Brero, G y Bruce, P (2013) Cómo lo digo_ _Mensaje consciente

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Los mensajes 
Diferenciemos entonces los mensajes. Vamos a hablar de lo que se 
dicey de como se dice. Es decir, vamos a hablar de mensaje conscien-
te y de mensaje inconsciente. 
El mensaje consciente es el que hago expresa y deliberadamente. Es 
lo que quiero decir. El discurso que he preparado. 
El mensaje inconsciente es el que habla de mf, de lo que me esta 
pasando, de mis miedos, de mis certezas. Este ultimo lo veremos mas 
adelante. Comencemos con el mensaje consciente. 
L 
2 
El mensa·e 
• CODSCIBD e 
T ; Los preparativos 
Emprendamos el reto de desarrollar el mensaje consciente 
de nuestra presentacion, nuestro discurso. En Iugar de ir directamen-
te al PowerPoint y empezar a armar nuestra presentacion con Ia in-
formacion que disponemos, nos tomaremos un memento (de hecho, 
un poco mas que un memento) para analizar diferentes aspectos. 
En toda negociacion (o proceso de comunicacion), lo primero que 
debemos tener claro es que queremos lograr; en otras palabras, te-
nemos que definir cual es nuestro objetivo. 
Como definir objetivos o 
que es lo que realmente 
queremos 
Antes de empezar, preguntemonos que queremos conseguir con 
esta presentacion. Ffjense en estas dos palabras clave: queremos con-
seguir. 
En Ia mayoria de las oportunidades en las que he asesorado a dife-
rentes personas para el desarrollo de presentaciones, cuando hago Ia 
pregunta: «lCual es tu objetivo?», recibo diferentes respuestas, pero 
todas muy similares: presentar un nuevo sistema de facturacion elec-
tronica a mi gerencia, explicar el proyecto de control de riesgos al 
I;.J 'll 
:I 34 11 
iJ:, JJ L 
area de finanzas, mostrar un nuevo producto a un potencial cliente, 
informar de los resultados del a no anterior. 
Estas respuestas pueden parecer correctas, pero cuando a continua-
cion reformulo Ia pregunta como: «lOue quieres conseguir al presen-
tar/explicar/mostrar/informar sobre este tema?», su enfoque es mas 
certero: 
a. Quiero que me aprueben Ia inversion en el nuevo sistema de 
facturacion electronica. 
b. Quiero que se comprometan a trabajar conmigo para poder 
desarrollar el proyecto de control de riesgos. · 
c. Quiero que me compren el producto. 
d. Quiero que se den cuenta de que soy un elemento valioso 
y que se han tornado las decisiones correctas. En otras pala-
bras: que me pongan una estrellita en Ia frente. 
Estos son los verdaderos objetivos, lo que queremos conseguir, lo 
que queremos que Ia audiencia piense, decida, apruebe o haga. 
Presentar/explicar/mostrar/infor-
mar no son objetivos, son solo ac-
ciones por parte del presentador. 
El objetivo es aquello que se quiere 
conseguir de Ia audiencia, Ia reac-
cion que se qui ere obtener de ella. 
Trabajos
Highlight
Trabajos
Highlight
Formular correctamente el objetivo, cambiando de «yo presentador 
quiero hacer alga» a «quiero que Ia audiencia piense, decida, aprue-
be, haga», nos permite desarrollar Ia presentaci6n orientada a quien 
tiene que estarlo: Ia audiencia, que es quien quiero que comprenda 
bien el mensaje, visualice·su beneficia y me compre Ia idea. AI definir 
correctamente el objetivo, aumentan nuestras posibilidades de exito. 
Hagamos un pequerio ensayo. Piensen en un tema que les gustarfa 
presentar.lCual serfa su objetivo? 
Si no les molesta escribir en Iibras, les deja un espacio para que ana-
ten su objetivo: 
Si comienza con Ia palabra presentar, informar o alguna similar, in-
tenten de nuevo. Ambos verbos tienen como eje al presentador. El 
presentador presenta, el presentador informa. En este caso, son us-
tedes y sus acciones el foco de atenci6n. No estan involucrando a 
quienes mas les deberfa interesar: Ia audiencia. Tienen que dejar de 
lado el «yo quiero vender» y reemplazarlo par el «yo quiero que me 
compren». lOuien? La audiencia. lD6nde concentran entonces sus 
esfuerzos? EfeEtivamente, en Ia audiencia, pues lo que quieren con-
seguir es una reacci6n o respuesta de ella. 
Concentrense ahara en mover el foco de atenci6n de ustedes, pre-
sentadores, a Ia audiencia y lo que quieren conseguir de ella. Definan 
L 
nuevamente el objetivo (pueden ayudarse comenzando con Ia frase 
«quiero que»): 
Excelente, ya tienen clara su objetivo, su norte, lo que quieren conse-
guir. Podemos ahara seguir con el siguiente tema. 
La audiencia 
La importancia de conocer a 
Ia audiencia 
Recuerden cuando eran chicos y ten fan que pedir permiso a sus pa-
dres de alga que realmente deseaban. lNO pensaban primero como 
irfan a decfrselo? lEn que momenta? Tal vez buscaban el apoyo de Ia 
abuela cuando querfan dulces, pero buscaban el del tfo cuando se 
trataba de negociar un permiso hasta mas tarde. Lo que estaban ha-
cienda era aplicar una estrategia de comunicaci6n, cuyo objetivo era 
claramente una reacci6n deseada de los padres. El punta a su favor 
era que ustedes conocfan a sus padres, habfan vivido con elias siem-
pre, y por eso Ia estrategia en muchos casas funcionaba. 
' 
T
--
l 
~ 
Basados en Ia audiencia y en Ia 
reacci6n que queremos obtener 
de ella es que planteamos, toda 
Ia estrategia. Si no Ia conocemos, 
cualquier esfuerzo sera tan solo 
tentar a Ia suerte y las posibilidades 
de obtener el resultado deseado 
son considerablemente menores. 
lmaginen ahara que son vendedores de seguros de vida y tienen 
como objetivo que una gerente financiera que trabaja en un banco 
les compre un seguro.lOue argumentos usarfan? 
lY si quieren que les com pre una joven ama de casa? lO un empresa-
rio que esta empezando un pequeno negocio? lUsarfan los mismos 
argumentos? LEI mismo discurso? 
Espero que esten respondiendo que no.lPor que no? (Piensen Ia res-
puesta ... ). 
Imagine que lo que pensaron fue que los tres prospectos tienen dife-
rentes intereses, motivaciones, conocimientos, perspectivas de vida 
y un largo etcetera. 
Probablemente para Ia gerente financiera (quisiera aclarar que me 
estoy apoyando en cliches) es importante Ia rentabilidad esperada 
sustentada con argumentos financieros. AI ama de casa le interesara 
que su familia este protegida. Y el pequeno empresario que recien 
empieza su negocio estara mas preocupado por las cuotas que ten-
dra que pagar. Si conocen el perfil de cada uno y sus necesidades, 
38 L 
pod ran presentar argumentos s61idos y diferenciados y tend ran mas 
oportunidades de colocar un seguro de vida. 
Sin embargo, Ia mayorfa de las empresas tienen una sola presentaci6n 
que entregan, por ejemplo, a sus departamentos comerciales, para 
usarlas indistintamente con diferentes clientes. Conozco a asesores 
que tienen una (mica presentaci6n de sus servicios y Ia usan con posi-
bles clientes que tienen negocios y necesidades completamente dis-
tintos. Tam bien en algunas empresas desarrollan una presentaci6n (de 
un producto nuevo, por ejemplo) y Ia usan para vended ores, el jefe de 
almacen y el de imagen. Y seguramente ustedes conocen mas ejem-
plos como estes. lPor que insistimos en usar una misma presentaci6n 
para diferentes audiencias? AI hacerlo, estamos usando los mismos 
argumentos de venta de seguros de vida con Ia gerente financiera, el 
ama de casa y el pequeno empresario. No promete mucho, lno? 
La efectividad de nuestras presentaciones esta ligada al conocimien-
to que tenemos de nuestra audiencia: cuales son sus necesidades e 
intereses, cual es su perfil (no todas las personas tenemos las mismas 
motivaciones ni el mismo nivel de conocimiento) y que ganarfa esa 
audiencia si nos compra Ia idea. 
Si tenemos claros _ nuestros obje-
tivos y conocemos bien a nuestra 
audiencia, podremos elaborar me-
jores argumentos y lograr que Ia 
audiencia piense, decida, apruebe 
o haga lo que queremos conseguir. 
Facil, lno? Perc lConocemos a nuestra audiencia? lA todas nues-
tras posibles audiencias? Cada persona es un mundo; cada grupo, 
r 
un universe; cada empresa, una cultura, una vision distinta. lY si 
nuestra audiencia esta fuera de nuestra empresa y nuncaIa hemos 
visto? El tema parece complicarse de pronto. En los proximos capl-
tulos vamos a desarrollar un metoda que nos permitira ordenarnos 
y enfocar mejor nuestros esfuerzos. 
Nos apoyaremos en esta grdfica para construir nuestro discurso. Tal vez 
ahora no Ia entiendan, pero no se preocupen, porque Ia iremos desarro-
1/ando a to largo dellibro. 
Como conocer a mi audiencia: 
las Ires preguntas clave 
Para conocer a nuestra audiencia hay tres preguntas clave que nos 
ayudaran a perfilarla e identificar sus intereses: 
_L 
1 a.lQue decision necesito que tome mi audiencia o que necesito 
que piense? 
2a.lA quienes me voy a dirigir? 
3a.lOue ganan si aceptan mi propuesta? 
La primera pregunta esta directamente relacionada con el objetivo 
que hemos definido: quiero conseguir que aprueben, que se com-
prometan, que piensen, que compren, lo que fuera que definimos en 
el capitulo de definicion de objetivos. 
La segunda tiene que ver con el conocimiento que debemos tener de 
nuestra audiencia para saber a quien nos dirigimos y poder estable-
cer una comunicaci6n estrategica. 
Por ultimo, Ia tercera pregunta se relaciona con que los seres huma-
nos rara vez compraremos una idea que no nos beneficia de una u 
otra manera. Si hacemos evidente ese beneficia, nuestras posibilida-
des de exito son mucho mayores. 
No es facil responder a estas preguntas, sobre todo porque hay algu-
nas ocasiones en las que no conocemos a Ia audiencia, nunca Ia hemos 
visto ni hablado con ella. Es algo que pasa con frecuencia; por ejemplo, 
en los equipos de ventas que enfrentan a nuevas prospectos. 
Si no conocen a su audiencia: 
No hagan una presentaci6n. 
