Diez herramientas de gestión organizacional

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Alberto Mazuela Llanos
10 HERRAMIENTAS
DE GESTIÓN
ORGANIZACIONAL
Mejora la gestión de tu asociación para mejorar el mundo
1.a PARTE
Nuestro papel en la sociedad
La misión
Liderazgo y estilos de dirección
Gestión por objetivos-Gestión por recursos
Análisis y descripción de puestos
UNIVERSIDAD NACIONAL
DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
Economistas
sin Fronteras
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© Universidad Nacional de Educación a Distancia
Madrid 201
©
ISBN :
dición : de 201
A Josefa y Benita
por su ternura, su cariño y su eterna alegría
A Jose
por su bondad y sus valores como persona
A Mari Luz
por su dedicación, entrega, preocupación y afecto
A Jacinto
por haber estado siempre ahí, cerca, como un padre
A Mari Nieves
por su alegría, su felicidad y su especial cariño
A Roberto, Javier y Aitor
por su amistad de siempre, sincera y profunda
A Juan
por su receptividad
al transmitirle la idea del proyecto herramientas
y por su capacidad para materializar
y hacer suyo… este proyecto que ya es de todos
A alfa
por su obstinación y persistencia
en llevar a cabo aquello en lo que cree
Y a Victoria, mi compañera,
por estar ahí cerquita, a mi lado,
y lanzarse de cabeza conmigo
al hostil desierto argelino …
donde aún perviven
nuestros sueños compartidos
con el pueblo saharaui
Herramienta 1:
NUESTRO PAPEL EN LA SOCIEDAD .....................
1. ONGs,ONLs…, ¿aclaramos los términos? .......................
No somos «estado» ...............................................................
No somos «mercado» ...........................................................
Aclaremos los términos ........................................................
Términos nacidos como negación........................................
El futuro .....................................................................................
2. ¿Cuál es, por tanto, nuestro papel en la sociedad? ..........
Representar ..............................................................................
Movilizar ....................................................................................
Influir ..........................................................................................
Cuestionar ................................................................................
Construir ..................................................................................
Resumen .........................................................................................
Conceptos fundamentales ..........................................................
Ficha de auto-análisis («Nuestro papel en la sociedad») .........
Herramienta 2:
LA MISION. ¿Cuál es «la razón de ser» de nues-
tra organizacion? .............................................................
1. Los «Destinatarios» ................................................................
2. El complejo y cambiante mundo de las organizaciones ..
3. ¿Que es, exactamente, la «Misión» de una organización?
4. ¿Por qué es necesario definir «La Misión»? .......................
5. ¿Cuáles deben ser las características principales de la
Misión? .......................................................................................
6. La Misión como principal elemento motivador ...............
Resumen .........................................................................................
Conceptos fundamentales ..........................................................
Ejercicio ejemplo («Definir la misión») ......................................
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ÍNDICE
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Ejercicios de auto-aplicación («Definir la Misión de mi orga-
nización») ..................................................................................
Respuesta al ejercicio ..................................................................
Herramienta 3:
LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCION .............
1. Liderazgo único - Liderazgo Distribuido - Superliderazgo
2. Diferencias entre Líderes y Directivos/Gestores ............
3. Las asociaciones: cuna de grandes líderes .........................
4. Liderazgo externo - Liderazgo interno ..............................
Dirección por misión .............................................................
Dirección por relación ...........................................................
5. El poder de los Líderes y el poder de los Dirigentes/Ges-
tores ...........................................................................................
Poder legitimado .....................................................................
Poder experto .........................................................................
Poder de referente .................................................................
Poder de recompensa ............................................................
Poder coercitivo ......................................................................
6. Cómo los dirigentes influyen en sus asociaciones ...........
Mecanismos primarios ...........................................................
Mecanismos secundarios .......................................................
7. Tipos de Dirigentes y Asociaciones (visión global) .........
Liderazgo «empobrecido» ....................................................
Liderazgo de «club social» ....................................................
Liderazgo «productivo» .........................................................
Liderazgo «eficaz, eficiente y humano» ..............................
8. Competencias necesarias para dirigir y liderar organiza-
ciones .........................................................................................
Resumen .........................................................................................
Conceptos fundamentales ..........................................................
Cuestionarios para el autodiagnóstico: ....................................
Cuestionario 1 («Dirección por relación») ...........................
Cuestionario 2 («Competencias de dirección») ...................
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Herramienta 4:
GESTIÓN POR OBJETIVOS & GESTIÓN POR
RECURSOS ................................................................................
1. Visión global de la organización ...........................................
2. Indicadores (eficacia y eficiencia) y riesgos en la gestión
Eficacia .......................................................................................
Eficacia aparente .................................................................
Eficacia real ...........................................................................
Eficiencia ....................................................................................
Eficiencia sana ......................................................................
Eficiencia dañina ..................................................................
3. Voluntariado: .............................................................................
Definición ..................................................................................
Figura central tejido asociativo ............................................
Principales datos del voluntariado en España ...................
Tipología ....................................................................................
Voluntariado transformador ............................................
Voluntariado post-moderno ............................................
Voluntariado mixto ............................................................
Voluntario «profesional».......................................................
El salario emocional ................................................................
Compatibilización voluntariado - vida ................................
Tiempo libre - Tiempo «liberado» ......................................
Voluntario «libremente comprometido» ...........................
Resumen .........................................................................................
Conceptos fundamentales ..........................................................
Herramienta 5:
ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS ..........
1. Introducción .............................................................................
2. Formulario de descripción de puestos ...............................
Paso 1. Relación de tareas .....................................................
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Comentario 1 ......................................................................
Comentario 2 ......................................................................
Comentario 3 ......................................................................
Paso 2. Agrupando las tareas en funciones .......................
Paso 3. Descripción del tiempo necesario a dedicar. (De-
dicación teórica, dedicación real) ..................................
Paso 4. Competencias necesarias. (Conocimientos, habi-
lidades, motivaciones-intereses, competencias perso-
nales, plan de formación-desarrollo) ............................
Paso 5. Relaciones ...................................................................
Relaciones internas ............................................................
Relaciones externas ...........................................................
Paso 6. Recursos. (Recursos necesarios, recursos dispo-
nibles) ....................................................................................
Paso 7. Formulario completo ...............................................
3. Descripción de puestos y motivación ................................
Resumen .........................................................................................
Conceptos fundamentales ..........................................................
Ejercicios de auto-aplicación («Describiendo mi actividad/pues-
to en la Esal») ...........................................................................
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Hay que socializar el saber, en gestión,
para aumentar nuestra capacidad de hacer.
(EL AUTOR)
Escribo estas líneas, mientras observo el mar, desde la costa del
pueblo vizcaino donde vivo … ese mar que no entiende de fron-
teras y que une a hombres y mujeres de todos los continentes del
planeta.
Como ese mar es la «solidaridad», nuestra querida solidaridad,
valor central del humanismo contemporáneo, que une a hombres y
mujeres por encima de fronteras, ideologías y religiones.
A mi me toca en estos 2 libros (1.a y 2.a parte) hablar de ges-
tión organizacional … de «las principales herramientas» que pueden
ser útiles a «los solidarios» en su encomiable labor de cooperación
humana (articulada a través de la construcción y gestión de orga-
nizaciones no lucrativas).
Y la gestión es un medio, sin duda, para llevar a cabo de mejor
forma esos propósitos solidarios. Y como medio que persigue ese
fin (la solidaridad humana) se alimenta de ésta para adquirir más
profundidad y sentido, consiguiendo con ello ser de mayor utilidad
a nuestros destinatarios (que es, al fin y al cabo, la razón de ser de
toda organización no lucrativa).
Sin más, agradecer (con estas últimas líneas) a todas aquellas
personas que en cualquier punto de este planeta dedican parte de
su tiempo vital (que es un trozo de su vida) a hacer algo por «los
desfavorecidos» … porque sus actos son fuente de justicia, redistri-
buyen la riqueza (material y humana) y materializan derechos uni-
versales de la persona, ofreciendo con su labor generosa el mejor
tributo a tanto que de la vida hemos recibido.
ALBERTO MAZUELA LLANOS
Sopelana, 6 de diciembre
13
PRÓLOGO
HERRAMIENTA 1: NUESTRO
PAPEL EN LA SOCIEDAD
1. ONGs,ONLs,… ¿ACLARAMOS LOS TÉRMINOS?
2. ¿CUÁL ES, POR TANTO,NUESTRO PAPEL EN LA SOCIEDAD?
«No defraudemos a la gente que, esperanzada y confiada,
nos mira y nos acompaña en este renovado impulso de los valores»
(Mendiluce, con rabia y esperanza)
La gestión de las Entidades Sin Animo de Lucro (ESAL) posee
elementos que la hacen diferente respecto a la gestión de otro
tipo de organizaciones, elementos que iremos planteando y apun-
tando a lo largo de las diferentes herramientas de estos dos li-
bros. Pero si hay un factor que ayuda a entender el origen de es-
tos elementos particulares y diferenciadores en su gestión
interna … es el distinto papel que desempeñan en la sociedad,
muy diferente al del resto de organizaciones (empresas y orga-
nismos públicos).
Las Entidades Sin Animo de Lucro son organizaciones que, en
algunos aspectos, pueden ser gestionadas como cualquier otro
tipo de organizaciones, pero que en otros aspectos (específicos de
su gestión) deben ser gestionadas con un enfoque, estilo y/o he-
rramientas específicos, dadas sus claras singularidades como orga-
nización.
Esta primera herramienta, que aporta principalmente conoci-
mientos (y por tanto verdadera comprensión) ayudará a entender
el origen de esas singularidades a aquel que gestiona (o gestionará
algún día) organizaciones no lucrativas.
Los términos «ONG» y «ONL» son términos que se usan
socialmente de forma algo errónea y equivocada.
