Liderazgo

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Lider coach: beneficios, implicancia y retos
Filosofía del liderazgo
La búsqueda de los rasgos de los líderes, así como estudiar el estilo de Liderazgo más influyente, eficaz y
proactivo sobre un mismo grupa ha sido una constante durante siglos en todas las culturas del mundo.
¿Qué hace que una persona consiga tener miles de seguidores? ¿Qué cualidades tiene el líder o cómo se
comporta? ¿A qué nos referimos cuando hablamos de Liderazgo?
Si nos remontamos al origen de la palabra líder, vemos que su etimología proviene del término inglés
leader, guía. Este término aparece por primera vez en tomo al año 1300.
Según la Real Academia Española de la Lengua, líder hacer referencia a la persona que dirige o conduce
un partido político, un grupo social u otra colectividad, entendiendo a éste como persona o entidad que va a
la cabeza entre los de su clase, especialmente en una competición deportiva (RAE, 2017). En esa línea,
liderar hace referencia al acto de dirigir o estar a la cabeza de un grupo a fin de guiarlo para avanzar e ir
para adelante
El término Liderazgo, en cambio, surgió en la primera mitad del siglo XIX siendo editado por primera vez en
1828, por Wester, An American Dictionary of the English Language. Aunque no se convertirá en una palabra
popular hasta el siglo XX.
A pesar de que el término Liderazgo o líder parecen ser relativamente nuevos, responder a la pregunta
sobre qué cualidades debe tener un líder o persona con poder ha sido y sigue siendo, hoy en día, un objeto
de estudio de filósofos. economistas, sociólogos, psicólogos y políticos Veamos, a continuación, un breve
resumen de los diferentes enfoques a lo largo de la historia
Desde la antigüedad clásica (siglo VIII a.C. - siglo V d.C), y más tarde el Medioevo (siglo V - siglo XV) y el
Renacimiento (siglo XV.siglo XVI), filósofos y literatos elaboraban diferentes modelos de cómo debían ser
los hombres que habían de gobernar al pueblo. En todos los casos coincidían que el hombre debía poseer
ciertas cualidades para poder dirigir o gobernar a todo un pueblo de forma adecuada, pero estas cualidades
no se podían adquirir, ni aprender, dichos hombres debas presentarlas de forma innata.
Más tarde, ya en el siglo XIX aparecen las primeras teorías del Liderazgo. Estas tenían en común con la
visión clásica y greco-romana que los líderes debían poseer unas características específicas y que sin ellas
el ser humano no podía llegar a ser líder.
Estas teorías se denominan las Teorías basadas en las características. Mediante esas teorías se
investigaron mucho acerca de cuáles debían de ser estas características y se dieron cuenta de que, si bien
el tenerlas facilitaba el éxito del líder, no eran garantía como tal.
Por ese motivo siguieron investigando y, más tarde, se centraron en los comportamientos de los líderes.
(Teorías basadas en Comportamientos). En este caso, ya no sólo era importante el descifrar qué
características tenía la persona que llegaba a ser un líder, sino también qué comportamientos tenía este
ante el grupo. Los comportamientos del líder se observaban, principalmente en dos dimensiones.
➢ Su capacidad para orientarse a la tarea
➢ Su capacidad para orientarse a las personas
Curiosamente, no encontramos ninguna teoría de la época que defienda que una misma persona pudiera
tener una clara orientación a tareas y a personas a la voz. Así que las autores elaboraron modelos en el
que el éxito de un factor excluye el éxito del otro
Hasta ese momento, todas las teorías y enfoques tenían el denominador común de que el líder poseía unas
características específicas y únicas, que no se adquirían con la experiencia o mediante el aprendizaje.
Además, estos líderes tenían un comportamiento también determinado, único y fijo. Esta manera de
concebir al ser humano, como un ser fijo, inmutable y único, es lo que defendía también Sócrates y
Parménides con su "programa metafísico”.
