20180802_tesis_completo

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Exatas

Vilma Sosa

9/4/2024

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Auditoría operativa y contable

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UNIVERSIDAD PANAMERICANA
Facultad de Ciencias Económicas
Licenciatura en Contaduría Pública y Auditoría

Auditoría operacional en el área de abastecimiento de una empresa
exportadora de fertilizantes.
(Tesis de Licenciatura)

Cosme Julián López Escalante

Guatemala, Agosto de 2018

Auditoría operacional en el área de abastecimiento de una empresa
exportadora de fertilizantes.
(Tesis de Licenciatura)

Cosme Julián López Escalante

Lcda. Irma Annabella Gutiérrez (Asesora)
M.Sc. Silda Iliana Miranda Medina (Revisora)

Guatemala, enero de 2018

Autoridades de Universidad Panamericana

M. Th. Mynor Augusto Herrera Lemus
Rector

Dra. Alba Aracely Rodríguez de González
Vicerrectora Académica

M.A. César Augusto Custodio Cóbar
Vicerrector Administrativo

EMBA. Adolfo Noguera Bosque
Secretario General

Autoridades Facultad de Ciencias Económicas

M.A. Ronaldo Antonio Girón Díaz
Decano

Lcda. Lucrecia Cardoza Bermúdez
Coordinadora

Dedicatoria

A Dios
Por darme la fortaleza, sabiduría para poder lograr las metas en
esta etapa de mi vida y por todas las bendiciones recibidas.
A mis padres
Por su amor y apoyo incondicional, a mi papá Julián López
Rosales por sus sabios consejos y a mi madre Felisa Escalante
Pérez por haberme motivado a estudiar.
A mis hermanos (as) Por su amor especial y apoyo en todo momento de mi vida.
Compañeros de grupo Por el tiempo y los esfuerzos compartidos
Mis amigos Por su cariño y momentos compartidos.
Compañeros de
trabajo
Por enseñarme muchas lecciones de vida.
A la empresa donde
realicé la tesis
Por ser parte importante en mi desarrollo personal, profesional y
haber permitido realizar el informe de “Auditoría operacional en
el área de abastecimiento de una empresa exportadora de
fertilizantes”.
A mis catedráticos,
asesores y revisores
Por sus enseñanzas profesionales, principios morales y éticos.
A mis casas de
estudios
Universidad Rural de Guatemala por darme las bases de mis
conocimientos profesionales y Universidad Panamericana por
abrirme sus puertas con oportunidades de ampliar mis
conocimientos y de acreditarme como profesional.

Contenido

Página
Resumen ii
Introducción iii
1. Capítulo 1: Marco Contextual 1
1.1. Antecedentes de la empresa 1
1.1.1. Base legal 1
1.1.2. Visión 2
1.1.3. Misión 3
1.1.4. Valores 3
1.1.5. Objetivos 4
1.1.6. Estructura organizacional 4
1.1.7. Antecedentes del problema 5
1.2. Planteamiento del problema 6
1.2.1. Diagrama de Causa y efecto 7
1.3. Justificación del problema 8
1.4. Preguntas de la investigación 8
1.5. Objetivos de la investigación 9
1.5.1. Objetivo General 9
1.5.2. Objetivos específicos 9
1.6. Alcances y límites de la investigación 9
1.6.1. Alcances 9
1.6.2. Límites 10
2. Capítulo 2: Marco Teórico 11
3. Capítulo 3: Marco Metodológico 24
3.1. Tipo de investigación 24
3.2. Sujetos de investigación 24
3.3. Instrumentos de recopilación de datos 27

3.4. Cuestionario Estandarizado 27
3.5. Cronograma de trabajo 28
4. Capítulo 4: Resultados de la Investigación 29
4.1. Presentación de resultados 29
5. Capítulo 5: Propuesta de solución a la problemática 36
5.1. Introducción 36
5.2. Objetivos de la propuesta 36
5.2.1. Objetivo General 36
5.2.2. Objetivos específicos 36
5.3. Desarrollo de la propuesta 37
5.3.1. Planificación de las compras 37
5.3.2. Registro de pedidos 37
5.3.3. Gastos de transporte 38
5.3.4. Hoja de recepción 39
5.3.5. Gestión de inventarios 40
Conclusiones 43
Recomendaciones 44
Referencias 45
Anexo 47

Lista de tablas

Tabla No. 1
¿Existe un programa calendarizado de compras de materiales de consumo,
bienes y servicios?
29
Tabla No. 2 ¿En el área de Compras tiene un presupuesto definido? 30
Tabla No. 3
¿Se analizan en cada compra las condiciones de mercado y los costos de
transporte?
31
Tabla No. 4
¿Existe coordinación entre compras, almacenes y cuentas por pagar para el
pago de proveedores?
32
Tabla No. 5
¿Se comprueba que todos los proveedores sean productores y no
intermediarios?
33
Tabla No. 6
¿Se han establecidos contratos especiales con los proveedores de insumos y
de transporte para que le den preferencia a los insumos destinados a la
empresa?
34
Tabla No. 7 ¿Existe un sistema de evaluación de proveedores? 35

Lista de gráficos

Gráfico No. 1
¿Existe un programa calendarizado de compras de materiales de
consumo, bienes y servicios?
29
Gráfico No. 2 ¿En el área de Compras tiene un presupuesto definido? 30
Gráfico No. 3
¿Se analizan en cada compra las condiciones de mercado y los costos de
transporte?
31
Gráfico No. 4
¿Existe coordinación entre compras, almacenes y cuentas por pagar para
el pago de proveedores?
32
Gráfico No. 5
¿Se comprueba que todos los proveedores sean productores y no
intermediarios?
33
Gráfico No. 6
¿Se han establecidos contratos especiales con los proveedores de
insumos y de transporte para que le den preferencia a los insumos
destinados a la empresa?
34

Gráfico No. 7 ¿Existe un sistema de evaluación de proveedores? 35

Lista de anexos
Anexo
No. 1
Encuesta de tesis. 48

Resumen

En una actividad mercantil con políticas fiscales cambiantes continuamente en el entorno actual
del país, se presenta una diversidad de criterios que condicionan las operaciones internas de
Abastecimiento de la empresa, sin embargo se considera la auditoría como una herramienta
principal para realizar las evaluaciones constantes en sus actividades mercantiles y financieras
para verificar si las mismas cumplen con los objetivos de la empresa LG, S.A.