No somos «estado»
Como es sabido,ONG son las siglas de «Organización No Gu-
bernamental», es decir, de toda aquella organización que exista en
la sociedad y que no tenga dependencia orgánica con un gobierno.
Una asociación de tiempo libre, una asociación de vecinos, depor-
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1NUESTRO PAPEL EN LA SOCIEDAD
1. ONGs, ONLs, … ¿ACLARAMOS LOS TÉRMINOS?
Las ESAL deben
ser gestionadas,
en ciertos
aspectos, con un
enfoque, estilo
y/o herramientas
específicos
tiva, cultural, etc., es una ONG (es decir, cualquier tipo de asocia-
ción de personas que no dependan, ni formen parte, de los go-
biernos).
El conocimiento y el uso del término, se extendieron princi-
palmente a partir de las movilizaciones sociales provocadas por or-
ganizaciones de cooperación al desarrollo, pero el término ONG
engloba a todo tipo de asociaciones (no sólo las de tercer mundo),
como antes hemos descrito.
No somos «mercado»
Según la descripción anterior de ONG, una empresa también
entraría dentro de esa definición (y es verdad, porque de hecho,
una empresa no es estado ni gobierno).
Pero existe una gran diferencia entre nuestras organizaciones
sociales y las empresas: la distinta motivación por la que existimos
y para la que trabajamos: una motivación no lucrativa (en el caso
de las asociaciones civiles) y una justificada motivación lucrativa (en
el caso de las empresas) que con el desarrollo de su actividad
nos brindan a los ciudadanos innumerables productos y servicios
por los que obtienen un dinero que intentan convertir en bene-
ficio.
Y esta diferente motivación provocó la aparición de un nuevo
término para diferenciar ambos tipos de organizaciones: «ONL»
(organización no lucrativa).
Pero, vuelve a surgir un pequeño conflicto: los gobiernos/esta-
dos también son Organizaciones No Lucrativas (ONLs) ya que su
motivación no es el lucro, sino la administración, prestación de ser-
vicios fundamentales y gobierno de la sociedad en su conjunto
(para lo cual tienen que recibir dinero de los ciudadanos como
«medio», no como fin, para poder realizar esa función en la socie-
dad).
1
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NUESTRO PAPEL EN LA SOCIEDAD
Las ESAL
y las Empresas
son ambas
Organizaciones
No
Gubernamentales
(ONGs)
Las ESAL y las
Entidades
Gubernamentales
son ambas
Organizaciones
No Lucrativas
(ONLs)
Aclaremos los términos
Por tanto, ninguno de los dos términos anteriores sonco-
rrectos para definirnos de forma exacta a las organizaciones/aso-
ciaciones de la sociedad civil. Veamos el siguiente cuadro, que re-
sume y aclara las características de estos distintos actores
sociales:
Tipos Organizaciones: ¿Gubernamental?: Motivación:
Gobierno Si Gubernamental (G) No Lucrativa (NL)
Empresas No Gubernamental (NG) Si Lucrativa (L)
Asociaciones civiles No Gubernamental (NG) No Lucrativa (NL)
Por tanto:
Un Gobierno es ................ una «OG» y una «ONL» = OG - NL
Una Empresa es ................ una «ONG» y una «OL» = ONG - L
Una Asociación civil ......... una «ONG» y una «ONL» = ONG - NL
Para complicar todavía un poco más nuestra definición social,
aparecen algunas nuevas abreviaturas que hoy en día se usan para
nombrar a las asociaciones civiles
y que no hacen otra cosa que
añadir confusión respecto al pa-
pel (y función) que ocupamos y
desempeñamos en la sociedad
(tanto nosotros, como el resto
de los actores). Además de
ONG y ONL, se usan también
términos como:
ASAL = asociación sin ánimo de lucro
ESAL = entidad sin ánimo de lucro
y algunos otros gracias a Dios poco extendidos.
19
Y todo esto nace de una confusión de significados, entre el
«significado real» del término ONG (el más extendido y aceptado
socialmente, aunque muy pobre para poder definirnos) y el «signi-
ficado social» que se le ha dado, muy asociado únicamente a la la-
bor de las asociaciones civiles. Veamos el siguiente cuadro para en-
tenderlo:
Significado «social»
ONG: El término ONG tiene socialmente
asociado también una idea
de «gratuidad» o «no búsqueda
del lucro» (Asociaciones Civiles)
Significado «real»
Cualquier organización de la sociedad
que no dependa del gobierno
(Asociaciones civiles + Empresas)
Términos nacidos como negación
Además, ocurre otro hecho: el contexto en que nacieron estos
términos.
Las palabras (el lenguaje), como cualquier otro elemento de la
realidad, es algo que fue construido por alguien (hubo un «quien»)
en un determinado momento histórico (hubo un «cuando») por
unas razones (hubo un «por qué») y para unos fines (hubo un
«para qué»), aunque ni él mismo lo realizara con propósito (la
falta de propósito no hace que desaparezcan las consecuencias de
las acciones, como sabemos).
Y con los términos ONG y ONL ocurrió lo mismo: los acto-
res sociales existentes (el «quien») en ese momento histórico en
el que empezaba a articularse con fuerza la sociedad civil a través
del surgimiento de una gran cantidad de asociaciones civiles (el
1
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NUESTRO PAPEL EN LA SOCIEDAD
El lenguaje
«construye»
realidad
La realidad es
una construcción
social
«cuando»), construyó esos términos (el «qué») para diferenciar-
los de las organizaciones sociales ya existentes (el «para qué»),
que en ese momento eran principalmente: gobierno/estado y
empresas.
Pero utilizó un «cómo», ya
hoy en día socialmente inacepta-
ble: definirnos simplemente
como negación de las otras orga-
nizaciones sociales entonces exis-
tentes: no somos gubernamental
(ONG) o no somos mercado
(ONL); es decir, caracterizarnos
«por lo que no somos» en vez de «por lo que somos».
El futuro
En mi opinión, el futuro debe pasar por tres aspectos:
1. La sociedad en general (y los actores gubernamentales y
empresariales en especial) deben descubrir y reconocer al
«tercer actor» (la sociedad civil). Es decir, debe reconocer
su existencia como un actor más de la sociedad (con un di-
ferente papel en ella, pero tan importante como el del res-
to de actores sociales).
2. Ese «tercer actor» (que actualmente es llamado «tercer
sector»), debe seguir madurando como actor social, descu-
briéndose también a si mismo como un actor más, y no
como un sub-producto de las carencias que no son capaces
de cubrir los otros actores.
3. Debemos construir entre todos un nuevo término que nos
defina y represente verdaderamente (a ser posible, más
«por lo que somos» que «por lo que no somos»).
21
Debemos
reconocer
el importante
papel social que
desempeñamos
En definitiva, tenemos que seguir construyendo realidades me-
jores para el mundo en general y para nuestras sociedades, pero
eso debe ir acompañado por nuestra parte: de una ferviente de-
fensa del importante papel social que desempeñamos y de la cons-
trucción de un nuevo y representativo nombre para lo que cada
día hacemos por esta sociedad y por este mundo.
Cinco son las funciones que sociológicamente llevan a cabo las
Esal en toda sociedad:
Representar
Se trata de la labor de estas organizaciones de:
a) «Hacer oir su propia voz»:
dar su opinión de un as-
pecto, problema o reali-
dad, constituyéndose pre-
cisamente para que su
opinión-voz sea conocida
y oída (asociaciones de
vecinos, movimientos ciu-
dadanos, ongs que representan a un conjunto de personas
de un colectivo profesional con otra opinión de la realidad
que el colectivo mayoritario: Médicos Sin Fronteras, Arqui-
tectos Sin Fronteras, etc.).
b) «Ser voz de los sin voz»: cuando transmiten la voz (la opinión,
la palabra) de colectivos que no tienen posibilidad de hacer
oir su propia voz (organizaciones de solidaridad con el ter-
cer mundo que nos transmiten la realidad-voz de sus des-
1
22
NUESTRO PAPEL EN LA SOCIEDAD
2. ¿CUÁL ES, POR TANTO, NUESTRO PAPEL EN LA SOCIEDAD?
El distinto «papel
social» que
desempeñan
permite entender
las necesidades
de una gestión
diferente en este
tipo de
organizaciones
tinatarios, asociaciones de amistad con otros pueblos que
buscan hacer presente la realidad de esos pueblos aquí,
etc.).
En general, todas las Esal buscan hacer visibles «realidades
existentes» pero «socialmente desconocidas», llevando a cabo su
función de «representar» a un colectivo de personas-destinatarios
externos o a ellos mismos.
Movilizar
Se trata de esa labor de muchas de estas organizaciones de
«estimular la movilización ciudadana», promoviendo que las personas
de su sociedad se muevan, se activen, se movilicen en pro de algo
que la Esal les plantea y por lo que considera necesaria su movili-
zación (desastres humanitarios, campaña contra las minas antiper-
sonales, movilización mundial contra el trabajo infantil, acampada
para la consecución del 0,7% del PIB para el tercer mundo, mani-
festación de los vecinos de un barrio ante su ayuntamiento para
conseguir una casa de cultura, etc.).
Influir
Otra función social importantísima, que estas organizaciones
persiguen con su trabajo, es influir sobre la realidad para que la si-
tuación de sus destinatarios mejore cada día. Para ello, intentarán
obtener los máximos recursos posibles de todos los organismos y
personas que estén en su mano, llevarán a cabo acciones de sensi-
bilización-denuncia (greenpeace contra la caza de las ballenas,
como máximo ejemplo), intentarán estar en los medios de comu-
nicación para que les ayuden a ser conocidos e influir más fácil-
mente en su sociedad, etc., etc., etc… influir en la realidad para
construir una nueva.
