T00372

Vista previa del material en texto

1 
 
 
 
 
Coffee Roasting Company 
 
 
 
2 
 
PLAN ESTRATÉGICO 
ZAPATA COFFEE ROASTING COMPANY 
 
 
 
PAULA JULIANA ZAPATA PARDO 
 
 
 
Trabajo de Grado para optar por el título de 
MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN 
 
 
 
Director del Trabajo de Grado: 
PROF. ARMANDO BARRIOS ROSS 
 
 
 
UNIVERSIDAD ICESI 
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS 
BOGOTÁ, D.C. 2015 
3 
 
TABLA DE CONTENIDO 
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………. 7 
1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO…………………………………………………….. 9 
1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO……………………………………………....... 9 
1.1.1. ANÁLISIS PESTAL…………………………………………………... 9 
1.1.2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA……………………………………… 17 
2. ANÁLISIS DE CAPACIDADES INTERNAS…………………………………... 20 
2.1. ANÁLISIS DE COMPETENCIAS………………………………………….. 21 
2.2. ANÁLISIS DOFA……………………………………………………………. 23 
3. DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA………………………………………… 25 
3.1. ANÁLISIS DE DECLARACIÓN MISIONAL………………………………. 25 
3.1.1. MISIÓN………………………………………………………………... 25 
3.1.2. VISIÓN………………………………………………………………… 26 
3.1.3. VALORES……………………………………………………………... 26 
3.2. MODELO DE NEGOCIO – CANVAS……………………………………… 26 
3.2.1. PROPUESTA DE VALOR……………………………………………. 26 
3.2.2. SEGMENTO DE CLIENTES…………………………………………. 27 
3.2.3. RELACIÓN CON EL CLIENTE Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN. 28 
3.2.4. RECURSOS, CAPACIDADES Y ACTIVIDADES CLAVE……….. 29 
3.2.5. ALIANZAS ESTRATÉGICAS……………………………………….. 30 
3.2.6. ESTRUCTURA DE COSTOS……………………………………….. 31 
3.2.7. FLUJO DE INGRESOS………………………………………………. 32 
3.2.8. CONCLUSIONES MODELO DE NEGOCIO……………………….. 33 
4 
 
4. DESPLIEGUE TÁCTICO………………………………………………………… 34 
4.1. MAPA ESTRATÉGICO……………………………………………………… 34 
4.2. BALANCE SCORECARD…………………………………………………… 37 
4.3. PLAN DE NEGOCIO………………………………………………………… 39 
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………… 40 
6. BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………….. 41 
ANEXOS………………………………………………………………………………... 43 
5 
 
RESUMEN 
 
Zapata Coffee Roasting Company es un pequeño negocio de tostión y 
comercialización de café gourmet, ubicado en la ciudad de Bothell, Washington, al norte 
del área de Seattle, al noroeste de Estados Unidos. Fue fundada por María V. Zapata, 
quien proviene de cuatro generaciones de amor y pasión por el café, ya que su familia ha 
cosechado y tostado café por casi un siglo en el suroccidente de los Andes Colombianos. 
La compañía compite con otros pequeños tostadores y con grandes empresas con 
marcas altamente reconocidas cuyos productos compiten en el segmento de los specialty 
coffees, cafés de muy alta calidad que son valorados por sus consumidores por sus 
atributos consistentes, verificables y sostenibles. 
El plan estratégico definido busca que la compañía fortalezca su estructura de fuerza 
de ventas y mercadeo en pro de cumplir con el “go to market” mejorando así su estructura 
de costos y permitiendo un posicionamiento de marca en la región. Así mismo, se busca 
garantizar la financiación de las iniciativas estratégicas con el objeto de cumplir la mega 
de vender 500 libras de café semanales en el 2019. 
 
PALABRAS CLAVES 
Cafés especiales, comercio justo, eficiencia, go to market, recurso humano, innovación, 
alianzas. 
 
 
 
 
6 
 
ABSTRACT 
 
Zapata Coffee Roasting Company is a small business of gourmet coffee roasting, this 
is located in the city of Bothell, Washington, in the northwest of the Seattle area in United 
States. The company was founded by Maria V. Zapata, who comes from four generations 
of love and passion for the coffee business because her family has been grown and 
roasted coffee for more than one century in the northwest of the Colombian Andes. 
The company competes with other small roasters and with big companies with famous 
brands and with products that compete in the specialty coffees segment, coffees of high 
quality which are valued by the costumers because their consistent attributes, 
demonstrable and sustainable. 
The defined strategic plan looks for strengthening its marketing and sales force 
structure in pro of accomplish the “go to market”, in this way improves its costs structure 
and brand position in the region. At the same time, the strategic plan looks for claiming 
the financing of the strategic initiatives with the object to accomplish the “mega” of sale 
500 pounds per week of coffee in 2019. 
 
KEYWORDS 
Specialty coffees, fair trade, efficiency, go to market, human resource, innovation, 
alliance. 
 
 
 
 
7 
 
INTRODUCCIÓN 
 
Zapata Coffee Roasting Company es un pequeño negocio de tostión y 
comercialización de café gourmet, creado con capital privado en diciembre de 2013. 
La tostadora se encuentra ubicada en Bothell, Washington, al norte del área de 
Seattle, al noroeste de Estados Unidos. Fue fundada por María V. Zapata, quien proviene 
de cuatro generaciones de amor y pasión por el café, ya que su familia ha cosechado y 
tostado café por casi un siglo en el suroccidente de los Andes Colombianos. 
La compañía compite con otros pequeños tostadores y con grandes empresas con 
marcas altamente reconocidas cuyos productos compiten en el segmento de los specialty 
coffees, cafés de muy alta calidad que son valorados por sus consumidores por sus 
atributos consistentes, verificables y sostenibles. 
De acuerdo con la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia1, hay diferentes 
categorías de specialty coffees: 
 Cafés de origen, los cuales provienen de una región o finca con cualidades únicas; 
 Cafés de preparación, son cafés selectos por su tamaño y forma; 
 Cafés sostenibles, cultivados por comunidades comprometidas con la protección 
del medio ambiente, a la vez que promueven desarrollo social de las familias; y 
 Cafés orgánicos, cultivados sin la utilización de productos químicos como 
fungicidas, herbicidas, insecticidas y fertilizantes. 
 
1 http://www.federaciondecafeteros.org/particulares/es/nuestro_cafe/cafes_especiales/categorias/ 
8 
 
Zapata Coffee Roasting compite en el segmento de cafés de preparación, utilizando 
diferentes cafés selectos supremos de diferentes orígenes, en particular, provenientes de 
Colombia, que al hacer una mezcla balanceada obtiene tazas de calidad excepcional. 
La demanda en Estados Unidos de los specialty coffees ha crecido, llegando a 
participar con el 34% del consumo de café (ver anexo No. 1), esto gracias a que los 
gustos de los adultos tomadores de café en USA se están volcando hacia el consumo de 
café gourmet, además, que la población latina en ese país ha incrementado el consumo 
de estos un 13%. 
Adicionalmente, el área de Seattle y alrededor, en particular, es considerada como el 
mercado más grande de consumo de café en ese país, ya que según la Specialty Coffee 
Asociation of America2, los habitantes de Seattle y alrededores gastan en promedio 
mensual por persona US$36 en café, siendo el mayor consumo en los Estados Unidos, 
además de contar con el mayor número de tiendas de café (35 por cada 100.000 
habitantes). 
Debido al entorno competido y al creciente mercado, Zapata Coffee ve la necesidad 
de tener un plan estratégico, por un lado para definir cómo enfrentará los desafíos de la 
industria, y por otro, cómo enfrentar sus propios desafíos de operación, posicionamiento 
de marca y atención de la demanda y, a su vez desarrollar y/o potencializar sus ventajas 
competitivas. Asimismo, requiere de un plan táctico para lograr una penetración 
importante en los hogares a la par del posicionamiento de marca, inicialmente, en el área 
de Bothell, región donde se posiciona como el único tostador de café. Además de lograr 
más negocios business to business aprovechando la tendencia en la región por apoyar a 
 
2 http://www.scaa.org/ 
9 
 
la comunidad y los productos locales y en un mediano plazo abrir su propia tienda de 
café. 
 
1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO 
En este capítulo se analizarán losambientes externo e interno que impactan a la 
organización con el objeto de definir las estrategias a desarrollar para eliminar o mitigar 
aquellas externalidades que jueguen en su contra y potencializar los aspectos positivos 
con los que cuenta la compañía para llevar a cabo su plan de negocio. 
 
1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO 
1.1.1. ANÁLISIS PESTAL 
El análisis, con base en la matriz PESTAL (Fahey & Narayanan, 1986) permite 
identificar las oportunidades y alertas que brinda el entorno en los aspectos político, 
económico, social, tecnológico, ambiental y legal. Ver Tabla 1 – Análisis Pestal 
 
1.1.1.1. Dimensión Política 
 El gobierno de Estados Unidos es una república federal de 50 estados basada en 
una democracia representativa, cuenta con un sistema bipartidista: demócratas y 
republicanos. Desde noviembre de 2012, cuando Obama, actual presidente, fue reelecto, 
su política de gobierno se ha centrado en la defensa de la clase media y por ende ha 
llamado a estimular la economía dándole prioridad a la educación, a reforzar las 
capacidades de los trabajadores, la innovación, la investigación y desarrollo, la energía 
10 
 
verde y la infraestructura. Adicionalmente, está enfocado en un plan de reducción 
equilibrado del déficit fiscal. 
Asimismo, su plan de gobierno incluye mayor regulación de los mercados financieros 
y mayor atención a los retos que atañe la inversión en salud debido al envejecimiento de 
la población. 
En cuanto al desempleo, este sufrió un incremento a partir de la crisis financiera del 
2009 y aunque este bajó a niveles del 7,3% en 2013, esta reducción se explica por el 
desánimo de los cesantes que dejan de buscar, más que por un alza real en la creación 
de empleos, afectando en gran proporción a los jóvenes. 
En cuanto a las políticas en torno a la industria del café, uno de los más importantes 
commodities del mundo, existen diferentes entidades relacionadas a este mercado. Sin 
embargo, la Organización Internacional del Café3 es una de las más relevantes, siendo 
una respetada organización intergubernamental que habla por ambos, tanto productores 
como consumidores, ya que sus miembros representan al 94% de la producción mundial 
de café y 75% del consumo y su misión es fortalecer el sector del café a nivel mundial y 
promover su expansión sostenible en beneficio de todos los jugadores. 
En este sentido, la organización trabaja de la mano con los gobiernos, organizaciones 
del sector privado y agencias especializadas en café con el fin de lograr sinergias en pro 
del sector del café y fue así como se logró el fair trade coffee4, por medio del cual los 
importadores y tostadores se comprometen a invertir en una relación de largo plazo con 
los productores mediante inversiones en desarrollo directo y el pago de un precio justo 
ya que estos últimos incurren en costos por mano de obra intensiva y tienen un bajo 
 
3 http://www.ico.org/consultations_e.asp?section=What_We_Do 
4 http://www.fairtrade.net/coffee.html 
11 
 
retorno financiero. A partir de esto se negocia con base en un precio piso, que 
dependiendo del comportamiento del precio internacional del café se debe pagar una 
prima por encima de este entre usd$0.05/libra y usd$1.4/libra. 
 