Durante la investigación y evaluación integral, la auditoría operacional se tuvo como enfoque
principal examinar y evaluar las operaciones de la empresa LG, S.A., buscando determinar si los
procesos y procedimientos internos y externos se realizan de forma eficiente y eficaz; además
permite establecer nuevas políticas, métodos y procedimientos adecuados con la actividad
principal.

Los resultados del estudio y hallazgos con oportunidades de mejorar los procesos que tienen
relación con las áreas de Abastecimiento de los productos y servicios de la empresa LG, S.A.
que generan riesgos tanto operativos como financieros para el logro los objetivos de
comercialización. Asimismo, existe la contingencia de la valoración inadecuada por los niveles
altos y baja rotación de inventarios por la debilidad en la supervisión y monitoreo de la gestión de
Abastecimiento y bodegas.

iii

Introducción

El proyecto está enfocado en una investigación de campo orientado a desarrollar una auditoría
operacional del área de Abastecimiento de la compañía LG, S.A., se realizó un estudio de
evaluación integral detallado de los procedimientos relacionados a los controles internos,
describiendo y analizando cada uno de ellos, se determinó oportunidades de mejora en los
procesos que posteriormente serán comunicados oportunamente a la gerencia operativa de la
empresa evaluada.

El capítulo uno se basa en la presentación general de la empresa que tiene relación con los
antecedentes de la empresa LG, S.A. como su misión, visión, estructura organizacional,
Actividad mercantilprincipal, objetivos, políticas de calidad que ofrece la compañía a sus
clientes y proveedores y su base legal que regulan su actividad mercantil.

En el capítulo dos, se describe el marco teórico, donde hace referencia las principales
definiciones o conceptos que apoyarán a soportar nuestra investigación; las teorías expuestas nos
ayudarán a formular y desarrollar nuestro argumento de ideas básicas para compararlos con los
resultados de trabajo de campo.

El capítulo tres, se detalla la utilizada para la investigación, los sujetos de la investigación, los
instrumentos utilizados para obtener la información y comunicar hallazgos con oportunidades de
mejoras en el proceso de Abastecimiento.

En el capítulo cuatro, se presentan los resultados y análisis de la evaluación del control interno,
obtenidos por medio de entrevistas, cuestionarios y observación de procesos; los aspectos
tributarios al efectuar la revisión de la documentación correspondiente; en lo contable y
financiero al realizar un análisis horizontal y vertical, como las razones financieras que
corresponden a la naturaleza de la empresa.

Capítulo 1
Marco contextual

1.1 Antecedentes de la empresa

LG S.A. es una empresa especializada en la producción y comercialización de productos y
servicios para el sector agroindustrial y agropecuario de la región, está ubicada en la zona 4 de
Villa Nueva, Guatemala, es una empresa que ofrece productos que son utilizados por empresas
desde el sur de México hasta Panamá con excelentes resultados. La experiencia y la investigación
han permitido optimizar la calidad y la eficacia de sus productos. La estrategia de ventas se
enfoca en el contacto directo con sus clientes. Tiene un grupo de técnicos especializados con
quienes se coordina la distribución para que puedan visitar y asesorar mejores alternativas para el
negocio.

Su actividad principal es la Exportación, Producción, Comercialización y Maquila de bienes,
productos o servicios de cualquier tipo, naturaleza o función, así como de cualquier actividad
económica lícita, pero tampoco limitada a esas áreas; la organización de eventos de capacitación,
asesoría, foros y congresos; hacer transacciones internacionales tales como exportaciones o
importaciones de toda clase de bienes, productos o servicios y otros que constan en la escritura
social.

1.1.1 Base legal
La empresa está constituida según la patente mercantil bajo el número 376961 folio 850 libro 338
en la fecha 24 de febrero de 2005 con el nombre de LG, S.A. y con la patente de sociedad fue
inscrita bajo el número de registro 61254 folio 899 libro 154 con fecha 10 de febrero de 2005 con
el nombre de LG, S.A. firmada por el registrador Lic. Raúl Corado.

En la Superintendencia de Administración Tributaria (SAT) según el Registro Tributario
Unificado (RTU) de fecha dos de diciembre del año dos mis dieciséis, la empresa está registrada
con el Número de Identificación Tributaria (NIT) 3640092-0; la razón social es LG, S.A. y
organización legal es la sociedad anónima con actividad económica principal; es Fabricación de
otros productos minerales no metálicos, no clasificados en otra parte. El contador registrado ante
la Superintendencia de Administración Tributaria (SAT) Henry Villatoro Velásquez Rodríguez.

Con relación a la legislación tributaria y fiscal LG, S.A. se encuentra afiliada al Impuesto sobre la
Renta (ISR) en el Régimen sobre utilidades de Actividades Lucrativas, con la obligación de
presentar declaraciones Juradas con frecuencia de pago Anual, Trimestral y Mensual, tipo
impositivo de 25%. El sistema de inventario registrado es el de Promedio ponderado. El sistema
contable vigente es de lo devengado. Al analizar la ley del Impuesto al Valor Agregado (IVA) y
su aplicación a este tipo de negocios se marca la operación que cumple con sus obligaciones
como Agente de Retención de Impuesto al Valor Agregado con presentaciones de declaraciones
de retenciones y pagos mensuales, Impuesto de Solidaridad (ISO) pagos trimestrales. Para la
devolución del crédito fiscal por ser una exportadora está sujeto al régimen optativo del artículo
24 de la Ley de Impuesto al Valor Agregado. Conforme a las Disposiciones Legales para el
Fortalecimiento de la Administración Tributaria, la empresa LG, S.A. está inscrita y autorizada
como Agente de Retención por lo que los porcentajes de retenciones son los siguientes:

1.1.2 Visión

LG, S.A. es una marca reconocida globalmente en el sector de la Nutrición y Sanidad Vegetal.