Recuerdo claramente Ia presentaci6n que me hizo una empresa que 
ofreda muchos servicios. Yo tenia interes en uno en particular. La per-
sona que vi no sac6 de frente su PowerPoint y se tom6 iCasi una hora! 
en presentarme absolutamente todo lo que hadan. Cuando lleg6 al 
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Highlight
T 
_____L __ 
punto que me interesaba, francamente ya no me intereso demasia-
do. Me quedo claro que para esta empresa todos sus clientes eran 
iguales, ya que no se tomaba Ia molestia de enterarse de las necesi-
dades de cada uno. 
Mucha gente comete el error de presentar todo lo que tiene o todo 
lo que sabe, sin antes enterarse de las necesidades e intereses de su 
audiencia. Como les dieron una cita, sienten Ia necesidad de a prove-
char ese espacio de tiempo que les han brindado. Mi sugerencia es 
que Ia pospongan o Ia aprovechen bien. 
Pidan una reunion para 
escuchar lo que su audiencia 
tiene que decir respecto a/ tema 
que les interesa. 
En este punto, es fundamental entender el car;kter de esta reunion, 
que puede incluso ser un encuentro informal. En ella nos limitaremos 
a preguntar, escuchar y anotar, a recabar informacion uti I para cono-
cer a nuestra audiencia, sus necesidades e intereses. Aunque no lo 
crean, funciona. 
Un tiempo estuve trabajando en una consultora y Ia primera vez 
que me recomendaron este acercamiento estuve muy recelosa. Me 
parecio que verfan mal que fuera a preguntar sus necesidades, que 
mi credibilidad podrfa verse afectada por no ir de frente a ofrecer 
soluciones o por hacerles «perder el tiempo». Rapidamente me di 
con una grata sorpresa: si hay algo que a las personas les gusta es 
hablar de su trabajo ode sf mismas. El quid del asunto aquf es saber 
preguntar, al inicio con preguntas abiertas y luego cerradas, a fin 
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de validar3• Tuve muchas reuniones con empresas que no me co-
nodan y, cuando llegaba, invariablemente me preguntaban por el 
PowerPoint. Cuando les deda que no ten fa uno, que venfa primero 
a escucharlos, conocerlos yen funcion de eso ofrecerles en que po-
d fa colaborar con ellos, sostenfamos en Ia mayorfa de los cases una 
conversacion tluida, que me permitfa recabar valiosa informacion 
para afinar mi presentacion. Probablemente, se daban cuenta de 
que esto era beneficioso para ellos tambien, porque podfa ofrecer-
les algo a Ia medida de sus necesidades. En casi todas estas opor-
tunidades me dieron Ia segunda cita para presentar mis servicios. 
Es mejor invertir primero en conocer bie~ a Ia audiencia y luego tener 
una presentacion con mas posibilidades de exito. Ocuparemos algo 
de nuestro tiempo, pero ahorraremos el de Ia audiencia y muy proba-
blemente nos estaran eternamente agradecidos por esto. 
lnvestiguen 
Si los invitan a hacer una presentacion ante una audiencia que no co-
nocen y no es posible conseguir una primera cita, cualquier dato de 
internet, publicaciones, prensa, publicidad y algo de conocimiento 
general ayudan. Tam bien podrfa suceder que tengan que hacer una 
presentacion a una persona muy ocupada que no da citas previas 
por un tema de tiempo. En estes cases es buena reunirse con alguna 
otra persona de Ia organizacion que pueda brindarles Ia informacion 
que necesitan. 
3 Las preguntas abiertas sirven para sondear. Deben invitar a que Ia respuesta sea 
un desarrollo elaborado que me permita seguir ahondando en los temas que me 
interesan. Las preguntas cerradas, en cambio, pueden ser respondidas con pocas 
palabras y sirven para corroborar aquello que hemos sondeado. 
T 
! 
Un caso 
H ace algun tiempo tuve Ia oportunidad de participar en Ia presentaci6n de un consultor en comunicacio-
nes at director de recursos humanos de una empresa. El 
presentador tenia mucha experiencia en temas comuni-
cacionales y habfa trabajado en varias empresas de Lati-
noamerica. Tenia solo un pequefio problema: le costaba 
mucho sintetizar sus ideas. 0, en terminos mas munda-
nos: hablaba demasiado. 
Empez6 Ia presentaci6n de manera brillante, indicando 
Ia necesidad actual de las empresas modernas de mante-
ner canales de tomunicaci6n abiertos con los colabora-
dores. Luego pas6 por el contexto mundial y las necesida-
des emocionales de los colaboradores. Yo iba observando 
c6mo el director se jalaba el cuello de la camisa. Sigui6 
con Ia planificaci6n estrategica (el director miraba por Ia 
ventana de Ia sala), un equipo coordinado entre recursos 
humanos y el area de comunicaciones (el director se iba 
moviendo inc6modo en Ia sill a). El consultor no pudo ter-
minar Ia siguiente idea, porque el director se levant6 en 
un punto medio entre fastidiado e indignado, y le dijo 
que ya no te.nfa mas tiempo, que muchas gracias. 
(.Que pas6? Primero, no identific6 correctamente a su au-
diencia y, luego, no observ6 las senales que su audiencia 
le estaba enviando. Solemos tener una necesidad de de-
cir todo lo que sabemos, «que se den cuenta de lo bien 
informado que estoy». 
Por donde atacar Ia extensa 
segunda pregunta clave 
«£A quienes me voy a dirigir?» es una pregunta amplia. £Por d6nde 
empezar? Para facilitar nuestro trabajo vamos a dividir esta pregun-
ta en muchas mas. He trabajado el siguiente esquema, que iremos 
' 
L 
desarrollando en esta parte, basandome en un libro de Alan Barker4 
yen mi experiencia personal. 
2a 
zA quienes me voy a 
dirigir? 
I 
I I 
Preguntas Preguntas 
impersonates personates 
I 
I 
Numerode Emotivas Racionales ~ participantes 
(Estaran por voluntad - zSaben mucho, poco o ...... Edades - propia? zPor que? nada? 
zCualessu - zQue saben de mi '-- emocionalidad presentacion? 
respecto a este tema? 
Si saben, zestaran 
~ a favor o en contra? 
zPorque? 
~ 
zQue objeciones 
pueden tener? 
..... zQue mas necesitan saber? 
4 Barker, Alan (2001). Como mejorar Ia comunicaci6n. 
Barcelona: Gedisa, pp. 132-133. 
fi*l''" 
! 
i 
______L_ __ 
a. Preguntas impersonales 
Las preguntas impersonales son aquellas que tienen que ver con da-
tos objetivos de nuestra audiencia. 
lCudntas personas habra en mi 
audiencia? 
Conocer el numero de participantes nos permitira establecer Ia me-
jor manera de llevar a cabo Ia presentacion y los recursos que nece-
sitaremos. 
En diferentes oportunidades los participantes de mis talleres me han 
comentado acerca de como el ambiente (sala,sillas, materiales, ilu-
minadon) impacta en el resultado de sus presentaciones. La proxi-
ma vez que acudan como espectadores traten de ser conscientes de 
como estes elementos los estan afectando, porque muchas veces no 
nos dames cuenta, pero afectan siempre, para bien o para mal. 
Una sala con mucho espacio vado o muy apretada, deficiente visibilidad 
de Ia pantalla, poca llegada al presentador, sillas incomodas, mala ilu-
minacion o sonido, son aspectos que definitivamente queremos evitar. 
El numero de participantes nos permitira definir que distribucion de 
Ia sala es Ia mas conveniente y que tipo de interaccion se anticipa 
para Ia presentacion. 
~ Audiencia pequeiia: Si son pecos participantes, tal vez 
estaran sentados alrededor de una mesa. Dentro de lo posible, 
sientense junto a Ia pantalla, si hay alguna, de tal forma que Ia 
gente no tenga que tercer el cuello para mirarlos a ustedes y 
46 Tl 
2J 
luego a Ia pantalla de manera intercalada (como en un partido 
de ping-pong). Le quitara fluidez a Ia presentacion y correran el 
riesgo de que se queden en Ia pantalla en Iugar de mirarlos a 
ustedes. Decidan tam bien si se para ran y desplazaran en algun 
memento, o estaran sentados todo el tiempo5• 
AI ser pecos los participantes, pod ran tener mayor interaccion 
con Ia audiencia (por ejemplo, generar un dialogo o entregar 
materiales a lo largo de Ia presentacion). 
~ Audiencia mediana: Si es una audiencia de menos de 
veinte participantes, serfa mejor una sala en Ia que entren 
comodamente sin que sobre espacio. Deberan decidir, 
ademas, como quieren Ia distribucion de sillas: usualmente es 
en U, espina de pescado o aula. 
u Espina de pescado Aula 
I 
~ ~ 
I I I E5 E3 B El 88 
I I I I 8 E3 E5 see 
~ ~ 
I I I I see see 
I I I I === === 
En U pueden tener una presentacion mas participativa y rela-
cionarse mejor con su audiencia si se desplazan por el centro. 
Ademas, al estar Ia audiencia frente a frente, ellos pueden inte-
ractuar entre sf (si este es su interes). 
La espina de pescado es mejor que el aula. Permite tener con-
tacto visual con los participantes, y ellos pueden ver Ia zona 
central al frente de Ia sala, sin tener constantemente el cuello 
girado en 90 grades para mirar a! presentador. 
5 Ver «Presentaci6n en mesa» en la pagina 178. 
Trabajos
Highlight
T 
l 
Piensen con anticipacion sus espacios de desplazamiento6 
y, dependiendo del tiempo del que dispongan, haganla mas 
o menos participativa. 
~ Audienciagrande:Si son muchos participantes, J?robablemente 
Ia presentacion debera realizarse en una sala tipo auditorio. 
Les recomiendo encarecidamente que revisen como estan 
distribuidas las sillas. En una oportunidad llegue a una charla y 
el auditorio estaba todo distribuido en escalera hacia arriba, de 
tal manera que yo era un ser insignificante frente a ciento veinte 
personas que me miraban hacia abajo. En este caso entra en 
juego su seguridad y el que puedan sentirse duerios del Iugar. Si 
no es este el caso, puede ayudar el estar ligeramente en alto, al 
menos por encima de las primeras filas. Si Ia tematica lo permite, 
pueden ubicar a los participantes en varias mesas redondas y 
desplazarse entre ellos. 
Si Ia distribucion es como un aula, nunca pongan pantallas a 
los costados. Si ya estan puestas, pidan que las retiren. Lo uni-
co que lograran es que los participantes de los lados solo mi-
ren las pantallas y se olviden de que ustedes existen. Y, defini-
tivamente, lo que no quieren son podios si van a «protegerse» 
detras de ellos, agarrandose firmemente a los costados7• 
Una audiencia muy grande no les permite hacer una presen-
tacion participativa porque se puede volver inmanejable. Es 
preferible dejar las preguntas para un memento determinado, 
que usualmente es al final, aunque esto depende de su estra-
tegia de presentacion. 