1.1.1.2. Dimensión Económica 
 De acuerdo con los datos del análisis de Euromonitor Internacional5, la economía 
de Estados Unidos se encuentra en un estado de recuperación de lento crecimiento de 
la economía gracias al incremento del gasto del consumidor generado por una mejora 
significativa en la confianza, la disponibilidad de más trabajos y el bajo precio de los 
insumos energéticos, por consiguiente, para el año 2015, se espera un crecimiento del 
Producto Interno Bruto del 3,5%. 
 Asimismo, se estima un crecimiento del 3,3% del consumo privado mientras se 
mantienen niveles estables de la inflación alrededor del 1,4%. 
 Los sectores más importantes de la economía son el de servicios y la industria, 
esta última contribuye en un 12,6% al PIB y emplea al 9,1% de la fuerza laboral, sin 
embargo con el retorno de varias maquilas que se encontraban fuera del país, se espera 
que este sector promueva aún más la oferta laboral de los americanos. 
En cuanto a la industria del café6, las ventas de specialty coffees han crecido 20% 
por año y representa el 8% del mercado de café en los Estados Unidos. Las estadísticas 
muestran que el consumo promedio de los tomadores de café en ese país es de 3,2 tazas 
 
5 USA: Country Profile. February 20 of 2015. EUROMONITOR INTERNATIONAL 
6 National Coffee Association and Specialty Coffee Association. Annual Survey Coffee Consumption 
Statistics. 2015. 
12 
 
por día, teniendo en cuenta que el promedio de tamaño de taza es de 9 onzas. (Ver anexo 
No. 1.) 
Hoy en día hay alrededor de 24.000 tiendas de café a través del país y se espera que 
este número se siga incrementando. En el área de Seattle y alrededores hay 35 tiendas 
por cada 100.000 habitantes, siendo la región de Estados Unidos que concentra el mayor 
consumo de café. 
Gráfico No.1 
 
Fuente: Organización Internacional de Café 
 
Por otra parte, el precio del café incide significativamente sobre el costo de los 
tostadores afectando de este modo su rentabilidad, ya que en promedio este representa 
el 80% del costo. Así, cuando el precio del café baja, su rentabilidad se incrementa y 
viceversa. Sin embargo, el precio del café es un commodity que presenta alta volatilidad 
debido a varios factores, entre ellos el cambio climático que presentan los países 
caficultores como Brasil7, que es el mayor productor y exportador del mundo y que en 
2014 presentó una de las mayores sequias afectando un gran porcentaje de los cultivos 
 
7 http://www.lapatria.com/economia/danos-en-brasil-mantienen-incertidumbre-en-precio-del-cafe-90601 
13 
 
de café arábigo y por ende un alza en el precio, no obstante, para comienzos de 2015, el 
efecto fue contrario gracias a la recuperación de las lluvias y enviando signos de mejores 
niveles de florescencia y por consiguiente de buenas cosechas, en este sentido los 
precios bajaron. 
A pesar de las temporadas favorables en precio para los tostadores, la alta volatilidad 
del grano, es un arma de doble filo, ya que una disminución en el precio afecta el bolsillo 
de los productores haciendo sus cosechas menos rentables. Es el caso de Colombia, si 
la remuneración que se obtiene por una carga de café llega a estar por debajo de los 
$700.000, el caficultor no alcanza a cubrir sus costos fijos. 
Otra variable clave en los costos de los tostadores es la tasa de cambio, donde en 
períodos en el que el dólar se aprecia, las materias primas importadas, como lo es el 
café, se abaratan. De nuevo, el dólar es otra variable que tiene sus pros y contras en la 
industria del café, aunque una apreciación del dólar puede verse como una posición 
positiva tanto para importadores en Estados Unidos como para países exportadores de 
materias primas, un dólar fuerte afecta al alza los principales insumos de los productores 
como fertilizantes y abonos. 
 
1.1.1.3. Dimensión Social y Cultural 
Según el análisis país de Euromonitor8, el consumidor estadounidense se muestra 
abierto a adquirir productos extranjeros, el suministro de productos es muy amplio y por 
ende el consumidor es muy rico y diverso en sus intereses y gustos, valoran la comodidad 
en casa, la alimentación y los vehículos y hacen uso en un porcentaje alto del crédito. Sin 
 
8 USA: Country Profile. February 20 of 2015. EUROMONITOR INTERNATIONAL 
14 
 
embargo, las crisis financieras a las que ha estado expuesto el país ha modificado 
radicalmente este comportamiento en la mayoría de los consumidores, tendiendo a 
consumir productosmenos costosos. 
En cuanto al consumo de café, los americanos consumen 400 millones de tazas de 
café por día, haciendo de Estados Unidos, uno de los países líderes del consumo de café. 
Gráfico No. 2 
 
 
En Estados Unidos9, el 65% del consumo de café es en horas de la mañana, 30% 
entre comidas y el restante 5% con otras comidas. Dentro de las motivaciones que tienen 
los americanos para tomar café, las mujeres afirman que es un medio de relajación y los 
hombres indican que el café les ayuda a hacer mejor su trabajo. 
 
9 National Coffee Asociation and Specialty Coffee Asociation. Annual Survey Coffee Consumption 
Statistics. 2015. 
 
15 
 
A pesar del alto consumo, los americanos gradualmente reclaman más por los 
specialty coffees y mientras para el 2014 el consumo de cafés especiales creció un 3% 
frente al año inmediatamente anterior, el consumo de café regular disminuyó 4%. No 
obstante, el café sigue siendo una de las bebidas más demandadas, mientras el 61% de 
los adultos consume regularmente café, solo el 41% consume soft drinks. 
El consumo diario de cafés gourmet es mayor en edades entre los 25 y 29 años 
(42%), seguido por edades entre los 18 y 24 años y como tercer grupo entre los 40 a 59 
años. 
No obstante, estudios recientes demuestran que los consumidores están cambiando 
sus hábitos de consumo hacia una vida y alimentación saludable, en estas discusiones 
se han abierto varios interrogantes de si la ingesta de café es saludable o no, y muchos 
lo han tachado de poco saludable, poniendo en riesgo el crecimiento de consumo de café. 
A pesar de estos señalamientos acerca del consumo de café, estudios recientes de 
la Universidad de Harvard10 demuestran que no hay ninguna correlación entre el 
consumo de café con incremento en el riesgo de muerte por cualquier causa, en particular 
por cáncer o enfermedad cardiovascular. Es importante resaltar que la tendencia de un 
nuevo consumidor preocupado por la alimentación saludable, busca a su vez que los 
alimentos le proporcionen una experiencia de bienestar. También hay otro grupo de 
consumidores que buscan que su alimentación esté asociada a un consumo amigable 
con el medio ambiente y prefieran alimentos que cumplan estos requisitos, por lo tanto 
son consumidores que no solo busca su propio bienestar sino que analiza con mayor 
detenimiento los insumos y materiales que incluye el producto. 
 
10 http://www.hsph.harvard.edu/nutritionsource/coffee/ 
16 
 
 
T
A
B
L
A
 1
 -
 A
n
á
li
s
is
 P
E
S
T
A
L
 
 
D
IM
EN
SI
O
N
ES
A
C
O
N
TE
C
IM
IE
N
TO
S 
/ 
TE
N
D
EN
C
IA
S 
/ 
H
EC
H
O
S 
/ 
P
O
LÍ
TI
C
A
S
P
o
lít
ic
a
C
o
m
er
ci
o
 J
us
to
 -
 E
EU
U
A
se
gu
ra
m
ie
nt
o
 d
e 
la
 c
al
id
ad
 d
el
 g
ra
no
3
D
es
in
ce
nt
iv
a 
a 
lo
s 
pe
qu
eñ
o
s 
cu
lt
iv
ad
o
re
s
2
Ec
o
n
ó
m
ic
a
In
cr
em
en
to
 e
n 
el
 c
o
ns
um
o
 d
e 
sp
ec
ia
lt
y 
co
ff
ee
s 
en
 
EE
U
U
M
ay
o
r 
de
m
an
da
 d
e 
ca
fé
s 
go
ur
m
et
3
El
 á
re
a 
de
 S
ea
tt
le
 y
 a
lr
ed
ed
o
re
s 
ga
st
a 
en
 p
ro
m
ed
io
 
us
d$
36
 p
er
 c
áp
it
a 
m
en
su
al
 e
n 
ca
fé
D
is
po
si
ci
ó
n 
a 
pa
ga
r 
po
r 
m
ay
o
r 
ca
lid
ad
 d
e 
ca
fé
3
Se
at
tl
e 
cu
en
ta
 c
o
n 
el
 m
ay
o
r 
nú
m
er
o
 d
e 
ti
en
da
s 
de
 c
af
é 
en
 E
EU
U
 (3
5 
po
r 
ca
da
 1
00
.0
00
) 
O
po
rt
un
id
ad
 d
e 
di
st
ri
bu
ir
 la
 m
ar
ca
 e
n 
lo
s 
di
fe
re
nt
es
 c
af
és
2
C
o
m
pe
te
nc
ia
 d
e 
m
ar
ca
s 
pr
o
pi
as
2
Pr
ec
io
 in
te
rn
ac
io
na
l d
el
 c
af
é
In
cr
em
en
to
 e
n 
el
 c
o
st
o
 p
o
r 
su
bi
da
 d
el
 p
re
ci
o
 
de
l c
af
é,
 e
n 
es
pe
ci
al
 d
e 
lo
s 
ca
fé
s 
de
 o
ri
ge
n
2
Ta
sa
 d
e 
ca
m
bi
o
el
 f
o
rt
al
ec
im
ie
nt
o
 d
el
 d
ó
la
r 
pe
rm
it
e 
im
po
rt
ar
 
ca
fé
 a
 m
en
o
s 
dó
la
re
s
2
So
ci
al
 /
 C
u
lt
u
ra
l
M
ay
o
r 
co
nc
ie
nt
iz
ac
ió
n 
ac
er
ca
 d
e 
la
 a
lim
en
ta
ci
ó
n 
sa
lu
da
bl
e
M
ay
o
r 
in
fo
rm
ac
ió
n 
de
 lo
s 
be
ne
fi
ci
o
s 
de
 la
 
ca
fe
in
a.
2
La
 g
en
te
 c
o
m
ie
nz
a 
a 
su
st
it
ui
r 
be
bi
da
s 
co
m
o
 
el
 c
af
é 
po
r 
ju
go
s 
de
 f
ru
ta
s 
y 
ve
rd
ur
as
 q
ue
 
pr
o
po
rc
io
na
n 
en
er
gí
a.
2
C
am
bi
o
s 
en
 e
l e
st
ilo
 d
e 
vi
da
 d
e 
la
 s
o
ci
ed
ad
B
ús
qu
ed
a 
m
e 
m
ay
o
r 
pr
o
du
ct
iv
id
ad
, e
st
ilo
 d
e 
vi
da
 
m
ás
 a
ce
le
ra
do
3
Te
cn
o
ló
gi
ca
D
es
ar
ro
llo
 d
e 
m
áq
ui
na
s 
y 
nu
ev
a 
te
cn
o
lo
gí
a 
qu
e 
pr
o
po
rc
io
na
n 
un
a 
gr
an
 v
ar
ie
da
d 
de
 p
ro
du
ct
o
s 
co
n 
ca
fé
in
cl
ui
r 
di
fe
re
nt
es
 e
m
pa
qu
es
 d
e 
pr
o
du
ct
o
 q
ue
 
pe
rm
it
an
 e
l a
de
cu
ad
o
 u
so
 d
el
 p
ro
du
ct
o
 e
n 
2
Pr
ef
er
en
ci
a 
po
r 
em
pa
qu
es
 q
ue
 p
er
m
it
an
 e
l 
us
o
 d
e 
la
 n
ue
va
 t
ec
no
lo
gí
a
1
A
m
b
ie
n
ta
l
D
es
ar
ro
llo
 d
e 
po
lít
ic
as
 m
ás
 e
st
ri
ct
as
 e
n 
te
m
as
 d
e 
re
ci
cl
aj
e,
 r
ed
uc
ci
ó
n 
de
 b
as
ur
as
, e
tc
M
an
ej
o
 d
e 
m
at
er
ia
l d
e 
em
pa
qu
e 
m
ás
 a
m
ig
ab
le
 
co
ne
l m
ed
io
 a
m
bi
en
te
3
C
am
bi
o
 c
lim
át
ic
o
El
 c
lim
a 
ha
 v
en
id
o
 a
fe
ct
an
do
 lo
s 
pa
ís
es
 
pr
o
du
ct
o
re
s 
de
 c
af
é,
 h
ac
ie
nd
o
 q
ue
 e
st
e 
se
 
en
ca
re
zc
a 
po
r 
el
 r
ie
sg
o
 d
e 
la
 b
aj
a 
o
fe
rt
a.
1
O
P
O
R
TU
N
ID
A
D
A
M
EN
A
ZA
17 
 
