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00Front matters.indd ii00Front matters.indd ii 13/2/09 12:58:2913/2/09 12:58:29 Gestión del talento humano 00Front matters.indd i00Front matters.indd i 13/2/09 12:58:2613/2/09 12:58:26 00Front matters.indd ii00Front matters.indd ii 13/2/09 12:58:2913/2/09 12:58:29 Gestión del talento humano Tercera edición Idalberto Chiavenato Revisión técnica Martha Patricia Guzmán Brito Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad de México Departamento Académico de Administración José Luis Rodríguez Tepezano Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA LISBOA • MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI SAN FRANCISCO • SINGAPUR • SAN LUIS • SIDNEY • TORONTO 00Front matters.indd iii00Front matters.indd iii 13/2/09 12:58:2913/2/09 12:58:29 Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayón Editor sponsor: Jesús Mares Chacón Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez Editores de desarrollo: Rosalba Michaca Fandiño y Edmundo Carlos Zúñiga Gutiérrez Supervisor de producción: Zeferino García García Traducción: Pilar Mascaró Sacristán GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Tercera edición Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 2009, respecto de la segunda edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc., Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN 978-970-10-7340-7 (ISBN 978-958-41-0288-1 edición anterior) Traducido de la tercera edición de la obra Gestao de Pessoas, de Idalberto Chiavenato © 2008 by Elsevier Editora Ltda. ISBN 978-85-352-2512-9. Todos os direitos reservados. 0123456789 08765432109 Impreso en México Printed in Mexico 00Front matters.indd iv00Front matters.indd iv 13/2/09 12:58:3013/2/09 12:58:30 Al pequeño y muy valeroso equipo que ha enriquecido mi vida: mi querida esposa Rita, mis hijos Luciana, Ricardo y Rinaldo, mis nietos Daniela, Camila, Lucas y Pedro; ellos son mi familia, mi refugio, mi nicho y mi mundo encantado. Dedico este libro, con inmenso amor y cariño, a todos ellos. 00Front matters.indd v00Front matters.indd v 13/2/09 12:58:3113/2/09 12:58:31 00Front matters.indd vi00Front matters.indd vi 13/2/09 12:58:3213/2/09 12:58:32 La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo vii PREFACIO Hablar de administración de las personas es hablar de gente, de mente, de inteligencia, de vitalidad, de acción y de proacción. La administración de las personas es una de las áreas que ha sufrido más cambios y transformaciones en años recientes. Éstos no sólo han tocado sus aspectos tangibles y concretos sino, sobre todo, han modifi cado los conceptuales e intangibles. La visión del área que se tiene hoy es enteramente diferente de la que tenía su confi guración tradicional, cuando se llamaba Administración de Recursos Humanos (ARH). Muchas cosas han cambiado. El objetivo central de este libro es presentar las nuevas características y el nuevo perfi l de este gratifi cante campo de actividad. La administración de las personas ha llevado a que las organizaciones exitosas alcancen la excelencia y ha aportado el capital intelectual que representa, más que cualquier otra cosa, la importancia del factor humano en plena era de la información. Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cam- bio y el intenso movimiento en busca de la calidad y la productividad en la mayoría de las organizaciones, surge una elocuente prueba de que la gran diferencia y la principal ventaja competitiva de las empresas provienen de las personas que trabajan en ellas. Las personas son las que conservan el statu quo existente, y son las que generan y fortalecen la innovación y lo que será. Ellas son las que producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, administran y dirigen los negocios de las empresas. También dirigen a otras personas, porque no puede haber organizaciones sin personas. En el fondo, las organizaciones son conjuntos de personas. Al hablar de ellas, es ineludible referirse a las perso- nas que son quienes las representan, les dan vida y les imprimen una personalidad propia. La forma en que las personas se comportan, deciden, actúan, trabajan, desempeñan y mejoran sus actividades, atienden a los clientes y realizan los negocios de las empresas tiene dimensiones muy variadas. Gran parte de esta variación depende, además, de las políticas y las directrices de las organizaciones que establecen cómo lidiar con las personas en sus actividades. Hasta hace poco, en muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales, con una visión burocratizada que venía de fi nales de la Revolución Industrial, la cual tuvo su auge en la década de 1950. En otras organizaciones se habla de administración de recursos humanos, con una visión más dinámica y que predominó hasta 1990. En algunas organizaciones más sofi sticadas, ahora se habla de administración de las personas, con un enfoque que propende a individualizar a las personas y a verlas como seres humanos dotados de habilidades y capaci- 00Front matters.indd vii00Front matters.indd vii 13/2/09 12:58:3213/2/09 12:58:32 dades intelectuales. Sin embargo, la tendencia actual va más allá y hoy se habla de administrar con las personas; es decir, de una administración que se refi ere a la organización y también a sus colaboradores y asociados internos, que son quienes más entienden de ella, de sus negocios y de su futuro. Se trata de una nueva visión de las personas, ya no como un recurso de la orga- nización, como objetos serviles o simples sujetos pasivos del proceso, sino fundamentalmente como sujetos activos que toman decisiones, emprenden acciones, crean innovaciones y agre- gan valor a las organizaciones. Es más, la persona es vista como un agente proactivo, dotado de visión propia y, sobre todo, de inteligencia, que es la mayor de las habilidades humanas, la más avanzada y sofi sticada. El enfoque de este libro se enmarca dentro de esa nueva visión. En esta transición, utilizaremos el nombre de administración de personas para referirnos a las nuevas tendencias que está registrando la administración de los recursos humanos. IDALBERTO CHIAVENATO viii Prefacio 00Front matters.indd viii00Front matters.indd viii 13/2/09 12:58:3213/2/09 12:58:32 La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo ix Este libro fue creado con la intención de que fuera el mejor texto disponible sobre la adminis- tración de personas, ofreciendo al lector información actualizada y realista sobre los conceptos más modernos sobre el tema, así como sus aplicaciones y algunas investigaciones. Las sugeren- cias e ideas de mi esposa Rita fueron decisivas para poder presentar al lector una idea que capte lo más reciente de la administración de personas. Además, trabajamos juntos para transfor- mar todas esas sugerencias e ideas en una presentación fi nal. El libro presenta una parte de texto (que implica leer y escuchar) y una parte de gráfi cos (que implica ver y sentir) para su mejor aprovechamiento didáctico. La parte de texto presenta con- ceptos y explicaciones de forma simple y fácil de comprender. La parte de gráfi cos presenta viñetas con diferentes iconos y pretende ilustrar, con ejemplos reales y casos prácticos, los conceptos y las explicaciones que se desarrollan en el texto. Los diferentes iconos y viñetas de la parte de gráfi cos tienen los signifi cados siguientes: Objetivos de aprendizaje Cada capítulo empieza con una defi nición de los objetivos del aprendizaje, los cuales sirven de base para evaluar lo aprendido en cada capítulo. En la práctica, se trata de una forma de lectura por resultados fundada en la administración por objetivos. Lo que verá a continuación Al principio de cada capítulo se presenta una defi nición del contenido y de los principales te- mas que se abordarán con el propósito de brindar al lector una visión anticipada de los asuntos que se tratarán. C A S O I N T R O D U C T O R I O Cada capítulo inicia con un caso introductorio, relacionado con el contenido del texto, que tiene por objeto presentar un ejemplo práctico al lector. CÓMO UTILIZAR ESTE LIBRO 00Front matters.indd ix00Front matters.indd ix 13/2/09 12:58:3313/2/09 12:58:33 V O LVA M O S A L C A S O I N T R O D U C T O R I O A lo largo del desarrollo del texto se vuelve a considerar el caso introductorio varias veces, en la medida que el texto involucre aspectos relacionados con el caso. ▲ L A A R H H O Y E N D Í A Cada capítulo presenta ejemplos y prácticas de empresas nacionales y extranjeras que tienen por objeto fi jar mejor los conceptos. Esta viñeta se refi ere a los conceptos que presenta el texto, aplicados a la realidad práctica de las organizaciones. × E VA L U A C I Ó N C R Í T I C A A lo largo de cada capítulo se presentan varios momentos de refl exión y análisis crítico del conte- nido que se desarrolla en el texto. Esto despierta el sentido crítico del lector. ➠ C A S O D E A P O Y O Además del caso introductorio, cada capítulo presenta casos de apoyo para una discusión concre- ta del contenido que se ha presentado en el texto. N O TA S En cada capítulo se presentan algunas notas o sugerencias para poner en práctica el contenido del texto. C A S O PA R A D I S C U S I Ó N Al fi nal de cada capítulo se presenta un caso para discusión, el cual implica una visión amplia del tema tratado y preguntas para comprobar la aplicación del texto. Resumen del capítulo Al fi nal de cada capítulo se presenta un resumen condensado del mismo. Ejercicios Al fi nal de cada capítulo se presentan algunas preguntas que constituyen ejercicios prácticos para comprobar el aprendizaje. Paseo por internet Al fi nal de cada capítulo se presenta una lista de direcciones interesantes. Referencias bibliográfi cas Al fi nal de cada capítulo aparecen las referencias bibliográfi cas a libros