23
Representemos,
movilicemos
e Influyamos ...
buscando siempre
la construcción
de un mundo
mejor que el
actual: más justo
y más solidario
Cuestionar
Dado que una de sus funciones es «influir en algún aspecto de
la realidad» para construir una nueva, anteriormente este tipo de
organizaciones han desarrollado interna y externamente su función
de «cuestionamiento social»: cuestionando (en algún aspecto) que la
realidad deba seguir siendo así, proponiendo otra forma de mirar la
realidad (otra forma de concebirla), contando otra historia, dando
otra versión o revelando otros mundos posibles … que ¿por qué
no pueden ser mejores?
Construir
La función que con más trascendencia buscan y realizan las Esal
es la de «construir» otras realidades, realidades alternativas (dife-
rentes a las existentes), «utopías realizables» que intentan demostrar
que esas otras realidades eran posibles y buenas para la sociedad
en su conjunto (no tan sólo el loco sueño de unos románticos).
Las Esal buscan también crear «visiones colectivas» de la reali-
dad (diferentes a la actual) para que el mayor número de personascompartan su visión y la promuevan. Y en ese proceso intentarán
contar con los medios de comunicación, por su importante capa-
cidad de crear «apariencia de realidad» y su enorme influencia
sobre el comportamiento colectivo.
En definitiva, estas organizaciones perseguirán demostrar que
«ciertas realidades son necesarias» y que además «pueden hacer-
se posibles» (aunque la viabilidad de esas realidades antes no fuera
percibida). Construyamos, por tanto, realidades mejores cada día
«con la ayuda de todos», porque cada actor social puede aportar
algo en este empeño.
RESUMEN
1
24
NUESTRO PAPEL EN LA SOCIEDAD
¿Quién ha
dicho que este es
el único mundo
posible?
¿Quién asegura
entonces
que es el mejor?
Nuestro papel
en la sociedad
consiste en …
representar,
movilizar, influir,
cuestionar
y construir
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
25
1. Las asociaciones civiles y las empresas son ambas Organi-
zaciones No Gubernamentales, ya que no forman parte de
organismos públicos (no son «estado»).
2. Las asociaciones civiles y las entidades gubernamentales
son Organizaciones No Lucrativas, ya que su finalidad no
es el lucro (la obtención de un beneficio económico con la
realización de una actividad).
ONG: Organizaciones No Gubernamentales (asociaciones ci-
viles y empresas).
ONL: Organizaciones No Lucrativas (asociaciones civiles y or-
ganismos públicos).
ASAL: Asociación Sin Animo de Lucro (sinónimo de ONL).
ENL: Entidad No Lucrativa (sinónimo de ONL y ASAL).
ESAL: Entidad Sin Animo de Lucro (sinónimo de ONL, ASAL y
ENL).
Construcción social: proceso de creación de la realidad.
Actores sociales: personas y organizaciones que construyen la
realidad en función del «poder de construcción» que tienen
sobre ella.
Papel en la sociedad: conjunto de funciones que desempeñan
las ESAL en la sociedad.
FICHA DE AUTOANALISIS
1
26
NUESTRO PAPEL EN LA SOCIEDAD
3. ONL, ESAL, ENL, ASAL son términos sinónimos: Organi-
zación/Entidad/Asociación «no lucrativa» (o sin ánimo de
lucro).
4. La realidad es una construcción social, no existe porque sí
(sino porque la crearon un conjunto de actores sociales
mediante los diferentes procesos de cambio y construc-
ción social en un determinado momento histórico por
unas razones y para unos fines).
5. El papel de las ESAL en la sociedad es: representar (a si mis-
mo o a otros colectivos), movilizar (a los ciudadanos y a
todo tipo de organizaciones e instituciones), influir (en los
procesos de construcción-cambio-mejora social), cuestionar
(la realidad existente) y construir (una nueva realidad).
(«Nuestro papel en la sociedad»)
Contesta (aplicado a la entidad con la que colaboras/trabajas) a
las preguntas de la tabla adjunta, que te permitirán conocer socio-
lógicamente las funciones específicas que desarrolla tu organización
en su propio contexto de actuación.
27
REPRESENTAMOS: ¿A quién/quiénes?: ¿Para conseguir
qué?:
— —
— —
— —
MOVILIZAMOS: ¿A quién/quiénes?: ¿Para conseguir
qué?:
— —
— —
— —
INFLUIMOS: ¿Sobre quién/quiénes?:¿Para conseguir
qué?:
— —
— —
— —
CUESTIONAMOS: ¿Qué?: ¿Cómo?:
— —
— —
— —
CONSTRUIMOS: ¿Qué?: ¿Cómo?:
HERRAMIENTA 2: LA MISIÓN.
¿CUÁL ES «LA RAZÓN DE SER»
DE NUESTRA ORGANIZACIÓN?
1. LOS «DESTINATARIOS»
2. EL COMPLEJO Y CAMBIANTE MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES
3. ¿QUÉ ES, EXACTAMENTE, LA «MISIÓN» DE UNA ORGANIZACIÓN?
4. ¿POR QUÉ ES NECESARIO DEFINIR «LA MISIÓN?
5. ¿CUÁLES DEBEN SER LAS CARACTERÍSTICAS
PRINCIPALES DE LA MISIÓN?
6. LA MISIÓN COMO PRINCIPAL ELEMENTO MOTIVADOR
«No hay nada más importante en una organización que su Misión;
por ella existe y para conseguirla… trabaja cada día»
(Alberto Mazuela)
¿Qué es la misión de una organización?, ¿por qué es necesario
definirla con precisión?, ¿cuál es la relación entre la misión de la
Esal y la motivación de las personas que colaboran-trabajan en ella?
En el apartado anterior, hemos intentado comprender las fun-
ciones que globalmente llevan a cabo las organizaciones no lucra-
tivas de una sociedad. Ahora llega el momento de descubrir las di-
ferencias que hay entre cada una ellas, diferencias que las hacen
singulares y específicas en su labor dentro del amplio espectro de
entidades no lucrativas existentes.
Toda Esal trabaja para mejorar la situación de un colectivo,
que son lo que llamaremos sus «destinatarios», es decir, aquel
conjunto de personas cuya realidad intenta mejorar la Esal me-
diante el desarrollo organizado de su labor (una asociación de
ayuda a los enfermos de sida, por poner un ejemplo, tendría como
principales destinatarios a los propios enfermos, a los que me-
diante acciones de acompañamiento, apoyo social, defensa de sus
derechos, campañas de prevención, etc., intentaría mejorar su cali-
dad de vida sanitaria y social).
Este es el primer paso para clarificar «la razón de ser» especí-
fica de nuestra organización: detallar el/los destinatarios de la labor
de nuestra organización.
Un error habitual: ¿Los medios de comunicación o los orga-
nismos públicos, por ejemplo, son también «destinatarios» de
nuestras acciones?. Podríamos pensar que sí, ya que nuestros pro-
yectos buscan también que estén satisfechos los financiadores y
uno de nuestros objetivos es conseguir que los medios de comu-
nicación den a conocer a nuestra organización.
Pero sin duda que ¡no son los «destinatarios finales»! de nues-
tra organización, ya que la búsqueda de la satisfacción de nuestros
31
2LA MISIÓN
1. LOS «DESTINATARIOS»
Toda Esal trabaja
para mejorar la
situación de sus
«destinatarios»
financiadores surge por nuestro deseo de seguir teniendo en el fu-
turo recursos para los proyectos que hacemos para nuestros des-
tinatarios (los enfermos de sida, p. ej.).
Por otra parte, la divulgación que buscamos en los medios
suele tener la finalidad de dar a conocer la difícil situación de
nuestros «destinatarios reales», obtener más socios y colabo-
radores o dar más reconocimiento a nuestra labor en la socie-
dad.
Por tanto, no confundir los medios con los fines: los destinata-
rios son «para quienes» realizamos nuestra labor y el resto son or-
ganismos externos a la Esal con los que nos relacionamos para
conseguir algo para nuestros verdaderos destinatarios.
El mundo de las organizaciones, en el que todos participamos
de una u otra forma, es complejo. Personas, recursos, proyectos,
destinatarios, objetivos, funciones, tareas, procesos, responsabilida-
des, intereses, ... y un millar más de distintos factores organizacio-
nales se entremezclan en nuestras organizaciones, conviviendo y
cambiando a cada segundo que pasa (porque ya nada es constante
en la vida de nuestras organizaciones, lo único constante... es el
cambio; y de ello apenas somos conscientes).
Es muy parecido a lo que ocurre con el tiempo meteorológico.
Salvo cuando este se manifiesta con una turbulencia extrema (un
viento fuerte, lluvia, nieve, etc.), el resto del tiempo vivimos «sin
darnos cuenta» de los cambios que a cada segundo que pasa se es-
tán dando a nuestro alrededor (no percibimos los cambios de
orientación del viento, ni las subidas y bajadas de humedad del aire,
etc, todos ellos factores determinantes para prever manifestaciones
atmosféricas «más visibles», es decir, cambios organizativos «más
visibles»).
2
32
LA MISIÓN
2. EL COMPLEJO Y CAMBIANTE MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES
Pero si para nosotros el «no estar atento» a ese tiempo at-
mosférico, nos traerá como mucho el remojón de un chaparrón
no previsto, en el caso organizativo las consecuencias no siempre
son tan leves (ese suele ser el precio de la «ceguera organizacio-
nal»).
Por ello, debemos «aprender a ver» la organización cada día
que vivimos en ella, como quien aprende desde niño a observar el
cielo antes de salir de casa y aprende a «interpretar» que aquel ob-
jeto algodonoso, aquel día con un color ciertamente oscuro, pron-
to traerá lluvia sobre su cabeza.
Y ese «aprender a ver» (la organización) no es fácil, de eso no
cabe duda, porque para ello uno debe empezar por descubrir la
enorme cantidad de variables organizacionalesque cada día se
muestran ante sus ojos.