 
1.1.2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 
El siguiente análisis de la industria se ha desarrollado en el marco del modelo de las 
cinco fuerzas de Micahel Porter, 1998, presentado en la Tabla 2. Es importante entender, 
según lo afirma Magretta (2012)11, que el foco de la competencia no se centra en ganar 
una venta sino en ser rentable. 
La demanda de la industria de café especial se afecta por un número de factores12 
como el ingreso disponible de las familias, el consumo de café per cápita, nuevas 
actitudes hacia la alimentación saludable, el precio internacional del café y la demografía. 
La industria del café es altamente sensible a los factores macroeconómicos debido al 
efecto que estos tienen sobre los ingresos de las personas, es así como en períodos de 
recesión, dado el incremento en el desempleo y el estancamiento de los salarios, los 
ingresos y la rentabilidad de la industria se ha visto afectada. 
Por otra parte, como el café en grano es el insumo inicial en la cadena de valor dela 
industria, la permanente volatilidad de los precios de este determina el comportamiento 
de los costos y por ende sus márgenes de rentabilidad. Es así, que al analizar el resultado 
de la matriz se puede deducir una latente amenaza en el suministro de la materia prima 
debido a la baja injerencia que se tiene sobre el precio y en sí sobre la materia prima, no 
solo por el bajo poder de negociación sino por ser un mercado regulado en el que se 
paga una prima sobre el precio internacional de café debido a la calidad que caracteriza 
a los specialty coffees. 
 
11 Magretta, J. 2012. Understanding Michael Porter: The Essencial Guide to Competition and Strategy. 
Harvard Business Review Press. Boston, Massachusetts. 
12 WWW.IBISWORLD.COM 
18 
 
 
T
A
B
L
A
 2
 –
 A
N
Á
L
IS
IS
 F
U
E
R
Z
A
S
 D
E
 P
O
R
T
E
R
 
 
F
U
E
R
Z
A
S
 S
E
C
T
O
R
IA
L
E
S
A
C
O
N
T
E
C
IM
IE
N
T
O
S
 /
 T
E
N
D
E
N
C
IA
S
 /
 
H
E
C
H
O
S
 /
 P
O
L
ÍT
IC
A
S
IM
P
A
C
T
O
S
 I
N
T
E
R
N
O
S
/E
X
T
E
R
N
O
S
D
e
p
e
n
d
e
n
c
ia
 d
e
l 
p
re
c
io
 i
n
te
rn
a
c
io
n
a
l
b
a
jo
 p
o
d
e
r 
d
e
 n
e
g
o
c
ia
c
ió
n
1
V
a
ri
a
c
ió
n
 e
n
 e
l 
c
o
s
to
 d
e
 l
aM
P
D
e
c
re
c
im
ie
n
to
 e
n
 l
a
 p
ro
d
u
c
c
ió
n
 d
e
 c
a
fé
 
c
o
lo
m
b
ia
n
o
m
a
y
o
r 
c
o
s
to
 d
e
 M
P
2
In
c
re
m
e
n
to
 e
n
 e
l 
c
o
s
to
 d
e
 l
a
 M
P
A
fe
c
ta
c
ió
n
 d
e
l 
c
lim
a
 e
n
 p
a
ís
e
s
 p
ro
d
u
c
to
re
s
 d
e
 
va
ri
e
d
a
d
 d
e
 c
a
fé
 a
rá
b
ig
o
D
is
m
in
u
c
ió
n
 d
e
 l
a
 o
fe
rt
a
 e
 i
n
c
re
m
e
n
to
 
e
n
 e
l 
p
re
c
io
 d
e
l 
c
a
fé
 
2
In
c
re
m
e
n
to
 e
n
 e
l 
c
o
s
to
 d
e
 l
a
 M
P
E
n
 e
l 
m
e
rc
a
d
o
 s
e
 p
a
g
a
 u
n
a
 p
ri
m
a
 p
o
r 
lo
s
 c
a
fé
s
 
e
s
p
e
c
ia
le
s
, 
s
in
 e
s
ta
 l
le
g
a
r 
a
 l
o
s
 p
ro
d
u
c
to
re
s
, 
lo
 
q
u
e
 d
e
s
in
c
e
n
ti
va
 l
a
 c
a
lid
a
d
 y
 p
ro
d
u
c
c
ió
n
 d
e
 e
s
te
 
ti
p
o
 d
e
 c
a
fé
s
.
D
e
s
in
c
e
n
ti
vo
 a
 l
o
s
 p
ro
d
u
c
to
re
s
 d
e
 
s
p
e
c
ia
lt
y
 c
o
ff
e
e
s
2
D
is
m
in
u
c
ió
n
 d
e
 l
a
 o
fe
rt
a
 d
e
 c
a
fé
s
 
e
s
p
e
c
ia
le
s
Im
p
o
rt
a
n
c
ia
 e
n
 e
l 
m
a
n
e
jo
 d
e
l 
vo
lu
m
e
n
b
a
jo
 p
o
d
e
r 
d
e
 n
e
g
o
c
ia
c
ió
n
1
V
a
ri
a
c
ió
n
 e
n
 e
l 
c
o
s
to
 d
e
 l
a
 M
P
C
re
c
e
 e
l 
m
e
rc
a
d
o
 d
e
 m
a
rc
a
s
 p
ri
va
d
a
s
s
a
lir
 d
e
 l
a
 c
o
n
ve
rg
e
n
c
ia
 c
o
m
p
e
ti
ti
va
 a
 
tr
a
vé
s
 d
e
l 
d
is
e
ñ
o
 d
e
 u
n
a
 p
o
s
ic
ió
n
 
ú
n
ic
a
 q
u
e
 l
e
 p
e
rm
it
a
 o
fr
e
c
e
r 
u
n
a
 
d
if
e
re
n
c
ia
c
ió
n
 r
e
a
l 
d
if
íc
ilm
e
n
te
 i
m
it
a
b
le
3
M
a
y
o
r 
re
n
ta
b
ili
d
a
d
G
ra
n
d
e
s
 j
u
g
a
d
o
re
s
 e
n
 l
a
 r
e
g
ió
n
. 
N
u
e
vo
s
 
p
ro
d
u
c
to
s
 e
 i
n
n
o
va
c
ió
n
V
a
ri
a
c
ió
n
 e
n
 l
a
 d
e
m
a
n
d
a
J
u
g
a
d
o
re
s
 c
o
n
 m
ú
s
c
u
lo
 f
in
a
n
c
ie
ro
 q
u
e
 
p
a
rt
ic
ip
a
n
 e
n
 v
a
ri
a
s
 c
a
te
g
o
rí
a
s
.
c
a
p
tu
ra
r 
e
l 
va
lo
r 
e
n
 l
u
g
a
re
s
 d
e
l 
m
e
rc
a
d
o
 e
n
 d
o
n
d
e
 n
o
 j
u
e
g
a
n
 l
o
s
 
d
e
m
á
s
.
2
M
a
y
o
r 
in
ve
rs
ió
n
 e
n
 m
e
rc
a
d
e
o
M
a
n
e
jo
 d
e
l 
p
re
c
io
 d
e
 l
a
s
 g
ra
n
d
e
s
 c
a
d
e
n
a
s
s
a
lir
 d
e
 l
a
 r
iv
a
lid
a
d
 d
e
 p
re
c
io
s
 p
a
ra
 
e
n
fo
c
a
rs
e
 e
n
 p
ro
d
u
c
to
s
 d
e
 m
a
y
o
r 
va
lo
r
2
T
ra
m
p
a
 d
e
l 
p
re
c
io
2
V
a
ri
a
c
ió
n
 e
n
 l
a
 r
e
n
ta
b
ili
d
a
d
C
o
n
s
u
m
id
o
re
s
 b
ie
n
 i
n
fo
rm
a
d
o
s
C
o
n
o
c
e
r 
y
 e
n
te
n
d
e
r 
m
á
s
 a
l 
c
o
n
s
u
m
id
o
r
2
M
a
y
o
r 
d
e
m
a
n
d
a
A
lt
o
 c
o
n
s
u
m
o
 p
e
r 
c
á
p
it
a
a
c
ti
va
c
ió
n
 d
e
 l
a
 d
e
m
a
n
d
a
 r
e
n
ta
b
le
 a
 
tr
a
vé
s
 d
e
l 
d
e
s
a
rr
o
llo
 d
e
 e
m
p
a
q
u
e
s
 y
 
fó
rm
u
la
s
 i
n
n
o
va
d
o
ra
s
3
M
a
y
o
r 
d
e
m
a
n
d
a
V
a
ri
e
d
a
d
 e
n
 l
a
 o
p
c
ió
n
 d
e
 c
o
m
p
ra
P
ro
d
u
c
c
ió
n
 y
 e
n
tr
e
g
a
s
 p
e
rf
e
c
ta
s
3
c
o
m
p
e
te
n
c
ia
 d
e
 p
re
c
io
s
 y
 
d
if
e
re
n
c
ia
c
ió
n
 d
e
 p
ro
d
u
c
to
s
P
ro
d
u
c
to
s
 s
u
s
ti
tu
to
s
e
n
fo
c
a
rs
e
 e
n
 p
ro
d
u
c
to
s
 d
e
 m
a
y
o
r 
va
lo
r 
d
ir
ig
id
o
s
 a
 f
o
c
o
s
 d
e
 m
e
rc
a
d
o
 
e
s
p
e
c
íf
ic
o
.
3
T
e
n
d
e
n
c
ia
s
 
1
P
o
s
ib
ili
d
a
d
 d
e
 c
re
c
im
ie
n
to
L
e
a
lt
a
d
 d
e
 m
a
rc
a
P
o
s
ic
io
n
a
m
ie
n
to
 d
e
 m
a
rc
a
 c
o
m
o
 a
lg
o
 
m
á
s
 q
u
e
 c
a
fé
3
P
o
s
ib
ili
d
a
d
 d
e
 c
re
c
im
ie
n
to
B
a
ja
s
 b
a
rr
e
ra
s
 d
e
 e
n
tr
a
d
a
 p
a
ra
 p
ro
d
u
c
ir
 y
 a
lt
a
s
 
p
a
ra
 c
o
m
e
rc
ia
liz
a
r
M
a
rc
a
s
 p
ri
va
d
a
s
S
u
s
ti
tu
to
s
T
é
, 
c
h
o
c
o
la
te
, 
a
ro
m
á
ti
c
a
s
, 
b
e
b
id
a
s
 e
n
e
rg
é
ti
c
a
s
P
ro
d
u
c
c
ió
n
 d
e
 c
a
fé
 g
o
u
rm
e
t
3
B
e
b
id
a
s
 f
u
n
c
io
n
a
le
s
 q
u
e
 d
a
n
 e
n
e
rg
ía
B
e
b
id
a
s
 d
e
 t
e
n
d
e
n
c
ia
 s
a
lu
d
a
b
le
2
a
fe
c
ta
c
ió
n
 d
e
 l
a
 d
e
m
a
n
d
a
C
o
m
p
le
m
e
n
ta
ri
o
s
A
m
p
lia
c
ió
n
 d
e
l 
p
o
rt
a
fo
lio
 c
o
n
p
ro
d
u
c
to
s
 q
u
e
 
te
n
g
a
n
 c
o
m
o
 i
n
g
re
d
ie
n
te
 e
l 
c
a
fé
O
P
O
R
T
U
N
ID
A
D
A
M
E
N
A
Z
A
P
ro
v
e
e
d
o
re
s
E
n
tr
a
n
te
s
 p
o
te
n
c
ia
le
s
C
a
n
a
le
s
 /
 c
li
e
n
te
s
C
o
m
p
e
ti
d
o
re
s
19 
 