y revistas relacionados con el campo. x Cómo utilizar este libro 00Front matters.indd x00Front matters.indd x 13/2/09 12:58:3313/2/09 12:58:33 La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo xi PA R T E I L o s n u e v o s d e s a f í o s d e l a a d m i n i s t r a c i ó n d e r e c u r s o s h u m a n o s 1 Capítulo 1 Introducción a la administración moderna de personas 3 Capítulo 2 La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 33 Capítulo 3 Planifi cación estratégica de recursos humanos 63 PA R T E I I I n c o r p o r a r a l a s p e r s o n a s 1 0 1 Capítulo 4 Reclutamiento de personal 105 Capítulo 5 Selección de personal 135 PA R T E I I I C o l o c a c i ó n d e l a s p e r s o n a s 1 7 1 Capítulo 6 Orientación de las personas 175 Capítulo 7 Modelado del trabajo 201 Capítulo 8 Evaluación del desempeño 243 PA R T E I V R e c o m p e n s a r a l a s p e r s o n a s 2 7 7 Capítulo 9 Remuneración 281 Capítulo 10 Programas de incentivos 315 Capítulo 11 Prestaciones y servicios 343 PA R T E V D e s a r r o l l o d e l a s p e r s o n a s 3 6 5 Capítulo 12 Capacitación 369 Capítulo 13 Desarrollo de las personas y las organizaciones 397 PA R T E V I R e t e n e r a l a s p e r s o n a s 4 3 9 Capítulo 14 Relaciones con los empleados 443 Capítulo 15 Higiene, seguridad y calidad de vida 473 SUMARIO 00Front matters.indd xi00Front matters.indd xi 13/2/09 12:58:3313/2/09 12:58:33 PA R T E V I I S u p e r v i s a r a l a s p e r s o n a s 5 0 3 Capítulo 16 Base de datos y sistemas de información de recursos humanos 507 PA R T E V I I I E l f u t u r o d e l a a d m i n i s t r a c i ó n d e r e c u r s o s h u m a n o s 5 3 3 Capítulo 17 Evaluación de la función de administración de recursos humanos 535 Índice temático 577 Los nuevos desafíos de la administración de personas El futuro de la administración de personas Recompensar a las personas Desarrollar a las personas Incorporar a las personas Supervisar a las personas Retener a las personas Colocar a las personas Estructura básica del libro. xii Sumario 00Front matters.indd xii00Front matters.indd xii 13/2/09 12:58:3313/2/09 12:58:33 Contenido xiii PARTE I Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos 1 NOTAS El término RH o administración de recursos humanos tiene tres signifi cados 2 Capítulo 1 Introducción a la administración moderna de personas 3 Objetivos del aprendizaje 3 CASO INTRODUCTORIO El DRH de Brasil cosmopolita 4 El contexto de la administración de recursos humanos 4 NOTAS ¿Cuál es el papel y la importancia de las personas en una organización? 5 LA ARH HOY EN DÍA Solución ganar-ganar 5 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cuál es el papel de las personas en la organización? 6 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil cosmopolita 7 Concepto de administración de recursos humanos 7 Las personas como asociadas de la organización 8 EVALUACIÓN CRÍTICA Grupos de interés: ¿a qué asociado de la organización se debe privilegiar? 8 NOTAS Conceptos de RH o de administración de recursos humanos 9 ¿Las personas como recursos o como asociados de la organización? 10 Aspectos fundamentales de la administración moderna de recursos humanos 10 LA ARH HOY EN DÍA La creciente importancia de la función de ARH 11 Objetivos de la administración de recursos humanos 11 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil cosmopolita 12 CONTENIDO 00Front matters.indd xiii00Front matters.indd xiii 13/2/09 12:58:3413/2/09 12:58:34 Los procesos de la administración de personas 13 LA ARH HOY EN DÍA Los papeles del área de RH en IBM 13 ¿Qué quiere decir administración de recursos humanos? 14 NOTAS Las transformaciones 14 Los seis procesos de la administración de recursos humanos 15 La estructura del departamento de administración de recursos humanos 16 NOTAS ¿Cuál de los procesos de la ARH es el más importante y decisivo? 16 LA ARH HOY EN DÍA ¿Qué es un proceso? 16 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil cosmopolita 17 La ARH como responsabilidad de línea y función de staff 18 NOTAS El movimiento holístico en la administración de recursos humanos 18 CASO DE APOYO Gerentes frente a profesionales de RH 20 EJERCICIO Ejercicio de aprendizaje en cooperación 21 EVALUACIÓN CRÍTICA El capital intelectual es el activo más valioso 21 EVALUACIÓN CRÍTICA Empleabilidad en tiempos de crisis 22 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil cosmopolita 23 Centralización/descentralización de las actividades de la ARH 23 NOTAS La ARH como componente estratégico de la organización 24 NOTAS La ARH como responsabilidad de línea y función de staff 24 La interacción entre los especialistas de RH y los gerentes de línea 24 LA ARH HOY EN DÍA La investigación de Accenture 25 Confl ictos entre la línea y el staff 25 LA ARH HOY EN DÍA Las especialidades de la ARH 26 EJERCICIO ¿Por qué trabajamos? 26 Las responsabilidades de ARH de los gerentes de línea 26 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil cosmopolita 27 PROS Y CONTRAS Centralización de la ARH 28 PROS Y CONTRAS Descentralización de la ARH 29 EVALUACIÓN CRÍTICA La investigación del Progep 29 Resumen del capítulo 29 CASO PARA DISCUSIÓN Coopers & Lybrand 30 Ejercicios 30 Paseo por internet 31 Referencias bibliográfi cas 31 xiv Contenido 00Front matters.indd xiv00Front matters.indd xiv 13/2/09 12:58:3413/2/09 12:58:34 Contenido xv Capítulo 2 La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 33 Objetivos del aprendizaje 33 CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del administrador 34 Los cambios y las transformaciones del escenario mundial 34 Era de la industrialización clásica 34 NOTAS La importancia en las relaciones industriales 35 Era de la industrialización neoclásica 36 Era del conocimiento 37 NOTAS La importancia en los recursos humanos 37 LA ARH HOY EN DÍA Un nuevo mundo, una nueva organización 37 NOTAS La importancia en la administración de recursos humanos 39 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del administrador 40 MIRAR HACIA EL FUTURO Preocupaciones de las organizaciones por el futuro 40 Los cambios y las transformaciones en la función de RH 41 Personal/relaciones industriales 41 Recursos humanos 42 Gestión del talento humano 42 Los desafíos del tercer milenio 42 LA ARH HOY EN DÍA El viejo feudo abre sus puertas 43 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del administrador 45 LA ARH HOY EN DÍA La nueva era del capital intelectual 45 Los nuevos papeles de la administración de recursos humanos 45 LA ARH HOY EN DÍA Los nuevas funciones de la gestión del talento humano 46 Administración de los talentos humanos y del capital intelectual 47 LA ARH HOY EN DÍA Ya se sabe que la empresa perfecta no existe 49 Talento humano 49 LA ARH HOY EN DÍA La nueva ARH 50 LA ARH HOY EN DÍA Nuestro personal es nuestro mayor patrimonio 52 Capital humano 52 LA ARH HOY EN DÍA Sencillez de la ARH 53 NOTAS Nuestras personas, nuestros clientes y nuestra organización 55 EVALUACIÓN CRÍTICA La investigación del Progep 55 Capital intelectual 56 CASO PARA DISCUSIÓN Hewlett-Packard 57 00Front matters.indd xv00Front matters.indd xv 13/2/09 12:58:3413/2/09 12:58:34 xvi Contenido Resumen del capítulo 59 Ejercicios 59 Paseo por internet 60 Referencias bibliográfi cas 60 Capítulo 3 Planeación estratégica de recursos humanos 63 Objetivos del aprendizaje 63 CASO INTRODUCTORIO Mainframe electrónica 64 La misión 64 LA ARH HOY EN DÍA Trabajar por una causa en lugar de trabajar para la organización 65 Los valores 66 LA ARH HOY EN DÍA La importancia de los valores de la organización 67 La visión 67 LA ARH HOY EN DÍA Los valores de la organización 68 EVALUACIÓN CRÍTICA Los cinco tipos de supuestos básicos 68 LA ARH HOY EN DÍA El lema de las organizaciones que retrata su visión 70 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Mainframe Electrónica 70 CASO DE APOYO La revolución tecnológica, un cambio cultural 71 Objetivos de la organización 72 NOTAS ¿Para qué sirven los objetivos de la organización? 72 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Mainframe Electrónica 73 Estrategia organizacional 73 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Mainframe Electrónica 75 EVALUACIÓN CRÍTICA Los orígenes de la estrategia 75 NOTAS ¿Quién aplica la estrategia organizacional? 76 Las ramifi caciones de la estrategia 76 Planifi cación estratégica de RH 78 LA ARH HOY EN DÍA Perfi les estratégicos de la ARH 79 NOTAS ¿Quién planifi ca la fuerza de trabajo? 79 CASO DE APOYO Empresas defensivas y empresas ofensivas 81 Modelos de planifi cación de RH 82 NOTAS La planifi cación estratégica debe ser holística 82 Modelos operativos de planifi cación de RH 83 1. Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicio 83 2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos 84 3. Modelo de sustitución de los puestos clave 85 4. Modelo con base en el fl ujo de personal 86 5. Modelo de planifi cación operativa integral 86 00Front matters.indd xvi00Front matters.indd xvi 13/2/09 12:58:3513/2/09 12:58:35 Contenido xvii Modelos tácticos de planifi cación de RH 87 CASO DE APOYO Construbase 88 EVALUACIÓN CRÍTICA La planifi cación cuantitativa de RH 89 Modelos estratégicos de ARH 89 Factores que intervienen en la planifi cación de RH 89 Ausentismo 89 Rotación de personal 91 EVALUACIÓN CRÍTICA El elevado costo del ausentismo 91 EVALUACIÓN CRÍTICA El elevado costo de la rotación 92 Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo 92 LA ARH HOY EN DÍA Cómo procesar la entrevista de separación 93 LA ARH HOY EN DÍA Competencias esenciales de la organización 94 Apreciación crítica de la planifi cación de RH 94 Niveles de actuación de la administración de recursos humanos 95 EVALUACIÓN CRÍTICA La investigación del Progep 95 Resumen del capítulo 95 CASO PARA DISCUSIÓN Los RH como motores del cambio organizacional 97 Ejercicios 99 Paseo por internet 100 Referencias bibliográfi cas 100 PARTE II Incorporar a las personas 101 Capítulo 4 Reclutamiento de personal 105 Objetivos de aprendizaje 105 CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting 106 Mercado de trabajo 106 NOTAS El mercado de trabajo y sus restricciones 106 Factores condicionantes del MT 107 El nuevo perfi l del empleo 108 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cuál es el futuro del empleo? 