Si van a entregar materiales, tanto a una audiencia mediana como 
grande, pueden hacerlo al inicio, cuando estan entrando, para no 
interrumpir Ia fluidez del discurso. Sin embargo, si esto va a afectar 
6 Ver «La lectura del movimiento» en Ia pagina 178. 
7 Ver «La lectura del movimiento» en Ia pagina 178. 
l 
el factor sorpresa, pueden establecer una estrategia para repartirlos 
rapidamente en el memento oportuno. 
lQue edades tienen? 
Saber si es una audiencia joven o mayor nos permitira establecer 
que lenguaje y ejemplos vamos a utilizar, o incluso como nos ves-
tiremos. Por ejemplo, si tenemos una audiencia de entre veinte y 
treinta alios, recurrir a su recuerdo de lo que sucedio durante el 
gobierno de Velasco probablemente no sea muy oportuno, como 
tampoco probablemente lo sea el mencionar el Twitter a una au-
diencia de setenta. 
Con respecto al vestuario, soy una tiel creyente de que sees siempre 
joven de espfritu y que cada uno es libre de vestirse como le plazca, 
pero cuando hablamos de entornos laborales hay que cuidar mucho 
nuestra imagen. 
Si su edad es similar a Ia de Ia audiencia, no hay mucho que conside-
rar al respecto.lPero que sucede si...? 
~ Son j6venes y su audiencia es mayor: En una presentacion 
en ambientes de trabajo mas tradicionales, si son muy jovenes 
y enfrentaran a una audiencia mayor, sera mejor que se vis-
tan como «adultos» y utilicen un lenguaje formal. Los mayores 
muchas veces estamos !Ienos de prejuicios contra los jovenes 
y su falta de experiencia. Si veo que el presentador se viste y 
habla como un contemporaneo, tal vez inconscientemente le 
de el beneficio de Ia duda. 
~ Son mayores y su audiencia es joven: Si son «adultos con-
temporaneos» con una audiencia joven, es mejor no forzar un 
comportamiento juvenil, porque el efecto puede ser nefasto, 
pero sf utilicen ejemplos o anecdotas que su audiencia sienta 
cercanas. Traten de usar un lenguaje un tanto mas «relajado», 
sin llegar a extremes. Podrfan intentar vestirse menos serio de 
lo usual, si realmente se sienten c6modos con eso. 
No puedo darles reglas fijas. Todo depende del entorno, Ia te-
matica, su personalidad, entre otros factores. Simplemente, no 
pierdan de vista que su objetivo es generar empatfa, credibili-
dad y confianza. 
Ahora vayamos al segundo grupo de preguntas, para seguir cono-
ciendo a nuestra audiencia. 
b. Preguntas personales 
Las preguntas personales se refieren al conocimiento, las motivacio-
nes y las emociones de Ia audiencia. Lo primero que tenemos que 
considerar es que Ia audiencia no es un ente gaseoso, sino personas 
con nombre y apellido, con intereses y motivaciones propias.lC6mo 
responder si a veces nos presentamos frente a diez personas y a ve-
ces frente a quinientas? lResponderemos quinientas veces estas pre-
guntas? Algo que nos ayudara es considerar nuevamente tres posi-
bles situaciones: 
~ Audiencia pequeiia: En este caso sf iran uno por uno, respon-
diendo estas preguntas. 
~ Audiencia mediana: Tienen que tener clare quienes son los 
que toman Ia decision, quienes influencian en los decisores y 
responder en funci6n de este reducido grupo. 
~ Audiencia grande: Si tienen un grupo muy grande, lo ideal 
es escoger a algunos que representen las caracterfsticas 
L 
particulares del grupo. Si van a presentar a un grupo de qui-
nientos vendedores, pueden conocer a cuatro o cinco que 
sean representatives del grupo, para responder las pregun-
tas basandose en ellos y no en los quinientos. 
Lo segundo que se tiene que considerar es que se necesita mucho 
pensamiento y espfritu crftico para responder a estas preguntas en 
relaci6n con Ia audiencia y con Ia presentaci6n. 
Que para nosotros un tema sea 
apasionante o importante no 
quiere decir que para los demas 
tam bien lo sea. 
Esto puede ser lo mas diffcil de aceptar. Mi esposo es piloto de avio-
nes y muchas veces hemos tenido conversaciones (unilaterales) en 
las que apasionadamente me habla del sistema electrico, los flaps y Ia 
computadora de vuelo, y yo, que de verdad deseo of rio y entenderlo,invariablemente termino divagando. 
Para responder con pensamiento y espfritu crftico, y que asf nuestras 
respuestas sean lo mas certeras posibles, hay tres reglas que debe-
mos seguir: 
~ Desapegarnos: Cuando realizamos una presentaci6n, 
usualmente es sobre un tema al que hemos dedicado es-
fuerzo y recursos. Creemos que es Ia mejor propuesta del 
mundo. En estas situaciones es importante poder desape-
garnos, darnos cuenta de que podemos estar enamorados 
de nuestra propuesta o proyecto y, por lo tanto, no ser muy 
imparciales. Debemos enfrentar las preguntas personales de 
Ia manera mas objetiva posible. 
Trabajos
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~ Transportarnos: Recuerden que las preguntas son sobre Ia au-
diencia, no sobre lo que nosotros creemos. Debemos tener Ia ca-
pacidad de meternos en su cabeza, de ver a traves de sus ojos. 
Debemos ser capaces de reconocer como piensan o sienten, y no 
responder en funci6n a como nosotros quisiera,mos que piensen 
o sientan. Dicho simplemente: tenemos que colocarnos en los za-
patos del otro. 
~ Cuestionarnos: Usual mente Ia primera respuesta que nos vie-
ne a Ia cabeza no es Ia correcta. Tenemos que ir al fondo del 
asunto, con mente abierta, cuestionandonos constantemente 
y pensando siempre «fuera de Ia caja». Evitar Ia vision de tunel 
es fundamental. Abramos los ojos y nuestra mente. 
Debemos utilizar nuestro pensamiento crltico y analltico; Ia observa-
cion desapegada y desde el punto de vista de Ia audiencia; a sf como 
Ia experiencia y el razonamiento, para juzgar cad a una de las respues-
tas que brindemos. 
Ahora si, vayamos a las preguntas que nos ayudaran a entender me-
jor a nuestra audiencia. Estan divididas en personales emotivas y per-
sonales racionales. Las primeras, como su nombre lo indica, tienen 
que ver con las emociones y las segundas, con el conocimiento de Ia 
audiencia respecto al tema que vamos a presentar. 
Preguntas personales emotivas 
La realidad genera emociones en las personas: las experiencias pasa-
das, aprendizajes, el instinto de supervivencia. Las razones son varias, 
pero lo cierto es que no somos seres 100 por ciento racionales y que 
las emociones, llevadas muchas veces por el temor o Ia ansiedad, nos 
ganan. Por ello, es importante tratar de entenderlas, anticiparlas e 
influenciarlas en nuestra audiencia. 
l 
l 
;.La audienciq estard por,voluntad 
prop1a? ;.Porque? 
Si Ia audiencia estara por voluntad propia es una pregunta curiosa. 
Casi todas las veces que Ia he formulado a los participantes de mis 
talleres 0 a personas que he asesorado, Ia respuesta ha sido «Sf». Por 
eso me vi obligada a agregar Ia segunda parte: «£Por que?». Y alii mu-
chisimas veces varian su respuesta a «no». 
Es muy comun que en las empresas se programen reuniones y no nos 
queda otra que asistir. Voluntad propia no es ir porque Ia reunion esta 
en Ia agenda, ni tam poco ir por educacion a una presentacion a Ia que 
nos invitan. Voluntad propia es cuando asistimos porque creemos que 
hay a/go importante 0 que nos interesa, que nos va a afectar para bien o 
para mal. Recuerden contestar con desapego. Que para nosotros algo 
sea fascinante no quiere decir que para los demas tam bien lo sea. 
En una oportunidad, dirigiendo un taller, se debia trabajar una pre-
sentacion dirigida a jefaturas. El objetivo: que Ia audiencia se compro-
metiera a dar horas libres a sus equipos para que fueran capacitados 
en Ia manera de enfrentar situaciones de emergencia o accidentes. 
La persona que desarrollaba Ia presentacion aseguraba que los jefes 
estarian por voluntad propia, porque consideraba que Ia seguridad 
es importante para todos. 
Podrian estarlo, es cierto, y eso es lo que el respondio convencido. 
Pero £CUal es el problema aqui? No siguio ni una sola de las tres re-
glas: desapegarse, transportarse, cuestionarse. 
En teorfa, el tema de seguridad siempre tiene prioridad en Ia con-
ciencia de las personas. Todos estan dispuestos a actuary colaborar 
en lo que sea necesario para conseguir este fin. £Pero como es eso en 
Ia realidad? Recordemos por un memento como manejamos el dia 
de nuestro examen de manejo para conseguir Ia licencia de conducir, 
o inclusive el primer mes de flamantes conductores, y luego como 
manejamos en el dfa a dfa. En un inicio, Ia seguridad y las reglas son 
efectivamente Ia prioridad, y luego objetivos mas inmediatos y con-
cretes (como llegar a tiempo a una reunion) van tomando preceden-
cia. Esa es Ia realidad de muchas empresas (y personas). 
Adicionalmente, en este caso habfa otro gran problema: quien de-
sarrollaba Ia presentacion habfa estado involucrado durante mucho 
tiempo en el proyecto, habfa dejado sus labores cotidianas para en-
cargarse de lleno a esta responsabilidad delegada por Ia gerencia. 
Esta persona conocfa todos los riesgos que existfan, asf como Ia le-
gislacion al respecto y los problemas que podrfa traer a las jefatu-
ras de no manejarse adecuadamente las situaciones de emergencia 
o accidentes. Este presentador estaba, por lo tanto, seguro de que 
cualquier persona con dos dedos de frente estarfa muy interesada en 
el tema y acudirfa por voluntad propia a Ia presentacion. 
El presentador debio cuestionarse y considerar que se trataba de una 
empresa sumamente dinamica y con mucho trabajo; tratar de recor-
dar como se sentfa el con respecto al tema de Ia seguridad antes de 
estar involucrado tanto tiempo en el proyecto; y, finalmente, aceptar 
que si bien es un tema importante que salva vidas y evita problemas 
legales, las personas lamentablemente no somos tan sensatas y lo 
urgente quita tiempo a lo importante. Quiza allf su respuesta hubiera 
sido distinta y mas cercana a Ia realidad. Podrfa ayudarnos el intentar 
recordar como nos sentfamos respecto al tema de Ia presentacion, 
antes de involucrarnos en el proyecto. Pero lo mas importante es te-
ner Ia capacidad de ponernos en los zapatos de otro y cuestionarnos, 
nunca tomar Ia primera respuesta como valida. 