No obstante, también existe un riego en el suministro debido a que muchas veces el 
entorno macroeconómico, las pobres políticas en materia agrícola y el poco impacto que 
tiene realmente el fair trade coffee sobre los caficultores de los países productores 
desincentiva el mantener los cultivos de café, poniendo en riesgo el suministro de la 
materia prima, su calidad y en particular la oferta de cafés especiales. A esto se suma, el 
efecto del cambio climático, que en varias ocasiones ha puesto en riesgo la oferta de café 
lo que genera alzas en el precio. 
En cuanto a los competidores, se encuentran tanto compañías tostadoras con marca 
reconocida a nivel mundial originarias de la región, como un número creciente de marcas 
privadas que ofrecen mayor calidad de taza y posicionamiento local. No obstante, el 
riesgo es moderado gracias al crecimiento del mercado, y así como se ha mensionado 
en parágrafos anteriores, la tendencia creciente de consumo de los specialty coffees. 
En el área de Bothell, específicamente, donde se encuantra ubicado Zapata Coffee 
Rosating, solo hay otra compañía tostadora de café llamada Venia Coffee, fundada en 
2011. Su materia prima proviene varios países entre africanos y latinoamericanos, el café 
lo vende en empaque de 12 onzas a un precio promedio de 16 dólares. Dentro de su 
portafolio se encuentra no solo café tostado sino equipos para la preparación de café. 
Para nuevos entrantes, las barreras son bajas y la inversión inicial no es significativa, 
sin embargo no todos los pequeños tostadores alcanzan a tener un passthrough de sus 
costos con el objeto de competir en precio con las grandes marcas lo que hace que el 
éxito de los entrantes sea moderada. 
Esto en parte, al mayor conocimiento que hay entre los consumidores regulares de 
café que hace que reclamen mayor calidad del producto y tener una experiencia alrededor 
20 
 
del café. Así como se mencionó anteriormente, los mayores consumidores de cafés 
especiales pertenecen a grupos de personas jóvenes y adultos contemporáneos que 
están más informados gracias al acceso a la información mediante redes sociales y la 
internet. 
En cuanto a productos sustitutos de café, hay toda una gama de bebidas que pueden 
sustituir el café en diferentes ocasiones de consumo como el té, los jugos de fruta, agua, 
gaseosas, bebidas energizantes, entre otras. 
Adicionalmente, existen productos complementarios que pueden incluir el café como 
ingrediente o que acompañan el consumo de café, como lo son los chocolates con café, 
dulces con café, pastelería, entre otros. 
 
2. ANÁLISIS DE CAPACIDADES INTERNAS 
Por medio del análisis interno de la compañía se busca identificar las fortalezas y 
debilidades frente a los líderes de la categoría de specialty coffees que iniciaron su 
operación en el área de Seattle y alrededores, con el fin de identificar las ventajas 
competitivas que se tienen y a su vez identificar los campos de oportunidad en los que 
se deben desarrollar competencias esenciales o diferenciadoras. Por consiguiente, luego 
de realizar un trabajo de análisis interno con la gerente de la tostadora y algunos 
accionistas, los factores relevantes se relacionan a continuación en la Tabla 3. 
 
 
 
 
21 
 
2.1. ANÁLISIS DE COMPETENCIAS 
De acuerdo con el análisis, se puede concluir que una de las competencias relevantes 
con las que cuenta Zapata Coffee Roasting es la calidad del producto y las alianzas con 
proveedores que le aseguran calidad y suministro. Es muy importante, la característica 
de calidad en este segmento ya que es un punto diferenciador de calidad de taza, en 
particular, frente a los otros pequeñostostadores que le apuntan a ofrecer productos de 
muy alta calidad y tazas excepcionales. 
Por otro lado, cabe resaltar el conocimiento de la gerente de la tostadora en cuanto 
al desarrollo de tazas, procesos productivos y conocimiento de la materia prima, sin 
embargo, el puntaje de recursos humanos reconoce la debilidad en el conocimiento 
financiero y de marketing. 
Como consecuencia de esta debilidad, se identifican oportunidades de mejora en 
aspectos como posicionamiento de marca y fidelización de cliente, competencias 
relevantes para si en el mediano plazo se desea abrir una tienda de café, ya se tenga un 
campo ganado para el reconocimiento de sus productos. 
En cuanto a innovación y tecnología, se debe propender por identificar aquellos 
espacios no satisfechos de los consumidores de café. 
Es de destacar, que frente a la competencia en la zona de influencia, sus productos 
y competencias presentan una mejor calificación a pesar de tener un portafolio menor y 
menos años de operación. 
 
 
22 
 
T
A
B
L
A
 3
 –
 A
N
Á
L
IS
IS
 D
E
 C
O
M
P
E
T
E
N
C
IA
S
 
 
C
a
lif
. 
1
-4
P
e
s
o
 p
o
n
d
.C
a
lif
. 
1
-4
P
e
s
o
 p
o
n
d
.C
a
lif
. 
1
-4
P
e
s
o
 p
o
n
d
.C
a
lif
. 
1
-4
P
e
s
o
 p
o
n
d
.C
a
lif
. 
1
-4
P
e
s
o
 p
o
n
d
.
E
s
c
e
n
c
ia
le
s
* 
In
n
o
v
a
c
ió
n
C
re
a
c
ió
n
 d
e
 n
u
e
v
a
s
 e
xp
e
ri
e
n
c
ia
s
 a
l 
c
o
n
s
u
m
id
o
r
1
5
%
4
0
,6
3
0
,4
5
3
0
,4
5
1
0
,1
5
2
0
,3
* 
T
e
c
n
o
lo
g
ía
E
q
u
ip
o
s
 r
e
la
c
io
n
a
d
o
s
 c
o
n
 c
a
fé
, 
ti
e
n
d
a
 o
n
lin
e
5
%
4
0
,2
3
0
,1
5
3
0
,1
5
2
0
,1
2
0
,1
* 
A
lia
n
z
a
s
 c
o
n
 
p
ro
v
e
e
d
o
re
s
A
lia
n
z
a
s
 c
o
n
 p
ro
d
u
c
to
re
s
 d
e
 c
a
fé
5
%
4
0
,2
3
0
,1
5
3
0
,1
5
3
0
,1
5
4
0
,2
* 
R
e
c
u
rs
o
 H
u
m
a
n
o
R
e
c
u
rs
o
 H
u
m
a
n
o
 e
n
tr
e
n
a
d
o
1
0
%
3
0
,3
3
0
,3
4
0
,4
2
0
,2
3
0
,3
* 
C
a
lid
a
d
 d
e
l 
p
ro
d
u
c
to
C
a
fé
 d
e
 a
lto
s
 e
s
tá
n
d
a
re
s
 d
e
 c
a
lid
a
d
2
0
%
2
0
,4
3
0
,6
3
0
,6
2
0
,4
4
0
,8
D
is
ti
n
ti
v
a
s
* 
T
ra
z
a
b
ili
d
a
d
 d
e
l 
p
ro
d
u
c
to
C
o
n
o
c
im
ie
n
to
 d
e
s
d
e
 la
 s
ie
m
b
ra
 d
e
 la
 
m
a
te
ri
a
 p
ri
m
a
 h
a
s
ta
 e
l p
ro
c
e
s
o
 d
e
 
5
%
3
0
,1
5
2
0
,1
1
0
,0
5
3
0
,1
5
3
0
,1
5
* 
P
o
s
ic
io
n
a
m
ie
n
to
 d
e
 
m
a
rc
a
R
e
c
o
rd
a
c
ió
n
 d
e
 m
a
rc
a
1
0
%
4
0
,4
2
0
,2
2
0
,2
1
0
,1
1
0
,1
* 
In
v
e
rs
ió
n
 e
n
 t
ie
n
d
a
s
 
d
e
 c
a
fé
C
o
b
e
rt
u
ra
5
%
4
0
,2
3
0
,1
5
2
0
,1
0
0
0
0
* 
P
re
c
io
s
C
o
b
ro
 d
e
 p
ri
m
a
 p
o
r 
e
n
c
im
a
 d
e
l 
m
e
rc
a
d
o
1
0
%
4
0
,4
3
0
,3
3
0
,3
4
0
,4
3
0
,3
* 
F
id
e
liz
a
c
ió
n
 d
e
l 
c
lie
n
te
P
ro
g
ra
m
a
s
 d
e
 f
id
e
liz
a
c
ió
n
 d
e
 c
lie
n
te
s
1
5
%
4
0
,6
2
0
,3
1
0
,1
5
0
0
1
0
,1
5
1
0
0
%
 
 
 
 
 3
,4
5
 
 
 
 
 
 2
,7
0
 
 
 
 
 
 2
,5
5
 
 
 
 
 
 1
,6
5
 
 
 
 
 
 2
,4
0
 
V
e
n
ia
 C
o
ff
e
e
Z
a
p
a
ta
 C
o
ff
e
e
D
e
s
c
ri
p
c
ió
n
P
E
S
O
C
o
m
p
e
te
n
c
ia
s
S
ta
rb
u
c
k
s
T
u
lly
's
S
e
a
tt
le
's
 B
e
s
t
23 
 
2.2. ANÁLISIS DOFA 
Con base en la aplicación de la matriz de análisis DOFA ampliada (SERNA 2008), se 
pretende identificar las fortalezas y debilidades de Zapata Coffee Roasting en su 
operación junto con las amenazas y oportunidades que hay en el entono donde se 
desarrolla el plan de negocio de la compañía, con el objeto de definir algunas estrategias 
que le permitan a la compañía potencializar aquellas cosas que hace bien y desarrollar 
mecanismos para mitigar los riesgos externo o para desarrollar tácticas de fortalecimiento 
interno para aprovechar las oportunidades que ofrece la coyuntura. (Ver Tabla 4) 
Del análisis, se puede concluir que la compañía debe definir una estrategia táctica 
muy clara sobre cómo posicionar la marca, fidelizar los clientes, desarrollar canales de 
venta y distribución y fortalecer la fuerza de ventas, con el objeto de aprovechar el ser el 
único tostador de specialty coffees de la locación de Bothell, WA, no obstante, los 
avances que se han tenido en este aspecto. 
Aunque posee un precio competitivo, la compañía debe realizar un trabajo de pricing 
para definir los precios de los productos de acuerdo a la calidad ofrecida teniendo en 
cuenta su acogida y la segmentación de clientes. 
Por otra parte, es importante que la compañía haya definido cubrirse ante la 
volatilidad del precio del café mediante forwards a 2 años, lo que permite trabajar con una 
estructura de costos más estable. 
 