109 CASO DE APOYO Las tendencias del empleo 110 EVALUACIÓN CRÍTICA El fi n de los empleos 111 Mercado de RH 112 CASO DE APOYO Sin salir de casa 112 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting 115 LA ARH HOY EN DÍA El villano del empleo 115 EVALUACIÓN CRÍTICA La falta de califi cación excluye a 98% de los trabajadores 116 00Front matters.indd xvii00Front matters.indd xvii 13/2/09 12:58:3513/2/09 12:58:35 xviii Contenido Concepto de reclutamiento 116 Reclutamiento interno y externo 116 NOTAS Conceptos de reclutamiento 117 LA ARH HOY EN DÍA Cómo reclutan las empresas 119 PROS Y CONTRAS Reclutamiento interno 119 NOTAS Bolsa de trabajo 119 El enfoque del reclutamiento 120 Técnicas de reclutamiento externo 120 PROS y CONTRAS Reclutamiento externo 121 LA ARH HOY EN DÍA Cómo reclutan las empresas 122 1. Anuncios en diarios y revistas especializadas 122 2. Agencias de reclutamiento 123 3. Contactos con escuelas, universidadesy agrupaciones 124 4. Carteles o anuncios en lugares visibles 124 5. Presentación de candidatos por indicación de trabajadores 124 6. Consulta a los archivos de candidatos 125 7. Reclutamiento virtual 125 NOTAS Las limitaciones del reclutamiento por internet 125 LA ARH HOY EN DÍA Reclutamiento intensivo 125 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting 125 LA ARH HOY EN DÍA Compre su vacante 126 8. Banco de datos de candidatos o banco de talentos 126 Evaluación de los resultados del reclutamiento 126 LA ARH HOY EN DÍA Mirando al futuro 127 LA ARH HOY EN DÍA Employee Value Proposition, EVP 129 EVALUACIÓN CRÍTICA La investigación del Progep 130 CASO PARA DISCUSIÓN Candidato digital 130 Resumen del capítulo 131 Ejercicios 132 Paseo por internet 132 Referencias bibliográfi cas 132 Capítulo 5 Selección de personal 135 Objetivos del aprendizaje 135 CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso Alimentos 136 El concepto de selección de personal 137 ¿Cuál es el enfoque del proceso de selección? 137 NOTAS Conceptos de selección 137 La selección como un proceso de comparación 138 La selección como un proceso de decisión y de elección 139 Modelo de colocación, selección y clasifi cación de los candidatos 139 00Front matters.indd xviii00Front matters.indd xviii 13/2/09 12:58:3513/2/09 12:58:35 Contenido xix NOTAS La selección como responsabilidad de los gerentes o jefes de línea y como función del staff 140 Identifi cación de las características personales del candidato 141 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso Alimentos 142 Las bases de la selección de personal 143 Recopilación de información sobre el puesto 143 Mapas de las competencias 146 Técnicas de selección 147 NOTAS Efi cacia de las pruebas de selección 148 La entrevista de selección 148 PROS y CONTRAS Entrevista de selección 150 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso Alimentos 151 NOTAS Lo que usted debe saber para entrevistar a los candidatos 151 NOTAS Cómo hacer una entrevista de selección 152 EJERCICIO ¿Cómo entrevistar a los candidatos? 152 EVALUACIÓN CRÍTICA Preguntas descabelladas 153 Pruebas de conocimientos o de capacidades 154 Pruebas psicológicas 155 Teoría multifactorial de Thurstone 156 Las múltiples inteligencias de Gardner 158 Pruebas de personalidad 159 NOTAS Teorías de la personalidad 160 Técnicas de simulación 160 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso Alimentos 161 LA ARH HOY EN DÍA La participación de la gerencia y del equipo 161 El proceso de selección de personal 162 Evaluación de los resultados de la selección de personal 162 LA ARH HOY EN DÍA Cómo seleccionan las empresas a los talentos 163 NOTAS Las empresas son las responsables de atraer y retener a los talentos 164 LA ARH HOY EN DÍA Los múltiples procedimientos de la selección en Toyota Motor Corp. 164 NOTAS Resultados del proceso de selección 165 NOTAS Parámetros de la selección 166 LA ARH HOY EN DÍA Competencias que desean las organizaciones 167 CASO PARA DISCUSIÓN La participación de la gerencia y del equipo 168 00Front matters.indd xix00Front matters.indd xix 13/2/09 12:58:3513/2/09 12:58:35 xx Contenido Resumen del capítulo 168 Ejercicios 169 Paseo por internet 169 Referencias bibliográfi cas 170 PARTE III Colocación de las personas 171 Capítulo 6 Orientación de las personas 175 Objetivos de aprendizaje 175 CASO INTRODUCTORIO Prestar atención a la congruencia: Multimarcas 176 La cultura organizacional 176 LA ARH HOY EN DÍA La cultura está en el ADN de las organizaciones 177 NOTAS Algunas defi niciones de cultura organizacional 177 LA ARH HOY EN DÍA La esencia de la cultura organizacional 178 Los componentes de la cultura organizacional 179 NOTAS A fi nal de cuentas, ¿qué signifi ca valor? 179 LA ARH HOY EN DÍA ¿Qué quiere decir cultura organizacional? 180 EJERCICIO ¿Se puede cambiar la cultura organizacional? 180 Características de las culturas exitosas 181 Culturas conservadoras y culturas adaptables 181 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Multimarcas 182 LA ARH HOY EN DÍA La cultura de Levi Strauss 182 La socialización organizacional 183 EJERCICIO ¿Cuál es la cultura organizacional más adecuada para usted? 183 NOTAS Cómo cambiar una cultura organizacional 185 NOTAS El acoplamiento recíproco 186 El contrato psicológico 186 Aprendizaje de la cultura organizacional 187 NOTAS Opciones de socialización de los nuevos colaboradores 187 LA ARH HOY EN DÍA El HP Way 188 Los métodos para la socialización organizacional 188 El programa de orientación 190 CASO DE APOYO Walt Disney y su público interno y externo 192 El facultamiento en la toma de decisiones 194 MIRAR HACIA EL FUTURO El programa de integración 194 NOTAS ¿Usted sabe qué quiere decir facultamiento en la toma de decisiones? 195 EVALUACIÓN CRÍTICA Multimarcas 196 CASO PARA DISCUSIÓN DuPont Merck Pharmaceutical Company 196 00Front matters.indd xx00Front matters.indd xx 13/2/09 12:58:3613/2/09 12:58:36 Contenido xxi Resumen del capítulo 197 Ejercicios 197 Paseo por internet 198 Referencias bibliográfi cas 198 Capítulo 7 Modelado del trabajo 201 Objetivos de aprendizaje 201 CASO INTRODUCTORIO La falta de variación en los puestos: Tintas ABC 202 Concepto de puesto 202 EVALUACIÓN CRÍTICA Adelgazamiento de la organización 204 Diseño de puestos 205 NOTAS Defi niciones del diseño de puestos 205 Modelos del diseño de puestos 206 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Quién diseña los puestos de la organización? 207 Modelo clásico o tradicional 207 EVALUACIÓN CRÍTICA Consecuencias del modelo clásico 209 Modelo humanista 210 Modelo de las contingencias 210 EVALUACIÓN CRÍTICA Consecuencias del modelo humanista 210 Enriquecimiento de los puestos 213 EVALUACIÓN CRÍTICA Consecuencias del modelo de las contingencias 214 EVALUACIÓN CRÍTICA Enriquecimiento vertical y horizontal 214 Aspectos motivacionales del diseño de puestos 215 EVALUACIÓN CRÍTICA Pros y contras del enriquecimiento de los puestos 216 Descripción y análisis de los puestos 219 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La falta de variación en los puestos: Tintas ABC 219 NOTAS Cómo lograr que funcione la atribución de facultades 219 NOTAS Principales atributos de los equipos de alto desempeño 220 CASO DE APOYO Asea Brown Boveri (ABB) 220 EJERCICIO ¿Cuáles son sus preferencias en cuanto al diseño de los puestos? 221 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Qué sucede con los puestos? 221 NOTAS Defi niciones de descripción de los puestos 221 Concepto de descripción de los puestos 222 Concepto de análisis de los puestos 222 00Front matters.indd xxi00Front matters.indd xxi 13/2/09 12:58:3713/2/09 12:58:37 xxii Contenido Métodos para reunir datos sobre los puestos 223 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Quién describe y analiza los puestos? 223 NOTAS Defi niciones de análisis de los puestos 224 Método de la entrevista 224 PROS Y CONTRAS Método de la entrevista para reunir datos 225 NOTAS El vocabulario del análisis de los puestos 225 Método del cuestionario 225 Método de observación 226 Las etapas del proceso del análisis de los puestos 227 Los usos de la descripción y el análisis de los puestos 228 NOTAS Observaciones para un programa de descripción y análisis de los puestos 229 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La falta de variación en los puestos: Tintas ABC 229 EJERCICIO ¿Cuál es el diseño organizacional más adecuado para usted? 229 Administración de la carrera 231 Autoadministración de la carrera 231 Planifi cación, desarrollo y administración de la carrera 232 Trabajo en equipo 232 Tipos de equipos 233 EVALUACIÓN CRÍTICA Construcción de equipos exitosos 234 Competencias necesarias del equipo 235 EVALUACIÓN CRÍTICA Las competencias necesarias de un equipo 235 NOTAS Cómo construir equipos exitosos 238 CASO PARA DISCUSIÓN NUMMI 238 Resumen del capítulo 238 Ejercicios 239 Paseo por internet 240 Referencias bibliográfi cas 240 Capítulo 8 Evaluación del desempeño 243 Objetivos de aprendizaje 243 CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas Omega 244 LA ARH HOY EN DÍA ¿Qué se debe medir? 244 Concepto de evaluación del desempeño 245 NOTAS Algunas defi niciones de evaluación del desempeño 245 ¿Cuál es el punto central de la evaluación del desempeño? 246 ¿Por qué se evalúa el desempeño? 