1.1.3 Misión

Ser una empresa formuladora de productos y servicios agropecuarios y agroindustriales, con un
activo humano proactivo, ético y profesional, está comprometido con la mejora de la
productividad de sus clientes a quienes sirven con responsabilidad y cordialidad.

1.1.4 Valores

LG, S.A. tiene como pilares corporativos los siguientes valores que representan su actuar y
comportamiento, tanto interno como externo:
 Fe en Dios: Es nuestra dirección de vida, de fuerza y de progreso.
 Responsabilidad: Nuestras acciones se enfocan a hacer las cosas de la mejor manera, de
tal forma que nunca se perjudique al otro; asumir las consecuencias de nuestras palabras,
acciones, decisiones y compromisos contraídos.
 Transparencia: Somos claros, evidentes y no expresamos nada con ambigüedad, para
evitar la interpretación.
 Liderazgo Proactividad: Tomamos la iniciativa y asumimos la responsabilidad de hacer
que las cosas sucedan; decidimos en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo
vamos a hacer.
 Servicio: Orientamos nuestros esfuerzos a entender y atender las necesidades de nuestros
clientes con amabilidad y con soluciones innovadoras construyendo relaciones de
confianza a largo plazo.
 Excelencia: Trabajamos para sobrepasar los estándares definidos, tenemos disposición
para mejorar nuestro rendimiento, intentar algo nuevo y poner nuestro empeño para lograr
resultados exitosos en nuestro trabajo.

1.1.5 Objetivo

LG, S.A. tiene como objetivo comercializar insumos de calidad al mercado agropecuario y
agroindustrial a nivel local e internacional, buscando superar las expectativas de los clientes a
través del compromiso con la mejora continua de sus procesos, asignando los recursos necesarios
y utilizándolos de forma eficaz, siguientes:
 Mejorar continuamente la calidad de sus productos y servicios.
 Desarrollar o validar alternativas apropiadas a las condiciones de producción de la región.
 Establecer una relación cooperativa con los clientes, proveedores y socios colaboradores que
permita mejorar continuamente la gestión integral de la empresa.

1.1.6. Estructura Organizacional de LG, S.A.

El tipo de organización definido para LG, S.A. es la organización vertical y horizontal, debido a
la colaboración entre los empleados y la nivelación de poder, este tipo de organización se
identifica por la claridad en delimitar la responsabilidad, tener un mejor control y comunicación
entre cada departamento o área de operación involucrada, de tal forma que la línea de mando sea
siempre directa y no se dé conflicto de responsabilidad, cada empleado debe saber quién es su
jefe inmediato y cuáles son las funciones, responsabilidades y atribuciones que le corresponden
de acuerdo al puesto en que se desempeña.

Fuente: LG, S.A., 2017

1.1.7. Antecedentes del problema.

Al realizar la evaluación integral se detectaron deficiencias en el control interno que se
consideran importantes y que pueden afectar para registrar, procesar y presentación de la
información financiera, los hallazgos son los siguientes:

Cuadro No. 1. Estructura Organizacional de la empresa LG, S.A.
Gerencia General
Gerencia
Administrativa
Gerencia Investig. y
Desarrollo
Gerencia
Operaciones
GerenciaComercial
Contabilidad
Recursos
Humanos
IT
Créditos y
Cobros
Aseguramiento
Calidad
Representante
Ventas
Laboratorio
Microbiologia
Registros
Atencion
cliente
Abastecimiento
Costos
Producción
Coordinar de
Ventas
Investigación y
Desarrollo

 Hallazgo 1: Falta de controles administrativos.

Los coordinadores carecen de la información de cuenta por pagar a proveedor que les permite
tomar mejores decisiones en las negociaciones y tiempos de respuesta en abastecimiento más
eficientes. No se tiene el control absoluto del límite y días de crédito con cada proveedor.

 Hallazgo 2: Deficiencias en el seguimiento al cumplimiento de Planes de
compras y producción.

No existe una adecuada gestión sobre el plan de compras y producción que contribuyan a mejorar
los tiempos de entregas que requieren los clientes.

 Hallazgo 3: Importancia media en aspectos formales y legales.

Se detectó que no tienen controles suficientes sobre solvencia fiscal de los proveedores
importantes de bienes y servicios que pueden tener consecuencias tributarias.

1.2 . Planteamiento del problema

La problemática de la empresa LG, S.A. que fue sujeto de investigación durante las etapas de la
evaluación integral y se concluye que existe debilidad en la retroalimentación pronta y precisa
entre el departamento de Abastecimiento con el departamento de Finanzas, teniendo precios altos
en las gestiones que realizan y que está expuesta en factores como operaciones logísticas, falta de
presupuestos, calidad y servicio que afectan las entregas de los pedidos a clientes, es por ello que
deben contar con controles y procedimientos contables y administrativos.

Asimismo la mayoría de las compras se realizan con exigencias y urgencias que llevan a una
revisión detallada de la demanda, ni comparación de precios con otros proveedores que puedan
ofrecer el mismo producto o servicio.

1.2.1 Diagrama de Causa y Efecto

Se evaluaron los elementos clave de tal manera que las causas que teóricamente pueden contribuir a un determinado efecto en las
deficiencias en las gestiones del departamento de Abastecimiento.