El paradigma metafísico, tal y como hemos visto en varias asignaturas del presente programa, tiene ciertas
implicaciones como son la imposibilidad vara a persona de cambiar, de transformar y de adaptarse. Esta
creencia 0 visión reduce enormemente el poder personal del ser humano y también todas las posibilidades
para crear las mejores oportunidades para él.
Teniendo en cuenta todo lo mencionado anteriormente, lo que tenemos hasta el siglo XIX son teorías que
respaldan o se apoyan en los modelos clásicos de pensamiento, en los que los líderes debían tener unos
atributos especiales y únicos. Podríamos decir que, según estas teorías, el líder se nace y no se hace
Algunas de las teorías que se elaboraban en el siglo XX ya empiezan a introducir este cambio de mirada,
en que el líder tiene la capacidad y la responsabilidad de adaptar su estilo, en función de la situación y los
colaboradores que lidera. A medida que se avanza en el estudio de los Líderes y estilos de Liderazgo, se
introducen nuevos factores para predecir el éxito o no del líder y su capacidad de Liderazgo. En el siglo XX
cobran especial importancia las Teorías basadas en las contingencias, estas teorías tenían en cuenta la
situación en las que el líder opera y el perfil de los colaboradores.
Teoría de los rasgos de liderazgo
Todas estas teorías de la época clásica tienen en común la concepción de que una persona es líder si
posee unos atributos específicos. Y por tanto, uno nacía líder y no se hacía. Esta idea de que el Liderazgo
se basa en los atributos individuales se conoce hoy en día como la "Teoría de los Rasgos del Liderazgo".
La Teoría de los Rasgos del Liderazgo se exploró en profundidad en una serie de obras del siglo XIX. Las
más notables son las de Thomas Carlyle (1795-1881) y Francis Galton (1822-1911) Estas han sido
investigadas durante décadas En Héroes y Héroe de Culto (1841), Carlyle identifica los talentos,
habilidades y características físicas de los hombres que subieron al poder.
En Hereditaria Genio (1869), Calton examinó las cualidades de liderazgo en las familias de hombres
poderosos. Calton concluyó que el Liderazgo era hereditario. En otras palabras, los líderes nacen, no se
desarrollan
Estas dos obras tan notables han prestado un gran apoyo inicial a la idea de que el Liderazgo se basa en
las características personales del líder y, por tanto, no se puede aprender.
Teorías basadas en las características
Las teorías basadas en las características trataban de explicar quién es un líder y quién no lo es, en función
de las cualidades y características personales. Estas teorías dominaron el estudio de Liderazgo hasta
finales de la década de 1040. Por ejemplo, según esta teoría, personas como Margaret Thatcher, Nelson
Mandela, Buda o Napoleón son reconocidos como líderes y se describen en términos tales como:
carismáticos, valientes, entusiastas, dignos de confianza, entre otras características personales
Por tanto, son los atributos personales, sociales, intelectuales los que describen quién es reconocido como
un buen líder y quién no lo es.
Pero veamos, ¿Cuáles son estos atributos que otorgan el que una persona sea un buen líder o no? Los
esfuerzos para dar respuesta a esta pregunta dieron como resultado baños caminos sin salida. Por ejemplo,
“una revisión de 20 estudios diferentes identificó cerca de 80 características de la personalidad, pero
solamente cinco de estas características fueron comunes en cuatro o más de las investigaciones” (Robbins
y Judge, 2008, p. 420). Según estas teorías, las características por las cuales los líderes tendían a diferir
de los no líderes con:
1. La ambición y la energía
2. El deseo de liderar.
3. La honestidad y la integridad
4. Seguridad en uno mismo
5. Inteligencia
6. El conocimiento sobre el trabajo.
Como podemos ver. son características que bien nos pueden ayudar a incrementar la probabilidad de
triunfar como líder, pero en ningún caso nos garantizan el éxito como tal. Es por este motivo que podemos
afirmar que esta teoría no alcanza a explicarqué hace que una persona sea líder o no.
Entonces, ¿qué es lo que no contempla esta teoría y cuáles son los motivos por los que fracasó?
