,3)
(t.4)
(2, s)
(3,5)
(4, 6)
(s, 7)
(3, 6)
(6, 7)
(7, 8)
(8, e)
(8. 10)
(9, r0)
(r0, il)
(e. t2)
(il,12)
4 000
r 200
3 600
r 000
6 000
3200
3 000
0
7 200
I 600
3 000
3 000
r 600
700
4400
| 600
2
I
2
0.5
3
3
2
0
4
1
3
2
3
I
2
6 000
2 500
4 800
r 800
8 000
5 000
5 000
0
8 400
2 000
4 000
4000
2 000
700
6 000
2400
r 000
I 300
l 200
I 600
| 000
I 800
2 000
600
400
500
r 000
400
800
800
Tabla 2.3 l-lempos V costos de varias alternativas de la red que se muestra en la f igura 2 4 y de los
datcs que se proporcionan en la IaY¡la 2 2
Calendaritl (semanas) Opción nlenos costosa
Total de semanas Costo total
ganadas adicional
21
¿o
25
.A
23
22
2l
2r)
l9
Duración normal del proyecto
Actividad crítica M (o J) en una se-
mana y un costo adicional de $400
Actividad crítica J (o M) en Llna se-
rnana y Lrn costo adicional de $400
Actividad crítica K en una semana
y un costo adicional de $500
Actividad crítica K en otra semana
y un costo adicional de $j500
Activiclad crítica I en una semana y
un costo adicional de $600
Actividad crítica I en otra semana y
Lrn costo adicional de $600
Actividad crítica P en una setrana y
un costo adicional de $800
Actividad c¡ítica C en una semana
y un costo adicional de $l 200
0
I
0
400
800
I 300
r 800
2400
-l000
3 800
s 000
3
existiera r-rna relación lineal entre el tiernpo y el costo por semana, se podrían calcular las diferentes
alternativas que se mLlestran en la tabla 2.3.
Obse¡veque,alas l9semanas,seclesan'ollaunasegundarutacríticaatravésdelosnodos l,3,
-5 y ? ,v que cLtalquier rrlptura adicional necesitat'á considerar ambas rutas.
GuíA PARA EL ANÁLIS¡S DE TRABAJO.S¡TIO
DE TRABAJO
L,tr gtríg pttnr el ctncilisi.s tlel trobajtrsitio tle trctbct.jo (vea la figura 2.5) idcntifica los problemas den-
tro de rrn área. dcpafanrento o sitio <je traba3o en pafticular. Antes de recabar d¿rtos cLlantitativos, el
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24 CApiTULO 2 Herramientas para la solución de problemas
Guía para el análisis del trabajo/lugar de trabajo
Trabaio-sitio de trabaio CALENTADO FINAL
Equipo de protección personal:
Factores de la tarea
0ué pasa? ¿Cómo I uyen las partes hac¡a adentro/afuera?
CONDUCTO DESDE LA BANDA HA'TA LA MAQUINA DE INSERCI
LA BANDA
¿0ué tipos de movimienlos eslán involucradOs?
LEVANTAMIENTO REPETITIVO, CAMINAR, MOVER
¿Existen s0portes o mcnturas para la operación? ¿AutomattzaciÓn?
5Í, PARA cOLOcAP, EL CONDUCTO Y PROCESO5
¿Existe algún levantarn¡ento de cargas?
SI, CONDUCTORE5 PE5ADOs DE VIDRIO
¿Eslá fatigad0 el trabajador? ¿Carga de trabajo fÍsic0?
ALGO,POCO
¿F,xrsten entradas sensoriales, pfocesamient0 de inlormaciÓn, tomas de decisiones 0 carga de
trabajo mental? MÍNIMO
Fecla I-27
Análisis del video, Princioios de economÍa de movimien[o
PARA LEVANTAP CAPGAS
Lista de verificación para evaluar las herrarf¡entas
TRABAJADOR
CTD (INDICE DE RIE56O)
Análisis de levantamiento NIOSH
l
Analisis del riuno cardiaco Tiempos de descanso permr"d0r
Lista de veriltcación para evaluar
cación del diseRo de pantallas
et lraoal0 c0gnitiv0, Ltslas de \eill
Estudio de tiempos Lista de verif icaciÓn fVTM-2
l
I
Valores recomendados del IESNA I
I
f,f¡rrnr OSH¡ 
-
I
wsoi
Fclónrirroc IQO
-t
¿0ué duración tiene cada ciclo? ¿Cuál es el tiempo estándar?
APROX. MINUTO Y MEDIO
Factores del
i ¿Es aceptable la ilum¡nación'i ¿Hay retlel0s i
IiNo
¿[s aceptable el nrve oc ruidc?
iruo se REouTEREN TAPoNEs PARA Los oÍDos
| ¿Cuáles son las polÍticas adminrstratlvas 
generales? ?