Cuadro No. 2; Diagrama de Causa y Efecto.
Personal con perfil bajo Retrasos en la importación materiales y repuestos Atrasos frecuentes en aduanas
No se capacita al personal No se tiene planes de mantenimiento de equipos
producción y bodega Nuevas reglamentaciones para exportaciones/importaciones
No se analizan todos los lotes de producción
Procedimientos con metas inciertas No se tienen los equipos para analisis químicos de MP
No se verifican el 100% las especificaciones de los materiales
No se tiene un estandar en las inspección por muestreo
Fuente: Elabaración propia, Evaluación integral
Falta de seguimiento
para el cumplimiento de
objetivos de LG, S.A.
MEDIDA (calibración
instrumentos, variación
en inspeccion)
METODO, Procedimiento
(tiempo requerido)
MATERIAL
(insumo) calidad
MANO DE OBRA
(hombre, capacitación,
experiencia)
MAQUINA (equipo,
instalación, ambiente)
ENTORNO (requisitos
exportación)

1.3 Justificación del problema

Toda entidad con fines de lucro tiene como objetivos principales el crecimiento financiero, aun
así asumiendo los riesgos de la competencia y el mercado que limiten el logro de las metas
deseadas. Durante el diagnóstico se identificó que la administración de los riesgos está bajo la
responsabilidad de los directivos que tiene, mediante su gestión la administración administrativa-
financiera y operaciones de la entidad, porque que fue necesario profundizar a detalle los roles de
las áreas con mayores oportunidades de mejora.

De acuerdo a los problemas recientes de gestión de operaciones, el área a auditar comprenderá el
Abastecimiento de productos fertilizantes, desde la recepción de la compra, producción y hasta el
almacenamiento respectivo. Al concluir la evaluación integral, se emitirá un informe de hallazgos
y evidencias que permitan mejorar las deficiencias para contribuir al logro razonable de los
objetivos de gestión o financieros.

La auditoría operacional para la administración de riesgos y seguimiento al cumplimiento de los
objetivos define elementos oportunos para vigilar, detectar, prevenir, corregir las fallas en las
actividades de procesos claves para el desempeño y logro de los objetivos. También se
consideran actividades de control y planificación que no se eliminan, sin embargo reduce la
posibilidad que los riesgos operacionales sean ejecutados.

1.4 Preguntas de la investigación

¿La gestión del departamento de Abastecimiento de productos que comercializa LG, S.A., se
asegura que sean entregados sus pedidos en el tiempo, cumplimiento las especificaciones que
requieren sus clientes?

1.5 Objetivos de la investigación
1.5.1 Objetivo general

Proporcionar a la empresa LG, S.A. recomendaciones con oportunidades de mejorar la
productividad, rentabilidad, estabilidad financiera y comercial que permitan controlar y
administrar los recursos financieros de forma adecuada para la toma de decisiones.

Evaluar y determinar las áreas débiles o críticas más importantes y orientar hacia las
oportunidades de mejoras y reducir las deficiencias de los procesos operativos claves del negocio
en el presente con proyecciones a futuro.

1.5.2 Objetivos específicos

1. Mejorar los procesos y procedimientos operacionales de Abastecimiento para incrementar la
rentabilidad y minimizar los costos y gastos de producción y transporte.
2. Comunicar oportunamente los cambios en Calidad, Cantidad, Entregas, Precios y Servicios
que rentabilicen las operaciones

1.6 Alcances y límites de la investigación

1.6.1 Alcances

Para la investigación se llevó a cabo la evaluación integral y análisis de la información financiera
del periodo de enero 2016 a diciembre 2016.
Se tuvo acceso a las instalaciones y a la documentación e información financiera de la empresa
LG, S.A., durante el proceso de investigación que fue mediante entrevistas a puestos de niveles
de coordinadores de áreas.

Se examinó el proceso y procedimiento de compras y la administración de los inventarios con el
objetivo de determinar los controles internos.
Se evaluó que los registros contables de los inventarios y costo de ventas cumplen con la Norma
Internacional de Contabilidad NIC 2.

1.6.2. Límites

Las limitantes que se tuvieron para la elaboración de la investigación fueron los siguientes:
1. Por las políticas de confidencialidad a la información financiera y procedimientos internos
de la empresa, el nombre supuesto utilizado durante el proceso de investigación será LG,
S.A.
2. En la evaluación se realizó con bases operativas y no sobre la razonabilidad de los estados
financieros.

Capítulo 2
Marco Teórico

2.1 Auditoría Operacional.

La auditoría operacional, también llamada auditoría operativa, comprende una revisión
sistemática de las actividades de una organización o de un determinado segmento, con
relación a objetivos específicos. En este tipo de auditoría, se espera que el auditor realice
una observación objetiva y un análisis completo de las operaciones en cuestión. El alcance
de la auditoría podría abarcar toda la organización, sin embargo, es bastante común limitar
la auditoría a segmentos, divisiones, departamentos y dependencias gubernamentales. Los
objetivos de la auditoría pueden enfocarse en un problema importante que requiere acción
correctiva, como en este caso lo es el manejo de los inventarios y las compras, o bien en
mejorar la eficiencia operativa general. (Kell W. y Ziegler E. 1987, p)

Los objetivos en una auditoría operativa serán: evaluar la actuación, identificar oportunidades de
mejora y desarrollar recomendaciones.Este tipo de auditoría puede ser solicitada por la administración o por un tercero, como podría ser
un inversionista importante. Generalmente, el informe de los resultados se entrega solamente a la
parte que lo haya solicitado.

2.1.1. Diferencias entre Auditoría Financiera y Auditoría Operativa

Cuadro: 03 Principales diferencias entre ambas auditorías
Auditoría financiera Auditoría operativa
 Finalidad
- Emitir una opinión sobre la razonabilidad
de los estados financieros.
 Finalidad
- Realizar un análisis de los procedimientos
de cara a conseguir una mayor eficiencia.
 Profesional
- Persona independiente que no ha
participado en la elaboración de los estados
financieros.
 Profesional
- Persona dependiente de la dirección pero
en “staff”, esto es, no tiene posición
jerárquica en el organigrama.
- Puede pertenecer a la planilla de la
empresa o puede ser un profesional
independiente.
 Productos.
- Informe de auditoría independiente de
estados financieros sobre las misma
presentan la imagen fiel del patrimonio, de
los resultados y de la posición financiera
(es público y puede vincular la opinión del
auditor con las decisiones de terceros)
- Informe acerca de las debilidades del
sistema de control interno observadas en el
transcurso de la auditoría (es privado y
dirigido a la dirección de la empresa)
 Productos.
- Informes internos sobre la funcionamiento
del sistema de control interno, y sobre el
resto de los sistemas de la empresa
(productivo y administrativo) dirigido a
mejorar su eficiencia. Es privado, queda en
el ámbito interno de la empresa.
 Metodología
- La realización de los trabajos de auditoría
financiera se desarrolla de acuerdo con
Normas Internacionales de Auditorías y
Normas Internacionales de Información
Financieras.
 Metodología
- Los procedimientos de la auditoría interna
son flexibles y dependen, en cada caso, de
la empresa, en su gerencia y de los propios
responsables del departamento de auditoría
interna.
 Responsabilidad
- Frente a terceros
- Amplia (administrativa, civil y penal)
 Responsabilidad
- Interna, frente a la dirección de la empresa
- Suele quedarse en el ámbito laboral, no
suele transcender a otros ámbitos jurídicos.
 Regulación
- Se encuentra regulada
 Regulación
- No se encuentra regulada
Fuente: De la Peña A. (2011)