Básicamente podemos señalar 4 razones:
l. Pasa por alto las necesidades de los seguidores
IL Ignora los factores situacionales
lll. No puede poner en clero la importancia relativa de ciertas características.
IV. No separar la causa del efecto.
Con todo lo visto, podemos concluir que la teoría de las características no se sostiene y, por tanto, no la
podemos considerar válida para definir quién es buen líder. Sin embargo, sí que podemos reconocer ciertas
características personales e interpersonales que pueden contribuir a obtener un mayor éxito como líder.
El coaching como estilo de liderazgo: Liderazgo de uno mismo
El Coaching es una disciplina y metodología valiosa y podorosa para el desarrollo de un líder. Por oso, a
nivel organizacional se habla de Coaching y Liderazgo de manera conjunta. El Coaching mediante sus
fundamentos teóricos, herramientas conversacionales, emocionales, corporales, desarrollo de
competencias y, sobre todo la mirada al ser humano, ofrece un gran valor añadido al líder para que pueda
desarrollar su potencial personal y favorecer el desarrollo del potencial de los demás colaboradores
El Liderazgo empieza con uno mismo. Todo líder ha de saber que debe gobernarse a sí mismo antes de
poder liderar a los demás; y para ello es fundamental el autoconocimiento, así como el desarrollo personal.
Del Liderazgo de uno mismo pasamos al Liderazgo de equipos y personas que fusionado con el Coaching
permite que nazca la figura del líder-coach. Consideramos que ser líder es una elección personal. No basta
con querer serlo. En muchos casos, cuando expresamos el deseo de algo, lo hacemos desde un estado de
carencia. En cambio, lo que proponemos es partir de un estado de suficiencia como persona y, a
continuación, elegir algo que representa un valor superior.
A partir de esta visión, definimos como líder a la persona que decide responsabilizarse de sus elecciones,
acciones y resultados, aprovechando su poder personal y relacional para lograr sus objetivos, dentro del
respeto y encuentro con el otro y teniendo en cuenta las influencias del sistema en el que se mueve.
Podemos elegir ejercer nuestro Liderazgo en cada momento y con cualquier interlocutor: sí es esta nuestra
elección, nos convertimos en los principales creadores de nuestro bienestar. Además, para liderar a otros,
primero necesitamos aprender a liderarnos a nosotros mismos. Todo comienza por conocer y comprender
nuestra realidad interior, de ahí la importancia del autoconocimiento y del desarrollo personal. Cuando
decidimos mirar adentro, descubrimos nuestras fortalezas, nuestros miedos y si logramos aceptamos,
conseguimos entonces relacionarnos con los demás desde la empatía y no desde la soberbia.
La persona que decide liderar a su persona y su vida, se focaliza en unas cuantas características, aptitudes
y miradas. Vemos las principales:
● Es consciente de su poder y responsabilidad para co-crear la realidad deseada. No se siente víctima
de las circunstancias, sino que sabe que su manera de ser, actuar y relacionarse co-crea la realidad.
Cuando la realidad que vive no le satisface, no busca culpables externos sino que mira lo que puede
cambiar de su persona y de sus acciones para lograr nuevos resultados. Al mismo tiempo, es
consciente de que su poder no es absoluto y que existen factores que no controla ante los cuales se
posiciona como observador. aprovechando los factores que les benefician y aceptando los que les
dificultan.
● D A pesar de que haya situaciones que acontecen fuera de su control y deseo, el líder de sí mismo
elige la emocionalidad con la que vivir estas situaciones, en base a sus interpretaciones. Considera
que la fuente de su bienestar no está en los hechos en sí, sino en su propia interpretación de los
mismos
● Tiene visión sistémica. Es consciente de que el individuo no sólo está condicionado por el sistema
sino que es también creador del sistema mismo y por ende protagonista.
● Anhela conocer quién es hoy y quién quiere llegar a ser mañana: El líder de sí mismo se escucha y
observa a sí mismo para conocerse mejor y a la vez, consciente de su poder de transformación, se
plantea quien quiere llegar a ser mañana y actúa para lograrlo.