Y además, tras ese «aprender a ver» deberá proseguir un
«aprender a interpretar» (la organización, por supuesto), es decir,
llegar a ser capaz de descubrir el verdadero significado de las cosas
que ocurren en ella, porque no conoce la realidad quien sólo la
«ve» sino quien tras el análisis es capaz de «comprenderla».
Todas las organizaciones poseen (y revisan periódicamente)
sus objetivos, desde los más pequeños hasta los más generales y
globales.
Un «objetivo» se define como: «un resultado que se quiere
conseguir» (ejemplo: el objetivo «organizar un campamento de
verano» no es más que el deseo de llegar a conseguir «organi-
zar...» que es el resultado de nuestro deseo, es decir, nuestro ob-
jetivo).
33
3. ¿QUÉ ES, EXACTAMENTE, LA «MISIÓN»
DE UNA ORGANIZACIÓN?
El mundo de las
organizaciones
es complejo:
personas,
recursos,
proyectos,
destinatarios,
objetivos,
funciones, tareas,
procesos,
responsabilidades,
intereses …
Pero siendo los objetivos «resultados que queremos conse-
guir», éstos (que se formulan desde el terreno del «querer»), pue-
den no «poderse» hacer (por falta de recursos, por ejemplo, que
no habíamos contemplado inicialmente y que nos hizo formular un
objetivo irreal).
Pero entre esa disyuntiva organizacional que existe entre «el
querer» y «el poder», y que tantas energías hace gastar a muchas
organizaciones, surge una nueva herramienta, un nuevo plantea-
miento, que nos libera de entrar en esa peligrosa disyuntiva. Ese
nuevo planteamiento es el concepto de «Misión».
La misión es: «la razón de ser de nuestra organización», la razón
que justifica nuestra existencia, la razón para la que seguimos existien-
do. No es un objetivo global más o menos difuso de nuestra orga-
nización, sino la respuesta a la pregunta: «¿PARA QUÉ...?» (muy
distinta a la respuesta a la pregunta ¿por qué?). ¿Para qué debemos
seguir existiendo?.
Y para ponerse en situación y ser capaces de responder a la
pregunta «¿para qué...?» acertadamente, no hay nada mejor que
imaginar que nuestra organización «va a dejar de existir muy pró-
ximamente» (porque la misión precisamente sería lo que justifique
nuestro seguir existiendo).
2
34
LA MISIÓN
La «Misión» es la
razón de ser de
la organización,
aquello para lo
que existe
y justifica que
siga existiendo
Son muchas las razones por las que, no sólo es necesario sino
que resulta imprescindible, formular y revisar periódicamente la mi-
sión de nuestra organización. Podríamos ver lo imprescindible de
su existencia, por algunas de las consecuencias de su no-existencia.
Si nuestra organización no tiene exacta y claramente formula-
da su misión:
1. Dispersaremos nuestros escasos recursos en lo innecesario,
en acciones y proyectos que no tienen sentido ni están
realmente justificadas (la misión concentra los recursos y
esfuerzos en el «para qué» de la organización).
2. Tras años trabajando como organización, llegaremos a vivir
en otro mundo (despegados de las consecuencias que para
nuestra actividad tienen los cambios externos e internos
que ha habido en nuestra organización).
3. «Nos desorientaremos» en momentos de
crisis, momentos en los que suele resultar
fácil perder el norte justo de nuestras ac-
ciones (la misión es, en cierta forma, el vi-
gía de la organización)
4. No habrá en la organización un ambiente
en el que se percibe con claridad para qué se trabaja (con la
desmotivación que ello producirá en los miembros).
5. Faltará entre los valores, objetivos, recursos, personas, etc,
un cierto grado de integración, de articulación y de cohe-
rencia (la misión es en cierta forma el aglutinante entre to-
dos esos factores).
6. No se transmitirá (ni a los propios miembros de la Esal ni a
la sociedad para la que se trabaja) un mensaje claro del
sentido de la organización y de las acciones y proyectos que
35
4. ¿POR QUÉ ES NECESARIO DEFINIR «LA MISIÓN»?
Es necesario
definir la
Misión… para
enfocar nuestros
esfuerzos
y recursos y no
desorientarnos,
sobre todo en
momentos de
crisis
llevamos a cabo (lo que disminuirá la identificación de los
propios miembros de la organización y del resto de los ac-
tores sociales con la Esal).
La misión de nuestra organización debe ser:
1. Clara: para que guíe con claridad a la organización.
2. No demasiado larga: para que pueda ser recordada fácil-
mente por cualquier miembro de la organización.
3. Representativa: de la personalidad (la cultura) de nuestra
organización.
4. Entendible: para que se entienda donde queremos ir como
organización y qué se espera de los miembros.
5. Realista: la misión de nuestra organización no es una uto-
pía, sino la razón que justifica la existencia de nuestra or-
ganización.
6. Adaptable: dejando libertad a los miembros de la organiza-
ción de adaptarla a sus áreas de responsabilidad.
7. Participada: porque en su definición debe implicarse el ma-
yor número de personas de la organización.
8. Diferenciada: de la de otras organizaciones (porque sino su
existencia no estaría justificada).
9. Abierta al futuro: ofreciendo no sólo las razones que justi-
fican la existencia de nuestra organización, sino que de
ella emanen propuestas y pistas ilusionantes para el futuro.
10. Motivadora: para que sea capaz de movilizar a las personas
en su labor.
Si la misión es la razón de ser de nuestra organización, lo que
2
36
LA MISIÓN
5. ¿CUÁLES DEBEN SER LAS CARACTERÍSTICAS
PRINCIPALES DE LA MISIÓN?
justifica nuestra existencia para seguir trabajando en pro de nues-
tros destinatarios, esto es también lo más valioso y lo más moti-
vador/desmotivador que una Esal puede ofrecer a una persona que
colabora en ella o se plantea
colaborar en un futuro.
De la congruencia-incon-
gruencia existente entre lo
que la organización principal-
mente le ofrece (su misión =
trabajar para unos destinata-
rios) y las motivaciones e in-
tereses del individuo en esos
momentos… surgirá el grado
de identificación y compromiso de esa persona con la organización
(nadie nos montamos en un barco que va a un puerto al que no-
sotros no deseamos llegar, ¿verdad?).
Además, toda persona que colabora en una Esal recibe por su
37
Nuestro objetivo,
en este aspecto,
debe ser definir
«con exactitud»
una Misión que
sea clara
y compartida por
la mayor parte de
la organización
6. LA MISIÓN COMO PRINCIPAL ELEMENTO MOTIVADOR
De la congruencia
entre la misión
y los intereses
individuales nace
el compromiso
con la Esal
trabajo en ella un «salario emocional», que es ese conjunto de sa-
tisfacciones/insatisfacciones complementarias que obtenemos por
la realización de nuestra labor y que son un factor determinante en
la continuidad (o no) de nuestra relación con la Esal.
RESUMEN
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
2
38
LA MISIÓN
1. La misión es la razón de ser de la organización, aquello
para lo que existe y está justificado que siga existiendo:
trabajar para la mejora de la situación de sus destinatarios.
2. Es necesario definir la misión, principalmente, para enfocar
nuestros esfuerzos y recursos, para no desorientarnos
(sobre todo en momentos de crisis) y para que haya cla-
ridad e integración dentro de la organización (las personas
saben para que están ahí y los valores-objetivos-recursos
están integrados).
3. La misión de la organización debe ser clara, no muy larga,
representativa, entendible, realista, adaptable, participada,
diferenciada, abierta al futuro y motivadora.
4. La misión es el principal elemento motivador (aunque no
el único) de la organización. De la congruencia-incon-
gruencia entre la misión de la ESAL y los intereses-moti-
vaciones de cada una de las personas que trabajan-cola-
boran en ella… nace la identificación y el compromiso
de cada individuo con la organización.
Destinatarios: personas (o grupos de personas) a las que la Esal
intenta mejorar su situación social, es decir, destina sus es-
fuerzos y recursos.
Misión: «razón de ser» de la organización, aquella que justifica y
diferencia su existencia respecto al resto de organizaciones sin
ánimo delucro.
Identificación - compromiso: resultado de la relación entre
los intereses-motivaciones de una persona y la misión de la or-
ganización.
EJERCICIO-EJEMPLO («Definir la Misión»)
A partir de las declaraciones del presidente de «Payasos Sin
Fronteras» en una entrevista a la Revista «Monitor Educador»
(entrevista de la que se muestran para este ejercicio algunos ex-
tractos), piensa en tu opinión:
1) ¿Cuáles son los «Destinatarios» de PSF?
2) ¿Qué principales acciones realizan para mejorar la reali-
dad de sus destinatarios?
3) ¿Cuál podría ser, según tu opinión, la Misión de esta organiza-
ción?
Extractos de la entrevista:
— «PSF se define a si misma como la ONG de las artes. La ma-
yoría de los voluntarios son clowns, magos, malabaristas, músicos
que ofrecen su tiempo y destrezas».
— «Buscamos conseguir la sonrisa de los niños y niñas».
— «En los campos de refugiados donde vamos, gran parte de la
población tiene un elevado grado de tensión psicológica. PSF tra-
ta de romper este bloqueo dando la oportunidad de humanizar
la vida de los refugiados».
— «Queremos compartir una situación difícil y ayudar a hacerla
más llevadera».
— «Desarrollamos distintas disciplinas artísticas en función del es-
pectáculo del grupo que participa en el proyecto y, sobre todo,
en función de lo que requieran los beneficiarios del proyecto».
EJERCICIO DE AUTO-APLICACIÓN
39
(Definir la Misión de mi organización)
Con las instrucciones, metodología y consejos expuestos en
esta herramienta, define con el resto de tus compañeros la misión
de vuestra organización.