5I
Figura 2.5 GuÍa para el análisis del trabalo-lugar de trabajo de un trabalo rudo en una pianta de fabrlcaciÓn de televlsores
/
Descripción INSERCION DE VAPOR A TRAVES DE UN CANAL
Factores del trabajador
Nivel de educación: Algunos estudros super¡lres,
Satisfacción en el trabajo; Alta Media
]tras 6UANTES, MANGASMáscara, Zapatos de segurrdad,
Diagramas de llujo de procesos
DEsPUÉs EL 5ELLADOR, DE5PUE5 DE NUEVO A
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2.2 Herrarrientas de reg,stro y anal:s s
analista prinero debe recorrer el área y observar al trabajador, la tarea, el lugar de trabajo y el am-
bicnte labural circundante. Adernás, el analista debe idonrificar cualquier factor administrativo clue
pLreda at'ectar el conrportanriento o desempeño del trabajador. Todos estos factores proporcionan r.rna
perspectiva general de la situación y sirven cotno gLlía al analista en el uso de otras herranlientas nrás
cuantitativas para recabar y analizal los datos. El e.¡emplo de la figura 2.5 muestra la aplicación de la
gLría de análisis del trabajo/lugar de trabajo en una operación crítica en un complejo de rranufactura
de televisores. Dentro de los aspectos clave se incluyen las cargas pesadas, la resistencia al calor y la
exoosición al rL¡ido.
2.2 HERRAMIENTAS DE REGISTRO Y ANÁLISIS
\y-/I GRAFICA DEL PROCESO OPERATIVO
.* t.o gráJica tlcl ¡tror:e.ro ope rativo muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspec-
cios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaquetado del producto termrnado. La gr'áfica
muestra la entrada de todos los componentes y subensarnbles al ensamble principal. De la misma
rranera como un esquerxa muestra detalles de diseño tales como partes. tolerancias y especificucio-
ncs. ll gráfica del proceso operativo ofrece detalles de la manufactura y del negocio con sólo echar
utl vLsL¿t7().
Se utilizan rlos sínrbolospara construir la gr'á[ica del proceso operativo: un pequeño círculo re-
prescnt¿i Lrna operación y un pequeño cuadrado representa una inspección, Una operirción se ller'a a
cabo cuando Llnr parte bajo estudio se transfornra intencionalnrente, o cuando se estudia o se planea
antes de que se feclice c:ualquier trabajo productivo en dicha parte. Una inspección se realiza cuando
1a parte es exarninada pala determinar su cunrplirriento con un estándar. Observe qLre algunos analis-
tas prclieren describir sólo las operaciones, por lo que al lesultado le llan.ran gráfca tLe la dercri¡tcirin
(lcl proL'a.to,
Antes ile c()rrenzal'la construcción real de la gráfica de procesos operativos, los analistas identi-
lican la,ullifica por rnedio del título 
-Grállca 
del proceso operativo-, e inforrnación adicional como
cl núnlero de parre, nú¡nero de plano, descripci(rn del proceso, rrétodo aclL¡al o propuesto, fecha y
nr¡r¡brc dc la pcrsona quc elaboró la gráfica. Dentro de la información adicional se pueden incluir
dirtos [alcs conro cl lúrnclo dc gr'álica. la planta. cl edihcio y el depanantento.
Las líncas verticalcs indican ol flLrjo general del proceso a medida que se realiza el tlabajo,
micrrtras quc las líncas horizontales que alinlentan a las líneas de flujo vertical indican materiales, ya
sea conrprados o elaborados durante el proceso. Las partes se mLlestran como ingresando a una línea
vertical para ensarlblado o abandonando una línea vertical paradesensamblado. Los materiales que
son desensanrblados o extraídos se representan rlediante líneas horizontales de materiales y se dibu-
jarr u la clerccha cle la línca de llrLjo vertical. m¡entras que los nrateriales de ensanrblado se muestran
nrcdiante líneas horizorlrales dibu.jadas a la izquicrda de la línea de flujo vertic¿rl.
En general, el diagr.ama del proceso opefativo se construye de tal nranela quc las líneas dc fl Lrjo
\efticales y las Jíneas de materiales horizontules no se cmcen. Si es estrictumente necesario el crLrce
de una línea \/eflic¿rl cou Lrna horizontal, se debe utilizar la convención para mostrar que no se presen-
t;r ningr-rna conexión; esto es, dibujar un pequeño senricírcr-rlo en la línea horizontal en el punto donde
l¿r lírea vcrlical lo cruce (vea la figura 2.6).
Los valores del tiempo, basados en estinraciones o en niediciones reales, pueden asignarse a
cada operación o inspección. En la figLrra 2 7 se nruestra un diagranra típico de proceso operirtivo
conrpleto qLre ilLrstra la fabricación de b¿rses pala teléfbno
El diagrama de proceso operativo tenninado ayLrda a los analist¿rs a visualizar el método en cur-
so. con todos sus detallcs, de tal fbrma que se ¡lrcden identificar nuevoi y nrejores procedimientos.
Este diagranra ntrLcstru a los analistas qué efecto tendrá,rn c¿nrbio en un¿t de¡erminada operacttin
en las ctperaciones precedentes y subsecuentes Es nruy usual lograr 30% de reducción de tierrtpo
ruediirnte el uso de los principios del análisis de operaciones (vea el capítulo 3) en conjunto con
el diagranra de procesos operatjvos, el cual sugiere inevitablelnente posibilidades p¿rra la me.jora.
Asintisno, puesto qLle cada eti'Lpa se mrlestra en sLr secLlencia cronológica apropiada, el diagrama en
sí ntisnro constitLrye iLna distribLrción ideal de la planta. En consecuencia, los analistas de ntétodos
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