● Tiene en cuenta su dimensión lingüística, emocional y corporal. Sabe que su modalidad de
interpretar y sentir (desde el cuerpo y las emociones) tiene un impacto directo en la realidad que
desea crear.
● Posee espíritu de aprendizaje. Ve en cada circunstancia una oportunidad para aprender algo nuevo
para su persona.
● Se acepta así mismo, también en sus “imperfecciones”, viviendo los “errores” como parte del
proceso.
El arte de ser líderes, por lo tanto», no es exclusivo de los artistas o ejecutivos. Cada persona puede elegir
afianzar su liderazgo, convirtiéndose en protagonista de su vida. Ello implica un proceso de reflexión y
transformación para alcanzar una potente definición de sí mismo (en términos de valores, competencias,
objetivos) y desde esta nueva identidad poner en acción lo que está en su poder para alcanzar lo que
anhela.
En este sentido amplio, el líder es quien elige ser dueño de su vida y de su propio bienestar, en primer
lugar, mira a su parte de responsabilidad que es también su poder para cambiar las cosas: aceptan la
realidad presente tal y como es y desde ese asentir. eligen ejercer su Liderazgo para crear una realidad
nueva, coherente con su sueño, ya sea el de montar una empresa sólida o el de crear una familia; respetar
a los que hacen elecciones distintas y atreverse a transitar por zonas incómodas para aterrizar en un
terreno de mayor bienestar y creatividad
Por lo tanto, el Liderazgo de sí mismo tiene como enfoque el desarrollo de la persona Este propósito puede
ser visto como un fin en sí mismo (para cualquier persona que decida tomar las riendas de su propia vida) o
como punto de partida fundamental para profesionales que ejercen como líderes de otras personas
(directivos, responsables de equipos, coordinadores, emprendedores, entre otros)
El líder-coach
Las empresas de hoy son cada vez más conscientes de que, para poder generar resultados en la
incertidumbre de la economía actual y la velocidad del cambio, es crucial poder contar con directivos/líderes
que sepan dirigir y guiar a su gente para que contribuyan a los resultados de la organización dando lo mejor
de sí, en interdependencia con los demás.
Por lo cual, las empresas de hoy necesitan cada vez más a Iíderes-coachs que sepan generar resultados
extraordinarios desde una visión sistémica, dentro y fuera de la organización. Uno de los propósitos del
Coaching Organizacional es acompañar a directivos y responsables de equipos para que se conviertan en
líderes-coachs para que además de dirigir y gestionar para producir resultados, adquieran competencias
para inspirar a sus colaboradores el logro de estos resultados
“El Liderazgo coach es un proceso donde se combina el desarrollo organizacional con el crecimiento
profesional y personal de los colaboradores. No solo su formación o entrenamiento técnico, sino su
motivación, involucración con la compañía y su potencial hasta lograr lo mejor de cada uno." (Villa y
Caperán, 2014, p. 61).
El líder-coach es quien, además de las habilidades directivas y de Liderazgo, decido empoderar a sus
colaboradores (de manera análoga a lo que hace el coach con sus clientes) para sacar a la luz todo su
potencial, a fin de mejorar su desempeño y lograr mejores resultados y mayor bienestar dentro de la
organización.
El líder-coach piensa en su personal en términos de su potencial futuro más que en su desempeño pasado
ya sea para la satisfacción de sus empleados, como para los resultados de la empresa. Además, no se
limita a dar órdenes sino que alienta el dominio personal de sus empleados y, por lo tanto, la participación,
la responsabilidady el compromiso de estos.