Te puede ser de utilidad la tabla adjunta, así como las contes-
taciones que disteis a la ficha «nuestro papel en la sociedad» en el
ejercicio final de la primera herramienta de este libro.
RESPUESTA AL EJERCICIO
2
40
LA MISIÓN
Nombre
de la Esal
Destinatarios Finales:
—
—
Intermedios:
—
—
—
Principales —
acciones —
—
—
—
—
Misión
Las respuestas, a las preguntas planteadas, podrían ser:
1) ¿Cuáles son los «Destinatarios» de PSF?:
Los Refugiados (especialmente los niños).
2) ¿Qué principales acciones realizan para mejorar la reali-
dad de sus destinatarios?:
Eliminar la tensión psicológica del refugiado mediante el entreteni-
miento (buscando conseguir su risa).
Compartir la situación que vive el refugiado con él mismo.
3) ¿Cuál podría ser, según tu opinión, la Misión de esta organiza-
ción?:
«Humanizar la vida» de los refugiados (especialmente los niños),
movilizando a las personas de las artes para que ofrezcan su tiem-
po y sus destrezas artísticas a los refugiados.
41
Nombre
de la Esal
Payasos Sin Fronteras
Destinatarios Finales: los Refugiados (especialmente los niños).
Intermedios: las personas de las artes.
Principales — Eliminar la tensión psicológica del refugiado.
acciones — Entretener.
— Buscar conseguir su risa.
— Compartir la situación que vive el refugiado con
él mismo.
— Movilizar a las personas de las artes.
— Conseguir que las personas de las artes ofrezcan
su tiempo y destrezas artísticas a los refugiados.
— …
Misión Humanizar la vida de los refugiados (especialmente
los niños), movilizando a las personas de las artes
para que ofrezcan su tiempo y sus destrezas artísti-
cas a los refugiados.
HERRAMIENTA 3: LIDERAZGO
Y ESTILOS DE DIRECCIÓN
1. LIDERAZGO ÚNICO - LIDERAZGO DISTRIBUIDO - SUPERLIDERAZGO
2 DIFERENCIAS ENTRE LÍDERES Y DIRECTIVOS/GESTORES
3 LAS ASOCIACIONES: CUNA DE GRANDES LÍDERES
4. LIDERAZGO EXTERNO - LIDERAZGO INTERNO
5. EL PODER DE LOS LÍDERES Y EL PODER DE LOS DIRIGENTES/GESTORES
6. CÓMO LOS DIRIGENTES INFLUYEN EN SUS ASOCIACIONES
7. TIPOS DE DIRIGENTES Y ASOCIACIONES (VISIÓN GLOBAL)
8. COMPETENCIAS NECESARIAS PARA DIRIGIR
Y LIDERAR ORGANIZACIONES
«Dirigir una comunidad de individuos es una ardua tarea.
Pocas personas lo hacen con éxito,
porque es algo que exige una combinación inusitada de atributos»
(Charles Handy)
Esta es una herramienta destinada a preparar para su labor a
quienes tienen (o pueden tener algún día) la responsabilidad de di-
rigir una Esal, un grupo de trabajo dentro de ella y por tanto a un
grupo de personas.
«Liderar» significa guiar, conducir, ser capaz de «arrastrar»
emocional y cognitivamente a un grupo de personas en una direc-
ción. Liderar no tiene porque coincidir con «dirigir» (salvo que
quien dirige tenga capacidades de liderazgo), ya que «dirigir» tiene
que ver con las funciones de dirección otorgadas a una persona en
un determinado puesto de la organización al que se le otorga
cierto grado de poder-dirección-responsabilidad sobre cierto
tipo/número de tareas-procesos-personas.
Líder es toda aquella persona que tiene «capacidad de influir en la
conducta de otros» y el liderazgo hay que decir que es un fenómeno
de tipo informal que siempre surge en la dinámica de un grupo.
45
3LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN
1. LIDERAZGO ÚNICO - LIDERAZGO DISTRIBUIDO -
SUPERLIDERAZGO
Líder es toda
aquella persona
que tiene
«capacidad de
influir en la
conducta de
otros»
¿Es lo mismo dirigir un grupo de personas que liderarlo?
¿Es adecuado que el liderazgo sea asumido únicamente
por una sola persona?
¿Qué significa el liderazgo distribuido?
¿En qué consiste «dirigir por misión» y «dirigir por relación»?
¿Qué tipos de poder tiene todo dirigente en su mano
por el hecho de serlo?
¿En qué consiste la cultura de una organización y quienes,
principalmente, la crean?
¿Qué estilos de dirección principales puede tener un dirigente?
¿Cuáles son las competencias que debe tener
un dirigente de una Esal?
En todo grupo sano, «las funciones de liderazgo» deben estar
abiertas a todos los miembros del grupo, es decir, todos los miem-
bros del grupo «deben tener posibilidades» de ejercer ese lide-
razgo si el grupo lo necesita. Ese despliegue de la «función lideraz-
go» debe ser casi una obsesión para quienes dirigen y lideran una
asociación, para que los personalismos no tengan las nefastas con-
secuencias de tantos y tantos casos conocidos.
Toda acción de grupo necesita un liderazgo, pero este lideraz-
go en nuestras asociaciones no debe ser asumido siempre y úni-
camente por una sola persona, sino que se debe distribuir a lo lar-
go de toda la organización. En todo tipo de organizaciones, ya
hoy en día, es cada vez más denostado el liderazgo de tipo «Sígue-
me», abriéndose paso como una bocanada de aire fresco un lide-
razgo del tipo «¿Quieres acompañarme hacia allí?».
Si la función liderazgo, por circunstancias de la organización, es
asumida durante un cierto periodo de tiempo de forma constan-
te y única por una sola persona, entonces surge la figura del «líder
único». Pero si en caso contrario, la función liderazgo está distri-
buida por toda la organización (porque concentrada en una sola
persona tiende a ser un obstáculo al desarrollo, crecimiento y ma-
durez del grupo/asociación) entonces nos encontraríamos con
un liderazgo de tipo «distribuido». Por otra parte el superlideraz-
go consiste en conseguir que los demás se autodirijan/autolideren.
Los directivos o gestores suelen centrar su interés más en
los problemas diarios internos que en los asuntos de más largo al-
cance, suelen estar más preocupados en «hacer las cosas» o en
pensar «cómo hacer las cosas que hay que hacer» que en repensar
si siguen teniendo sentido las cosas que hacemos y cómo las ha-
cemos. Las preguntas que se hacen internamente y que guían sus
comportamientos en la asociación son: «¿qué hay que hacer?» y
3
46
LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN
2. DIFERENCIAS ENTRE LÍDERES Y DIRECTIVOS/GESTORES
«Liderar»
significa guiar,
conducir, ser
capaz de
«arrastrar»
emocional
y cognitivamente
a un grupo de
personas en una
dirección
«¿cómo hay que hacerlo?».
Los líderes, en cambio, se preocupan por la sustancia en lugar de
preocuparse por el proceso, siendo sus preguntas preferidas: «¿las
metas de nuestra organización son adecuadas en la actualidad?,
¿deben cambiarse para adelantarse a los cambios que reciente-
mente planteará el futuro?». Porque los líderes tienden a abrirnuevas perspectivas a las cosas, teniendo habitualmente una nueva
y distinta visión de la organización y del papel de ésta en la socie-
dad.
La diferencia principal entre el líder y el gestor consiste funda-
mentalmente en lo que hacen: los gestores se ocupan de los pro-
blemas del momento y el líder se preocupa de lograr que las tareas
y objetivos de la organización tengan un significado y un propósito
coherente.
Charles Handy (importante pensador de la gestión organiza-
cional) defiende la siguiente tesis, que comparto absolutamente, so-
bre el liderazgo en el sector asociativo: «los grandes líderes son pro-
ducto de las grandes causas, más presentes en el sector asociativo que
en ningún otro».
Las asociaciones, por ser organizaciones más abiertas a la par-
ticipación y contribución de las personas, ofrecen mayores opor-
tunidades de desarrollo, donde las competencias naturales o ad-
quiridas de liderazgo pueden tener un lugar de expresión y
desarrollo.
Me gustaría, no obstante, añadir a la tesis de Handy que: «sólo
los grandes líderes son capaces de generar nuevas grandes causas
(más allá de aquellas de las que ellos mismos surgieron)».
47
3. LAS ASOCIACIONES: CUNA DE GRANDES LÍDERES
Los grandes
líderes son
producto de «las
grandes causas»
más presentes
en el sector
asociativo que en
ningún otro
En todo grupo
sano, «las
funciones de
liderazgo» deben
estar abiertas a
todos los
miembros del
grupo, pudiendo
tener
posibilidades de
ejercer el
liderazgo si el
grupo lo necesita
Todo dirigente de una organización, de un grupo de trabajo de
la misma o de un proyecto o actividad, debe dirigir (para llevar a
cabo su labor adecuadamente) utilizando dos «enfoques de di-
rección»:
Dirección por misión
Es la parte del proceso de dirección en la que el dirigente
«mira hacia el exterior» de la organización, centrando su interés en
conseguir la misión de la ESAL.
El dirigente, en este caso, intenta estar atento a «lo que ocurre
fuera» de la organización: cual es la situación de los destinatarios,
que factores futuros de influencia empiezan a manifestarse, que ha-
cen otras Esal, cual es la actitud del gobierno local hacia ..., etc.
Su atención a los agentes externos de la organización y su
forma de interpretar esa «realidad externa» determinarán su tipo
de «liderazgo externo (por misión)» y el tipo de influencia que ten-
drá éste en los procesos internos de la organización.
Dirección por relación
Esta es la parte del pro-
ceso de dirección en la que
el dirigente «mira hacia den-
tro» de la organización: la si-
tuación interna, los problemas
que existen, los recursos de
los que se dispone, el ambien-
te interno, lo motivadas/satis-
fechas que están las personas,
las formas de hacer/organizar el trabajo, etc.