Si luego de hacer un analisis objetivo determinamos que no estaran 
por voluntad propia, lque hacer? En primer Iugar, felicitarnos porque 
hemos sido capaces de ver mas alia de nuestro amor porIa propues-
ta y, gracias a ello, seremos capaces de llegar mejor preparados a Ia 
presentacion. Y luego, hacer un esfuerzo doble, para ser sumamente 
I 
l 
creativos y acertados en captar Ia atencion de Ia audiencia al inicio, 
con nuestro discurso y nuestra actitud. Como lograr esto lo veremos 
mas adelante en «La estructura» y «Los gestos hablan», en las paginas 
77 y 116, respectivamente. 
i.Cudl es Ia emocionalidad de Ia 
audiencia respecto a este tema? 
En esta pregunta tenemos que ir mucho mas alia de lo evidente. No 
estamos en el plano racional, estamos hablando de emociones. De-
bemos pensar que ha estado pasando en el entorno de nuestra au-
diencia, como esta Ia empresa, si han habido problemas o estamos 
en epocas de calma o crecimiento. Esta audiencia y particularmente 
quien decide, lha tenido problemas en su trabajo o quiza en su vida 
personal? 
Las personas, como ya lo dijimos, no somos puramente racionales, 
por mas que deseemos creerlo. Gran parte de las decisiones que to-
mamos tienen que ver con como nos sentimos. 
Hay que considerar como nuestro 
tema afectara emocionalmente a 
las personas y las predispondra 
a favor o en contra; es decir, que 
prejuicios les generara. 
[55] 
Trabajos
Highlight
Vayamos con un pequeflo autoanalisis. Si ustedes estan contentos y 
tienen tiempo libre, lC6mo reaccionan ante el pedido de un compa-
flero de trabajo o un cliente, que les requiere ir mas alia de sus funcio-
nes? Cuando estan de mal humor o cargados de trabajo, lreaccionan 
igual? lmagino que no. A eso me refiero. Tenemo~ que saber dentro 
de lo posible en que situaci6n emocional se encuentran las personas 
cuando vamos a pedirles que nos compren una idea. 
Si vamos a presentar para aprobaci6n un proyecto muy innovadory arriesgado a nuestro jefe, que esta con un pie afuera de Ia em pre-
sa porque SUS ultimos dos proyectos fueron rotundas fracaSOS, lCUal 
creen que sera su emocionalidad al respecto? lEstara predispuesto 
a aprobarlo o a rechazarlo? ,sera ese el mejor momenta para pre-
sentarlo? Tal vez mejor lo deja en mi desktop para acordarme de pro-
ponerlo en otro momenta y, mas bien, le ofrezco un proyecto mas 
conservador y seguro. 
Debemos tener clara Ia emocio-
nalidad de nuestra audiencia y 
especialmente de quien decide, 
para aprovecharla a nuestro favor. 
Asi podremos escoger el momen-
to mas oportuno para presentar 
nuestra propuesta o eliminar de 
antemano, con los mejores argu-
mentos, el temor o rechazo que 
pudiera generar. 
L 
Preguntas personales racionales 
Estas son mas faciles de responder, pero no par eso vayan a pasarlas 
rapidamente. Tienen que ver sabre todo con el contenido que u.tiliz~­
remos para nuestra presentaci6n. No queremos aburrir a Ia aud1ene1a 
con temas que ya conoce. Tam poco queremos que se pi erda, porque 
estamos asumiendo que tiene un conocimiento base que en realidad 
no tiene. Tenemos que darle Ia informacion justa y necesaria para 
mantener su atenci6n y que nos comprenda. Lo que queremos es 
conseguir nuestro objetivo de una manera rapida Y eficiente. 
lLa audiencia sabe mucho, 
poco o nada de este tema? 
Hay que considerar esta pregunta de Ia siguiente manera: 
~ Saber mucho es tener un conocimiento profunda del tema y, 
muy probablemente, experiencia. 
~ Saber poco es entender su funcionamiento o aplicaci6n. 
~ Saber nada, como su nombre lo indica, es saber nada o tener 
un conocimiento superficial. 
lmaginemos una gran corporaci6n en cuyo enorme portafolio d~ 
productos ofrece desde cerraduras hasta equipos indust~iales. lCual 
sera el nivel de conocimiento del gerente general, el del Jefe de pro-
ducci6n y el de un operario cuando se trata de Ia producci6n de una 
cerradura en particular? Asumamos que el proceso de producci6n 
empieza desde que entran las materias primas hasta que sale el pro-
ducto terminado y empaquetado: 
~ El jefe de operaciones «sabra mucho», ya que sabe de Ia estra-
tegia que se utiliza para llevar a cabo Ia produccion de Ia ce-
rradura. Desde cuanta materia prima se necesita y cada cuanto 
tiempo tiene que requerirla, asf como los turnos de produccion 
y mantenimiento, entre otras casas. Y sa be tambien como ope-
rar Ia maquinaria. 
~ El operario «sabra poco», ya que sabe utilizar Ia maquinaria en 
Ia que se producen las cerraduras, pero no participa de Ia es-
trategia que define el jefe de produccion. 
~ El gerente general tendra un enfoque amplio, conocera todas 
las plantas, Ia inversion, Ia produccion esperada, pero del pro-
ceso de produccion de una cerradura «no sabra nada». Segura-
mente ha visitado esa y muchas otras plantas de Ia organizacion 
y ha observado los procesos, pero diffcilmente conocera todos y 
cada uno de los procesos de cada uno de los productos. 
Debemos evitar caer en el error comun de asumir que Ia persona sabe 
mas por estar en un Iugar mas alto en Ia estructura de Ia organizacion. 
En lo que tenemos que enfocarnos es en el nive/ de conocimiento que Ia 
persona tiene acerca del tema que voy a tratar en mi presentaci6n. El mis-
mo gerente que «no sa be nada» en el ejemplo anterior «sabra much a» 
si el tema a tratar es Ia expansion regional de Ia empresa. En este caso, 
el jefe de operaciones probablemente «no sabra nada». 
No importan las etiquetas. Si les acomoda una terminologfa distinta 
a «saber mucho, poco y nada», usenlas. Lo que deben tener clara es 
el nivel de conocimiento de las personas que estaran en su audiencia 
respecto al tema que trataran. Esto les permitira definir: 
~ El contenido de Ia presentacion: cuanta informacion van a 
brindar y cuanto van a profundizar. 
~ El lenguaje visual y verbal que utilizaran, mas o menos 
especializado. 
p "'l 
11. 
58 Jl L 
;.Que sabe Ia audiencia de mi 
presentaci6n? 
Simple y directo: de lo que vamos a presentar, lSabe algo espedfico? 
lmaginemos que vamos a presentar una nueva estrategia de precios 
de un producto y nuestra audiencia es el director de marketing. Es 
mas, es un gran director de marketing, tiene estudios en el extranjero 
y, adem as, un MBA y un Ph.D. Es decir, del tema marketing «sa be mu-
cho», inclusive mas que nosotros. Pero de Ia estrategia espedfica que 
vamos a presentar, lque sabe? Tal vez los objetivos, el publico al que 
esta dirigido o Ia polftica de precios de Ia competencia. lOue sabe 
espedficamente de lo que venimos a proponer? 
El resultado de esta pregunta deberfa ser un listado ordenado de los as-
pectos que Ia audiencia conoce del tema que se va a tratar. Esto les va 
a servir mas adelante cuando tengan que separar lo relevante para (por 
favor, prestar mucha atencion a este concepto): presentar solo aque/lo 
que convencera a Ia audiencia y no todo lo que uno como presentador sabe. 
Sera uti I tam bien cuando, durante Ia presentacion, necesiten reforzar 
una idea que Ia audiencia ya conoce, pero es importante recordarla. 
Pueden usar Ia celebre frase: «Como ustedes ya saben ... ». 
Otro ejemplo podrfa ser Ia presentacion de un producto o servicio 
nuevo para un cliente potencial. El cliente puede saber mucho de su 
problematica o no haberse dado cuenta de que tiene una. A veces 
sucede que sabe que hay algo que no funciona, pero no sabe exac-
tamente que es. Ademas, acerca de nosotros, lque sabe? lTenemos 
que explicar de que trata nuestro producto o servicio? Llos antece-
dentes de nuestra empresa? 
En esencia, seamos meticulosos al definir que sabe Ia audiencia del 
tema particular que le vamos a presentar. No queremos que durante 
Trabajos
Highlight
Ia presentacion, si Ia audiencia ya sabe del tema, empiece con esos 
dialogos internos que a veces sostenemos: «Por favor, que llegue al 
punta, que aburrido» o, peor aun: «Me olvide de cambiar el agua del 
canario». 0, en el caso opuesto, que no sepa de que estamos hablan-
do porque asumimos que tiene un conocimiento bf!se mayoral que 
realmente tiene. Lo que conseguiremos en ambos casas sera que 
nuestra audiencia se desconecte por completo y que al final, en vez 
de aprobarnos Ia propuesta, nos diga que tiene que evaluarlo (par-
que no le quedo clara de que tratola presentacion). iY allf sf podemos 
esperar sentados! 
Si Ia audiencia sabe de Ia 
propuesta, iestard a favor o en 
contra? [Porque? 
Si ya tienen una idea de lo que vamos a presentar, serfa ideal si pudie-
ramos saber: a) hacia donde se inclinara su opinion y b) por que. Con 
esta informacion podremos establecer una estrategia y argumentos 
mas efectivos. 
En esta pregunta es muy facil engariarnos, porque hemos vista nacer 
nuestra propuesta. En un inicio descubrimos que habfa una necesi-
dad u oportunidad, vimos alternativas, las analizamos y llegamos a 
Ia conclusion de que lo mejor que podfamos hacer era justamente 
eso que venimos a presentar. Pero no perdamos de vista que aun asf 
nuestra propuesta puede tener puntas debiles (lo cual no significa 
que no sea Ia mejor). Lo importante es detectarlos y lidiar con ellos 
de Ia mejor manera posible. Recordemos las tres reglas: desapegar-
nos, cuestionarnos, transportarnos8• 
8 Sino las recuerdan, pueden volver a Ia pagina 51. 
rr 60 i 
l1 l 
Si Ia respuesta es que estaran a fa-
vor, mucho cuidado: debemos cues-
tionarnos. Lo primero que tenemos 
que preguntarnos es: z.C6mo se vera 
afectada nuestra audiencia si nos 
compra Ia idea? z.Que es lo que tiene 
que dar a cambio? 
En una oportunidad trabaje con una ejecutiva en Ia elaboracion de 
Ia presentacion de un proyecto. El objetivo: conseguir el apoyo de 
todas las areas para identificar los riesgos de cada una de elias y asf 
establecer una matriz de riesgos para toda Ia organizacion. AI pre-
guntarse si estarfan a favor o en contra, su respuesta fue que estarfan 
a favor de apoyar en el proyecto.En primera instancia suena muy bien: la quien no le interesarfa co-
nocer los posibles riesgos que va a enfrentar y como actuar en caso 
de necesidad? Ante Ia pregunta si estarfan a favor, Ia respuesta logica 
parece ser un rotunda «Sf», pero ... un segundo. Pensemos de nuevo: 
l.Como los afectara Ia aprobacion de esta idea? lOue tienen que dar 
a cambia? 