Hoy en día, son muy pocas las empresas que alientan el crecimiento de sus integrantes. Tal vez esto se
deba al miedo a perder el control por parte de los directivos, con una inercia cultural que tiende a hacer las
cosas como siempre se han hecho y por las creencias generales en la sociedad, que tienden más a la
desconfianza que a la responsabilidad y el compromiso. Por otro lado, también puede haber cierta
resistencia por parte de los trabajadores, ya que más dominio personal implica por un lado más poder y
libertad y, por otro lado, mayor responsabilidad. Sin embargo, consideramos que desarrollar en una
empresa una cultura basada en valores como el desarrollo de las personas, la responsabilidad individual y
compartida, mayor autonomía y, a la vez, interdependencia, sería coherente con el deseo más o menos
consciente de todo ser humano para realizarse, aprender. compartir, decidir y evolucionar
Ese camino de inspiración implica que los managers promuevan en su empresa y con su gente una cultura
de autoconocimiento, aprendizaje, desarrollo y empoderamiento, similar al proceso en el cual el coach
acompaña a sus clientes.
Evidentemente, la relación entre un directivo con su equipo no va a ser igual a la de un coach con su
cliente. Hay que tener presente que un líder no puede realizar un proceso de Coaching en toda regla con
sus empleados. Un coach externo no tiene (o no debería tener) ninguna expectativa ni interés personal en
el camino del cliente. Evidentemente, no es lo mismo cuando la relación es entre jefe y colaborador. El
coach es un profesional “externo” a la empresa, cuya función principal es fomentar el desarrollo de sus
clientes en función de los objetivos. Sin embargo, directivo y colaboradores pertenecen al mismo sistema,
comparten objetivos, valores, dificultades del día a día, roles y responsabilidades diferentes dependiendo de
la estructura de cada empresa.
Sin embargo, entre ejercer de jefe desde la autoridad y ser un coach profesional, hay un paso intermedio
que consideramos que es muy beneficioso para la organización y todos sus integrantes. El líder, sin llegar a
ser un verdadero coach, puede utilizar muchas de las competencias del coach para fomentar la
responsabilidad, autonomía y aprendizaje de sus colaboradores.
Convertirse en líder-coach o directivo-coach implica integrar a las funciones del management, nuevas
competencias y miradas que favorezcan el logro de los objetivos mediante el desarrollo de sus
colaboradores.
Profesionalmente, no se le puede exigir a un directivo que no se haya formado como coach, que tenga las
capacidades y las experiencias de un coach profesional. Además, al directivo no le resultará fácil separar su
rol de jefe y de coach. En función del tipo de empresa, él seguirá marcando objetivos y líneas directrices y
tendrá funciones diferentes de su colaborador. Así mismo, el colaborador puede que no se abra totalmente
a su jefe, como lo haría con un coach externo. Necesitamos ser conscientes de estas barreras que se
pueden presentar en la relación líder-coach y colaborador. Sin embargo y a pesar de estas posibles
barreras, los beneficios para todos los implicados de tener en la empresa a directivos-coachs consideramos
que pueden tener un impacto enorme en toda la empresa.
De hecho, cada vez resulta más evidente que capacitar a los colaboradores es y será una de las principales
actividades de todo líder.
El management histórico, está orientado al control, al orden y a la obediencia. Actualmente, esta orientación
es poco efectiva y trae como consecuencia que las personas se sientan objetos para ser medidos,
controlados. evaluados y explotados para que rindan al máximo.
En cambio, el Coaching aplicado al Liderazgo propone:
A. Crear líderes-coach que inspiren al equipo, alineando los valores de los integrantes del equipo a los
valores de la empresa, involucrando a los colaboradores en la definición de objetivos
B. Fomentando la participación en la toma de decisiones.
C. Favoreciendo el compromiso en lugar del mero acatamienta
D. Dejando espacio de autonomía y responsabilidad para favorecer la iniciativa y la creatividad
E. Acompañando a los colaboradores para que identifiquen y fortalezcan las competencias que ya
tienen desarrolladas y afiancen las que todavía no tienen tan desarrolladas.
F. Guiando en la gestión de las emociones y estados de ánimo.
G. Ofreciendo herramientas para una comunicación más efectiva y conectada con el propósito común
entre los varios interlocutores dentro y fuera de la empresa.