Y este enfoque interno en el proceso de dirección se realiza en
3
48
LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN
Todo dirigente
debe dirigir
utilizando
2 enfoques de
dirección …
dirección por
misión (enfoque
externo) y
dirección por
relación (enfoque
interno)
4. LIDERAZGO EXTERNO (POR MISIÓN) -
LIDERAZGO INTERNO (POR RELACIÓN)
base a actos de «relación» (comunicación, interacción) con el res-
to de personas de la organización.
Y en todo «proceso de relación» entre dos personas influyen,
como sabemos, factores tales como:
— el conocimiento que tenemos del otro,
— el conocimiento que tenemos de nosotros mismos,
— la destreza en el manejo de las emociones propias,
— la capacidad de comprensión de las emociones ajenas,
— las conductas aprendidas por cada uno de las personas
que se relacionan,
— la calidad (y el estilo) de la comunicación interpersonal
entre los dos individuos,
— la capacidad de motivar/estimular a la otra persona,
— la capacidad de dar reconocimiento,
— la capacidad de construir, dirigir y desarrollar equipos de
personas.
49
Una de las características principales de quienes pueden ser lla-
mados «líderes de una asociación» es su «capacidad de influir en la
conducta de otros». Para ello, utilizan el más importante poder que
tienen, que es: «su habilidad para conseguir que otras personas hagan
algo, que de otro modo no hubieran hecho nunca».
En cambio, los gestores (o di-
rigentes) de una asociación (si no
son líderes), se ven obligados a
utilizar otras fuentes de poder
para conseguir que los demás ha-
gan lo que de otra forma nunca
hubieran hecho.
Esas fuentes de poder, que
todo dirigente tiene en su mano
dentro de la organización, son:
a) Poder legitimado: este poder es «la autoridad delegada» por el
resto de miembros de la asociación en una persona de la
misma. Tiene mucha relación con la posición formal del in-
dividuo dentro de la organización, siendo «el poder formal»
que al dirigente le fue otorgado en algún momento por el
resto de miembros de la asociación.
b) Poder de experto: es el que se basa en el conocimiento téc-
nico o experto en un área determinada. Esta determinada
pericia puede adoptar la forma de experiencia, informa-
ción o conocimiento avanzado en un tema. Es claro que el
conocimiento especializado de un dirigente es para él una
gran herramienta para persuadir a los demás a que hagan lo
que él desea (con las sanas o insanas consecuencias orga-
nizacionales que esto puede producir).
c) Poder de referente: es aquel poder que surge de las cualida-
des personales de algunos individuos que provocan el apre-
3
50
LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN
El principal poder
de un «líder
natural» es su
capacidad de
arrastrar
emocional
y cognitivamente
a las personas
5. EL PODER DE LOS LÍDERES Y EL PODER
DE LOS DIRIGENTES/GESTORES
cio y la imitación de otras
personas. La gente por la
que sentimos admiración
tiene «poder de referen-
te» sobre nosotros, ya
que cuando nos pide que
hagamos algo … nos sen-
timos más inclinados a ha-
cerlo que si la petición
procede de alguien por el
que no sentimos apre-
cio/admiración.
Es el poder dentro del cual se enmarcan elementos como
las competencias de liderazgo, la honestidad, la integridad, el
carisma, .., etc, atributos que incrementan (para la persona que
los posee) su capacidad de arrastrar a un grupo de personas
en una dirección por él propuesta.
d) Poder de recompensa: consiste en el poder que tiene todo di-
rigente, por el hecho de serlo, de intercambiar recursos de
la organización con las personas de esta a cambio de su co-
operación. Es una de las formas de poder más utilizadas
(ejemplos: premios, promociones, subidas de sueldo, etc.).
Bajo la utilización de este tipo de poder subyace un mensa-
je del tipo «si tu haces .... yo te recompensaré con ...».
e) Poder coercitivo (o poder de castigo): es el opuesto al poder de
recompensa. Es la capacidad que tiene todo dirigente para
aplicar sanciones cuando las personas no quieren (o han
dejado) de cooperar (ejemplo: una persona que transgrede
las normas de la organización se la puede recriminar públi-
camente o no proponer a funciones de mayor responsabi-
lidad en la asociación). Si se busca modificar la conducta de
una persona … la utilización, únicamente, de este tipo de
poder (algo muy extendido) suele resultar poco efectivo y
bastante peligroso.
51
Los principales
tipos de poder
con los que
cuenta un
dirigente son:
poder de
experto, poder
de referente,
poder legitimado,
poder de
recompensa y
poder coercitivo
PODER LEGITIMADO
(autoridad/poder delegado)
PODER EXPERTO
(experiencia, conocimiento,
información)
PODER REFERENTE
(cualidades personales
aprecio/admiración)
PODER PODER
RECOMPENSA CASTIGO
Existe un total consenso entre los investigadores de la cultura
organizacional, sobre el determinante papel que ejerce el líder (o
los líderes) de una organización sobre la cultura de ésta (y de
ello tampoco se escapan los movimientos sociales):
— «La misión fundamental de los dirigentes es formar la cultura de
su organización» (Petigrew).
— «Son los dirigentes quienes deben dar vida a los valores y a la fi-
losofía de la organización» (Peters y Waterman).
— «La cultura de la organización es creada principalmente por los
dirigentes».
— «Una de lastareas más importantes de los dirigentes es la
creación, conducción y, cuando sea necesario, construcción cul-
tural» (Schein).
— «La cultura y el liderazgo son las dos caras de la misma mone-
da, y han de ser examinadas conjuntamente» (Schein).
En definitiva, el líder del movimiento social no sólo crea los as-
pectos racionales y tangibles de la organización, sino también los
símbolos ideológicos, el lenguaje, las convicciones, los rituales, los
mitos, es decir, es el actor con mayor capacidad de influencia sobre
la cultura del movimiento social.
Una premisa a este planteamiento es el concepto de «lideraz-
go distribuido» que plantea Charles Handy (muy presente en los
movimientos sociales) y que anteriormente hemos explicado.
Mecanismos de implantación
y transmisión de la cultura
La influencia del líder sobre la cultura de la organización co-
mienza desde el momento en que el líder consigue implantar y
transmitir unas determinadas soluciones a los problemas que se
3
52
LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN
La cultura de
una organización
es creada
principalmente
por sus
dirigentes (los
pasados y los
actuales)
6. CÓMO LOS DIRIGENTES INFLUYEN EN SUS ASOCIACIONES
plantean en el grupo y, sobre todo, transmitir también las presun-
ciones sobre las que se apoyan dichas soluciones.
Los líderes, para transmitir sus presunciones, utilizan una serie
de mecanismos, unas veces acciones conscientes y deliberadas y
otras veces acciones inconscientes y totalmente involuntarias. La
cultura emergente reflejará las presunciones del líder, pero también
las adaptaciones internas de sus «subordinados» para administrar
la organización alrededor de los líderes.
Estos mecanismos pueden ser de dos tipos: mecanismos pri-
marios y mecanismos secundarios.
Mecanismos primarios (de implantación)
1) Aquello a lo que el líder presta atención: lo que es atendido, me-
dido y controlado por el líder:
— es uno de los mejores mecanismos con que cuentan los lí-
deres para transmitir lo que piensan, debiendo ser los lí-
deres conscientes de este proceso.
Ejemplos:
— las reuniones y actividades de planificación (en los que el lí-
der plantea a la organización centrarse en ciertos temas y
no en otros),
— sus reacciones ante cada tema, hecho, etc.,
— sus arranques emocionales,
— la falta de atención (reacción) del líder ante algo.
2) Las reacciones de los líderes ante las situaciones críticas o de crisis
Todas las organizaciones pasan en algún momento por una
crisis y el líder revela importantes presunciones subyacentes por
su manera de actuar ante estas situaciones. Además, dado que en
este tipo de momentos se viven experiencias emocionales impor-
tantes, la grabación cultural resultará más intensa y profunda.
53
Los líderes
transmiten sus
presunciones
mediante
mecanismos
conscientes
(deliberados)
e inconscientes
(involuntarios)
3) La Planificación y la Formación
Estos procesos transmiten también los valores y presunciones
al resto de los miembros y, sobre todo, a los recién llegados, a tra-
vés de la conducta que manifiesta el líder al planificar acciones y
promover (o no) la formación de las personas.
4) Los Criterios para el Reparto de Recompensas
Este es un mecanismo muy importante ya que los miembros de
una organización se dan cuenta rápidamente de lo que en ella se va-
lora y castiga (a partir de su propia experiencia cotidiana de rela-
ción con los dirigentes, valoración de su trabajo y esfuerzo, etc.).
5) Los Criterios de Reclutamiento y Promoción
Este es uno de los mecanismos más sutiles de implantación cul-
tural (suele funcionar de manera inconsciente). Las organizaciones
tienden a aceptar y acoger con más agrado a personas cuyo estilo,
presunciones, valores y creencias son semejantes a los de los
miembros ya integrados en la organización.
Existe una realidad en las Esal que se opone a esta tendencia: la
pertenencia a ellas es generalmente voluntaria y difícilmente re-
chazable, por lo que aunque la acogida en la organización sea de
menor agrado, nuevos valores, presunciones y creencias acaban in-
tegrándose en la cultura de la organización al integrarse un nuevo
miembro.
En este sentido, las Esal cuentan con un elemento regenerador
más de la cultura de la organización de los que cuentan otro tipo
de organizaciones.
Mecanismos secundarios (de implantación)
Se llaman «secundarios» porque para que funcionen deben
ser congruentes con los mecanismos primarios. Son menos pode-
rosos y más difíciles de controlar que los primarios, pero …
3
54
LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN
Los «Mecanismos
Primarios» de
implantación son:
La Atención,
Las Reacciones,
La Planificación,
La Formación,
Las Recompensas,
El Reclutamiento,
La Formación...