246 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas Omega 248 ¿Quién debe evaluar el desempeño? 249 00Front matters.indd xxii00Front matters.indd xxii 13/2/09 12:58:3713/2/09 12:58:37 Contenido xxiii Autoevaluación del desempeño 249 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Quién evalúa el desempeño de las personas? 249 El gerente 250 El individuo y el gerente 250 El equipo de trabajo 250 La evaluación de 360° 250 La evaluación hacia arriba 250 La comisión de evaluación del desempeño 251 El órgano de recursos humanos 251 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Qué conduce a la excelencia de la organización? 251 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas Omega 251 LA ARH HOY EN DÍA La calidad de los servicios depende de los colaboradores 252 Métodos tradicionales de evaluación del desempeño 253 Escalas gráfi cas 253 Elección forzosa 254 Investigación de campo 254 PROS Y CONTRAS Evaluación del desempeño con escalas gráfi cas 255 Método de los incidentes críticos 256 Listas de verifi cación 256 Críticas a los métodos tradicionales de evaluación del desempeño 256 PROS Y CONTRAS Evaluación del desempeño mediante la elección forzada 257 PROS Y CONTRAS Evaluación del desempeño mediante la investigación de campo 258 Métodos modernos de evaluación del desempeño 258 PROS Y CONTRAS Evaluación del desempeño mediante los incidentes críticos 259 Evaluación participativa por objetivos (EPPO) 259 NOTAS ¿La APO es una buena idea? 260 EVALUACIÓN CRÍTICA Nuevos enfoques para la evaluación del desempeño 261 EVALUACIÓN CRÍTICA El sistema de medición y sus indicadores 262 LA ARH HOY EN DÍA La evaluación del desempeño en Chevron 263 Evaluación de 360° 265 CASO DE APOYO Las normas de desempeño de General Electric y de American Airlines 266 00Front matters.indd xxiii00Front matters.indd xxiii 13/2/09 12:58:3713/2/09 12:58:37 xxiv Contenido LA ARH HOY EN DÍA Remodele los principales mecanismos de control 267 NOTAS Los pros y los contras de la evaluación de 360° 268 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas Omega 268 CASO PARA DISCUSIÓN La evaluación de los gerentes de Firestone 269 LA ARH HOY EN DÍA La tecnología de información y la evaluación del desempeño 272 Administración del desempeño 272 Aplicaciones de la evaluación del desempeño 272 Resumen del capítulo 273 Ejercicios 274 Paseo por internet 275 Referencias bibliográfi cas 275 PARTE IV Recompensar a las personas 277 Capítulo 9 Remuneración 281 Objetivos de aprendizaje 281 CASO INTRODUCTORIO La preocupación de Rafael 282 Recompensas organizacionales 282 NOTAS Participación de los grupos de interés de la organización 282 Concepto de remuneración 283 LA ARH HOY EN DÍA Generar y distribuir riqueza 283 Los tres componentes de la remuneración total 284 Recompensas fi nancieras y no fi nancieras 284 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿La remuneración es costo o inversión? 284 NOTAS Ver el conjunto y no sus partes 285 Salario nominal y salario real 285 NOTAS Varios conceptos de remuneración 286 Los tipos de salario 286 Los signifi cados del salario 287 EJERCICIO El salario como fuente de satisfacción de las necesidades humanas 287 La composición de los salarios 287 Diseño del sistema de remuneración 287 Criterios para preparar un plan de remuneración 288 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupación de Rafael 288 Concepto de administración de salarios 292 Objetivos de la administración de salarios 292 ¿Cuál es el enfoque de la remuneración? 292 00Front matters.indd xxiv00Front matters.indd xxiv 13/2/09 12:58:3813/2/09 12:58:38 Contenido xxv Evaluación y clasifi cación de los puestos 292 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupación de Rafael 293 Métodos tradicionales para la evaluación de los puestos 294 Método de escalafón simple 294 Método de categorías previamente determinadas 296 Método de comparación de factores 296 LA ARH HOY EN DÍA Categorización de puestos 297 EVALUACIÓN CRÍTICA Ventajas de la clasifi cación por categorías 298 Método de evaluación con puntos 301 EVALUACIÓN CRÍTICA Ventajas de la comparación de factores 301 LA ARH HOY EN DÍA La organización sin puestos 304 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupación de Rafael 305 Investigación de salarios 306 EVALUACIÓN CRÍTICA Investigaciones de los salarios 307 Remuneración con base en competencias 307 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupación de Rafael 307 Derivaciones de los salarios 308 Política salarial 308 CASO DE APOYO Las prestaciones sociales en Brasil son las más altas del mundo 309 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cómo van nuestras prestaciones sociales? 310 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupación de Rafael 310 CASO PARA DISCUSIÓN ¿Cómo anda el costo en Brasil? 311 Resumen del capítulo 311 Ejercicios 311 Paseo por internet 312 Referencias bibliográfi cas 312 Capítulo 10 Programas de incentivos 315 Objetivos del aprendizaje 315 CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 316 Recompensas y sanciones 316 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿El dinero es lo único que tiene valor? 317 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Motivación positiva o negativa? 318 Las relaciones de intercambio 318 ¿Cuál es el enfoque de los incentivos? 318 Nuevos métodos de remuneración 319 00Front matters.indd xxv00Front matters.indd xxv 13/2/09 12:58:3813/2/09 12:58:38 xxvi Contenido Remuneración variable 319 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Remuneración fi ja y motivadora? 319 PROS Y CONTRAS Remuneración fi ja 320 LA ARH HOY EN DÍA Migración hacia una remuneración fl exible 320 PROS Y CONTRAS Remuneración fl exible 321 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 321 LA ARH HOY EN DÍA Cómo saber quién merece el oro 322 Plan de un bono anual 323 Distribución de acciones entre los trabajadores 325 Opción de compra de acciones de la compañía 325 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 326 LA ARH HOY EN DÍA Promon 326 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 326 EVALUACIÓN CRÍTICA La reciprocidad en las ganancias 327 LA ARH HOY EN DÍA Cómo transformar al trabajador en accionista 327 LA ARH HOY EN DÍA El arte de dividir 327 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 328 LA ARH HOY EN DÍA La distribución de utilidades en Monsanto 328 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 329 EVALUACIÓN CRÍTICA Cautela preliminar 330 LA ARH HOY EN DÍA Remuneración por competencia 331 EVALUACIÓN CRÍTICA Los obstáculos legales 331 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 331 LA ARH HOY EN DÍA Cómo instituir un plan de PUR 332 Participación en los resultados alcanzados 335 NOTAS Un plan de participación de utilidades y de resultados (PUR) 335 Remuneración por competencia 336 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 337 Distribución de utilidades entre los colaboradores 337 Cómo diseñar un plan de incentivos 337 EVALUACIÓN CRÍTICA El plan de incentivos puede tener dos facetas 338 LA ARH HOY EN DÍA Consejos sobre los incentivos 339 CASO PARA DISCUSIÓN La defi nición de objetivos en IBM 340 Resumen del capítulo 341 Ejercicios 341 Paseo por internet 341 Referencias bibliográfi cas 342 00Front matters.indd xxvi00Front matters.indd xxvi 13/2/09 12:58:3813/2/09 12:58:38 Contenido xxvii Capítulo 11 Prestaciones y servicios 343 Objetivos de aprendizaje 343 CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones del Grupo ABC 344 NOTAS Algunas defi niciones de prestaciones 344 Concepto de prestaciones sociales 345 Origen de las prestaciones 345 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones del Grupo ABC 345 Tipos de prestaciones sociales 346 1. En razón de su obligatoriedad legal 346 2. En razón de su naturaleza 346 3. En razón de sus objetivos 346 EJERCICIO Debate sobre las prestaciones 347 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones del Grupo ABC 347 LA ARH HOY EN DÍA Una tipología diferente de las prestaciones 348 Objetivos de los planes de prestaciones 348 1. Objetivos individuales 348 2. Objetivos económicos 349 3. Objetivos sociales 349 NOTAS ¿Qué son los privilegios? 349 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿A quién atender? ¿Cómo? 350 Diseño del plan de prestaciones 350 Criterios del diseño 350 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones del Grupo ABC 351 Aspectos relevantes para el diseño del plan de prestaciones 351 Etapas del diseño del plan de prestaciones 351 PROS Y CONTRAS Prestaciones fl exibles 351 CASO DE APOYO Las prestaciones fl exibles de HP 352 Costos de las prestaciones sociales 353 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cuánto cuestan las prestaciones sociales? 353 LA ARH HOY EN DÍA La reducción de los planes de prestaciones 354 Previsión social y previsión privada 354 EVALUACIÓN CRÍTICA El marco de la seguridad social 354 Planes de previsión privada 355 1. Planes tradicionales 355 2. Fondo de Pensión Individual Programada (Fapi por sus iniciales en portugués) 356 00Front matters.indd xxvii00Front matters.indd xxvii 13/2/09 12:58:3813/2/09 12:58:38 xxviii Contenido 3. Plan Generador de Benefi cio Libre (PGBL) 357 4. Vida Generadora de Benefi cio Libre (VGBL) 357 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones del Grupo ABC 358 ¿Cómo escoger un plan de previsión privada? 358 CASO PARA DISCUSIÓN Cambio de tiempos de la previsión 359 Preguntas 361 Resumen del capítulo 361 Ejercicios 362 Paseo por internet 362 Referencias bibliográfi cas 362 PARTE V Desarrollo de las personas 365 Capítulo 12 Capacitación 369 Objetivos de aprendizaje 369 CASO INTRODUCTORIO Capacitación en Bioterápica Ánfora, S.A. 370 Concepto de capacitación 370 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitación en Bioterápica Ánfora, S.A. 370 NOTAS Algunas defi niciones de capacitación 371 Cuál es el enfoque de la capacitación 372 NOTAS Factores que afectan la capacitación y el desarrollo 373 LA ARH HOY EN DÍA La disciplina de los líderes del mercado 374 EVALUACIÓN CRÍTICA Los obreros deben volver a la escuela 375 Proceso de capacitación 375 LA ARH HOY EN DÍA ¿Cuánto gastan en capacitación las empresas? 