Llevar a cabo esta propuesta implicarfa una serie de reuniones con 
cada una de las areas. Es decir, tendrfan que dar a cambia su tiempo, 
el recurso mas escaso de los colaboradores en todas las organiza-
ciones. Es probable que ya no esten tan a favor como esperarfamos, 
porque tienen que dar su tiempo hoy para beneficiarse manana. Hay 
que ser muy cuidadosos al responder esta pregunta cuando existe 
un beneficia a largo plaza que requiere recursos de Ia audiencia en el 
corto plaza, pues Ia respuesta inmediata a Ia pregunta de si estaran a 
favor o en contra podrfa ser de man era incorrecta que sf. 
Esto sucede mucho tambien cuando se requiere cambiar Ia forma de 
hacer las cosas. A Ia mayorfa de los seres humanos no nos gusta el 
cambio. 
Nose trata sola mente de si estaran a favor o en contra de lo que esta-
mos proponiendo, sino de lo que tend ran que dar a cambio. 
lOue hacer entonces? Preguntense con total honestidad: lEstaran 
a favor? lPor que? Y luego preguntense de nuevo: lCual es el costo 
para ellos? lEste costo podrla ser mas significative que el beneficio? 
Cuando somos honestos y nos da-
mos cuenta de que Ia audiencia pue-
de estar en contra de nuestra idea, 
es mas facil detectar sus razones y 
definir argumentos para rebatirlas. 
lQue objeciones puede tener Ia 
audiencia ami propuesta? 
Si ya sabemos cual es su emocionalidad, que saben del tema y si estaran 
a favor o en contra de nuestra propuesta, esta respuesta deberfa ser muy 
facil. Sin embargo, no lo es tanto, ya que otra vez podemos vernos in-
fluenciados por el nivel de involucramiento que tenemos con ella. 
Haber analizado todos los posibles caminos y elegido uno al me-
mento de desarrollar nuestra propuesta, nos puede impedir ver que 
problemas puede presentar este para nuestra audiencia. Veamos los 
casos que se pueden presentar: 
~ La audiencia sabe del tema que van a presentar: Habiendo 
respondido con total honestidad y espfritu crftico las pregun-
tas anteriores, plantear las objeciones que Ia audiencia pueda 
tener deberfa limitarse a un pequerio analisis y a cierta dosis 
de creatividad que les permitira ordenarlas en un listado. 
~ La audiencia no tiene idea del tema que van a presentar: 
Como en este caso no habran respondido a Ia pregunta: Si Ia 
audiencia sa be de Ia propuesta, lestardn a favor o en contra? l Por 
que?, esta situaci6n requiere que hagan mucho mas enfasis en 
las tres reglas. Primero, realmente desapegarse. Pero lo mas 
importante es que puedan imaginar que son ese otro que esta 
en Ia audiencia, imaginar que son otra persona con emocio-
nes, motivaciones e intereses quiza muy distintos a los suyos. 
lOue podrfa objetar esta persona a este proyecto o propuesta 
que tanto esmero he puesto en desarrollar? lOue objeciones 
se puede tener a esta propuesta tan «perfecta»? 
En ambos casos las objeciones pueden tener razones reales y razones 
imaginarias. Las primeras son razones concretas a las que tendran 
que encontrarle alguna soluci6n o respuesta. Las segundas son razo-
nes que no soportan un analisis real, pero aun asf para Ia audiencia 
son bien reales. Son «SUS» razones creadas por «SUS» emociones y son 
mas diffciles de objetar que las reales. Se necesita mucha diplomacia 
y habilidades comunicacionales (empatfa y asertividad) para absol-
ver sus inquietudes. 
lNunca les ha pasado que cuando no pueden convencer a alguien 
en una discusi6n se levantan luego en medio de Ia noche diciendo: 
«iC6mo no le dije esto!»? La idea es ir lo mejor preparados que se 
pueda, para no lamentarlo mas adelante cuando ya es demasiado 
tarde. 
Trabajos
Highlight
Que hacer cuando ya han definido las posibles 
objeciones 
Es necesario descubrir todas las objeciones, las reales y las imagi-
narias, con anticipaci6n. Una vez que tienen claras las soluciones 0 
respuestas, existen tres posibles caminos: 
~ Camino 1: Que II even listas las respuestas para utilizarlas 
cuando surja Ia objeci6n. 
~ Camino 2: Que planteen Ia posible objeci6n durante Ia presen-
taci6n, antes de que Ia audiencia Ia mencione y dar una soluci6n. 
~ Camino 3: Que tengan que cambiar su propuesta. 
En el camino 1 llevan las respuestas listas y solo las usan en caso sur-
giera Ia objeci6n durante Ia presentaci6n. 
En el camino 2 hay que tener cuidado, porque podrfan hacer notar una 
objeci6n que no iba a ser mencionada por Ia audiencia. Esto lo evitan res-
pondiendo con mucho pensamiento crftico las preguntas referidas a su 
audiencia y analizandolas en profundidad. Ademas, su soluci6n o respues-
ta a esa objeci6n debe ser contundentemente efectiva y bien planteada. 
En un caso exitoso del camino 2, Ia responsable de un equipo de 
operarios tenfa que hacer una presentaci6n ante Ia gerencia de ope-
raciones. Objetivo: Que Ia gerencia de operaciones invierta en capa-
citaci6n para operarios. 
Ese ario, Ia empresa en Ia que trabajaban habfa definido como ob-
jetivo estrategico Ia mejora del indicador del clima laboral. En esta 
empresa, como en muchas otras, el indicador se obtiene a traves de 
una encuesta que llenan los colaboradores una vez al a rio, en Ia que 
se miden diferentes dimensiones: Ia comunicaci6n, los horarios, los 
beneficios, Ia capacitaci6n, entre muchos otros. 
La estrategia con Ia que Ia presentadora querfa convencer a Ia au-
diencia era que invirtiendo en capacitaci6n se mejorarfa el indi-
cador de clima laboral en Ia empresa, asf como Ia productividad 
y otros factores directamente relacionados con Ia capacitaci6n. 
Como para Ia gerencia era importante apuntarle al objetivo de 
clima, se habfa escogido darle prioridad a este argumento en Ia 
presentaci6n. 
Sonaba 16gico. Muchos saben y dicen: «La capacitaci6n mejora el 
clima laboral», en parte porque Ia mejora de ciertas competencias 
puede permitimos sentimos mas c6modos realizando nuestro traba-
jo yen parte porque a las personas nos gusta sentimos consideradas. 
Pero cuando Ia responsable de Ia propuesta analiza detenidamen-
te el argumento, usando su pensamiento crftico y cuestionandose 
aquello que se consideraba cierto de manera consensuada, Ia asal-
taron algunas inquietudes: lEn cuanto afecta Ia dimension capacita-
ci6n al indicador de clima laboral en Ia encuesta? lEs tan significative 
como para considerarlo como el argumento de Ia presentaci6n? lO 
podfa el gerente, con un estilo de pensamiento muy analftico y nu-
merico, argumentarle que Ia incidencia en el indicador no iba a ser 
significativa? 
Luego de investigar sobre Ia estructura de Ia encuesta y los pesos de 
cada parte, result6 que no, que el indicador capacitaci6n no era tan 
significative. Sin embargo, revisando anteriores encuestas, descu-
bri6 que en esa empresa el requerimiento de capacitaciones era una 
constante en los operarios. Entonces, simplemente le dio una vuelta 
de tuerca: efectivamente, Ia capacitaci6n impactarfa en el clima Ia bo-
ra I, en parte directamente con el indicador capacitaci6n en Ia encuesta, 
pero sabre todo porque se sentirfan apreciados y contestarfan con 
animo mas positive todas las demas preguntas. 
,cual fue Ia estrategia entonces? lndicar en Ia presentaci6n que in-
vertir en capacitaci6n iba a permitir tambien una mejora en el indi-
cador de clima, pero mencionando explfcitamente que no de forma 
[ 65 JJ 
directa. El fndice solo iba a afectarse mfnimamente, debido a Ia es-
tructura de Ia encuesta, pero sf mejorarfa por el espfritu con el que los 
operarios responderfan a todas las otras partes de Ia encuesta, par-
que sentirfan que fueron escuchados y tomados en consideraci6n. 
Lo interesantees que se refut6 Ia objeci6n antes d~ que Ia mencio-
naran. Con esto no solo se evit6 una objeci6n mayor, sino tambien 
esos pensamientos negatives que surgen en una audiencia y que 
a veces impiden seguir escuchando lo que viene a continuaci6n. 
Ademas, generamos confianza en nosotros al mostrar transparen-
temente Ia profundidad y el pragmatismo con que se ha analizado 
el tema. 
lienen que analizar que objeciones conviene mas llevar por el camino 1 y 
cuales, por el camino 2, a fin de encontrar un balance estrategico que fa-
vorezca su objetivo y con el cual se sientan c6modos como presentadores. 
El camino 3 puede ser el mas doloroso. Si por alguna raz6n, al conside-
rar las objeciones posibles durante los preparatives y el desarrollo de 
su presentaci6n, Ia respuesta los lleva a descubrir un error en el plan-
teamiento de su propuesta, mejor darse cuenta antes de presentarla. 
Muchas veces, al entrar a analizar real y profunda mente, preguntando-
se por las fall as que pueden verle terceras personas, se descubren pun-
tas de vista muy diferentes a cuando se ha seguido un proceso lineal y 
unilateral de analisis. 
En resumen, necesitan ser crfticos y analfticos y tener un pensa-
miento amplio y profunda. Nunca considerar las primeras res-
puestas como validas (tal vez lo sean, pero cuesti6nenlas siem-
pre). Hagan un listado de todas las posibles objeciones y vayan 
preparandose para manejarlas, ya sea en Ia misma presentaci6n, 
objetando antes de que les objeten o anticipando las preguntas 
que puedan hacerles. 
;.Que mas necesita saber Ia 
audiencia acerca de mi propuesta? 
Si ya conocen cuanto sabe su audiencia del tema, hagan un listado 
de los temas adicionales que necesitan saber. Ojo, no necesitan saber 
todo to que ustedes saben. Solo consideren aquello que los ayudara a 
convencerlos. 
Dependiendo del tema a tratar, se pueden considerar conceptos 
como: recursos, riesgos, beneficios, tiempo, rentabilidad, casas, datos 
estadfsticos, pasos a seguir. Solo incluyan aquello que de sustento a 
su propuesta, aquello que les permita presentar su viabilidad. 
Conforme avancen en el desarrollo de Ia estructura, se iran dando cuen-
ta de que no sera necesario considerar algunos aspectos incluidos en 
esta respuesta. Tam bien pueden aparecer conceptos nuevas que no se 
habfan pensado. La elaboraci6n de una presentaci6n no es un proceso 
lineal, como veremos mas adelante; es un proceso dinamico y creative. 