2.1.2. Ventajas de la Auditoría Operacional

Una de las ventajas que proporciona este tipo de auditoría es que cuando se cumplen las
recomendaciones que realiza el auditor a la entidad se tiende a incrementar la eficiencia de las
actividades, el funcionamiento y productividad de la misma.
Otra ventaja de practicar la auditoría operacional es que tiene como función primordial el
descubrimiento de obstáculos a la eficiencia, se hace uso de la técnica y la ciencia, asimismo,
analiza si las operaciones de la empresa se están ejecutando como fue planeado, si las metas y
objetivos han sido alcanzados y si el costo de éstos es realmente el adecuado, a fin de estar en
posición de recomendar las acciones correctivas que deban adoptarse.
La mayoría de los profesionales que realizan esta clase de auditoría, coinciden en que los indicios
más comunes para sugerir que se efectúe la misma son:
 Bajo rendimiento y desperdicios en departamentos.
 Investigación de ciertos problemas específicos conocidos.
 Acumulación de trabajo en departamentos.
 Descenso en las ventas.
 Rotación excesiva de personal.
 Pérdidas financieras, administrativas; y
 Asegurar, periódicamente, que la empresa funcione bien y prevenir futuras situaciones de
ineficiencia en su crecimiento.
No debe entenderse que la auditoría operacional tenga como objetivo el descubrimiento de una
administración defectuosa e ineficiente, sino que investiga alternativas para optimizar los
recursos, formas de operación más despejadas, prácticas y económicas. Una auditoría operacional
correctamente practicada debe aportar a la administración diversos beneficios, por ejemplo:
 Mayor rentabilidad,
 Una distribución más eficiente de los recursos,
 La posibilidad de detectar oportunamente los problemas y
 Mejores comunicaciones.

2.1.3. Características de la Auditoría Operacional

Dentro de los aspectos que determinan fundamentalmente a la auditoría operacional se
mencionan los siguientes:
 Actúa en campos operativos no financieros. Es la que se encarga de los controles
establecidos, revisa cualquier actividad que realiza una empresa.
 Su objetivo principal es formular recomendaciones de acuerdo al diagnóstico determinado
en la revisión de las operaciones.
 No emite ninguna opinión sobre la razonabilidad del funcionamiento de las operaciones,
es decir, no emite dictamen alguno.
 No existen normas definidas para efectuar la auditoría operacional, pero las Normas
Internacionales de Auditoría (NIA) son aplicables, especialmente las que norman la
planeación, evaluación del control interno, ejecución, evidencia y uso del trabajo de otros.
 Básicamente su propósito central es definir los problemas que no permiten aumentar la
eficiencia operativa de la empresa, así también, detectar riesgos por falta de controles o
incumplimiento de procedimientos.
 En la auditoría operacional se involucra el control interno, ya que su examen compromete
evaluar la efectividad de los controles.
 Es un instrumento de información administrativa, de comprobación e información
operacional y formulación de soluciones de los problemas detectados.
 Con su ayuda se persigue incrementar la eficiencia y eficacia de las operaciones.
 El método de investigación es la observación y el análisis.

 Ayuda a reformular los objetivos y políticas de la organización (Wittington y Pany, 2004,
p 441)

2.1.4. Alcance de la Auditoría Operacional

El alcance de la auditoría operacional es ilimitado. Todas las operaciones o actividades de una
entidad pueden ser auditadas, sin considerar que sea una operación financiera o no, y en cada
hallazgo la auditoría operacional cubre todos los aspectos internos o externos que lo
interrelacionan. Es por ello que “…el auditor operacional evalúa los controles operativos de la
administración y los sistemas sobre actividades tan diversas como compras, procesamiento de
datos, recepción, envío, servicios de oficina…”

2.1.5. Aplicación de la Auditoría Operacional

“Aunque no pueden establecerse reglas fijas que determinen cuándo debe practicarse la
auditoría operacional, sí se pueden mencionar aquellas que habitualmente los
administradores de entidades, los auditores internos y los consultores, han determinado
como más frecuentes:

1. Para aportar recomendaciones que resuelvan un problema conocido;
2. Cuando se tienen indicadores de ineficiencia pero se desconocen las razones, y
3. Para contar con un respaldo para la prevención de ineficiencias o para el sano crecimiento
de las entidades (Comisión de Auditoría Operacional, Boletín 1, Instituto Mexicano de
Contadores Públicos)

2.2. Diagrama de Flujo

Una herramienta de gran utilidad para la diagramación de las operaciones que proporciona una
descripción detallada de cada uno de los actos que se realizan en una fase determinada del
trabajo, hasta que es terminado en un punto.
El diagrama de flujo es la representación simbólica de un procedimiento administrativo, de la
producción de un bien o de la prestación de un servicio, señala los pasos fundamentales y hace
comprensible las actividades, operaciones, decisiones y ramificaciones de los procedimientos.
Por ello, es una herramienta muy útil para estudios de simplificación de trabajo ya que sintetizan
todo el proceso en forma simple y hacen posible un estudio objetivo de los pasos de un
procedimiento.

De acuerdo a RodrigoLópez Fernández, 2014, p. 38, afirma.
“Diagrama de flujo, es la representación gráfica de un proceso. Su utilidad es facilitar su
compresión e identificar sus posibilidades de mejora”.