377 Diagnóstico de las necesidades de capacitación 378 Métodos para levantar un inventario de las necesidades de capacitación 378 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitación en Bioterápica Ánfora, S.A. 378 Mapas de las competencias 379 Diseño del programa de capacitación 379 EJERCICIO Nuevos valores y actitudes de la capacitación 380 Ejecución del programa de capacitación 381 Tipos de capacitación 381 NOTAS Las barreras se derrumban 381 NOTAS Indicadores de las necesidades de capacitación 381 00Front matters.indd xxviii00Front matters.indd xxviii 13/2/09 12:58:3913/2/09 12:58:39 Contenido xxix CASO DE APOYO La capacitación por televisión 382 EVALUACIÓN CRÍTICA Tipos de capacitación ofrecidos por organizaciones estadounidenses 383 Técnicas de capacitación 383 LA ARH HOY EN DÍA Tecnología de la capacitación 384 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitación en Bioterápica Ánfora, S.A. 385 LA ARH HOY EN DÍA Mercedes-Benz construyó una pequeña fábrica para capacitar a los trabajadores 386 Evaluación del programa de capacitación 387 EVALUACIÓN CRÍTICA Aplicación de la teoría del aprendizaje a la capacitación 387 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitación en Bioterápica Ánfora, S.A. 388 Tendencias de la capacitación 389 NOTAS Evaluación de los resultados de la capacitación 390 EVALUACIÓN CRÍTICA Lo que proporciona la capacitación 390 LA ARH HOY EN DÍA Teoría de los resultados 391 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitación en Bioterápica Ánfora, S.A. 391 NOTAS Cómo sacar el máximo de los programas de capacitación 392 LA ARH HOY EN DÍA Teoría de los resultados 392 CASO PARA DISCUSIÓN Educación corporativa 393 Resumen del capítulo 394 Ejercicios 395 Paseo por internet 395 Referencias bibliográfi cas 396 Capítulo 13 Desarrollo de las personas y las organizaciones 397 Objetivos de aprendizaje 397 CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 398 Los nuevos tiempos 398 LA ARH HOY EN DÍA El espectáculo de General Electric 399 LA ARH HOY EN DÍA Lo que las empresas tienen por delante 400 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 401 Una oleada de reorganizaciones 401 LA ARH HOY EN DÍA El conocimiento como riqueza 401 NOTAS La administración del conocimiento 402 Administración del conocimiento corporativo 402 NOTAS Desafíos de la administración del conocimiento 402 Tipos de conocimiento 404 00Front matters.indd xxix00Front matters.indd xxix 13/2/09 12:58:3913/2/09 12:58:39 xxx Contenido Creatividad e innovación 404 LA ARH HOY EN DÍA ¿Para quién trabajan las personas? 406 LA ARH HOY EN DÍA La magia de la innovación 407 NOTAS Cómo crear una estructura para la creatividad en la organización 407 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 408 El proceso de innovación 408 NOTAS Sugerencias para incentivar la creatividad organizacional 409 EVALUACIÓN CRÍTICA Barreras para la innovación 409 LA ARH HOY EN DÍA Las organizaciones que aprenden 410 Cambio organizacional 410 El proceso de cambio 411 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 413 Administración del cambio 413 Desarrollo de personas 414 NOTAS Defi nición de desarrollo, capacitación y educación 415 LA ARH HOY EN DÍA El aprendizaje organizacional 416 Métodos para el desarrollo de personas 416 Desarrollo de carrera 418 EVALUACIÓN CRÍTICA Ampliar los conocimientos evita el desempleo 419 Orientación al personal 421 Programas de trainees 421 LA ARH HOY EN DÍA Programas exitosos para hacer carrera 422 EVALUACIÓN CRÍTICA La evaluación interna de Krones 422 Desarrollo organizacional 423 NOTAS Programas exitosos de trainees 423 CASO DE APOYO La cadena de Hoteles Hyatt 423 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 424 LA ARH HOY EN DÍA La empleabilidad 424 El proceso del desarrollo organizacional 425 NOTAS Algunas defi niciones del desarrollo organizacional 425 Técnicas del desarrollo organizacional 425 Las aplicaciones del desarrollo organizacional 428 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 429 EVALUACIÓN CRÍTICA El secreto de la calidad de Canon 429 EJERCICIO La Compañía Aérea Nacional 429 Las limitaciones del desarrollo organizacional 431 NOTAS La mejora de la calidad tiene consecuencias como: 432 LA ARH HOY EN DÍA La capacitación y desarrollo como base para la calidad total 433 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 433 CASO PARA DISCUSIÓN Asea Brown Boveri (ABB) 434 00Front matters.indd xxx00Front matters.indd xxx 13/2/09 12:58:3913/2/09 12:58:39 Contenido xxxi Resumen del capítulo 435 Ejercicios 435 Paseo por internet 436 Referencias bibliográfi cas 437 PARTE VI Retener a las personas 439 Capítulo 14 Relaciones con los empleados 443 Objetivos de aprendizaje 443 CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en Magnopower 444 Estilos administrativos 444 EJERCICIO ¿Qué sistema administrativo predomina en su organización? 445 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en Magnopower 447 Relaciones con los empleados 447 Diseño de un programa de relaciones con los empleados 447 Programas de propuestas 448 LA ARH HOY EN DÍA Las políticas de HP 448 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en Magnopower 449 NOTAS Reconocer y recompensar 449 Programas de reconocimiento 449 Programas de ayuda al colaborador 449 LA ARH HOY EN DÍA El apoyo a las personas 449 Trabajadores problemáticos 450 LA ARH HOY EN DÍA Ejemplo de un programa de ayuda al empleado, PAE 451 LA ARH HOY EN DÍA Tipos comunes de problemas abordados por el PAE 451 Disciplina 452 Factores relacionados con la disciplina 452 Procedimientos disciplinarios 453 NOTAS Cómo elaborar una política disciplinaria 453 Disciplina progresiva 454 Disciplina positiva 455 LA ARH HOY EN DÍA Asesoría a las personas 456 LA ARH HOY EN DÍA Ayuda para mejorar el desempeño 456 Derecho de apelación 457 NOTAS Asesoría a colaboradores 458 LA ARH HOY EN DÍA Política de puertas abiertas 458 NOTAS El ombudsman 458 EJERCICIO El trabajo eventual y temporal 459 00Front matters.indd xxxi00Front matters.indd xxxi 13/2/09 12:58:4013/2/09 12:58:40 xxxii Contenido Administración de confl ictos 459 EVALUACIÓN CRÍTICA La vida es una reñida lucha: Vivir es luchar 459 Condiciones antecedentes de los confl ictos 460 El proceso del confl icto 461 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en Magnopower 462 Administración de confl ictos 462 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en Magnopower 464 EVALUACIÓN CRÍTICA El procedimiento para resolver problemas de Honeywell Defense 464 EJERCICIO Trabajo temporal o contingente 464 Estilos de administración de los confl ictos 465 Efectos del confl icto 467 Arbitraje 467 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en Magnopower 467 NOTAS Las ventajas del arbitraje 468 CASO DE APOYO Ingeniería Oceánica 468 CASO PARA DISCUSIÓN Las mejores empresas para trabajar 469 Resumen del capítulo 471 Ejercicios 471 Paseo por internet 471 Referencias bibliográfi cas 472 Capítulo 15 Higiene, seguridad y calidad de vida 473 Objetivos de aprendizaje 473 CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima 474 Higiene laboral 474 NOTAS Conceptos de higiene laboral 475 Salud ocupacional 475 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima 475 Estrés en el trabajo 476 EVALUACIÓN CRÍTICA Problemas de salud en las organizaciones 476 NOTAS Sugerencias para crear un entorno laboral saludable 477 LA ARH HOY EN DÍA El trabajo de INCA 477 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima 478 EJERCICIO ¿Qué provoca el estrés de las personas en una situación laboral? 479 Cómo reducir el estrés en el trabajo 479 00Front matters.indd xxxii00Front matters.indd xxxii 13/2/09 12:58:4013/2/09 12:58:40 Contenido xxxiii Seguridad en el trabajo 479 NOTAS Notas para reducir el estrés en el centro de trabajo 480 Prevención de accidentes 480 LA ARH HOY EN DÍA Métodos para reducir el estrés 481 LA ARH HOY EN DÍA El papel de la seguridad en el trabajo 481 NOTAS Conceptos de seguridad en el trabajo 482 Las estadísticas de accidentes 482 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima 483 Causas de los accidentes laborales 484 NOTAS Índices de frecuencia y de gravedad 485 LA ARH HOY EN DÍA Cómo desarrollar un programa de higiene y seguridad 486 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Dónde ocurren los accidentes? 486 Rasgos de personalidad que predisponen a los accidentes 487 EVALUACIÓN CRÍTICA Cómo reducir los accidentes 487 NOTAS Prevenir los accidentes es obligación de todos 488 Cómo prevenir accidentes 488 LA ARH HOY EN DÍA Medidas preventivas 489 Costos de los accidentes 489 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cuánto cuesta un accidente? 490 Evaluación del programa de higiene y seguridad en el trabajo 490 NOTAS ¿Sabe usted qué es la Comisión Interna de Prevención de Accidentes? 