Lo importante es que tenemos un punta de partida para tachar y agre-
gar y no simplemente incluir todo lo que sabemos del tema. 
Hasta aquf llegamos con las preguntas impersonales y personales. 
Deberfamos tener ya una idea clara de lo que nuestra audiencia pien-
sa, sabe y siente. Un buen comienzo, dirfa yo. 
La tercera pregunta clave acerca 
de Ia audiencia: C-Ellos que ganan 
si aceptan mi propuesta? 
Y, finalmente,la ultima pregunta: lSe acuerdan que estabamos definiendo 
las tres preguntas clave para conocer a nuestra audiencia? Mejor las rep ito, 
porque, con todo lo que hemos avanzado, por all[ que se perdieron: 
1 a.{.Que decision necesito que tome mi audiencia o que necesito 
que piense? (directamente relacionada con el objetivo). 
2a.{.A quienes me voy a dirigir? Hemos desarrollado esta respues-
ta extensamente hasta este punta. Esta relaci,onada con nues-
tro conocimiento acerca de Ia audiencia. 
3a.{.Que ganan si aceptan mi propuesta? 
Silas personas a las que nos estamos dirigiendo nos compran Ia idea, 
es decir, deciden pensar, aprobar o hacer lo que les estamos propo-
niendo, {.que ganan? 
Usualmente, cuando hago esta pregunta me dan respuestas como 
«mejorar Ia productividad del area», «incrementar las ventas» o «me-
jorar un proceso». Efectivamente, las decisiones se taman sabre Ia 
base del beneficia y Ia viabilidad de una propuesta. Por lo tanto, Ia 
respuesta es correcta. Pero esto es solo Ia primera parte de Ia res-
puesta. Debemos ir mas alia. 
Tenemos que considerar tam bien que los seres humanos buscamos 
nuestra supervivencia y bienestar personal y que eso es, junto a los 
otros aspectos, lo que nos mueve a tamar decisiones. 
Cuando cambiamos de trabajo, {.por que decidimos hacerlo? {.Que 
nos ha movido a tamar esa decision? {.Que Ia empresa nueva va a 
beneficiarse con un elemento valioso? {.0 que vamos a ganar mas, 
trabajar menos y crecer profesionalmente? Seguramente, Ia razon 
sera Ia segunda. 
Tenemos que preguntarnos entonces: «esa persona», esa audiencia 
que analizamos, {.que gana, ademas, como individuo? Si mejora Ia 
productividad de un area, el individuo puede ganar un bono o me-
jorar su imagen. Si mejora un proceso, tal vez pueda salir mas tem-
prano de trabajar. Una pregunta diffcil de contestar es: si consigo que 
r.;··l 
68 il 
II 
piense que soy un elemento valioso para el equipo,{.que gana? Gana 
tranquilidad. La tranquilidad de tener un elemento a quien puede 
delegar y en quien puede confiar. Inclusive cuando se trata de brin-
dar tiempo y conocimiento a causas filantropicas, en las que aparen-
temente no se gana nada. En realidad, las personas lo hacen porque 
las hace sentir bien y eso les da felicidad. 
Es importante considerar tam bien que Ia ganancia puede ser «dejar 
de perder»: si no deciden invertir en innovacion, Ia competencia nos 
quitara mercado; si no aprueban el presupuesto para cambia de una 
lfnea de produccion, dejaremos de abastecer a nuestros clientes. 
;_Par que es importante saber que gana Ia audiencia? Porque, de una 
u otra manera, se lo deberfamos mencionar en Ia presentacion. Al-
gunas veces lo diremos directamente y otras, de una manera sutil o 
entre lfneas. 
Si nuestro objetivo es que nos aprueben una inversion adicional en 
Ia promocion de un producto, podemos cerrar nuestra presentacion 
diciendo: «Con una inversion adicional del 15 por ciento, las ventas 
de nuestra area se incrementaran en cuatrocientos mil nuevas so-
les, lo que nos beneficiara directamente, asf como a Ia empresa en 
su conjunto». Pero si presento los objetivos de ventas a un grupo de 
vendedores, puedo decirles: «Si cumplen con sus objetivos, su bono 
se incrementara en 10 por ciento». 
A veces no tendremos una respuesta total o parcial a las preguntas clave 2 
y 3. No puedo indicarcual es Ia mas importante o hacer un ranking, porque 
cada caso es diferente, pero es sorprendente Ia cantidad de informacion 
que podemos conseguir investigando y preguntando. Cuanta mas infor-
macion tengamos, mejor preparados iremos a nuestra presentacion y mas 
posibilidades vamos a tener de que nos compren nuestra propuesta. 
Para terminar con este tema de conocimiento de Ia audiencia, solo 
quiero repetir, a riesgo de caer pesada, que deberian tomarse un buen 
Trabajos
Highlight
tiempo para desarrollar las tres preguntas. No solo escriban lo primero 
que les viene a Ia cabeza, utilicen las tres reg las: desapegarse, transpor-
tarse, cuestionarse9• 
1a.£0ue decision necesito que tome mi audiencia, o que necesito 
que piense? 
2a.lA quienes me voy a dirigir? 
3a.£0ue ganan si aceptan mi propuesta? 
Llegado este punto ya deberfamos saber que queremos que nos 
compren, quienes son, que los motiva, que saben, cual es su postura 
respecto al tema, que podrfan argumentar, cual es su emocionalidad 
y que ganan. Definamos ahora nuestro concepto estrategico. 
El concepto estrategico 
Existen ciertas emociones que nos fuerzan a tomar decisionesto. 
Cuando las lean, se daran cuenta de que probablemente las han sen-
tide todas. Tal vez no siempre los llevaron a tomar las mejores deci-
siones, pero las tomaron. 
Estas son: 
a. Ambicion: Si tomamos una decision ahora, obtenemos una 
gran recompensa. 
b. Temor: Si no tomamos una decision ahora, estamos en proble-
mas. 
9 Si quieren revisarlas, las encuentran en la pagina 51. 
10 Adaptado y traducido libremente de: James, Geoffrey (2010). Create a 
Dynamite Presentation in 6 Easy Steps. En http://www.cbsnews.comI? ] 
~ 70 
c. Altruismo: Si tomamos una decision ahora, somos buenas 
personas. 
d. Envidia: Si no tomamos una decision ahora, los otros van a 
ganar. 
e. Orgullo: Si tomamos una decision ahora, sabran que somos 
mejores. 
f. Vergiienza: Si no tomamos una decision ahora, pensaran que 
somos tontos. 
Para trabajar una presentacion debemos decidir cual o cuales de 
estas emociones deseamos despertar en nuestra audiencia, para lie-
varia a tomar una decision. Para elegirlas tenemos que analizar las 
respuestas a las tres preguntas clave que hemos trabajado hasta este 
memento. 
Recordemos el caso de Pizarro y los Trece del Gallo que vimos en Ia 
introduccion. lA que emociones creen que acudio Pizarro? 
<<AI norte queda Panama, que es deshonra y 
pobreza; a/ sur, una tierra por descubrir que 
promete honra y riqueza; e/ que sea buen castella no 
que escoja lo mejor»11• 
Probablemente esten contestando que al orgullo y Ia ambicion. 
11 Busto, op. cit. 
Basado en esta emoci6n que de-
seo despertar en mi audiencia, 
formulare un concepto estrategi-
co que Ia transmita y que aporte 
a que mi objetivo se sienta como 
una necesidad. 
Si quisieramos -como vi en una oportunidad en una presentacion-
que Ia gerencia apruebe Ia inversion en mochilas de emergencia en 
casos de sismo para los colaboradores, el concepto estrategico po-
drfa ser: 
a. El riesgo de que haya un sismo y no esten preparados para 
sobrevivir [altruismo]. 
b. Mejorar Ia imagen de Ia empresa [orgullo]. 
El objetivo es el mismo, el tema es el mismo, pero, dependiendo de 
Ia audiencia, elegiremos una u otra emocion. El concepto estrategico 
sera el riesgo o Ia mejora de Ia imagen. En este caso, debido al perfil 
empresarial de Ia audiencia a Ia cual se presentaba, se escogio Ia op-
cion b. 
El concepto estrategico es Ia idea alrededor de Ia cual se estructurara 
Ia presentacion. Marca un camino que ayuda a evitar que nos vaya-
mos por las ramas. Mas adelante, en Ia pagina 104, pod ran ver un 
ejemplo completo que les permitira entender mejor esta idea. 
Ademas, acudiremos a este concepto cuando no tengamos claro si 
lo que estamos considerando es correcto para esta presentacion. 
Li 
72 Jj 
Digamos que durante Ia presentacion de las mochilas de emergencia 
nos preguntan sobre Ia calidad de las mochilas. En el caso del pri-
mer concepto estrategico (el riesgo de que haya un sismo y no esten 
preparados), podrfamos responder: «Son mochilas de excelente cali-
dad, fueron utilizadas en el sismo de Japon y mucha gente sobrevivio 
durante los primeros dfas despues de Ia emergencia». En el caso del 
segundo concepto estrategico (mejorar Ia imagen de Ia empresa), Ia 
respuesta podrfa ser: «Son mochilas de excelente calidad, hechas en 
Suiza, marca Sismus12, considerada de las mejores a nivel mundial». 
Misma mochila, misma pregunta, pero sobre Ia base del concepto 
estrategico daremos una u otra respuesta, llevandola siempre hacia 
este y tratando de despertar Ia emocion que definimos en un inicio. 
Si tienen una idea o informacion que desean incluir en su presenta-
cion, el concepto estrategico les permitira dilucidar siesta idea apor-
ta o no a lo que quieren lograr. 
El fin de los preparativos 
En este punto deberfamos tener ya mucha informacion, tanto del 
contenido de nuestra propuesta como del conocimiento que tene-
mos de Ia audiencia. 
lmaginemos un iceberg cuya mayor parte se encuentra oculta deba-
jo del mar. Hasta aquf hemos trabajado por debajo de ese nivel del 
agua y no debemos seguir avanzando hasta estar completamente 
seguros de que lo que hemos respondido es valido. Esto es funda-
mental para que nuestra presentacion (es decir, Ia punta del iceberg) 
no solo funcione, sino que sea lo mas efectiva posible. 
En este punto deberfan estar seguros de: 
12 Marca inventada. 
Trabajos
Highlight
a. El objetivo: De que quieren persuadir a su audiencia, que quie-
ren que les compre. 
b. Haber respondido honestamente y con pensamiento crftico 
las tres preguntas clave. 
c. La emocion (o emociones) que quieren despertar en su audiencia 
Y el concepto estrategico que marcara el norte de su presentacion. 
Si estan totalmente seguros de lo anterior, entonces podemos pasar 
a armar Ia presentacion. 