2.3. Matriz FODA

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como
debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas.
En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy
difícil poder modificarlas.

Según Fleitman J. 2007, p. 70, afirma que FODA:
“Es un instrumento de administración que ayuda a identificar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una empresa. El propósito es lograr claridad
en lo relativo a la calidad de los recursos propios (fortalezas y debilidades) y del entorno
(oportunidades y amenazas), para conseguir los objetivos de desarrollo”

Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa,
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones acordes
al cumplimiento de los objetivos y políticas formulados.
 Fortalezas: son aquellas características propias de la empresa, capacidades humanas,
administrativas, tecnológicas y económicas, que favorecen el logro de objetivos.
 Oportunidades: son aquellas situaciones que ocurren en el exterior de la organización y
que pueden aprovecharse para crecer y lograr los objetivos.
 Debilidades: son aquellas características propias de la empresa que constituyen obstáculos
internos para lograr los objetivos.
 Amenazas: son aquellas situaciones que surgen en el ambiente externo y que ponen en
peligro las actividades, planes y hasta la misma organización.

A continuación una serie de aspectos que tiene como objetivo conocer las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Se requiere que se complete cada una de los aspectos para proponer planes de acción y fortalecer
con las oportunidades de mejoras.

Universidad Panamericana
Facultad de Ciencias Económicas
Tesis de Licenciatura

Guía de entrevista – FODA-

2.4. Normas de la Auditoría Operacional

La auditoría es una actividad profesional, por lo tanto el auditor debe administrar que sus
servicios sean de calidad y alto nivel. El ser auditor exige un juicio profesional, sólido y maduro
para: determinar los procedimientos a seguir, juzgar los resultados obtenidos y adaptarse a
circunstancias cambiantes de los negocios.
A medida que la auditoría fue evolucionando, los organismos pertinentes tomaron conciencia de
la necesidad de establecer estas normas a las cuales debían ajustarse los profesionales dedicados a
esta labor.
2.5. Auditoría Operacional de Abastecimiento

Uno de los objetivos generales del presente trabajo es implantar la metodología a ser aplicada
para examinar y evaluar las operaciones en el departamento de abastecimiento y conocer si éstas
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Tecnologico
Económico
Politico
Social
Juridicas
Proceso
ASPECTO
ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO

se están realizando con eficiencia y efectividad, por ello a continuación se da a conocer que es la
auditoría operacional de abastecimiento. Toda organización ya sea comercial, industrial o de
servicios contiene todas o algunas de las siguientes áreas operacionales o áreas funcionales:

Según el boletín No. 3 de la Comisión de Auditoría Operacional del Instituto Mexicano de
Contadores Públicos la operación de Compras es; el conjunto de actividades que desarrolla la
compañía LG, S.A. para adquirir los recursos necesarios, principalmente de carácter material para
la realización de sus objetivos; comprende entre otras, las siguientes actividades:
 Programar las adquisiciones de materiales para la producción y ventas.
 Establecer y actualizar los registros de precios y condiciones de compra de los diversos
materiales, que de manera repetitiva, se requieren en la entidad y mantener información
histórica de estos artículos.
 Recibir y tramitar las solicitudes de requisiciones para adquirir los artículos y servicios que
las diversas áreas de la empresa requieran.
 Obtener de diversos proveedores cotizaciones y condiciones de compra de los artículos y
servicios solicitados. Y analizar las posibilidades y alternativas en la adquisición de cada
artículo requerido.
 Seleccionar al proveedor que por las condiciones de venta, del artículo requerido,
garanticen una compra óptima al menor costo.
 Coordinar sus actividades con áreas relacionadas principalmente producción, ventas,
almacenes, control de calidad y finanzas.
El objetivo de la auditoría operacional de Abastecimiento es estudiar y evaluar qué tan decisivos
y efectivos son los distintos procedimientos que la organización realiza para obtener bienes y
servicios a un costo final más económico. Así como, examinar las actividades con el propósito de
mejorar los controles operativos y la propia eficiencia en el desarrollo de dichas actividades. Éste
es el propósito que persigue el trabajo de tesis con la aplicación de la auditoría operacional en el
departamento de Abastecimiento.

2.5.2. Control Interno

“El conjunto del sistema de controles financieros y de otro tipo, incluidos la estructura
organizativa, los métodos, procedimientos y la auditoría interna establecidos por la
dirección en el marco de sus objetivos empresariales a fin de dirigir la actividad de la
entidad auditada de manera eficaz, eficiente y económica, garantizando el cumplimiento
de las políticas de la dirección, salvaguardando los activos y los recursos, asegurando la
exactitud e integridad de los registros contables y elaborando información financiera y de
gestión oportuna y fiable”. (Glosario de términos de las Directrices de auditoría
financiera de la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores
(INTOSAI), p.58.

2.6. Abastecimiento

De acuerdo a Emilio Martínez Moya (2007, p. 199) afirma,
“Abastecimientos es obtener del exterior a la empresa, los materiales., productos y 1os
servicios que necesite para su funcionamiento, en las cantidades y plazos establecidos,
con los niveles de calidad necesarios y al menor precio que permita el mercado”.

El proceso de compras dentro de la organización consiste en precisar cuáles son sus necesidades
de bienes y servicios, identificando y comparando los proveedores y abastecimientos que se
tienen disponibles, negociar con sus proveedores quiénes constituyen las fuentes de
abastecimiento o de algún modo llegar a convenios en los cuales se estipulan los términos de
compra, celebrar contratos y colocar pedidos, para finalmente recibir los bienes y los servicios,
prosiguiendo con el pago de éstos.

El área de compras es uno de los departamentos que hoy en día está tomando gran importancia,
con esto no se quiere decir que no la tenía en el pasado, solo que las empresas al estar
relacionándose más con mercados nacionales e internacionales tienden a buscar organizaciones
que puedan abastecer de productos que cumplan con un alto nivel de calidad, precio y entrega.
De aquí que el área de compras tome un papel importante, recordemos que toda organización
depende de los bienes y servicios ofrecidos por otras organizaciones y la mejor manera de
obtener estos es a través del departamento de compras.