490 CASO DE APOYO El programa de seguridad de las tintorerías 491 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima 491 Calidad de vida en el trabajo 492 Componentes de la CVT 492 LA ARH HOY EN DÍA La salud es un negocio 492 Modelos de la calidad de vida en el trabajo 493 LA ARH HOY EN DÍA El modelo de la calidad de vida en el trabajo de Nadler y Lawler 493 LA ARH HOY EN DÍA El modelo de la calidad de vida en el trabajo de Hackman y Oldhan 493 LA ARH HOY EN DÍA El modelo de la calidad de vida en el trabajo de Walton 494 Programas de bienestar de los colaboradores 496 EVALUACIÓN CRÍTICA Responsabilidad social 497 LA ARH HOY EN DÍA La percepción del entorno laboral 498 CASO PARA DISCUSIÓN Las empresas más admiradas del mundo 498 Resumen del capítulo 500 Ejercicios 500 Paseo por internet 500 Referencias bibliográfi cas 501 00Front matters.indd xxxiii00Front matters.indd xxxiii 13/2/09 12:58:4013/2/09 12:58:40 xxxiv Contenido PARTE VII Supervisar a las personas 503 Capítulo 16 Base de datos y sistemas de información de recursos humanos 507 Objetivos de aprendizaje 507 CASO INTRODUCTORIO Tradición y Pasado, S.A. 508 Comunicaciones internas 508 LA ARH HOY EN DÍA ¿Qué información sobre el personal se necesita? 509 EVALUACIÓN CRÍTICA El ejemplo de la Clínica Mayo 509 Necesidad de información 510 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cómo se procesa la información? 510 Bases de datos de la administración de recursos humanos 511 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Tradición y Pasado, S.A. 512 Sistemas de información de la administración de recursos humanos 513 NOTAS Conceptos de sistemas de información de la administración de recursos humanos 514 EVALUACIÓN CRÍTICA Abrir los sistemas de información 514 Sistema de información para la administración de recursos humanos 514 LA ARH HOY EN DÍA Red de relaciones en CSN 515 Sistema de información gerencial de la administración de recursos humanos 516 Sistema de información a los colaboradores 516 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Tradición y Pasado, S.A. 517 Evaluación de los sistemas de información de la administración de recursos humanos 517 CASO DE APOYO La quema de papeles en Fedex 518 Sistemas de supervisión de la administración de recursos humanos 519 Jornada laboral 519 LA ARH HOY EN DÍA Flexibilización del horario laboral 520 Balance social 522 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Tradición y Pasado, S.A. 522 LA RH HOY EN DÍA El tarjetón de entradas y salidas ahora es pieza de museo 522 Responsabilidad social de las organizaciones 524 Contabilidad de la administración de recursos humanos y el capital intelectual 524 EVALUACIÓN CRÍTICA El contenido de los balances sociales 524 LA ARH HOY EN DÍA El balance social del Grupo Gerdau 525 LA ARH HOY EN DÍA Los sistemas de evaluación de los activos intangibles 526 00Front matters.indd xxxiv00Front matters.indd xxxiv 13/2/09 12:58:4013/2/09 12:58:40 Contenido xxxv LA ARH HOY EN DÍA Los activos intangibles de Celemi 527 CASO PARA DISCUSIÓN El balance social de Usiminas 528 Resumen del capítulo 531 Ejercicios 531 Paseo por internet 531 Referencias bibliográfi cas 532 PARTE VIII El futuro de la administración de recursos humanos 533 Capítulo 17 Evaluación de la función de administración de recursos humanos 535 Objetivos de aprendizaje 535 CASO INTRODUCTORIO Señales de alerta en Monte Alto 536 La necesidad de contar con indicadores del desempeño y los resultados 537 EVALUACIÓN CRÍTICA Necesidad de contar con indicadores 540 LA ARH HOY EN DÍA Elección de los indicadores 540 Auditoría de la función de administración de recursos humanos 541 NOTAS Algunas defi niciones de auditoría de recursos humanos 542 LA ARH HOY EN DÍA Aspectos principales de la evaluación del área de administración de recursos humanos 542 EVALUACIÓN CRÍTICA Los indicadores más importantes 543 ¿Quién debe evaluar la administración de recursos humanos? 544 LA ARH HOY EN DÍA Investigación sobre las actividades más importantes de administración de recursos humanos 544 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Qué es esencial y qué es accidental en la administración de capital humano? 544 Criterios de evaluación de la administración de recursos humanos 545 Criterios subjetivos 545 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Monte Alto 545 Criterios objetivos 546 LA ARH HOY EN DÍA Políticas e instrumentos utilizados en la administración de recursos humanos 547 EVALUACIÓN CRÍTICA Visión sistémica y holística 547 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Monte Alto 548 Métodos de evaluación de la administración de recursos humanos 548 1. Medidas del desempeño 548 2. Medidas del acoplamiento 548 3. Medidas de la satisfacción de los trabajadores 548 4. Medidas indirectas del desempeño de los trabajadores 549 EVALUACIÓN CRÍTICA Evaluación de los logros de la administración de recursos humanos 549 00Front matters.indd xxxv00Front matters.indd xxxv 13/2/09 12:58:4113/2/09 12:58:41 xxxvi Contenido Evaluación con listas de verifi cación (checklists) 549 Enfoques estadísticos de evaluación 549 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Monte Alto 551 Investigaciones internas de evaluación 552 LA ARH HOY EN DÍA Entrevista de separación 553 LA ARH HOY EN DÍA Ejemplo parcial de la investigación de actitud 554 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Qué es? ¿Qué es? 555 Investigaciones externas de evaluación 555 Benefi cios de la evaluación de la función de recursos humanos 555 LA ARH HOY EN DÍA El benchmarking mejora el desempeño competitivo 556 CASO DE APOYO El cambio de estrategia de Temple 558 Las personas como ingresos y no como costos 559 Responsabilidad social de las organizaciones 560 EVALUACIÓN CRÍTICA La responsabilidad social produce ganancias 561 LA ARH HOY EN DÍA Empresas socialmente responsables 561 El papel actual de la administración de recursos humanos 562 LA ARH HOY EN DÍA ¿Cuáles son los indicadores de la administración de recursos humanos? 564 ¿Hacia dónde se dirige la administración de recursos humanos? 564 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Hacia dónde se dirige la administración de recursos humanos? 565 EVALUACIÓN CRÍTICA Las organizaciones Omega 566 Las macrotendencias de la administración de recursos humanos 566 EVALUACIÓN CRÍTICA Las organizaciones Alfa 566 CASO PARA DISCUSIÓN Las empresas más admiradas del mundo 571 Resumen del capítulo 573 Ejercicios 573 Paseo por internet 574 Referencias bibliográfi cas 574 Índice temático 577 00Front matters.indd xxxvi00Front matters.indd xxxvi 13/2/09 12:58:4113/2/09 12:58:41 CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 1 PA RT E I Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos Lo que verá a continuación ● Capítulo 1 Introducción a la administración moderna de recursos humanos ● Capítulo 2 La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo ● Capítulo 3 Planifi cación estratégica de recursos humanos 01Chapter 1.indd 101Chapter 1.indd 1 2/11/09 4:37:46 PM2/11/09 4:37:46 PM 2 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos ¡NUNCA SE HABÍA DADO ALGO IGUAL: EL MUNDO cambia a una velocidad increíble y cada vez de manera más intensa! En la historia de la humanidad siempre ha habido cambios, pero nunca del tamaño, la velocidad y el efecto de los que ocurren ahora. Diversos factores con- tribuyen a lo anterior: los cambios económicos, tecnoló- gicos, sociales, culturales, legales, políticos, demográfi - cos y ecológicos actúan de forma conjunta y sistémica, en un campo de fuerzas dinámicas que produce resulta- dos inimaginables y que coloca a las organizaciones en la incertidumbre y la imprevisibilidad. En este contexto, recursos humanos (RH) es una de las áreas de las empresas que tiene más cambios. Son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área cam- bió. Muchas organizaciones han sustituido el término administración de recursos humanos (ARH) por gestión del talento humano, administración de asociados o co- laboradores, administración de competencias, adminis- tración de capital humano, administración de capital in- telectual y hasta administración con las personas. Estos distintos nombres representan un nuevo espacio y otra confi guración del campo. Tan sólo para facilitar la expo- sición, aquí se conserva el nombre tradicional de RH. En esta primera parte, se abordan los cambios que ocurren en las organizaciones con éxito y en sus áreas de RH. El objetivo principal es introducir al lector en el cam- po de la administración moderna en lo referente a las personas. En términos generales, es explicar el concepto moderno de la administración con, y por medio de, las personas, así como los distintos enfoques que se han de- sarrollado en decenios recientes. La historia de la admi- nistración de recursos humanos es relativamente nueva. En realidad, todo inició con la Revolución Industrial y ha desembocado en nuestros días con total fuerza. Co- nocerá las ideas sobre la administración de recursos hu- manos que han existido a lo largo del tiempo y la forma que adquiere ahora con el nuevo milenio. Hablaremos de las características de la administración de recursos humanos en el ambiente competitivo y dinámico que ca- N O TA S EL TÉRMINO RH O ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS TIENE TRES SIGNIFICADOS 1. Los RH como función o departamento. En es- te caso RH se refi ere a la unidad operativa que funciona como un área del staff; es decir, como elemento que presta servicios en el terreno del reclutamiento, la selección, la formación, la remuneración, la comunicación, la higiene y la seguridad en el trabajo, las prestaciones, etcé- tera. 2. Los RH como un conjunto de prácticas de recur- sos humanos. Es la forma en que la organiza- ción maneja sus actividades de reclutamiento, selección, formación, remuneración, prestacio- nes, comunicación, higiene y seguridad en el tra- bajo. 3. Los RH como profesión. Son los profesionales que trabajan de tiempo completo con los recur- sos humanos, a saber: seleccionadores, forma- dores, administradores de salarios y prestacio- nes, ingenieros de seguridad, médicos labora- les, etcétera. En este libro, el término administración de recursos humanos se referirá a cada uno de los tres signifi - cados anteriores: las funciones, las prácticas y los profesionales de RH, o a los tres. En algunos casos, nos referiremos a la administración de recursos hu- manos para indicar las posturas y los conceptos más novedosos de los RH. racteriza a la era del conocimiento. Por último, abordare- mos la planeación estratégica de la función de adminis- tración de recursos humanos y el importante papel que desempeña en la estrategia moderna de las empresas. 