 
24 
 
 
 
T
A
B
L
A
 4
 –
 A
N
Á
L
IS
IS
 D
E
 D
O
F
A
 A
M
P
L
IA
D
O
 
 
1
.
D
e
s
a
rr
o
llo
 d
e
 m
a
rc
a
1
.
G
ra
n
d
e
s
 c
o
m
p
e
ti
d
o
re
s
2
.
P
re
c
io
 c
o
m
p
e
ti
ti
v
o
2
.
M
a
rk
e
t 
s
h
a
re
3
.
T
ra
z
a
b
ili
d
a
d
 d
e
l p
ro
d
u
c
to
3
.
M
ú
s
c
u
lo
 f
in
a
n
c
ie
ro
4
.
Ú
n
ic
o
 t
o
s
ta
d
o
r 
d
e
l á
re
a
 d
e
 B
o
th
e
ll
4
.
D
e
p
e
n
d
e
n
c
ia
 d
e
l p
re
c
io
 i
n
te
rn
a
c
io
n
a
l d
e
l 
c
a
fé
5
.
A
lta
 c
a
lid
a
d
 d
e
 p
ro
d
u
c
to
6
.
L
a
 g
e
n
te
 d
e
 S
e
a
tt
le
 y
 s
u
s
 a
lr
e
d
e
d
o
re
s
 t
ie
n
e
 
e
l m
a
y
o
r 
c
o
n
s
u
m
o
 d
e
 c
a
fé
 p
e
r 
c
á
p
it
a
 d
e
 
7
.
E
n
tr
e
g
a
 d
ir
e
c
ta
 
1
.
N
u
e
v
o
s
 c
a
n
a
le
s
 d
e
 d
is
tr
ib
u
c
ió
n
2
.
O
fe
rt
a
 d
e
 p
ro
d
u
c
to
s
 c
o
m
p
le
m
e
n
ta
ri
o
s
1
.
D
e
s
a
rr
o
lla
r 
a
lia
n
z
a
s
 e
s
tr
a
té
g
ic
a
s
 c
o
n
 lu
g
a
re
s
 
q
u
e
 o
fr
e
z
c
a
n
 c
a
fé
s
 e
s
p
e
c
ia
le
s
 y
 t
e
n
g
a
n
 lu
g
a
r 
p
a
ra
 e
l p
o
s
ic
io
n
a
m
ie
n
to
 d
e
 la
 m
a
rc
a
 (
F
1
, 
F
2
, 
F
3
, 
O
4
, 
O
5
)
1
.
D
e
s
a
rr
o
lla
r 
e
l p
o
rt
a
fo
lio
 d
e
 p
ro
d
u
c
to
s
 (
D
1
, 
D
2
, 
O
1
, 
O
2
)
3
.
P
re
fe
re
n
c
ia
 d
e
l c
o
n
s
u
m
id
o
r 
p
o
r 
p
ro
d
u
c
to
s
 
lo
c
a
le
s
2
.
D
e
s
a
rr
o
lla
r 
p
ro
g
ra
m
a
s
 d
e
 f
id
e
liz
a
c
ió
n
 d
e
 
c
lie
n
te
s
 (
F
6
, 
F
7
, 
O
3
)
2
.
D
if
e
re
n
c
ia
r 
s
e
g
m
e
n
to
s
 d
e
 c
lie
n
te
s
 c
o
n
 e
l 
o
b
je
to
 d
e
 p
o
d
e
r 
c
o
b
ra
r 
u
n
a
 p
ri
m
a
 d
e
 p
re
c
io
 
p
o
r 
e
l v
a
lo
r 
a
g
re
g
a
d
o
 (
D
1
, 
O
3
, 
O
4
) 
4
.
A
lia
n
z
a
s
 c
o
n
 b
a
ri
s
ta
s
 y
 c
a
fé
s
 lo
c
a
le
s
3
.
D
e
fi
n
ic
ió
n
 d
e
 A
N
D
 d
e
 p
o
rt
a
fo
lio
 (
F
1
, 
F
4
, 
F
5
, 
O
2
, 
O
3
)
5
.
A
lia
n
z
a
s
 c
o
n
 r
e
s
ta
u
ra
n
te
s
 y
 s
u
p
e
rm
e
rc
a
d
o
s
 
lo
c
a
le
s
1
.
In
c
re
m
e
n
to
 d
e
 la
 c
o
m
p
e
te
n
c
ia
 d
e
 m
a
rc
a
s
 
p
ro
p
ia
s
 (
c
a
fé
s
 lo
c
a
le
s
, 
re
s
ta
u
ra
n
te
s
 y
 
s
u
p
e
rm
e
rc
a
d
o
s
)
2
.
T
e
n
d
e
n
c
ia
s
 s
a
lu
d
a
b
le
s
 d
e
 c
o
n
s
u
m
o
 (
le
jo
s
 d
e
 
la
 c
a
fe
in
a
)
1
.
E
s
tr
a
te
g
ia
s
 d
e
 f
o
rt
a
le
c
im
ie
n
to
 d
e
 m
a
rc
a
 y
 
fi
d
e
liz
a
c
ió
n
 d
e
 c
lie
n
te
s
 (
F
1
, 
F
2
, 
F
5
, 
A
1
)
1
.
D
e
fi
n
ir
 p
o
lít
ic
a
s
 d
e
 c
o
b
e
rt
u
ra
s
 f
in
a
n
c
ie
ra
s
 
p
a
ra
 e
l p
re
c
io
 d
e
l c
a
fé
 (
D
4
, 
A
4
)
3
.
p
o
c
o
s
 a
lic
ie
n
te
s
 a
 n
iv
e
l m
u
n
d
ia
l p
a
ra
 la
 
p
ro
d
u
c
c
ió
n
 d
e
 c
a
fé
s
 e
s
p
e
c
ia
le
s
4
.
In
c
re
m
e
n
to
 d
e
l c
o
s
to
 d
e
 la
 m
a
te
ri
a
 p
ri
m
a
5
.
C
o
n
d
ic
io
n
e
s
 p
o
lít
ic
a
s
, 
e
c
o
n
ó
m
ic
a
s
 y
 
c
lim
á
ti
c
a
s
 e
n
 p
a
ís
e
s
 p
ro
d
u
c
to
re
s
E
S
T
R
A
T
E
G
IA
S
 D
A
D
O
F
A
 A
M
P
L
IA
D
O
Amenazas
F
o
rt
a
le
z
a
s
D
e
b
ili
d
a
d
e
s
Oportunidades
E
S
T
R
A
T
E
G
IA
S
 F
O
E
S
T
R
A
T
E
G
IA
S
 D
O
E
S
T
R
A
T
E
G
IA
S
 F
A
25 
 
3. DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA 
La declaración de la estrategiapermite tener una clara descripción de los pilares con 
que la organización se propone crear valor en el mediano y largo plazo y define el 
compromiso de los líderes de la compañía en llevar a cabo la estrategia. 
Es así que para Zapata Coffee se define una estrategia enfocada al cliente, a atender 
la demanda, con el objeto de lograr la mega de vender 500 libras de café semanales en 
el 2019. Y a partir de esto se derivarán los efectos de incremento en la productividad y 
por ende los resultados financieros. 
 
3.1. ANÁLISIS DE DECLARACIÓN MISIONAL 
Como lo afirman Kaplan y Norton (2008). ¨el inicio del proceso de desarrollo de la 
estrategia requiere que el equipo de líderes reafirme la misión, valores y visión de la 
compañía” (p. 67) 
 
3.1.1. Misión 
Nuestra misión y pasión es deleitar a nuestros clientes con un café fresco, auténtico 
y cuidadosamente producido para satisfacer la necesidad de los más exigentes 
paladares, contando con todo el conocimiento de la trazabilidad del café. 
 
 
 
 
26 
 
3.1.2. Visión 
Ser un referente de tostión de café gourmet en la región del condado King, 
satisfaciendo al cliente a través de la oferta de productos de muy alta calidad mientras 
resalta la vivencia de la cultura del café y el respeto hacia sus cultivadores. 
 
3.1.3. Valores 
Hacer todo bien desde el comienzo: con responsabilidad, honestidad, justicia, 
profesionalismo, trabajo en equipo y confianza. 
 
3.2. MODELO DE NEGOCIO – CANVAS 
Por medio del análisis CANVAS (Osterwalder y Pigneur, 2010) que se analizó para 
Zapata Coffee Roasting (Ver Tabla 6), se busca plasmar la propuesta de valor de la 
compañía a sus clientes y definir cuáles son aquellas actividades y recursos claves para 
cumplirla al cliente. 
 
3.2.1. PROPUESTA DE VALOR 
La compañía surge como una necesidad de la región de Seattle y alrededores de 
tener una nueva generación de tostadores, por lo cual surge una tendencia muy marcada 
de favorecer y apoyar a los productores locales. 
A diferencia de otros tostadores de la región, esta compañía cuenta con una 
fundadora que conoce el café desde su origen, entendido como el conocimiento de la 
geografía de donde proviene el café, el proceso de siembra, recolección, selección y 
27 
 
almacenamiento, conociendo así la trazabilidad del producto y llevando este 
conocimiento a su operación en Bothell, WA al noroeste de Seattle. 
Por consiguiente, el valor que genera la compañía a sus clientes es, que al ser un 
tostador local de café gourmet de alta calidad y producir el café en pequeños lotes y 
entregarlos en la misma semana de tostión, le garantiza al consumidor la experiencia de 
tomar un café fresco, auténtico, cuidadosamente producido y local que permite resaltar 
las diferentes características organolépticas de aroma, cuerpo, sabor y acidez que posee 
un café de muy buna calidad. 
 
3.2.2. SEGMENTO DE CLIENTES 
La personalidad del cliente de Zapata Coffee se caracteriza por la sensibilidad a la 
calidad del café, con alto sentido de comunidad local, dispuesto a explorar otras 
experiencias en sabor, y con respeto por la creación de pequeños negocios. 
En el año de operación que lleva la compañía, se han generado dos tipos de clientes, 
por un lado están los hogares que prefieren consumir café gourmet y por otro, pequeños 
negocios ubicados en la región de Bothell. En estos momentos, el primer segmento tiene 
una participación del 74% de las ventas de la compañía y los pequeños negocios el 26% 
restante. 
Dentro de la proyección de penetración de mercado que tiene la compañía, de los 
49.793 hogares que habitan en la región, la compañía espera conquistar el 2% de ellos, 
llegando a 995 hogares en los primeros dos años. Los hogares de esta zona tienen 
ingresos en promedio año de USD $72.000 e ingresos per cápita de us$36.455 (Ver 
28 
 
anexo No. 2) y su población está conformada en promedio por adultos con edad de 38 
años, según cifras tomadas de Bothell City Data. 
Entre los pequeños negocios, el área de Bothell se compone en un 18% de industrias, 
en 14% de servicios profesionales, científicos y técnicos, 12% comercio, 10% 
construcción, 6% información, 5% servicios de gerencia administrativa y soporte y 5% 
asistencia social y de salud. De estos la compañía está enfocada en las pequeñas 
empresas comerciales y de servicios administrativos y, en negocios de hostales (Bed & 
Breakfast) y restaurantes locales. 
 