Para desarrollar una buena presentacion tendremos que recurrir a 
nuestra capacidad de sfntesis. A partir de Ia informacion recabada 
sobre Ia base de las tres preguntas y al concepto estrategico, defini-
remos que debemos incluir. No vamos a decir todo Jo que sabemos, 
sino solo aquello que nos ayude a convencer a Ia audiencia. 
A las personas 
nos gusta que nos 
cuenten historias 
Cuando empiezan una frase con «recuerdo una vez ... » o <<justo cuando 
venia hacia aca ... », Ia gente automaticamente presta mas atencion. Pres-
tamos mas atencion a las cosas si nos las cuentan, justa mente, como un 
cuento. Esto sucede porque en las historias un momenta es consecuen-
cia del otro y nuestras emociones entran en juego tratando de anticipar 
lo que vendra mas adelante. Disfrutamos mas al escuchar una «experien-
cia» que tiene una conexion flu ida que un conjunto de datos o hechos. 
Lo mismo sucede con las presentaciones. Nos pueden presentar una 
serie de hechos en un slide tras otro, o nos pueden Jlevar de Ia mano 
por un camino que tiene un comienzo, un momenta cumbre y un 
final (inicio, nudo y desenlace). 
Cuando presentamos una propuesta, usualmente hemos decidido 
que Jo que fuera que queremos que nos aprueben es <do mejor» y he-
mas Jlegado a esa conclusion siguiendo un proceso de pensamiento 
Jogico y analftico (esperemos). Luego, en el momenta mismo de Ia 
presentacion, nos enfrentamos a una audiencia que no ha estado ex-
puesta al tema como nosotros. 
No podemos darles el titulo y saltar de frente a nuestra tan medita-
da conclusion, como empezar con «vengo a presentarles el nuevo 
modelo de almacenamiento para Ia empresa», porque tal vez Ia au-
diencia se ponga a pensar cosas como: «lAh, sf? lY por que necesita-
mos un nuevo modelo de almacenamiento?». «Yo me siento comodo 
como trabajamos ahora». «El presupuesto de este aflo no permitira 
esto». Y asf, antes de siquiera haber empezado, ya estan poniendo 
barreras mentales, reales o imaginarias, a nuestra propuesta. 
Ademas, si empezamos a contar una historia por el medio o el final, 
las personas tenderan a llenar los vados de informacion con sus pro-
pias ideas, que no necesariamente son las correctas, lo que reduce 
nuestras posibilidades de exito. 
Lo que debemos hacer es llevarlos de Ia mano para que vivan Ia 
«experiencia» del inicio-nudo-desenlace. Primero tienen que darse 
cuenta de que estamos teniendo un problema de almacenamiento, y 
cuando ya les quedo claro el problema les decimos que tenemos una 
propuesta que Jo solucionara: un nuevo sistema de almacenamiento. 
lSerfa mejor? La experiencia me lleva a pensar que sf. 
Supongamos que desarrollamos cursos de e-/earning para empresas 
y queremos vender algunos a una empresa minera que tiene mil 
Trabajos
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doscientos empleados, repartidos en cuatro minas y que necesitan 
ser capacitados en varios cursos todos los alios. En Ia presentacion 
puedo de inicio decirles: «Vengo a presentarles cursos dee-/earning». 
0 puedo primero, con mucho tacto, tratar de que visualicen clara-
mente su problema de capacitacion: «Tienen que capacitar a mucha 
gente al mismo tiempo. Estas personas estim en varios lugares dife-
rentes y estos lugares son de diffcil acceso. La capacitacion presencia! 
en estas circunstancias es logfstica y economicamente complicada». 
Y recien entonces les doy una solucion: «Lo que necesitan es un sis-
tema que no requiera desplazar capacitadores y que perm ita llegar a 
los mil doscientos empleados al mismo tiempo. Les voy a presentar 
unos cursos dee-learning». lCual de los dos caminos creen que tiene 
mas posibilidades de exito? 
De eso se trata el armar una presentacion: primerotener clara el ob-
jetivo, luego conocer a Ia audiencia y final mente contarle una historia 
que los lleve a pensar que Ia mejor solucion o camino a seguir es 
precisamente el que vamos a ofrecerles. 
A traves de nuestra presentacion 
(Ia historia) debemos guiar el pen-
samiento de Ia audiencia, para 
que les sea inevitable llegar a Ia 
misma conclusion que nosotros. 
Veamos como podemos hacerlo. Noes nada diffcil. Nueva mente ape-
loa su espfritu crftico y ahara agrego tambien una pizca de creativi-
dad y de pensamiento «fuera de Ia caja». 
lRecuerdan esta grafica? 
rr '1l 
~ .. l· 76 ! ! l.J JJ 
1 
1Quedeclsi<ln .. , 
necesttaquetometlll . 
audienciaague~ 
A qul~S IJleVOl' . qu&jlllense?. :~lllle!J'Inan sfacepta .. 11 
adiri!Jil' [ mtpropu51il1 
~~- -~ 7 
· Concep!ilestrar~ico i 
iQU£ INTERESANTE! 
• .JIUDO 1 
Ahara vamos a desarrollar mas a fonda Ia seccion debajo de Ia lfnea 
pespunteada. 
La estructura 
Existen diferentes teorfas acerca de como elaborar adecuadamente 
Ia estructura de una presentacion. En este capitulo vamos a desarro-
llar un metoda basado en un principia de Ia teorfa narrativa clasica. 
Cuantos clasicos 
Casi todos los cuentos clasicos que nos contaron de nirios siguen el 
principia de inicio-nudo-desenlace. 
[n] 
Trabajos
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Piensen en Blancanieves13: 
Habia una vez una hermosa joven 
de pie/ blanca como Ia nieve, hija 
de un rey casado en segundas 
nupcias con una mujer que Ia 
odiaba por ser mas hermosa. 
lnicio: Han captado nuestra atenci6n al decirnos que Blancanieves era 
odiada. lnmediatamente pensamos que algo malo va a pasar y quere-
mos escuchar mas. Pero, ademas, nos han puesto en antecedentes: 
sabemos que hay una jovencita hermosa y que su madrasta Ia odia. 
Luego Ia madrastra, que era una 
bruja, envenena a 8/ancanieves 
con una manzana y esta muere. 
Nudo: Hay un problema: Ia madrastra resulta ser una bruja y, peor 
aun, envenena al personaje principal y este muere. Lo unico que que-
remos en ese momento, a los seis alios, echaditos en Ia cama, es que 
alguien Ia salve, jpor favor! 
13 Personaje principal del cuento del mismo nombre de Jacob Grimm y Wilhelm 
Grimm. 
Un principe valiente pasaba por 
alii. AI vera 8/ancanieves, que 
parecia dorm ida, se enamora 
de su belleza y Ia salva con un 
beso. Finalmente, el principe y 
8/ancanieves se casan y son 
felices por siempre. 
Oesenlace: Aparece en Ia historia una soluci6n: el prfncipe valiente. 
Y term ina con un cierre redondo, un final feliz. 
Este principio de Ia teorfa narrativa: inicio-nudo-desenlace, es el 
que vamos a adaptar para desarrollar una presentaci6n efectiva. Para 
nosotros sera tambien inicio-nudo-desenlace, pero el desenlace lo 
dividiremos en soluci6n, desarrollo y cierre. 
Cuentos modernos: 
las presentaciones 
lnicio: Primero vamos a impactar a nuestra audiencia y captar su 
atenci6n, para que se decida a apagar el BlackBerry o el iPhone Y 
quiera escucharnos. Ademas, los pondremos en antecedentes, co-
municaremos lo necesario para partir todos de un mismo nivel de 
conocimiento, y que no tengan dudas de que lo que viene mas ade-
lante es cierto. 
Nudo: Plantearemos un problema u oportunidad de forma tal que 
sea lo suficientemente interesante para que Ia audiencia se pregunte 
cual es Ia soluci6n o camino a seguir ante esta situaci6n. 
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Desenlace: 
Sl Solucion: Daremos a Ia audiencia Ia respuesta, que debe ser 
justamente aquello que deseamos conseguir, lo que quere-
mos que nos compre. Ese objetivo que nos planteamos en un 
inicio. 
Sl Desarrollo: Presentaremos el sustento. Todo Ia que sea necesa-
rio para que se termine de convencer de que nuestra propues-
ta es viable o que es Ia mejor. 
Sl Cierre: Les recordaremos su ganancia y lo que esperamos de 
elias. Debemos llevarlos a tamar Ia decision sin temor. 
Vamos con un ejemplo muy simple, para que entiendan de un vista-
zo de que trata esta estructura, inicio-nudo-desenlace, aplicada a las 
presentaciones. Luego veremos mas al detalle como desarrollar cada 
uno de estos momentos. 
~ 80 ll 
[_l, ,;;_, 
NUESTRO OBJETIVO: 
Que Ia gerencia apruebe invertir en un nuevo sistema de 
almacenamiento. 
Estructura (vayan siguiendo Ia grafica): 
INICIO 
[Primero, e/ impado para captar su atenci6n o, cuando menos, 
Jograr que levan tenIa cabeza del BlackBerry]. 
«(.Sablan que estamos perdiendo diez mill ones de nue-
vos soles al ano en almacenamiento?)). 
[Luego les decimos par que estamos acd]. 
«EI objetivo de esta presentacion es ver alternativas 
para reducir o eliminar esta perdida)). 
[A continuacion, presentamos los antecedentes para asegurar-
nos de que Ia audiencia sepa que Ia perdido es cierta. Oebemos 
partir todos del mismo nivel de conocimiento. La audiencia de-
berfa decir: (cfs cierto» o ((No Jo sabia»]. 
«Enero: Tres millones en insumos malogrados por que-
darse a Ia intemperie (fotos}. 
Marzo: Cuatro millones en productos finales que no 
fueron vendidos como lo esperado y tuvieron que que-
dar en planta, fuera de las condiciones ideales de alma-
cenamiento (cuadro). 
Junio: Tres millones en subproductos derivados que no 
pudieron ser almacenados para luego ser exportados». 
[Es decir, debemos sustentar que esos diez mil/ones de nuevas 
soles efectivamente se perdieron. Sino estdn de acuerdo con 
esto, nada de /o que venga despues sera considerado. Ademds, 
estos antecedentes deben ayudarnos a hacer un vinculo con 
/o que viene a continuaci6n, a/ ir sugiriendo por d6nde viene el 
problema]. 
NUDO 
[Presentamos el problema]. 
«Como han podido apreciar, no contamos con suficiente 
espacio en el almacen para el nivel de produccion que 
ten~m?s en este momento. Si no lo solucionamos, con el 
crec1m1ento esperado para este alio esa perdida puede 
ser un 1 0 por ciento mayor aun». 
[La audiencia deberfa preguntarse ahora cud/ es Ia solucion. y 
e~~a soluci~n sera lo que queremos conseguir en esta presenta-
Cion, es deor, nuestro objetivo]. 
DESENLACE 
[Pianteamos Ia solucion]. 