2.7. Exportador de Bienes y Servicios

“Por exportación de bienes: La venta, cumplidos todos los trámites legales, de bienes
muebles nacionales o nacionalizados para su uso o consumo en el exterior.
Por exportación de servicios: La prestación de servicios en el país, cumplidos todos lostrámites legales, a usuarios que no tienen domicilio ni residencia en el mismo y que estén
destinados exclusivamente a ser utilizados en el exterior, siempre y cuando las divisas
hayan sido negociadas conforme a la legislación cambiaría vigente”. (Artículo 2, Decreto
número 27-92)

2.8. Incoterms

Incoterms (International Commercial terms, “términos internacionales se comercio”) son
términos de tres letras cada uno, que reflejan las normas de aceptación voluntaria por las dos
partes. A continuación las más utilizadas en Guatemala:

EXW (Ex-works, ex-factory, ex-warehouse, ex-mill)

El vendedor ha cumplido su obligación de entrega al poner la mercadería en su fábrica, taller, etc.
a disposición del comprador. No es responsable ni de cargar la mercadería en el vehículo
proporcionado por el comprador ni de despacharla de aduana para la exportación, salvo acuerdo
en otro sentido. El comprador soporta todos los gastos y riesgos de retirar la mercadería desde el
domicilio del vendedor hasta su destino final.

FCA (Free Carrier-Franco Transportista-Libre Transportista)

El vendedor cumple con su obligación al poner la mercadería en el lugar fijado, a cargo del
transportista, luego de su despacho de aduana para la exportación. Si el comprador no ha fijado
ningún punto específico, el vendedor puede elegir dentro de la zona estipulada el punto donde el
transportista se hará cargo de la mercadería. Puede usarse con cualquier modo de transporte,
incluído el multimodal.

FOB (Free On Board-Libre a Bordo)

Va seguido del puerto de embarque, ejemplo F.O.B. Buenos Aires. Significa que la mercadería es
puesta a bordo del barco con todos los gastos, derechos y riesgos a cargo del vendedor hasta que
la mercadería haya pasado la borda del barco, con el flete excluído. Exige que el vendedor
despache la mercadería de exportación. Este término puede usarse sólo para el transporte por mar
o vías acuáticas interiores.

FAS (Free Alongside Ship-Libre al costado del buque)

La abreviatura va seguida del nombre del puerto de embarque. El precio de la mercadería se
entiende puesta a lo largo (costado) del navío en el puerto convenido, sobre el muelle o en
barcazas, con todos los gastos y riesgos hasta dicho punto a cargo del vendedor. El comprador

debe despachar la mercadería en aduana. Este término puede usarse sólo para el transporte por
mar o vías acuáticas interiores.

CFR(Cost and Freghit-Costo y Flete)

La abreviatura va seguida del nombre del puerto de destino. El precio comprende la mercadería
puesta en puerto de destino, con flete pagado pero seguro no cubierto. El vendedor debe
despachar la mercadería en aduana y puede usarse sólo para el transporte por mar o vías acuáticas
interiores.
CIF (Cost, Insurance & Freight-Costo, Seguro y Flete)

La abreviatura va seguida del nombre del puerto de destino. El precio comprende la mercadería
puesta en puerto de destino, con flete pagado y seguro cubierto. El vendedor contrata el seguro y
paga la prima correspondiente. El vendedor sólo está obligado a conseguir un seguro con
cobertura mínima.

CIP (Carriage and Insurance Paid To-Transporte y seguro pagados hasta)

El vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo CPT, pero además debe conseguir un seguro
a su cargo.

Capítulo 3
Marco Metodológico

3.1. Tipo de investigación

En el estudio se realizó con base en una investigación descriptiva, la que se define como “Los
estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de
personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un
análisis.” (Sampieri R. 2010, p. 80)

También se utilizó el marco de estudio de una investigación documental, bibliográfica y de
aplicación práctica y trabajo de campo.

“La investigación documental aplicada a la organización de empresas como una técnica
de investigación en la que se deben seleccionar y analizar aquellos escritos que contienen
datos de interés relacionados con el estudio” (Franklin 1997, p. 13)

Consecutivamente se examinan e interpretan los resultados de la investigación para determinar
las causas que imposibilitan la operación normal del proceso y se buscan las soluciones que
puedan corregir el problema.

3.2. Sujetos de investigación

La investigación se realizó a la compañía LG, S.A. que se dedica a la producción de fertilizantes
y servicios técnicos, debido a las debilidades que fueron detectadas en el proceso de
Abastecimiento. Por lo cual entre la evaluación integral se incluyeron las siguientes áreas:

 Gerente financiero; Planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos, proyectos,
programas y acciones administrativas y financieras encaminadas a la obtención de resultados
positivos para la empresa
 Contador General; Preparar y presentar los estados financieros conforme a la legislación,
Normas Internacionales de Información Financiera (NIFF).
Asegurar el cumplimiento de los procedimientos en el control de los activos fijos.
Responsable del cálculo, pago y presentación oportuna de declaraciones de impuestos fiscales
y laborales
Responsable de la preparación de estados financieros con integraciones contables, mensuales
asegurando que refleje la realidad de la operación, lo cual implica revisión del proceso de
cierre mensual y revisión de la información contable de LG, S.A. (revisión del correcto
registro de las operaciones mensuales, conciliaciones bancarias, partidas rutinarias,
inventario, provisiones, actualización de libros contables, etc.).
Responsable del control de importaciones y exportaciones, así como de la presentación
oportuna de las declaraciones al Ministerio de Economía –MINECO-, Oficina de Regímenes
de Perfeccionamiento Activo (OPA), Superintendencia de Administración Tributaria (SAT).
 Gerente de operaciones; Planificar y coordinar la producción, resguardo y despacho de
productos (materia prima, producto en proceso y producto terminado) de planta-bodega,
buscando la eficiencia y eficacia en los procesos.
Responsable de supervisar que todas las transacciones de compras, ventas, producción,
despachos, etc. Originadas en el departamento de operaciones sean emitidas desde el sistema
ERP de LG, S.A.
Responsable de supervisar el control del mantenimiento de los equipos (maquinaria,
herramientas, montacargas, etc.)
Supervisar la correcta administración de personal de planta-bodega conforme políticas y
procedimientos de LG, S.A.
 Coordinar de abastecimientos; Abastecer oportunamente y conforme los requerimientos los
productos y servicios necesarios para el departamento de operaciones, obteniendo siempre el
mejor precio, calidad, servicio, condiciones de compra y garantías.