3.2.3. RELACIÓN CON EL CLIENTE Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN 
Inicialmente la compañía inició la búsqueda de sus clientes mediante una relación 
personalizada, buscando en un principio la aprobación del producto, ganarse la confianza 
de sus clientes manteniendo siempre una disposición de servicio y productos de muy alta 
calidad. Este esquema ha funcionado muy bien gracias a que se convierte en parte en 
un mecanismo de marketing voz a voz. 
En cuanto a los canales de distribución, estos están enfocados a facilitar el proceso 
de compra por parte de los clientes, en este sentido la compañía cuenta con canales de 
venta por medio de página web, correo electrónico, telefónico y directo. La entrega del 
producto se realiza directamente o por correo certificado dependiendo de la ubicación del 
cliente. 
La mayoría de las ventas se realizan a través de la página web que hoy cuenta con 
la facilidad de pago paypal, sin embargo, la compañía planea mejorar los canales de 
pago. 
29 
 
3.2.4. RECURSOS, CAPACIDADES Y ACTIVIDADES CLAVES 
Como recursos claves, la compañía cuenta con una máquina tostadora de café con 
capacidad efectiva de 44.150 Kg al año y un molino de café con capacidad efectiva de 
88.300 Kg/año. El proceso productivo se encuentra ubicado en un espacio que se adecuó 
para la producción dentro del área de la casa de residencia. 
A pesar de que cumplen con todas las especificaciones medio ambientales y de 
manejo de alimentos, la compañía debe planear la inversión y/o traslado de la operación 
a una bodega que cuente con las adecuaciones necesarias para el proceso productivo, 
más aún si se proyecta crecer y en un mediano plazo abrir la tienda de café. 
Adicionalmente, la compañía cuenta con recurso humano clave con importante 
conocimiento para investigación y desarrollo, trazabilidad del producto y producción. Sin 
embargo debe mejorar ya sea por medio de capacitación o contratación, la parte de 
fuerza de ventas, mercadeo y finanzas. 
La compañía cuenta con la página web www.zapatacoffee.com que le facilita al 
cliente conocer la compañía, conocer el portafolio, el producto de temporada y pagar 
fácilmente. 
Dentro de las actividades claves que la compañía debe realizar está mejorar u 
mantener una estrategia de mercadeo enfocada a los segmentos de clientes que la 
compañía pretende atender, en este sentido, debe lograr que tanto los hogares como las 
pequeñas empresas identifiquen el café Zapata como un producto de alta calidad, fresco 
y auténtico. A su vez, debe impulsar la venta, mediante la ampliación de la fuerza de 
ventas, incentivos a los clientes como lo pueden ser rebates, programas de fidelización 
de clientes, y ampliación del portafolio. 
http://www.zapatacoffee.com/
30 
 
Este último de gran importancia, debido por un lado la necesidad de atender el mayor 
número de gustos de los clientes tomadores de cafés especiales, incluidos los cafés 
descafeinados, por otro lado, debido a la versatilidad del café como insumo para la 
preparación de otros alimentos y el potencial de desarrollar más adelante otros 
segmentos de clientes. 
 
3.2.5. Alianzas Estratégicas 
Como mujer propietaria de la tostadora de café y siendo consiente y sensible ante 
las necesidades de la sociedad en los países cultivadores de café, la compañía se 
encuentra afiliada a la International Women’s Coffee Alliance (IWCA), una organización 
devota de ayudar a las mujeres que trabajan en la industria del café alrededor del mundo, 
colaborandoen mejorar la calidad de vida de las mujeres en los países caficultores13. 
Adicionalmente, la compañía es miembro de la Specialty Coffee Association of 
America, un grupo de 2.500 compañías miembro entre caficultores, compradores de café 
verde, tostadores y baristas quienes discuten diferentes temas sobre estándares de 
calidad de los cafés especiales. La sociedad también contribuye con la generación de 
estudios sobre la industria, análisis de tendencias de consumo de café, estadísticas de 
la industria. Asimismo, realiza eventos y capacitaciones enfocados en compañías 
tostadoras y baristas. 
Aprovechando esta última alianza, es recomendable que la compañía trabaje en 
hacer alianzas con algunos baristas quienes podrían recomendar el café de Zapata 
 
13 http://www.womenincoffee.org/ 
31 
 
Coffee y así tener no solo otros clientes que potencialicen el uso del café de la compañía 
sino que así mismo lo recomienden. 
 
3.2.6. Estructura de costos 
La estructura de costos de la compañía depende en gran medida de la materia prima, 
para el caso, café verde ya que por cada 2 kilos de café verde se produce 1.56 kilos para 
el caso del café oscuro, para el caso del café suave, se generan 1.65Kg. Esto depende 
no solo del tipo de café que se compra sino de los grados de tostión que se aplican para 
cada producto. En promedio, en el proceso productivo, se tiene una merma de 40% en 
materia prima. 
Adicionalmente la estructura de costos incluye la energía consumida por las 
máquinas, así como el material de empaque, embalaje y etiquetado, la mano de obra 
directa y los costos indirectos de fabricación, que para el caso, el más representativo es 
el mantenimiento. 
Sin embargo, dentro de la operación, se debe tener en cuenta la operación logística, 
es decir, los fletes en los que se incurre para la entrega del producto al cliente final, hoy 
en día representa el 10% de las ventas. Así como los gastos operacionales en los que se 
incurre en los procesos de ventas y administrativos de la compañía. 
Es así que la estructura de costos se puede definir de la siguiente forma: 
 
 
 
 
32 
 
Tabla 5 – Estructura de Costos 
 
 
3.2.7. Flujo de ingresos 
Los ingresos de la compañía provienen de la venta del portafolio de productos con 
los que cuenta la compañía. Sus productos regulares son “Maria” creado con el mejor 
grano excelso colombiano, lleno de sabor, excelente cuerpo y aroma para aquellos 
clientes que disfrutan de un café suave y, “Zapata Dark” creado a partir de una sólida 
mezcla entre granos excelsos de Colombia y Sumatra, un café fuerte sin sacrificar sabor. 
Los productos se encuentran en presentaciones de 6oz. y 12oz. a un precio de usd$5 y 
usd$10 respectivamente. También se vende café molido de 16oz. a un precio de usd$15.
 
 
 
 
 
Adicionalmente, la compañía incluye 
productos in & outs para diferentes 
temporadas del año, por ejemplo “Take 
me Home” para la temporada de acción 
de gracias y “Nice” y “Naughty” para 
navidad. 
 
Costos 100%
Materia prima 71%
Procesamiento (energía y MOD) 13%
Material de empaque, embalaje y etiquetado 2%
Logística 9%
Otros gastos operacionales 5%
33 
 
Durante este año las ventas a 
consumidores directos han representado el 
91%, y las ventas B2B el otro 9% restante, 
ya que para este último segmento las ventas 
iniciaron a mediados del mes de junio. Para 
el año 2014, las ventas fueron, 
aproximadamente, de US$11.800. 
 
3.2.8. CONCLUSIONES DE LOS RESULTADOS INTERNOS 
Gráfico No. 3
 
Gracias al análisis que se realizó a través de la metodología CANVAS, se puede 
concluir que la compañía tiene potencial con su calidad de producto y conocimiento de la 
cultura de café para poder entrar a definir una estrategia de posicionamiento de marca, 
34 
 
para lo cual es importante armar un plan de mercadeo y hacer alianzas con baristas, 
distribuidores y conocedores de specialty coffees. 
Adicionalmente, como productor local, tiene ventaja competitiva sobre su zona de 
influencia, así los planes de mercadeo no solo deben estar alineados con lo que la marca 
representa, sino que debe ser versátil para poder impactar no solo al consumidor directo, 
sino a las pequeñas empresas. 
 
4. DESPLIEGUE TÁCTICO 
El despliegue táctico permite traducir la estrategia en un mapa estratégico y un 
balance scorecard con el objetivo de alinear las diferentes unidades de la organización y 
los empleados. Además, uno de los aspectos más relevantes, es que permite canalizar 
los recursos en proyectos estratégicos y definir líderes para su cumplimiento y de este 
modo ejecutar la estrategia. 
 
4.1. MAPA ESTRATÉGICO 
De acuerdo con Kaplan y Norton (2004), la definición del mapa estratégico permite, 
por una lado, identificar lo que le debe importar realmente a la organización para cumplir 
su objetivo de crecimiento sostenible en un período de tiempo y por otro, definir las 
actividades claves para cada una de las perspectivas de la organización, como lo son: 
 Perspectiva financiera, representa los resultados tangibles de la estrategia, es 
decir, el desempeño de la organización ante los accionistas. 
 Perspectiva del cliente, representa el desempeño de las diferentes áreas de la 
compañía frente al cliente, es decir, el resultado de la propuesta de valor. Esta 
35 
 
perspectiva se valora teniendo en cuenta indicadores de satisfacción del cliente, 
participación de mercado, fidelización y retención de clientes, entre otros. 
 Perspectiva de los procesos: permite identificar los procesos críticos para llevar a 
cabo la estrategia y por ende entregar la propuesta de valor. Es una perspectiva 
que permite tener permanente focalización en mejoras y productividad. 
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: permite identicar el recurso humano 
clave para llevar a cabo la estrategia 
En este sentido, la compañía define, que desde la perspectiva financiera le interesa 
incrementar los ingresos y mejorar la productividad. 
A nivel de cliente es importante para la compañía ofrecer un producto de muy alta 
calidad a un precio competitivo, así como desarrollar nuevos canales, a través de nuevos 
mercados y alianzas estratégicas. Como actividades claves está el desarrollo de nuevos 
productos que permita ampliar el portafolio, fortalecer su fuerza de ventas y posicionar la 
marca mediante una plan focalizado de mercadeo. 
En relación con la perspectiva de procesos, su foco principal es buscar mayor 
productividad en el suministro de las materias primas, en el proceso productivo y 
distribución. Las actividades claves para gestionar a los clientes se enfocan en un plan 
de fidelización y adquisición de nuevos clientes “go to market”, esto implica mayor 
conocimiento del cliente, mercadeo por segmento de cliente, plan estratégico por canal 
de ventas. En cuanto a innovación, la compañía trabajará en la identificación de nuevas 
oportunidades o nichos de mercado. 
Un aspecto fundamental para la compañía es el de responsabilidad social, desde el 
punto de vista del medio ambiente y de trabajo con la comunidad. Y finalmente deberá 
36 
 
definir un plan de trabajo de capacitación y/o contratación de recurso humano que permita 
ejecutar la estrategia. 
 
T
a
b
la
 6
 –
 M
a
p
a
 E
s
tr
a
té
g
ic
o
 
 
P
e
rs
p
e
c
ti
v
a
 
F
in
a
n
c
ie
ra
a
s
e
g
u
ra
n
d
o
 la
 
s
o
lid
e
z 
fi
n
a
n
c
ie
ra
A
u
m
e
n
ta
r 
lo
s
 i
n
g
re
s
o
s
M
e
jo
ra
r 
la
 p
ro
d
u
c
ti
v
id
a
d
C
re
c
im
ie
n
to
 
p
o
r 
n
u
e
v
o
s
 
p
ro
d
u
c
to
s
C
re
c
im
ie
n
to
 
o
rg
á
n
ic
o
Im
a
g
e
n
P
re
c
io
C
a
lid
a
d
N
u
e
vo
s
 
m
e
rc
a
d
o
s
A
lia
n
za
s
 c
la
ve
A
m
p
lia
c
ió
n
 d
e
l 
p
o
rt
a
fo
lio
F
o
rt
a
le
c
im
ie
n
to
 
d
e
 v
e
n
ta
s
 
d
ir
e
c
tas
M
a
rc
a
G
e
s
ti
ó
n
 d
e
 
O
p
e
ra
c
io
n
e
s
G
e
s
ti
ó
n
 d
e
 
C
li
e
n
te
s
G
e
s
ti
ó
n
 d
e
 
M
a
rk
e
ti
n
g
In
n
o
v
a
c
ió
n
R
e
s
p
o
n
s
a
b
il
id
a
d
 
S
o
c
ia
l
*S
u
m
in
is
tr
o
*P
ro
d
u
c
c
ió
n
*D
is
tr
ib
u
c
ió
n
*A
d
q
u
is
ic
ió
n
 d
e
 