«Lo que necesitamos es un nuevo sistema de almace-
namiento». 
[La ~udiencia, que no es tonta, se entusiasmara y dira: «OK, sue-
n~ b1en, pero 1.es viable? i.Cuanto costara? i.Cuanto tiempo tama-
ra? i.Se afectara Ia produccion? 1.0uien asumira Ia inversion? Yes 
entonces que presentamos e/ desarrollo]. 
«lnvertir en el nuevo sistema de almacenamiento va a 
requerir .•• 
(~resentamos los recursos necesarios de inversion, 
ttempo, responsables, etcetera)». 
Cf: finalmente, fuego de sustentada Ia propuesta, hacemos el 
Clerre, que no es otra cosa que una buena frase que los ayude a 
tomar Ia decision que deseamos]. 
«Si aprueban ahora esta inversion de dos millones de 
nuevos soles en un nuevo sistema de almacenamiento 
para fin de alio habremos evitado perder diez». ' 
[Audiencia se para y aplaude]. 
N~ta: Los terminos inicio, nudo y desenlace no aparecen en el Power-
Pomt. Son solo una ayuda para armar Ia estructura. 
Como hemos vista en el ejemplo, elaboraremos un discurso fluido en 
funci6n de nuestro objetivo. Una idea debe ir encadenada a Ia otra, 
presentando una «experiencia» en Iugar de una serie de datos suel-
tos. Veamos ahara cada momenta en detalle. 
lnicio 
/mpacto y por que estamos aca 
Las personas van a responder mejor a temas que les interesan o las 
afectan de alguna manera. Lo primero que tenemos que hacer en-
tonces es captar su atenci6n, despertar su interes y empezar a poner-
la en el estado de animo que hayamos elegido para definir nuestro 
concepto estrategico14• 
Ademas, Ia audiencia debe tener clara Ia raz6n porIa que se encuentra 
sentada regalandonos parte de su valioso tiempo. No queremos que 
durante Ia presentaci6n este divagando, en Iugar de prestarnos aten-
ci6n. Debemos decirle para que estamos aca, que van a descubrir en 
esta sala: cual es su beneficia si nos prestan atenci6n. Pero, por nin-
gun motivo, debemos revelarles aun «nuestra raz6n», es decir,Ia idea 
que queremos que nos compre, nuestro objetivo. Eso serfa empezar 
el cuento de Blancanieves diciendo: «Y entonces vino el prfncipe y Ia 
salvo». En el caso de los almacenes le dijimos a nuestra audiencia: «EI 
objetivo de esta presentaci6n es ver alternativas para reducir o elimi-
nar esta perdida», pero no les dimas a conocer aun Ia alternativa que 
fbamos a proponer (nuevas sistemas de almacenamiento). 
Recapitulando, en el inicio los impactare para captar su atenci6n y les 
dire que tienen que ganar o dejar de perder si me escuchan, ademas 
de ponerlos en el estado emocionaP 5 que deseo. 
14 La definicion 1a encuentran en la pagina 70. 
15 Ver pagina 70. 
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lCon que contamos para establecer esa primera impresi6n o estado 
emocional de nuestra audiencia? 
a. El espacio: Ia sala, distribuci6n, muebles, decoraci6n, ilumina-
ci6n (nunca debe ser baja), sonido. 
b. Yo: mi voz, postura, movimientos, mirada, status16• 
c. La idea de apertura y discurso. 
Centremonos en el ultimo punto. lC6mo definimos nuestro impacto 
en relaci6n con Ia idea de apertura y discurso? Si tenemos claras las 
tres preguntas clave y el concepto estrategico, solo se requiere de 
un poco de creatividad. Lo mas difkil en este punto es romper con 
el paradigma de que una presentaci6n debe empezar por el tftulo. 
Este problema viene de Ia dependencia del PowerPoint. Si tenemos 
claro que el PowerPoint nos sigue a nosotros y no al reves, es mucho 
mas facil. 
Les doy un dato antes de seguir adelante: Ia regia de los noventa se-
gundos. He lefdo diferentes enfoques sobre esta regia, que en esen-
cia se refiere a que nuestras emociones demoran unos noventa o 
ciento veinte segundos en reaccionar a un recuerdo o estfmulo. Yen 
ese estado emocional nos quedamos, a menos que suceda algo que 
nos saque de el. 
Otro enfoque que he escuchado tambien es que en los primeros dos 
segundos (me parece bastante arbitrario el numerito, pero digamos 
que aproximadamente) las personas decidimos intuitivamente que 
pensamos de alguien o algo, yen los siguientes ochenta y ocho se-
gundos razonamos y confirmamos esta intuici6n. 
Nose si los numeros sean exactos, pero lo que sf les puedo asegurar 
es que los primeros segundos de nuestra presentaci6n estableceran 
16 Gianfranco define estos conceptos en «El mensaje inconsciente». 
rr 'l 
~ 84 ~ 
el estado emocional de nuestra audiencia. Ello no quiere decir que 
ya esta todo perdido si empezamos mal, pero sin duda nos costara 
mucho remontarlo. Tam poco quiere decir que por tener un buen co-
mienzo todo esta ganado, pero nos da un terrene fertil para construir 
una buena relaci6n con Ia audiencia. 
Sigamos entonces y veamos algunos ejemplos. Puedo decir, como en 
el caso de los almacenes: 
lmpacto: 
<<,Sablan que estamos perdiendo 
diez millones de nuevos soles al 
ano en almacenamiento?» 
Por que estamos aca: 
<<EI objetivo de esta presentaci6n 
es ver alternativas para reducir o 
eliminar esta perdida». 
Empezar una presentaci6n con un concepto negative puede ser un 
riesgo, pero definitivamente captaremos Ia atenci6n de Ia audiencia. 
Eso deberan decidirlo ustedes en funci6n de su objetivo, Ia audiencia, 
Ia emoci6n que quieran despertar en ella y su propia personalidad. 
El presentador debe sentirse c6modo y capaz de manejar cualquier 
situaci6n que se presente. 
Otro objetivo podrfa ser que nos compren el desarrollo de un curso 
dee-learning. En este caso no empezamos Ia presentaci6n con: «Esta-
mos aquf para que me compren curses dee-/earning», ni con: <<Vengo 
a presentarles mi portafolio de productos y servicios de e-/earning». 
[ 85] 
Serfa mejor algo como: «Estamos aquf para evaluar una soluci6n in-
novadora a sus procesos de capacitacion, que les permitira llegar a 
diez mil empleados en una semana». 
Podemos hacer tambien un impacto mas vivencial. lmaginen que 
trabajan en una empresa productora de fideos y, quieren que les 
aprueben Ia inversion en un componente que hara los fideos mas 
fuertes, se romperan menos y duraran mas en las gondolas de los 
mercados. Su presentacion podrfa sera sf: 
Reparten a todos los participantes 
dos fideos, uno con el componente 
y el otro sin el componente (sin decir 
nada aun). Luego piden que inten-
ten romper.los (uno se rompera mas 
facilmente) y dicen: 
<<Estamos aqui para conocer una 
manera de producir fideos que 
nos permitira ahorrar doscientos 
mil nuevos soles anuales por pro-
ductos devueltos de tiendas debi-
do a que se rom pen>>. 
Digamos ahara que van a presentar un nuevo alimento para perros 
a un grupo de veterinarios. Una opcion es presentar un impactante 
estudio de resultados de animales alimentados con este producto. 0 
podrfan: 
rr 'll 
~. 86Jj 
Muestran una foto del «antes»: 
Un perro con mal aspecto, de pelo 
opaco y mirada triste. A continua-
cion, en Iugar de mostrar Ia foto del 
«despues», que es lo que todos espe-
rarfan, hacen entrar al perro hermo-
so y con un pelo brillante a Ia sala de 
presentaci6n, I lena de una audiencia 
amante de los animales. 
Y dicen: 
<<Este cambio se logr6 en solo seis 
semanas.z.Quieren saber como?». 
Asf como estas, hay diferentes' maneras de captar Ia atencion de Ia 
audiencia. Pueden ser cifras, fotos, videos, objetos, citas, preguntas. 
Las posibilidades son infinitas. lnnoven. 
Capten Ia atencion de su audiencia y no permitan que se este pregun-
tando de que trata Ia presentacion, en Iugar de concentrarse en ella. 
Dfganles por que estan allf sentados dedicandoles tiempo, pero por 
ninguna raz6n empiecen o pongan de tftulo el objetivo real, aquello 
que quieren que les compren, porque estarfan salvando a Blancanie-
ves cuando ni siquiera saben que hay una bruja que Ia odia y Ia va a 
envenenar. Y, menos aun, envfen el PowerPoint antes de Ia presen-
taci6n. No solo lograran que se pierda el factor sorpresa, sino que lo 
mas probable es que Ia audiencia llegue con una serie de objeciones 
previamente elaboradas. Si van a repartir algun tipo de material, es 
importante considerar estrategicamente c6mo yen que momenta lo 
van a hacer, para no arruinar el impacto. 
. [ 87] 
Una vez que hemos captado Ia atencion de Ia audiencia y le hemos 
dicho para que esta sentada allf, debemos brindar antecedentes y 
sustentar aquello que hemos mencionado. Esto servira de pie para 
presentar el problema u oportunidad. 
Antecedentes 
El diccionario de Ia Real Academia Espanola tiene Ia siguiente 
definicion: 
antecedente. 
( ... ) 
2. m. Accion, dicho o circunstancia que sirve para comprender 
o valorar hechos posteriores. 
( ... ) 
poner a alguien en-s de algo. 
1. loc. verb. Comunicarle las circunstancias previas a un asunto. 
Eso es justamente lo que haremos: presentar las circunstancias pre-
vias a nuestro asunto, a nuestro problema u oportunidad, para que Ia 
audiencia comprenda y valore lo que explicaremos durante nuestra 
presentacion. 
Descubrir una situacion es el punto de partida. Alii tenemos que lle-
var a nuestra audiencia, a que haga un proceso de descubrimiento 
de un problema u oportunidad. 
Es importante que cuando lleguemos al nudo todos esten de acuer-
do o en conocimiento de las circunstancias. 
Volviendo al ejemplo del curso de e-Jearning, en antecedentes po-
drfamos mencionar Ia problematica de capacitacion de Ia empresa. 
Ustedes diran: «lPero para que? Si es su empresa, deben saberlo». 
Pues por varias razones: 
~ La primera: Para que sepan que sabemos. 
~ La segunda: Para recordarles de un golpe y porrazo sus pro-
blemas, ponerlos en un estado emocional de necesidad de 
soluciones. 
~ La tercera: Porque jamas hay que asumir que el otro sa be. Si es 
posible que sepa, usaremos el util «como ustedes bien saben» 
u otra frase similar. 
En el ejemplo de Ia inversion en un nuevo sistema de almacenamien-
to, mencionamos en el impacto que estabamos perdiendo dinero 
por un deficiente sistema. En los antecedentes demostrare