En definitiva, el líder -coach se enfoca en fomentar el desarrollo y aprendizaje de sus colaboradores para
que den lo mejor de sí en beneficio de ellos y de toda la empresa. El Líder-coach fundamenta su práctica en
el eje de los resultados y del bienestar. El Coaching, como estilo de Liderazgo, propone desarrollar una
verdadera cultura y clima organizacional que produzca una sinergia tal, que le otorgue poder a los
integrantes de un equipo para que logren resultados superiores en la realización de sus tareas.
Ese poder está ausente en una cultura clásica de management, en la que las personas son sobre todo
ejecutores de tareas y objetivos marcados desde arriba. En el modelo que planteamos, el líder no busca
simplemente aumentar la productividad y rendimiento de su gente, sino que quiere involucrar a los
colaboradores en el proyecto de la empresa, fomentar su compromiso y promover su poder para lograr
objetivos compartidos.
Desde esta mirada del líder-coach, la identidad del directivo se basa en dos aspectos fundamentales: ser
responsable de producir resultados y ser capaz de inspirar a sus colaboradores a contribuir al logro de esos
resultados.
Los tres campos donde opera el líder-coach
Los campos donde opera el líder son fundamentalmente tres: visión sistémica, propósito superior e
interdependencia. Será necesario desarrollar cada uno para comprender en detalle las esferas de acción.
Visión sistémica
La primera responsabilidad del líder es desarrollar una visión sistémica de la realidad y de su organización.
A lo largo de este programa, hemos desarrollado ampliamente la importancia para el coach de tener una
visión sistémica y sus implicaciones. Recordamos que la visión sistémica propone soluciones en las cuales
se tiene que considerar las partes que componen la estructura de lo que se define como sistema pero,
sobre todo, la relación entre las partes y el sistema en su conjunto en relación con su medio.Dicha
estructura no es algo estético y objetivo. Nosotros con nuestros actos y pensamientos somos parte de la
estructura, de hecho, la co-creamos y esta acaba infiuyéndonos.
El éxito de un sistema, por lo tanto, no radica en que cada elemento haga "su tarea", sino en que todos los
elementos interactúen bien entre sí y con su medio. El líder con visión sistémica interpreta a su
organización, y a la realidad que la rodea, como un espacio lleno de posibilidades creativas para co-Crear
conjuntamente con los miembros de su empresa la realidad deseada. El ¡líder con visión sistémica mira a
las dificultades como oportunidades para desarrollar nuevas competencias individuales y relacionales,
además de tener una visión de largo plazo. Asimismo, no se limita a mirar los acontecimientos o las partes
de un síntoma como elementos aislados y separados entre ellos, sino que ve patrones de comportamiento,
estructuras sistémicas y propósito.
La actitud del líder con visión sistémica no es solo la de reaccionar a los eventos (aprendizaje adaptativo)
sino la de ignorar la realidad deseada (aprendizaje generativo).
Una consecuencia de esta mirada en la actividad del día a día, por ejemplo, es la de no ofrecer soluciones y
recetas rápidas a sus colaboradores cuando se muestran ante el líder-coach con dificultad, sino favorecer
su reflexión con preguntas con el objetivo de alimentar su desarrollo y no sólo lograr una solución a la
dificultad a corto plazo.
Comosabemos, desde una visión sistémica, todos los integrantes de un sistema comparten la
responsabilidad y, por lo tanto, la historia de un único "culpable" es siempre parcial.
Propósito superior
Al hablar del propósito superior nos referimos al valor que está detrás de la visión de la empresa. El
líder-coach está conectado con este propósito que sirve de marco para definir sus estrategias, sus planes
operativos y para inspirar y guiar a sus colaboradores hacia el logro de los resultados. La conciencia del
propósito superior es lo que permite a los integrantes de una organización sentir que forman parte y están
contribuyendo a algo mayor y trascendente, para convertir las aspiraciones individuales en logros
compartidos.
Gracias al propósito superior podemos pasar del "yo" al "nosotros". Los líderes conectados con el propósito
superior no solo motivan a sus colaboradores sino que inspiran gracias a su presencia que conecta con el
corazón de los demás.