n
u
e
vo
s
 c
lie
n
te
s
*R
e
te
n
c
ió
n
 d
e
 
c
lie
n
te
s
 
e
xi
s
te
n
te
s
*C
re
c
im
ie
n
to
 
d
e
 lo
s
 n
e
g
o
c
io
s
 
c
o
n
 lo
s
 c
lie
n
te
s
*E
s
tr
a
te
g
ia
 
d
e
 M
K
T
*E
s
tr
a
te
g
ia
 
p
o
r 
c
a
n
a
l
*P
o
s
ic
io
n
a
m
i
e
n
to
 d
e
 
m
a
rc
a
*C
o
n
o
c
im
ie
n
t
o
 d
e
l c
lie
n
te
*I
d
e
n
ti
fi
c
a
c
ió
n
 
d
e
 n
u
e
va
s
 
o
p
o
rt
u
n
id
a
d
e
s
*D
is
e
ñ
o
 y
 
d
e
s
a
rr
o
llo
*L
a
n
za
m
ie
n
to
*M
e
d
io
 A
m
b
ie
n
te
* 
A
c
ti
vi
d
a
d
e
s
 c
o
n
 
la
 c
o
m
u
n
id
a
d
L
id
e
ra
z
g
o
M
E
G
A
: 
V
e
n
d
e
r 
5
0
0
 l
ib
ra
s
 s
e
m
a
n
a
le
s
 e
n
 2
0
1
9
M
A
P
A
 E
S
T
R
A
T
É
G
IC
O
P
e
rs
p
e
c
ti
v
a
 
d
e
l 
c
li
e
n
te
C
a
p
it
a
l 
H
u
m
a
n
o
N
u
e
s
tr
a
 g
e
n
te
 
e
s
ta
rá
 e
n
 
c
a
p
a
c
id
a
d
 
P
e
rs
p
e
c
ti
v
a
 
d
e
l 
a
p
re
n
d
iz
a
je
 y
 
c
re
c
im
ie
n
to
P
e
rs
p
e
c
ti
v
a
 
d
e
 l
o
s
 
p
ro
c
e
s
o
s
A
tr
ib
u
to
s
 d
e
l 
p
ro
d
u
c
to
/s
e
rv
ic
io
C
re
c
im
ie
n
to
 n
u
e
v
o
s
 c
a
n
a
le
s
d
e
 d
e
fi
n
ir
 y
 
e
je
c
u
ta
r 
p
ro
c
e
s
o
s
 
e
s
tr
a
té
g
ic
o
s
q
u
e
 b
ri
n
d
e
n
 u
n
a
 
e
xp
e
ri
e
n
c
ia
 
s
a
ti
s
fa
c
to
ri
a
 a
l 
c
lie
n
te
C
u
lt
u
ra
 o
rg
a
n
iz
a
c
io
n
a
l
T
ra
b
a
jo
 e
n
 e
q
u
ip
o
37 
 
4.2. BALANCE SCORECARD (BSC) 
De acuerdo con Kaplan y Norton (1996), el balance scorecard es un sistema de 
gestión que permite vincular la estrategia a las operaciones. Se hace mediante la 
definición de los objetivos estratégicos con base en el mapa estratégico que se definió 
anteriormente, se incluyen las métricas de medición (indicadores, metas) y las iniciativas 
estratégicas con el objeto de cumplir con los indicadores. Es importante resaltar que cada 
indicador debe tener un líder como responsable para que haya un verdadero compromiso 
de los líderes hacia la estrategia definida por la organización. 
En este sentido, a continuación se presenta el cuadro de mando diseñado para la 
ejecución de la estrategia de Zapata Coffee Roasting Company, en los niveles definidos 
en el mapa estratégico que se presenta en el numeral anterior. 
Para el cuadro de mando de la compañía, se definió la siguiente nomenclatura de 
semaforización: verde cuando el indicador se cumplió y la meta se cumplirá, amarillo 
cuando el indicador no se cumplió pero el área encargada está tomando medidas para 
que la meta se cumpla, naranja en caso de que el indicador no se haya cumplido y el 
área que lidera el indicador requiera ayuda de otra área de la organización para que la 
meta se cumpla y rojo cuando el indicador no se cumplió y se asume que la meta no se 
podrá cumplir. 
 
 
 
 
 
38 
 
 
 
 
T
a
b
la
 7
 –
 B
a
la
n
c
e
 S
c
o
re
c
a
rd
 
 
N
O
M
E
N
C
L
A
T
U
R
A
E
l 
in
d
ic
a
d
o
r 
s
e
 c
u
m
p
lió
 y
 l
a
 m
e
ta
 e
s
 c
u
m
p
lib
le
E
l 
in
d
ic
a
d
o
r 
n
o
 s
e
 e
s
tá
 c
u
m
p
lie
n
d
o
 p
e
ro
 l
a
 m
e
ta
 e
s
 c
u
m
p
lib
le
E
l 
in
d
ic
a
d
o
r 
n
o
 s
e
 e
s
tá
 c
u
m
p
lie
n
d
o
 y
 s
e
 r
e
q
u
ie
re
 a
y
u
d
a
 d
e
 o
tr
a
 á
re
a
 p
a
ra
 q
u
e
 l
a
 m
e
ta
 s
e
a
 c
u
m
p
lib
le
E
l 
in
d
ic
a
d
o
r 
n
o
 s
e
 e
s
tá
 c
u
m
p
lie
n
d
o
 y
 l
a
 m
e
ta
 n
o
 s
e
 c
u
m
p
lir
á
2
0
1
5
2
0
1
6
2
0
1
7
2
0
1
8
2
9
1
9
In
c
re
m
e
n
ta
r 
lo
s
 i
n
g
re
s
o
s
C
re
c
im
ie
n
to
 e
n
 v
e
n
ta
s
5
0
0
 l
ib
ra
s
 
s
e
m
a
n
a
le
s
 e
n
 e
l 
a
ñ
o
 2
0
1
9
*A
d
q
u
is
ic
ió
n
 n
u
e
v
o
s
 c
lie
n
te
s
*C
re
c
im
ie
n
to
 d
e
 l
o
s
 n
e
g
o
c
io
s
 c
o
n
 l
o
s
 c
lie
n
te
s
 
a
c
tu
a
le
s
*A
m
p
lia
c
ió
n
 d
e
 p
o
rt
a
fo
lio
 d
e
 p
ro
d
u
c
to
s
*I
n
c
re
m
e
n
ta
r 
la
 f
u
e
rz
a
 d
e
 v
e
n
ta
s
J
e
fe
 d
e
 
M
e
rc
a
d
e
o
 y
 
v
e
n
ta
s
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3
6
.0
0
0
 
x
x
x
M
ix
 d
e
 c
lie
n
te
s
V
e
n
ta
s
 a
 n
e
g
o
c
io
s
6
0
%
 d
e
 l
a
s
 
v
e
n
ta
s
 e
n
 3
 a
ñ
o
s
* 
A
d
q
u
is
ic
ió
n
 d
e
 n
u
e
v
o
s
 c
lie
n
te
s
* 
E
s
tr
a
te
g
ia
 d
e
 M
K
T
 p
o
r 
s
e
g
m
e
n
to
 d
e
 c
lie
n
te
J
e
fe
 d
e
 
M
e
rc
a
d
e
o
 y
 
v
e
n
ta
s
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 -
 
 
x
x
x
M
e
jo
ra
r 
e
l 
s
u
m
in
is
tr
o
 d
e
 
m
a
te
ri
a
s
 p
ri
m
a
s
P
re
c
io
 d
e
 c
o
m
p
ra
 d
e
 
c
a
fé
 v
s
. 
p
re
c
io
 
in
te
rn
a
c
io
n
a
l 
d
e
 c
a
fé
-1
 <
 x
 <
 1
*E
s
tr
a
te
g
ia
 d
e
 c
o
b
e
rt
u
ra
s
 a
n
te
 v
a
ri
a
c
io
n
e
s
 e
n
 e
l 
p
re
c
io
 d
e
l 
c
a
fé
* 
In
c
re
m
e
m
ta
r 
e
l 
v
o
lu
m
e
n
 d
e
 c
o
m
p
ra
 p
a
ra
 t
e
n
e
r 
m
a
y
o
r 
p
o
d
e
r 
d
e
 n
e
g
o
c
ia
c
ió
n
J
e
fe
 d
e
 
c
o
m
p
ra
s
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 -
 
 
x
x
x
x
x
in
c
re
m
e
n
ta
r 
la
 e
fi
c
ie
n
c
ia
 
p
ro
d
u
c
ti
v
a
C
o
s
to
 d
e
 c
o
n
v
e
rs
ió
n
 
p
o
r 
lib
ra
m
e
jo
ra
r 
e
n
 u
n
 
2
0
%
 l
o
s
 c
o
s
to
s
 
d
e
 p
ro
d
u
c
c
ió
n
 e
n
 
3
 a
ñ
o
s
*m
e
jo
ra
r 
la
 p
la
n
e
a
c
ió
n
 d
e
 l
a
 p
ro
d
u
c
c
ió
n
*I
n
c
re
m
e
n
ta
r 
v
o
lu
m
e
n
 d
e
 p
ro
d
u
c
c
ió
n
*E
n
c
o
n
tr
a
r 
o
p
c
io
n
e
s
 d
e
 m
e
jo
ra
 p
ro
d
u
c
ti
v
a
J
e
fe
 d
e
 
p
ro
d
u
c
c
ió
n
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 -
 
 
x
x
x
C
o
s
to
 d
e
 d
is
tr
ib
u
c
ió
n
6
%
 d
e
 l
a
s
 v
e
n
ta
s
 
e
n
 3
 a
ñ
o
s
*c
o
n
s
o
lid
a
c
ió
n
 d
e
 c
a
rg
a
*a
lia
n
z
a
s
 e
s
tr
a
té
g
ic
a
s
 c
o
n
 d
is
tr
ib
u
id
o
re
s
J
e
fe
 d
e
 
c
a
d
e
n
a
 d
e
 
a
b
a
s
te
c
im
ie
n
to
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 -
 
 
x
x
x
A
g
o
ta
d
o
s
C
e
ro
*D
is
tr
ib
u
c
ió
n
 j
u
s
t 
in
 t
im
e
J
e
fe
 d
e
 
c
a
d
e
n
a
 d
e
 
a
b
a
s
te
c
im
ie
n
to
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 -
 
 
x
x
x
x
x
M
e
jo
ra
r 
la
 r
e
c
o
rd
a
c
ió
n
 d
e
 
la
 m
a
rc
a
R
e
c
o
rd
a
c
ió
n
7
0
%
*P
o
s
ic
io
n
a
m
ie
n
to
 d
e
 m
a
rc
a
*F
id
e
liz
a
c
ió
n
 d
e
 c
lie
n
te
s
*R
e
n
u
n
c
ia
r 
a
 p
ro
d
u
c
ir
 m
a
rc
a
s
 p
ro
p
ia
s
*E
s
tr
u
c
tu
ra
r 
u
n
 p
la
n
 d
e
 m
e
rc
a
d
e
o
 p
o
r 
s
e
g
m
e
n
to
 d
e
 
c
lie
n
te
s
J
e
fe
 d
e
 
M
e
rc
a
d
e
o
 y
 
V
e
n
ta
s
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1
5
.0
0
0
 
x
x
x
In
c
re
m
e
n
ta
r 
la
 p
a
rt
ic
ip
a
c
ió
n
 
d
e
l 
m
e
rc
a
d
o
%
 d
e
l 
m
e
rc
a
d
o
 d
e
l 
N
o
ro
e
s
te
 d
e
 S
e
a
tt
le
 
d
e
 c
a
fé
s
 e
s
p
e
c
ia
le
s
1
5
%
* 
A
lia
n
z
a
s
 e
s
tr
a
té
g
ic
a
s
 c
o
n
 c
a
n
a
le
s
 d
e
 d
is
tr
ib
u
c
ió
n
 y
 
b
a
ri
s
ta
s
* 
D
e
s
a
rr
o
llo
 d
e
 n
u
e
v
o
s
 c
lie
n
te
s
* 
D
e
s
a
rr
o
llo
 d
e
 n
u
e
v
o
s
 c
a
n
a
le
s
 d
e
 d
is
tr
ib
u
c
ió
n
J
e
fe
 d
e
 