01Chapter 1.indd 201Chapter 1.indd 2 2/11/09 4:37:48 PM2/11/09 4:37:48 PM CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 3 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN MODERNA DE RECURSOS HUMANOS Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de: ● Defi nir la administración de recursos humanos y sus características fundamentales ● Describir el contexto en el que opera la administración de recursos humanos ● Comprender los procesos de la administración de recursos humanos ● Entender los objetivos de la administración moderna de recursos humanos ● Evaluar la actuación de las compañías con éxito Lo que verá a continuación ● El contexto de la administración de recursos humanos ● Concepto de administración de recursos humanos ● Objetivos de la administración de recursos humanos ● Los procesos de la administración de recursos humanos ● La estructura del departamento de administración de recursos humanos ● La administración de recursos humanos (ARN) como responsabilidad de línea y fun- ción de staff 01Chapter 1.indd 301Chapter 1.indd 3 2/11/09 4:37:49 PM2/11/09 4:37:49 PM 4 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos encantados. Las personas se convierten en el elemento básico del éxito de la empresa. En la actualidad se ha- bla de estrategia de recursos humanos para expresar la utilización deliberada de las personas, con el propósito de que ayuden a la organización a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores que se disputan el mercado. La estrategia es el plan global o el enfoque general que la organización adopta para asegu- rar que las personas cumplan adecuadamente la misión de la organización. El contexto de la administración de recursos humanos El contexto de la administración de recursos humanos (RH) lo conforman las personas y las organizaciones. Las personas pasan buena parte de su vida trabajan- do en organizaciones, las cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas de las personas, quienes dependen de aquél para su subsistencia y éxito personal. Separar la existencia de las personas de su trabajo es muy difí- cil, por no decir casi imposible, dada la importancia o el efecto que éste tiene para ellas. De modo que las perso- Las organizaciones son auténticos seres vivos. Cuando logran el éxito, tienden a crecer o, cuando menos, a so- brevivir. El crecimiento conlleva una mayor compleji- dad de los recursos que necesitan para sus operaciones, como aumentar el capital, incrementar la tecnología, las actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca el au- mento en el número de personas y también la necesidad de que éstas apliquen más los conocimientos, habilida- des y destrezas indispensables para mantener la com- petitividad del negocio. Todo ello para asegurar que la utilización de los recursos materiales, fi nancieros y tec- nológicos sea efi ciente y efi caz. Así, las personas serán el diferencial competitivo que propicie y sostenga el éxito de la organización; así, se convierten en la competencia básica de ésta, en su principal ventaja competitiva den- tro de un mundo globalizado, inestable y cambiante en el que existe una competencia feroz. Las organizaciones cambian sus conceptos y mo- difi can sus prácticas administrativas para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades. En lugar de invertir directamente en productos y ser- vicios, ahora invierten en las personas que los conocen bien y que saben cómo crearlos, desarrollarlos, produ- cirlos y mejorarlos. En lugar de simplemente invertir en los clientes, invierten en las personas que los atienden y les sirven, y que saben cómo satisfacerlos y dejarlos C A S O I N T R O D U C T O R I O EL DRH DE BRASIL COSMOPOLITA Márcia Guerreiro, directora de Recursos Humanos de la Compañía Brasil Cosmopolita, S.A., afrontaba el enorme reto de transformar el Departamento de Recursos Huma- nos (DRH), un área tradicional, burocrática y operacional, en un componente estratégico para la compañía. Para ello debía tomar tres medidas iniciales: enfocar al DRH en el negocio de la compañía, reforzar las actividades estratégi- cas y esenciales, y deshacerse de algunas de sus activida- des burocráticas y operacionales, tales como el procesa- miento del pago de nómina, el control de la entrada y sa- lida del personal, las medidas disciplinarias, la seguridad industrial y los comedores. La operación de esas activida- des se debería subcontratar a través de otras empresas especializadas para que las desempeñasen mejor, y por un costo menor, que el DRH. Era cuestión de encontrar en el mercado a las empresas que ofrecieran mejores precios y calidad en esos servicios subsidiarios. La idea era adelgazar el DRH para hacerlo más ágil y fl exible, a efecto de que se concentrara en lo esencial: encargarse de asuntos estratégicos relacionados con las personas. Así, el DRH descentralizaría sus operaciones y centralizaría el control de los resultados. Márcia convocó a todos los empleados de su departamento para inter- cambiar ideas, defi nir objetivos y diseñar proyectos para alcanzarlos. Ella impulsó a todos a participar activamente. ¿Usted qué haría si estuviera en el lugar de Márcia? 01Chapter 1.indd 401Chapter 1.indd 4 2/11/09 4:37:49 PM2/11/09 4:37:49 PM CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 5 nas dependen de las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. La posibilidad de crecer en la vida y de tener éxito depende de que se crezca dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones también dependen, directa e irremediablemente, de las personas para operar, produ- cir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, com- petir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y estratégicos. Por supuesto, las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinamismo, energía, inteligencia, creatividad y racionalidad. En rea- lidad, las dos partes dependen una de la otra. Es una N O TA S ¿CUÁL ES EL PAPEL Y LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN UNA ORGANIZACIÓN? Dado el contexto, resulta difícil separar el compor- tamiento de las personas del de las organizaciones. Éstas operan por medio de las personas, quienes las forman y deciden y actúan en su nombre. Se designa con diversos términos a las personas que trabajan en las organizaciones, las cuales defi nen cómo llamar a las personas: trabajadores, emplea- dos, ofi cinistas, personal y operadores cuando les dan ese trato. Las pueden llamar recursos huma- nos, colaboradores, asociados, si las tratan como tales. También las llaman talento humano, capital humano o capital intelectual cuando las personas tienen gran valor para la organización. El nombre que las organizaciones dan a las personas refl eja el grado de importancia que tienen para ellas. Mu- chas organizaciones aún clasifi can a su personal en trabajadores contratados por mes y por hora para separar al que trabaja en las ofi cinas y en las fábri- cas. Otras incurren en el absurdo de llamarlos mano de obra directa o indirecta. Algunas van más allá y los llaman personal productivo o improductivo. En- tonces, el nombre que las organizaciones dan a las personas que trabajan en ellas tiene un signifi cado importante, señala con claridad el papel y el valor que atribuyen a las personas. ¿Usted qué piensa de lo anterior? relación de mutua dependencia que proporciona bene- fi cios recíprocos, una larga simbiosis entre las personas y las organizaciones. Las organizaciones se caracterizan por su increíble heterogeneidad, pueden ser industrias, comercios, ban- cos, fi nancieras, hospitales, universidades, tiendas, pres- tadores de servicios, etc. Pueden ser grandes, medianas y pequeñas, en cuanto a su tamaño, así como pueden ser públicas o privadas respecto a su propiedad. Casi todo lo que necesita una sociedad es producido por organi- zaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, nacemos, aprendemos, nos servimos, trabajamos y pa- samos la mayor parte de nuestras vidas dentro de ellas. Por tanto, las organizaciones y las personas repre- sentan el contexto donde se sitúa la administración de recursos humanos. En resumen, las organizaciones es- tán constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Y para las ▲ L A A R H H O Y E N D Í A SOLUCIÓN GANAR-GANAR Hasta hace poco tiempo la relación entre las personas y las organizaciones se consideraba antagónica y confl icti- va. Se decía que los objetivos de las organizaciones —co- mo el lucro, la productividad, la efi cacia, la maximización de la aplicación de recursos materiales y fi nancieros, la reducción de costos— eran incompatibles con los objeti- vos individuales de las personas, como mejores salarios y prestaciones, comodidad en el trabajo, tiempo libre, se- guridad en el trabajo y empleo, desarrollo y progreso per- sonal. La solución era una de tipo ganar-perder; es decir, si una parte le quita todo a la otra, ésta se queda sin nada. En una situación de recursos limitados y escasos, si una parte ganaba más, lo hacía a costa de la otra. Sin duda, era una solución limitada, estrecha y miope. Se compro- bó que, si la organización pretende alcanzar sus objetivos por el mejor camino, entonces debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que también ellas alcancen sus objetivos individuales y para que ambas ganen. En tiempos modernos, en el juego de las partes involucradas, se prefi ere la solución de tipo ganar-ganar. Se trata de una solución