— si el líder es capaz de controlarlos, puede dirigirlos para re-
forzar los mensajes primarios,
— y si no son congruentes con los mecanismos primarios, se-
rán ignorados o serán fuente de conflictos.
1) La Organización y Estructura de la Esal:
A través de ella, el líder transmite fuertes presunciones sobre
las tareas y sobre cómo concibe a las personas que dirige y su re-
lación con ellas.
2) Los Procedimientos
Establecen la forma en que hay que realizar las tareas que se
tienen que desempeñar en la Esal con regularidad, haciendo que la
vida en la organización sea más previsible y reduciendo la ambi-
güedad y la ansiedad. A través de este mecanismo el líder puede
reforzar sus presunciones, formalizar el proceso de «prestar aten-
ción» y preocuparse realmente por ciertas cosas.
3) Las Anécdotas (sobre los acontecimientos y las personas impor-
tantes)
Parte de la historia de una organización se resume en las anéc-
dotas que se cuentan sobre los acontecimientos ocurridos en el
pasado y sobre las personas que pertenecen o pertenecieron a la
organización.
Estas anécdotas refuerzan las presunciones existentes, trans-
mitiendo así la cultura de la organización (sobre todo a los recién
llegados).
4) Las Declaraciones Formales sobre la Filosofía, Credos y Estatutos
Estos mecanismos pueden ser utilizados por los líderes para
asentar sus valores y presunciones, poniendo de relieve aspectos
de especial interés en su opinión para la organización.
55
Los «Mecanismos
Secundarios» de
implantación son:
La Organización,
La Estructura, Los
Procedimientos,
Las Anécdotas,
Las Declaraciones,
Los Estatutos...
Como conclusión, me gustaría decir que estos mecanismos
transmiten cultura al resto de personas de la organización (y sobre
todo a los recién llegados) lo quieran o no los dirigentes de la Esal.
Transmiten la forma de ver y hacer las cosas, por lo que se debe
ser consciente de su existencia y se debe intentar dominarlos en la
medida de las posibilidades (porque no hacerlo también genera
cultura, cultura incontrolada). Además son mecanismos funda-
mentales para la perpetuación, o en su caso el cambio, de una de-
terminada cultura organizacional.
3
56
LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN
En este apartado podríamos hablar de infinitas clasificaciones y
tipos de líderes, en función de la gran multitud de factores y carac-
terísticas que están presentes en el proceso de liderazgo. Pero hu-
yendo de ese hecho, e intentando aportar en la brevedad de estas lí-
7. TIPOS DE DIRIGENTES Y ASOCIACIONES (VISIÓN GLOBAL)
neas conceptos y herramientas que sean útiles, plantearé al menos
una breve clasificación de los tipos de líderes (la que en mi opinión
puede ser más útil a una asociación y al lector de estas líneas).
Es ya clásica y una de las más difundidas, la clasificación que Bla-
ke&Mouton hacen sobre los distintos tipos de liderazgo. Aún siendo
una aportación muy mejorable (resulta pobre al considerar tan sólo
dos factores: personas y tareas), es perfecta para comprender el
tipo de liderazgo (que muchas veces equivocadamente) está pre-
sente en algunas asociaciones: el liderazgo de tipo «club social»
(construyendo organizaciones donde acaban estando más presentes
las motivaciones de relación social y afecto que las de tipo transfor-
57
Personas
y Tareas son loselementos
fundamentales
a considerar por
un dirigente en su
labor de dirección
Cada estilo de
Liderazgo genera
un tipo de
Asociación
LIDERAZGO
DE «CLUB SOCIAL»
(Asociación
«club social»)
LIDERAZGO
EFICAZ, EFICIENTE
Y HUMANO
(Asociación «eficaz,
eficiente y humana»)
LIDERAZGO
«PRODUCTIVO»
(Asociación
«productiva»)
LIDERAZGO
«EMPOBRECIDO»
(Asociación
«empobrecida»)
Interés por
las PERSONAS
Interés por
las TAREAS
Bajo ALTO
mador).
De todo lo que anteriormente he expuesto y planteado, podría
desarrollarse una lista de características que sería deseable que tu-
vieran los líderes y dirigentes de una asociación. Estas podrían
8. COMPETENCIAS NECESARIAS PARA DIRIGIR
Y LIDERAR ORGANIZACIONES
A
L
T
O
B
a
j
o
ser:
Auto-Conocimiento
— Tener confianza en sí mis-
mo.
— Ser consciente de sus
fortalezas y de sus debili-
dades.
— Madurez personal.
— Ser consciente del impacto de sus acciones en la organiza-
ción.
— Serenidad y capacidad de análisis desapasionado en los
momentos difíciles.
— Ser consciente de sus sentimientos y saber manejarlos po-
sitivamente.
— Perceptivo, Sensitivo, Empático.
— Consciencia de cuándo y cómo debe buscar ayuda.
Liderazgo Ético
— Ser íntegro.
— Ser honesto en sus relaciones con los demás y en lo que
hace.
— Ser lo más coherente posible.
Habilidades Interpersonales, de Comunicación y de Motivación
— Crear relaciones sanas con las personas con las que se
colabora.
— Ser sincero en su comunicación con las personas.
— Comunicarse con los demás de forma simple y clara.
— Capacidad de comunicar la información clave de/para la
organización.
— Capacidad para motivar a las personas.
3
58
LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN
— Estimular a los demás a desarrollar sus potencialidades.
— Saber también auto-motivarse.
— Reconocer y recompensar los logros de las personas.
— Comunicar a los demás también sus expectativas.
— Proporcionar feedback y sugerencias a sus compañeros.
Intelectuales
— Capacidad de aprendizaje.
— Equilibrar percepciones intuitivas con conclusiones analíti-
cas.
— Tener un compromiso consigo mismo por mejorar cada
día.
— Deducir conclusiones simples y de significado a partir de
información compleja.
— Capacidad de dirigir múltiples tareas.
Misión, Visión y orientación a los Destinatarios
— Entender las necesidades de los destinatarios de la organi-
zación.
— Conocer perfectamente la misión (razón de ser) de la aso-
ciación.
— Cuestionar y repensar periódicamente la misión de la or-
ganización.
— Promover una comunicación directa entre los destinatarios
y la asociación.
— Crear una visión clara y simple del futuro de la organiza-
ción.
— Impulsar a las personas a comprometerse con la misión y
objetivos de la Esal.
Reflexión y Planificación
— Identificar oportunidades y obstáculos para el futuro de la
59
Entre las
competencias de
dirección
podemos
encontrar las de:
Autoconocimiento
Liderazgo ético,
Interpersonales,
Orientación a la
Misión, Reflexión,
Planificación,
Trabajo en
Equipo…
organización.
— Desarrollar ideas continuamente para la organización.
— Tomar decisiones acertadas.
— Evaluar periódicamente sus tareas y resultados (y los de la
organización).
— Seleccionar las actividades prioritarias en las que trabajar
— Poner en marcha procedimientos para él mismo y para la
organización.
Trabajo en Equipo
— Promover un buen ambiente de equipo.
— Intentar que se aporten las capacidades de todas las per-
sonas.
— Desarrollar y plantear los objetivos / planes en colabora-
ción con sus colaboradores.
— Promover el intercambio de información y una comunica-
ción libre en el equipo.
— Reconocer los logros y éxitos del equipo.
— Promover la toma de decisiones en todos los niveles de la
asociación.
Atributos necesarios
Permitidme acabar este punto con una última reflexión de
Charles Handy, humanista organizacional como pocos, que sintetiza
con humanidad y comprensión el complejo rol de dirigir personas:
«Dirigir una comunidad de individuos donde la autoridad debe me-
recerse es una ardua tarea. Pocas personas lo hacen con éxito, porque es
algo que exige una combinación inusitada de atributos:
1. Creer en uno mismo: para adentrarse en lo desconocido y ser
capaz de persuadir a otros para que vayan donde nadie ha
3
60
LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN
ido antes.
2. Humildad: para aceptar que a veces uno puede estar equi-
vocado y que los otros también tienen buenas ideas
3. Pasión por el trabajo de la organización: que te dará la energía
necesaria para impulsar a la asociación y a las personas que
en ella colaboran/trabajan
4. Conciencia de que existen otros mundos: para ser capaz de
pensar más allá del estrecho terreno en que uno se desen-
vuelve en su asociación
5. Capacidad positiva para la Soledad: porque los grandes líderes
tienen que marchar solos de vez en cuando. Los líderes
tienen que saber «vivir a través de otros», derivando su
satisfacción a través de los éxitos de los demás y dando a
los demás el reconocimiento que ellos mismos a veces sue-
len negarse o no recibir.
6. Capacidad de Amar a las personas: porque en una comunidad
de individuos, aquéllos a quienes los individuos les resultan
una lata y una molestia pueden ser respetados o temidos,
pero nunca serán seguidos de buena gana.
Para vivir con todas estas paradojas, se requiere: una gran fuerza de
carácter y tener fe en lo que uno está haciendo.
61
Dirigir «una
comunidad de
individuos»
donde la
autoridad debe
merecerse…es
una ardua tarea.
Pocas personas lo
hacen con éxito,
porque exige una
inusitada
combinación de
atributos
1. Dirigir una comunidad de individuos es una ardua tarea.
Pocas personas lo hacen con éxito, porque es algo que
exige una combinación inusitada de atributos.
2. «Líder» es toda aquella persona que tiene «capacidad de
influir en la conducta de otros». «Liderar» significa guiar,
conducir, ser capaz de «arrastrar» emocional y cogniti-
vamente a un grupo de personas en una dirección.