Nadie puede comprometerse, apreciar el valor de su contribución aunque sea mínima, si ignora el para qué,
la finalidad última a la cual está contribuyendo con su esfuerzo. Además del propósito superior, el "para
qué" último hacia el cual se dirigen todas las estrategias. acciones y decisiones empresariales, el
líder-coach está conectado con “el propósito común" que une a varios colaboradores, departamentos y
equipos ante la toma de decisiones y resolución de conflictos.:
Interdependencia
El líder-coach sabe que en cualquier equipo es fundamental coordinar las acciones y conversaciones de
sus integrantes para que funcionen como un todo. Esta capacidad para coordinar las contribuciones de los
actores clave para que funcionen como un todo, se define como interdependencia
Cuando en un equipo se favorece la interdependencia sus miembros se sienten apreciados por sus
diferencias así como empoderados. Trabajar con interdependencia permite que los integrantes sean
conscientes de que sus aportaciones no tienen impacto solo en su tarea individual, sino en procesos
conjuntos de todo el equipo favoreciendo el compromiso grupal
Las disposiciones del líder-coach para influir
En cada uno de estos tres campos, el lider-coacn muestra su maestría apareciendo con convicción a través
de la determinación, arriesgándose gracias a la Flexibilidad, escuchando activamente gracias a la Apertura
y mantonióndose on el presente gracias a
la Estabilidad.
Cuando el líder tiene desarrollada las cuatro disposiciones, aparece con mayor poder de influencia.
Recordemos las cuatro disposiciones y las características beneficiosas y principales para el líder-coach:
➢ La estabilidad está asociada al estado emocional de la firmeza
➢ La apertura está asociada al estado emocional de la aceptación.
➢ La determinación está asociada al estado emocional de la convicción.
➢ La flexibilidad está asociada al estado emocional del entusiasmo.
Estabilidad para tomar conciencia de lo que acontece en el presente
La estabilidad es la disposición que nos permite estar presentes aquí y ahora y conscientes en el día a día.
La estabilidad nos lleva a desarrollar una estructura segura con la que poder echar raíces y construir. Es la
fuerza que active la necesidad de tener una vida segura y nos conecta con la necesidad de mantener
vínculos con las personas, relaciones, proyectos y organizaciones. Igualmente, nos permite establecer
límites con nosotros mismos y con los otros.
La estabilidad permite al líder estar en el presente aprovechando y ofreciendo los recursos, formaciones e
información que necesita cada persona para desarrollarse profesionalmente y construir proyectos
ambiciosos.
Apertura para dar y recibir retroalimentación
La apertura manifiesta la capacidad de una persona para abrirse al otro, relacionarse y conectar con las
demás personas. Es la energía disponible para dar y recibir amor en el mundo, empatizar con los demás así
como comprenderse a uno mismo. La apertura es la disposición corporal que reconcilia, abre el camino del
entendimiento y de la acogida. Se manifiesta en forma de sentimientos y acciones creadoras de vida. La
apertura nos facilita el sentir con nosotros mismos y con los otros. Cuando tenemos desarrollada esta
disposición nos abrimos a observar, escuchar, ceder, sostener el silencio y aceptar.
La apertura permite al líder escuchar activamente a los miembros de su equipo y ofrecer retroalimentación
para guiarles hacia un desempeño más eficiente. La apertura permite al líder comprender más a su gente y
saber qué necesitan específicamente para ofrecer lo mejor de sí.
Determinación para persistir en la creación de resultados superiores.
La determinación es la disposición que activa la fuerza para emprender nuevos proyectos coherentes con
los principios que uno valora en la vida. Es una energía que nos permite comprometernos con nuestros
valores y nos lleva a satisfacerlos. La determinación nos empuja a caminar hacia una dirección clara y a
tomar decisiones. En esta disposición entramos en una relación activa con las cosas y las personas,
aparecemos con nuestra fuerza, poder, fuerza de voluntad y capacidad de acción para lograr aquello que
deseamos. Y, además, inspiramos a otros para avanzar, desde la vitalidad. Es una disposición que cuando
está presente es tremendamente atractiva.