que requiere de la negociación, la participación y la sinergia de esfuerzos. ● 01Chapter 1.indd 501Chapter 1.indd 5 2/11/09 4:37:50 PM2/11/09 4:37:50 PM 6 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos × E VA L U A C I Ó N C R Í T I C A ¿CUÁL ES EL PAPEL DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN? Cada organización tiene una ideología propia en cuanto al papel que desempeñan las personas en el quehacer de la organización. El nombre que dan a las personas refl eja el papel que les confi ere la organización. Vea a continuación los posibles nombres y escriba a un lado lo que cada uno sugiere en cuanto al papel de las personas. D E N O M I N A C I Ó N PA P E L Q U E S U G I E R E E L N O M B R E Mano de obra Obrero Trabajador Empleado Ofi cinista Recurso humano Colaborador Asociado Talento humano Capital humano Capital intelectual Otros: Supervivencia Crecimiento sostenido Rentabilidad Productividad Calidad en los productos/servicios Reducción de costos Participación en el mercado Nuevos mercados Nuevos clientes Competitividad Imagen en el mercado • • • • • • • • • • • Objetivos de la organización Mejores salarios Mejores prestaciones Estabilidad de empleo Seguridad en el trabajo Calidad de vida en el trabajo Satisfacción en el trabajo Consideración y respeto Oportunidad de crecimiento Libertad para trabajar Liderazgo liberal Orgullo por la organización • • • • • • • • • • • Objetivos individuales Figura 1.1 Los objetivos de la organización y los objetivos individuales de las personas. 01Chapter 1.indd 601Chapter 1.indd 6 2/11/09 4:37:51 PM2/11/09 4:37:51 PM CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 7 personas constituyen el medio que les permitirá alcan- zar diversos objetivos personales, con un costo mínimo de tiempo, esfuerzo y difi cultad. Las personas jamás podrían alcanzar muchos de sus objetivos tan sólo por medio del esfuerzo personal aislado. Las organizacio- nes surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan en conjunto.1 Términos como empleabilidad2 y entrepreneurship3 se emplean pa- ra indicar, por una parte, la capacidad de las personas para obtener sus empleos y mantenerlos y, por la otra, la V O LVA M O S A L C A S O I N T R O D U C T O R I O EL DRH DE BRASIL COSMOPOLITA Márcia Guerreiro, la directora de RH de la compañía Brasil Cosmopolita, S. A., se reunió con todos los trabajadores de su departamento para iniciar la transformación deseada. El primer paso fue demostrar a toda la empresa que el DRH había cumplido sus antiguos objetivos: desempeñar tareas de reclutamiento y selección, formación y remune- ración, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones labo- rales. En los tiempos actuales esto es necesario, pero no sufi ciente. La fi nalidad de la reunión era mostrar los cam- bios registrados por el mundo moderno y defi nir nuevos objetivos para el DRH a partir de las exigencias actuales que se imponían a la organización. Ahora, el nuevo orden es la competitividad de la empresa en razón de la calidad y la productividad de las personas. Y, en la punta, la innova- ción necesaria para la mejora continua de la organización. Márcia quería que el DRH fuera la locomotora de todos esos cambios en la empresa. Y, para ello, los cambios de- berían comenzar en casa: en el DRH. ¿Usted qué haría en el lugar de Márcia? ● capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y las competencias individua- les de sus miembros. Concepto de administración de recursos humanos La administración de recursos humanos (RH) es un cam- po muy sensible para la mentalidad predominante en las organizaciones. Depende de las contingencias y las Grupos de interés de la organización Accionistas e inversionistas Empresarios Proveedores Clientes y consumidores Aportan Capital de riesgo, inversiones Trabajo, esfuerzo, conocimientos y competencias Materias primas, servicios, insumos básicos, tecnologías Compras, adquisición y uso de los bienes y servicios Esperan recibir a cambio Utilidades y dividendos, valor agregado Salarios, prestaciones, otras remuneraciones y benefi cios Ganancias y nuevos negocios Calidad, precio, satisfacción, valor agregado Figura 1.2 Los grupos de interés de la organización.4 01Chapter 1.indd 701Chapter 1.indd 7 2/11/09 4:37:51 PM2/11/09 4:37:51 PM 8 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos situaciones en razón de diversos aspectos, como la cul- tura que existe en cada organización, la estructura orga- nizacional adoptada, las características del contexto am- biental, el negocio de la organización, la tecnología que utiliza, los procesos internos, el estilo de administración utilizado y de infi nidad de otras variables importantes. Las personas como asociadas de la organización En la actualidad las organizaciones amplían su visión y su actuación estratégica. Cualquier proceso productivo sólo es posible con la participación conjunta de diver- sos grupos de interés y cada uno de ellos aporta algún recurso. Los proveedores aportan materias primas, in- sumos básicos, servicios y tecnologías. Los accionistas e inversionistas aportan capital e inversiones que permi- ten la adquisición de recursos. Los empleados aportan sus conocimientos, capacidades y habilidades; de igual forma, contribuyen con las decisiones y acciones que im- primen dinamismo a la organización. Los clientes y los consumidores contribuyen con la organización cuando adquieren los bienes y servicios que coloca en el merca- do. Cada uno de los grupos de interés de la organización aporta algo con la expectativa de obtener algo a cam- bio. Muchas organizaciones utilizan medios a efecto de incluir asociados nuevos y diferentes para consolidar y fortalecer sus negocios y expandir sus fronteras median- te alianzas estratégicas. Cada asociado continúa con la disposición de inver- tir sus recursos en la medida que obtiene ganancias y Figura 1.3 Los stakeholders: diversos grupos de interés en la organización. Accionistas propietarios Clientes y usuarios Comunidad Colaboradores Terceros Proveedores Directores Gerentes Empresa × E VA L U A C I Ó N C R Í T I C A GRUPOS DE INTERÉS: ¿A QUÉ ASOCIADO DE LA ORGANIZACIÓN SE DEBE PRIVILEGIAR? A fi nal de cuentas, ¿quién es el asociado más importante de la organización? En la era industrial o en la capitalista, puede ser el propietario, el accionista o el inversor del ne- gocio. Ese grupo de interés no pierde vigencia hasta hoy. Sin embargo, ha perdido importancia en comparación con otros asociados. Las cosas en el mundo de los negocios han cambiado. En la era del conocimiento predomina el capital intelectual, ya no el capital fi nanciero. Ahora el co- nocimiento es algo más valioso que la tradicional mone- da de curso corriente. ¿Quién debe ser privilegiado en la distribución de los resultados de la organización? Algunos autores usan la palabra inglesa stakeholders para referirse a los grupos de interés que actúan dentro y fuera de la or- ganización, misma que también corresponde al concepto de asociados. ¿Usted qué opina? ● 01Chapter 1.indd 801Chapter 1.indd 8 2/11/09 4:37:52 PM2/11/09 4:37:52 PM CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 9 resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al emergente sistémico, que es el efecto sinérgico, la orga- nización consigue reunir y juntar los recursos que apor- tan los diversos asociados y aumentar sus resultados. Las personas como recursos Empleados aislados en los puestos Horario rígido establecido Preocupación por las normas y las reglas Subordinación al jefe Fidelidad a la organización Dependencia de la jefatura Alineación con la organización Importancia en la especialización Ejecutores de tareas Importancia en las destrezas manuales Mano de obra • • • • • • • • • • • Las personas como asociadas Colaboradores agrupados en equipos Metas negociadas y compartidas Preocupación por los resultados Atención y satisfacción del cliente Vinculación con la misión y la visión Interdependencia con colegas y equipos Participar y compartir Importancia de la ética y la responsabilidad Proveedores de actividad Importancia del conocimiento Inteligencia y talento • • • • • • • • • • • Figura 1.4 ¿Las personas son recursos o asociados de la organización? N O TA S CONCEPTOS DE RH O ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Según los autores, existen distintos conceptos so- bre administración de recursos humanos: • La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuan- to a las “personas” o los recursos humanos, co- mo el reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la evaluación del desem- peño.6 • La ARH es una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la evaluación y la remuneración de los empleados. Todos los admi- nistradores son, en cierto sentido, gerentes de recursos humanos, porque participan en activi- dades como el reclutamiento, las entrevistas, la selección y la formación.7 • La ARH es el conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones laborales, que infl u- yen en la efi cacia de los trabajadores y de las organizaciones.8 • La ARH es la función de la organización que se refi ere a proveer capacitación, desarrollo y mo- tivación a los empleados, al mismo tiempo que busca la conservación de éstos.9 • La administración de recursos humanos es el conjunto integral de actividades de especialis- tas y administradores —como integrar, organi- zar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las personas— que tiene por objeto proporcionar habilidades y competitividad a la organización. • La administración de recursos humanos es el área que construye talentos por medio de un conjunto integrado de procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento fundamental de su capital inte- lectual y la base
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