3
62
LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN
3. Liderar no tiene por qué coincidir con «dirigir» (salvo
que quien dirige tenga capacidades de liderazgo), ya que
«dirigir» tiene que ver con las funciones de dirección
otorgadas a una persona en un determinado puesto de la
organización al que se le otorga cierto grado de poder-
dirección-responsabilidad sobre cierto tipo/número de
tareas-procesos-personas.
4. Toda acción de grupo necesita un liderazgo, pero este li-
derazgo en nuestras asociaciones no debe ser asumido
siempre y únicamente por una sola persona, sino que se
debe distribuir a lo largo de toda la organización.
5. En todo grupo sano, «las funciones de liderazgo» deben
estar abiertas a todos los miembros del grupo, es decir,
todos los miembros del grupo «deben tener posibilida-
des» de ejercer ese liderazgo si el grupo lo necesita.
6. Si la función liderazgo, por circunstancias de la organiza-
ción, es asumida durante un cierto periodo de tiempo de
forma constante y única por una sola persona, entonces
surge la figura del «líder único».
7. Si la función liderazgo está concentrada en una sola per-
sona tiende a ser un obstáculo al desarrollo, crecimiento
y madurez del grupo/asociación. El superliderazgo con-
siste precisamente en eso: en conseguir que los demás se
autodirijan/autolideren.
8. Los directivos o gestores: suelen estar más preocupados
en ¿qué hay que hacer? y en ¿cómo hay que hacerlo?
9. Los líderes, en cambio, se preocupan por la sustancia en
lugar de preocuparse por el proceso (¿las metas de nues-
tra organización son adecuadas en la actualidad?, ¿deben
cambiarse para adelantarse a los cambios que reciente-
63
mente planteará el futuro?).
10. Los grandes líderes son producto de las grandes causas,
más presentes en el sector asociativo que en ningún
otro.
11. Todo dirigente (consciente o inconscientemente) dirige
con dos «enfoques de dirección»: dirección por misión
(enfoque externo) y dirección por relación (enfoque in-
terno).
12. «Dirección por misión» es la parte del proceso de di-
rección en elque el dirigente «mira hacia el exterior» de
la organización: cual es la situación de los destinatarios,
que factores futuros de influencia empiezan a manifes-
tarse, que hacen otras Esal, cual es la actitud del gobierno
local hacia …, etc, centrando su interés en conseguir la
misión de la ESAL.
13. La atención del dirigente a los agentes externos de la or-
ganización y su forma de interpretar esa «realidad ex-
terna» determinarán su tipo de «liderazgo externo (por
misión)» y el tipo de influencia que tendrá este en los
procesos internos de la organización.
14. «Dirección por relación» es la parte del proceso de di-
rección en el que el dirigente «mira hacia dentro» de la
organización: la situación interna, los problemas que exis-
ten, los recursos de los que se dispone, el ambiente in-
terno, lo motivadas/satisfechas que están las personas, las
formas de hacer/organizar el trabajo, etc.. Este proceso
de dirección se realiza en base a actos de «relación»
(comunicación, interacción) con el resto de personas de
la organización.
15. En todo proceso de relación influyen factores como: el
3
64
LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN
conocimiento que tenemos del otro y de nosotros mis-
mos, la destreza en el manejo y comprensión de las
emociones propias y ajenas, las conductas aprendidas
por cada uno de las personas que se relacionan, la calidad
(y el estilo) de la comunicación interpersonal entre los
dos individuos, la capacidad de motivar/estimular a la
otra persona, la capacidad de dar reconocimiento, la ca-
pacidad de construir, dirigir y desarrollar equipos.
16. Los principales tipos de poder con los que cuenta un di-
rigente son: poder de experto, poder de referente, poder
legitimado, poder de recompensa, poder coerci-
tivo.
17. La cultura de una organización es creada principalmente
por sus dirigentes (los pasados y los actuales).
18. Los principales mecanismos de implantación y transmi-
sión cultural son: aquello a lo que el dirigente presta
atención, las reacciones de los líderes ante las situaciones
críticas, como se planifica y se forma, como se recluta y
promociona, el diseño organizativo, los procedimientos
internos, las anécdotas internas, las declaraciones for-
males de los dirigentes, etc.
19. Existen cuatro tipos de estilos de dirección en función de
lo centrado/interesado que el dirigente este en las per-
sonas y en las tareas: estilo empobrecido, estilo produc-
tivo, estilo de club social y estilo eficaz y eficiente, dando
lugar cada uno de ellos a un tipo de organización.
20. Dentro de las competencias necesarias para dirigir orga-
nizaciones, podemos destacar las siguientes característi-
cas como las principales: autoconocimiento, liderazgo
ético, habilidades interpersonales, capacidad de comuni-
65
cación y motivación, capacidades intelectuales, orienta-
ción a la misión-visión-destinatarios, capacidades de re-
flexión y planificación, trabajo en equipo.
21. Dirigir una comunidad de individuos requiere: creer en
uno mismo, humildad, pasión por el trabajo de la organi-
zación, conciencia de que existen otros mundos, capaci-
RESUMEN
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Dirigir.
Comunidad de individuos.
Liderar.
Capacidad de arrastrar.
Otorgar poder.
Liderazgo distribuido.
Liderazgo único.
Superliderazgo.
Directivos/Gestores.
Liderazgo asociativo.
Dirección por misión.
Dirección por relación.
Emociones.
Conductas aprendidas.
Comunicación interpersonal.
Capacidad de motivar/estimular.
Reconocimiento.
Tipos de poder.
Cultura organizacional.
Transmisión cultural de los dirigentes.
Liderazgo centrado en tareas y personas.
Competencias de liderazgo.
CUESTIONARIOS PARA EL AUTODIAGNÓSTICO
Seguidamente, se formulan una serie de cuestiones, con la fi-
nalidad de que quien las conteste sea consciente de sus propias
fortalezas/debilidades en ese aspecto o descubra más detallada-
mente las características de su organización. Los cuestionarios
también pueden ser contestados por alguna persona de la que
usted quiera conocer la opinión que tiene sobre usted como diri-
gente.
Cuestionario 1 (Dirección por relación)
Valore, de 0 a 10, el grado de desarrollo que posee en las si-
guientes «competencias de relación» que necesita la «dirección por
3
66
LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN
Competencias de relación Valoración
1. Grado de auto-conocimiento que posee
2. Grado de conocimiento que posee de los demás
3. Grado de destreza en el manejo de las emociones propias
4. Capacidad de comprensión de las emociones ajenas
5. Capacidad para eliminar conductas aprendidas que
obstaculizan su relación con los demás
6. Capacidad para aprender cosas nuevas
7. Calidad de la comunicación que posee con los demás
8. Capacidad para motivar/estimular a los demás
9. Capacidad para dar reconocimiento a los demás
10. Capacidad para dirigir y desarrollar equipos
Total (sobre 100):
relación» para ser efectiva. Es un ejercicio cuyo resultado es sólo
para usted, así que sea lo más sincero posible consigo mismo.
Tras valorar cada una de las competencias anteriores, confec-
cione dos listas…
1) «Competencias fuertes» (de relación): aquellas competen-
cias que ha valorado con una puntuación entre 6 y 10.
(Ordénelas de mayor a menor puntuación)
—
—
—
—
—
—
Esta lista refleja sus «fortalezas» como dirigente en su rela-
ción con los demás
2) «Competencias débiles» (de relación): aquellas competen-
cias que ha valorado con una puntuación entre 0 y 5.
(Ordénelas de menor a mayor puntuación)
—
—
—
—
—
—
Esta lista refleja sus «competencias débiles» (debilidades)
como dirigente en su relación con los demás
Plan de acción. Finalmente, si lo desea, a la derecha de cada una
de las competencias que aparecen en cada una de las listas ante-
riores … escriba una acción que podría llevar a cabo para «apro-
67
vechar/utilizar mejor» las competencias de la primera lista y «mejo-
rar/desarrollar» las competencias de la segunda.
Cuestión 2 (Competencias de dirección)
Evalúese, de 0 a 10, el nivel de desarrollo que posee en las si-
3
68
LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN
Competencias de dirección Valoración
Confianza en sí mismo
Consciencia de sus fortalezas y sus debilidades
Madurez personal
Serenidad y capacidad de análisis en los momentos difíciles
Consciencia y manejo constructivo de sus sentimientos
Perceptivo y empático
Integridad y honestidad en sus relaciones con los demás
Coherencia en sus comportamientos
Crea relaciones sanas con las personas que colabora
Es sincero en su comunicación con los demás
Se comunica con los demás de una forma simple y clara
Capacidad para motivar a las personas
Estimula y desarrolla las potencialidades de los demás
Capacidad para auto-motivarse
Reconocer y recompensar los logros de los demás
Proporciona sugerencias a sus compañeros
Capacidad de aprendizaje
Intenta equilibrar intuición con capacidad de análisis
Tiene un compromiso consigo mismo por mejorar cada día
Llega a conclusiones sencillas y de significado a partir
de información compleja
Tiene capacidad de dirigir varias/muchas tareas a la vez
guientes «competencias necesarias» para dirigir y liderar una or-
ganización:
Una vez realizada la valoración anterior, seleccione las ocho
competencias de dirección en las que más puntuación ha recibido
69
Competencias de dirección Valoración
Conoce las necesidades de los destinatarios de la Esal
Conoce perfectamente la misión (razón de ser) de la Esal
Cuestiona y repiensa periódicamente la misión de la Esal
Promueve una comunicación directa entre los destinatarios
y la asociación
Crea una visión clara y simple del futuro de la organización
Impulsa a las personas a comprometerse con la visión
y objetivos de la asociación
Identifica oportunidades y obstáculos para el futuro Esal
Desarrolla ideas continuamente para la organización
Toma decisiones acertadas
Evalúa periódicamente sus tareas y resultados
(y los de la organización)
Selecciona las actividades prioritarias en las que trabajar
a partir de una serie de alternativas
Pone