Planificar y ejecutar las compras locales e importaciones conforme los inventarios mínimos y
máximos definidos, tomando en cuenta la estacionalidad y la demanda del producto, toda
compra debe de ser aprobada por el gerente de operaciones.
Coordinar con contabilidad los términos fiscales y crediticios con los nuevos proveedores al
momento de realizar una compra, asegurando que los términos sean ingresados al sistema,
asimismo asegura el cumplimiento de las regulaciones en importaciones de productos.
Recibe requerimientos de compras y servicios de planta tomando en cuenta los requisitos
técnicos del producto en coordinación con control de calidad y producción, cotizar con
proveedores de insumos y servicios de planta cuando son requerimientos nuevos, siempre
verificando que el (los) productos mantengan la calidad y especificaciones solicitadas.
 Asistentes de compras; Adquirir y abastecer adecuada y oportunamente los productos y
servicios necesarios para el desarrollo de la operación comercial, obteniendo siempreel mejor
precio, calidad, servicio y condiciones de compra.
Responsable del ingreso correcto de información a la tarjeta de proveedores (NIT, términos
de crédito, plan de impuestos, etc.).
Cotizar con proveedores de insumos y servicios de planta cuando son requerimientos
nuevos, siempre verificando que el (los) productos mantengan la calidad y especificaciones
solicitadas
Negocia precios con proveedores buscando calidad, servicio, precio, términos de crédito,
términos de entrega, etc., los precios se negocian en dólares si es viable para el proveedor,
llena, entrega y le da seguimiento a las solicitudes de crédito con los proveedores y actualiza
los datos de la tarjeta del proveedor en el sistema GP.
Recibe requerimientos de compras locales y servicios de planta tomando en cuenta los
requisitos técnicos del producto en coordinación con las diferentes áreas.
Informa a quien corresponda sobre el avance de los trámites de compra requeridos.
Da seguimiento a importaciones y su liquidación en el tiempo ya estipulado, traslada a
contabilidad el expediente con los registros requeridos según formato establecido, si existen
observaciones en las importaciones, estas deben ser justificadas de forma clara y concisa en
tiempo oportuno.

A continuación se detalla la cantidad de sujetos de estudio.
1 Gerente financiero, 1 Gerente Operaciones, 1 Contador general, 1 Coordinador de
abastecimiento, 2 asistentes de compras, teniendo un total de 6.
3.3. Instrumentos de recopilación de datos

 Análisis FODA.
Es una herramienta que se utiliza para examinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de un negocio.
 Diagrama de Pareto Manual de organización.
“Es una gráfica de barras que clasifica, en forma descendente, el tipo de fallas o factores
que se analizan en función de su frecuencia o de su importancia absoluta y relativa.
También permite observar en forma acumulada la incidencia total de las fallas o factores
de análisis.” (Fleitman, J. 2007, p. 63)
 Cuestionario guía.
“Cuestionarios: consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a
medir, pueden utilizarse dos tipos de preguntas, cerradas: son aquellas que contienen
opciones de respuesta previamente delimitadas fáciles de codificar y analizar, abiertas:
no delimitan las alternativas de respuesta y son útiles cuando no hay suficiente
información sobre las posibles respuestas de las personas” (Hernández Sampieri,
Roberto; Fernández Collado, Carlos y Baptista Lucio, Pilar, 2010, p. 217,221).

3.4. Cuestionario estandarizado

Generalmente, contienen una sección para cada ciclo importante de transacciones. Están
diseñados de modo que la ausencia de respuesta indica una debilidad de control, aunque los
auditores deben identificar los tipos de errores que se presenten. Permiten clasificar las
debilidades importantes y las que no lo son y agregar comentarios explicativos

3.5. Cronograma de trabajo

La elaboración del diagnóstico y evaluación integral para la tesis en la empresa LG, S.A. se
completó a cabalidad de acuerdo a las fechas requeridas por tutores, revisores que la Universidad
Panamericana designó para el proyecto.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
1 x x x x x
2 x x
3 x x
4 X x
5 X x
6 X x
7 x x x x x x x
8 x x x x x x
9 x x x
10 x x x x
11 x x
12 x x x x x x
Fuente: Elaboraición propia
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE
Cronograma de Actividades - Práctica Empresarial Dirigida -PED-
Fase 5; Propuesta o discusión y Análisis de
resultados
Fase 6; Revisión y dictamen
Fase 7; Revisor
Estructura del anteproyecto de investigación
Fase 1; Marco conceptual
Fase 2; Marco Teórico
Fase 3; Marco Metodológico
Fase 4; Presentación de Resultados
Presentación de Asesor (a)
ACTIVIDADES / MES / SEMANANo.
Investigación documental, estudios de la
Evaluacion integral
Tecnica de apoyo a la evaluacion integral
Normativo de presentación del informe de
análisis preliminar de empresa

Capítulo 4
Resultados de la Investigación

4.1 Presentación de resultados.

Para efectos de recopilar la información que permite ampliar el conocimiento del entorno y
situación de la empresa LG, S.A. específicamente del departamento de Abastecimiento el cual es
la problemática detectada, se elaboraron instrumentos de investigación consistentes fue en una
encuesta para los colaboradores y jefes del área.
Tabla No. 1
¿Existe un programa calendarizado de compras de materiales de consumo, bienes y servicios?
No. De personas Respuestas % respuestas
2 SI 33.33%
4 NO 66.67%
6 TOTAL 100.00%
Fuente: Elaboración propia basada en los resultados de la encuesta realizada a Gerencias y personal administrativo.

Gráfica No. 1