M
e
rc
a
d
e
o
 y
 
V
e
n
ta
s
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 -
 
 
x
x
x
Innovación
In
tr
o
d
u
c
ir
 n
u
e
v
o
s
 
p
ro
d
u
c
to
s
 a
l 
p
o
rt
a
fo
lio
%
 v
e
n
ta
s
 d
e
 n
u
e
v
o
s
 
p
ro
d
u
c
to
s
 s
o
b
re
 l
a
s
 
v
e
n
ta
s
 t
o
ta
le
s
1
0
%
*I
d
e
n
ti
fi
c
a
c
ió
n
 d
e
 n
u
e
v
a
s
 o
p
o
rt
u
n
id
a
d
e
s
*A
lia
n
z
a
s
 e
s
tr
a
té
g
ic
a
s
 c
o
n
 b
a
ri
s
ta
s
*B
u
s
c
a
r 
o
p
o
rt
u
n
id
a
d
e
s
 e
n
 f
o
o
d
 s
e
rv
ic
e
J
e
fe
 d
e
 
M
e
rca
d
e
o
 y
 
V
e
n
ta
s
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 2
5
.0
0
0
 
x
x
x
x
F
u
e
rz
a
 l
a
b
o
ra
l 
e
s
ta
b
le
D
is
p
o
n
ib
ili
d
a
d
 d
e
 
c
o
m
p
e
te
n
c
ia
s
 
e
s
p
e
c
ia
liz
a
d
a
s
8
0
%
*I
m
p
le
m
e
n
ta
r 
u
n
 m
o
d
e
lo
 d
e
 c
o
m
p
e
te
n
c
ia
s
 p
a
ra
 c
a
d
a
 
c
a
rg
o
*R
e
a
liz
a
r 
c
a
p
a
c
it
a
c
io
n
e
s
 e
n
 p
ro
 q
u
e
 e
l 
e
m
p
le
a
d
o
 s
e
 
a
ju
s
te
 m
á
s
 a
 l
o
s
 r
e
q
u
e
ri
m
ie
n
to
 d
e
l 
c
a
rg
o
*D
e
s
a
rr
o
llo
 d
e
 m
a
e
s
tr
o
s
 p
a
ra
 t
e
n
e
r 
b
a
c
k
 u
p
s
 e
n
 
c
a
rg
o
s
 c
rí
ti
c
o
s
J
e
fe
 d
e
 
R
e
c
u
rs
o
s
 
H
u
m
a
n
o
s
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1
.0
0
0
 
x
x
x
x
x
G
e
n
e
ra
r 
u
n
a
 c
u
lt
u
ra
 
o
rg
a
n
iz
a
c
io
n
a
l 
a
rm
ó
n
ic
a
C
lim
a
 o
rg
a
n
iz
a
c
io
n
a
l
8
0
%
*C
o
m
u
n
ic
a
c
ió
n
*G
e
s
ti
ó
n
 d
e
l 
d
e
s
e
m
p
e
ñ
o
J
e
fe
 d
e
 
R
e
c
u
rs
o
s
 
H
u
m
a
n
o
s
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1
.0
0
0
 
x
x
x
x
x
GenteGestión de Marketing
B
A
L
A
N
C
E
 S
C
O
R
E
C
A
R
D
Gestión del cliente
S
e
r 
m
á
s
 e
fi
c
ie
n
te
 e
n
 e
l 
p
ro
c
e
s
o
 d
e
 d
is
tr
ib
u
c
ió
n
Gestión de Operaciones
M
E
T
A
IN
IC
IA
T
IV
A
S
 E
S
T
R
A
T
É
G
IC
A
S
R
E
S
P
O
N
S
A
B
L
E
 S
T
R
A
T
E
X
 u
s
d
$
 
C
R
O
N
O
G
R
A
M
A
IN
D
IC
A
D
O
R
E
S
O
B
J
E
T
IV
O
S
39 
 
4.3. PLAN DE NEGOCIO 
De acuerdo con Kaplan y Norton (2008), las iniciativas estratégicas dinamizan la 
organización, enfocándola hacia una implementación exitosa de la estrategia. Sin 
embargo, para la ejecución de estas iniciativas se debe definir un presupuesto de gastos 
estratégicos (STRATEX), con el objeto de que sean financieramente viables. Este gasto 
debe estar alineado con los resultados objetivo que defina la compañía. A continuación 
se presenta una proyección a 5 años de la compañía teniendo en cuenta un presupuesto 
estratégico. Tabla 8. 
Los supuestos que se tuvieron en cuenta para la proyección son: inicialmente ganar 
una participación de mercado del 0.2% hasta alcanzar un 1.09% en el quinto año, la mega 
de la compañía es vender 500 libras de café a la semana en 2019. Una mejoría en el 
margen bruto pasando del 20% al 45% gracias a la mayor dilución de costos fijos por un 
mayor volumen de producción, optimización de los gastos logísticos, esperando que en 
el tercer año se reduzca a una proporción frente a las ventas del 6%. 
Adicionalmente, se estima un presupuesto para iniciativas estratégicas del 15% del 
valor de las ventas que sirva para darle continuidad a la definición y ejecución de la 
estrategia pudiendo así ampliar la fuerza de venta, invertir en mercadeo e investigación 
y desarrollo. 
 
 
 
 
 
40 
 
Tabla 8 – Plan de Negocio 
 
 
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 
El ejercicio de realizar la definición de la estrategia, el modelo de negocio, el mapa 
de despliegue de las iniciativas estratégica y dejar definida la ruta para su ejecución, le 
da a la compañía una nueva óptica de dónde se sitúa, a nivel coyuntural, de industria y 
frente a la competencia. 
Más aún en un sector donde inicialmente se asume que hay poco por desarrollar, sin 
embargo las preferencias del consumidor cambian constantemente, y sobre todo cuando 
cada día se tiene más acceso a la información. En este sentido se compite y se enfrenta 
a un mercado más exigente, mayor informado y buscando nuevas experiencias hasta en 
los productos más básicos. 
Que el mercado del café se esté comenzando a volcar masivamente hacia los cafés 
especiales es una muestra de eso, sin embargo, frente a la competencia se hace cada 
vez más difícil resaltar las propiedades del producto, por eso fue importante para la 
compañía definir una estrategia “go to market” con las debidas inversiones que esto 
P&G Proyectado usd$ 2015 2016 2017 2018 2019
Volumen de ventas libras 4.680 11.950 17.925 23.901 26.000 
Ventas 50.310 128.466 192.699 256.932 279.500 
Costo 40.248 89.926 115.619 141.313 153.725 
UB 10.062 38.540 77.080 115.619 125.775 
Margen Bruto % 20% 30% 40% 45% 45%
Fletes 5.031 10.277 11.562 15.416 16.770 
Otros gastos operacionales 2.516 3.854 4.817 5.139 5.396 
UO 2.516 24.409 60.700 95.065 103.609 
Stratex 7.547 19.270 28.905 38.540 41.925 
UO después de Stratex (5.031) 5.139 31.795 56.525 61.684 
Margen Operacional con Stratex -10% 4% 17% 22% 22%
41 
 
acarrea en materia de mercadeo y fuerza de ventas, ya que tener la capacidad instalada 
de producción no es la única palanca hacia el éxito, ya que sin mercado no se genera la 
producción necesaria para que el negocio sea financieramente sostenible y se puedan 
diluir todos los costos fijos en los que se comienza a incurrir desde el primer día en el que 
se inicia una compañía. De la misma forma, queda claro, la importancia de innovar en 
nuevos productos, desarrollar el portafolio, manejar las relaciones con los clientes y las 
alianzas estratégicas que de uno u otro modo contribuyen al crecimiento sostenible de la 
compañía. 
 
6. BIBLIOGRAFÍA 
Norton, D. y Kaplan, R (1996) The Balance Scorecard: Translating Strategy into Action. 
Harvard Business School Press. 
 
Norton, D. y Kaplan, R (2004) Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangible 
Outcomes. Harvard Business Press. Boston, Massachusetts. 
 
Norton, D. y Kaplan, R (2008) The Execution Premium. Integrando la Estrategia y las 
Operaciones para Lograr Ventajas Competitivas. Harvard Business Press. Editorial 
Planeta Colombiana 2010. Bogotá. 
 
Porter, M (1998) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and 
Competitors. Editorial The Free Press. New York, NY. 
 
42 
 
Osterwalder, A y Pigneur, Y (2010) Business Model Generation. Editorial John Wiley & 
Sons, Inc. Hoboken, New Jersey. 
 
Fridell, G (2007) Fair Trade Coffee. The Prospects and Pitfalls of Market – Driven Social 
Justice. University of Tornoto Press Incorporated. Toronto. 
 
Fahey, L & Narayanan, V (1986). Macroenvironmental Analysis for Strategic Management 
(The West Series in Strategic Management). St. Paul, Minnesota. West Publishing 
Company. 
 
National Coffee Association and Specialty Coffee Association. Annual Survey Coffee 
Consumption Statistics. 2015. 
 
Magretta, J. 2012. Understanding Michael Porter: The Essencial Guide to Competition 
and Strategy. Harvard Business Review Press. Boston, Massachusetts 
 
USA: Country Profile. February 20 of 2015. EUROMONITOR INTERNATIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
ANEXOS 
Anexo No. 1 
 
Fuente: National Coffee Asociation Annual Drinking Trends Study Visit – www.ncausa.org 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
Anexo No 2 
 
Fuente: http://www.bestplaces.net/economy/city/washington/bothell 
Economy Bothell, WA United States
Unemployment Rate 4.30% 6.30%
Recent Job Growth 2.64% 1.18%
Future Job Growth 41.00% 36.10%
Sales Taxes 9.50% 6.00%
Income Taxes 0.00% 4.72%
Income per Cap. $36,46 $28,05
Household Income $72,16 $53,05
Family Median Income $87,89 $64,59
ESTIMATED HOUSEHOLDS BY HOUSEHOLD 
INCOME
Income Less Than 15K 7.12% 12.61%
Income between 15K and 20K 3.22% 5.33%
Income between 20K and 30K 6.53% 10.57%
Income between 30K and 40K 9.21% 9.90%
Income between 40K and 50K 7.90% 8.95%
Income between 50K and 60K 8.31% 8.08%
Income between 60K and 75K 9.10% 10.09%
Income between 75K and 100K 13.10% 12.25%
Income between 100K and 150K 21.56% 12.82%
Income between 150K and 200K 7.61% 4.78%
Income greater than 200K 6.33% 4.64%
POPULATION BY OCCUPATION
Management, business, finance 17.94% 14.36%
Engineering, computers, science 12.60% 5.24%
Community, social services 1.55% 1.66%
Legal 1.15% 1.17%
Education, library 6.25% 6.10%
Arts, design,media, sports, entertainment 3.04% 1.88%
Healthcare practitioners and technology 5.26% 5.49%
Healthcare support 1.65% 2.47%
Firefighters, law enforcement 1.34% 2.24%
Food preparation, serving 3.44% 5.61%
Building maintenance 3.03% 3.97%
Personal care 4.87% 3.54%
Sales, office, administrative support 24.51% 24.89%
Farming, fishing, forestry 0.05% 0.73%
Construction, extraction, maintenance/repair 5.80% 8.56%
Production, transportation, material moving 7.54% 12.10%
http://www.bestplaces.net/economy/city/washington/bothell