A través de la determinación, el líder dirige a su gente hacía los resultados deseados y los guía para tomar
decisiones, encarar retos y superar dificultades
Flexibilidad para crear un clima para conversar.
La disposición de la flexibilidad es fundamental para crecer y aprender, ya que nos facilita el camino en
terrenos desconocidos e inesperados. La flexibilidad nos permite arriesgarnos, lanzamos a lo desconocido,
ya que intuimos que podría haber algo valioso para nosotros. Cuando tenemos la flexibilidad muy
desarrollada, nos abrimos a soñar, crear, reinventar y explorar.
Gracias a la flexibilidad, el líder crea un clima creativo, de participación al diálogo, a las propuestas
innovadoras y en el que prevalece el estado de ánimo y de entusiasmo. La flexibilidad permite también
tomar riesgos y aventurarse hacia caminos desconocidos para lograr los objetivos.
Cuando tenemos desarrolladas todas las disposiciones de manera equilibrada, decimos que nace una
quinta disposición, el Zen: un estado de centramiento desde el cual observamos todo lo que acontece en
nosotros y fuera de nosotros, desde un estado de quietud, confianza y paz.
En este estado Zen tenemos todas las disposiciones activas para cuando las necesitemos. Nuestra
corporalidad se manifiesta con movimientos seguros, a la vez que suaves, ágiles, sin esfuerzos ni excesos.
Este es el estado necesario para cualquier líder-coach, a fin de que pueda aparecer con firmeza y, a la vez,
con empatía hacia sus colaboradores; comprendiendo, a la vez que les estimula hacia nuevos aprendizajes;
mostrando apertura y, a su vez capacidad para establecer límites.
El líder-coach que está en estado Zen, aparece centrado, firme, fuerte y, a la vez, sensible y flexible Se deja
tocar por las emociones de sus colaboradores sin que ellas lo desbaraten.
Competencias del líder-coach: ¿Qué habilidades tendría que tener el líder que ejerce como coach de
su gente?
En primer lugar, antes de hablar de las habilidades específicas necesitamos remarcar que la gestión de su
equipo debería ser una de las prioridades del líder-coach. Orientativamente consideramos que debería
dedicar, por lo menos, un tercio de su agenda a gestionar su equipo. Si bien muchos directos son
conscientes de la importancia de dedicar tiempo a las personas, en muchos casos acaban priorizando otras
tareas de su función y cargo, descuidando la relación con su gente.
Las competencias fundamentales que un líder-coach necesita desarrollar son las siguientes:
1. Escucha activa.
La escucha activa es la capacidad para permanecer totalmente atentos, con nuestros oídos a sensaciones,
emocionales y corporales cuando escuchamos alotro. El líder-coach, al escuchar activamente a su gente,
logra comprenderles más allá de su discurso verbal, ya que capta sus estados emocionales y su lenguaje
corporal. Gracias a la escucha de lo que dice cada colaborador y el equipo en su conjunto y lo que no dicen,
el líder-coach capta el clima las fortalezas y dificultades de su equipo y puede consecuentemente ofrecerles
reflexiones, conversaciones, recursos y procesos específicos en función de lo que necesitan en cada
momento.
2. Empatía.
Una vez que el líder-coach aprende a escuchar, a entender los mensajes de su gente, le sigue el
comprender al otro: la empatía. En cualquier relación es fundamental comprender lo que sienten y piensan
las demás personas, aunque sabemos que esto no es totalmente posible. La empatía es la capacidad de
ponerse en los zapatos del otro, para reconocer, comprender y apreciar los sentimientos y las emociones
que la otra persona siente. Mostrar empatía es una forma de indicar el respeto que sentimos por las ideas
de nuestro interlocutor.
Tener empatía no implica que el líder-coach haga suyas las emociones de sus colaboradores o que esté
conforme con cualquier estado emocional que aparezca en el ambiente de trabajo. La empatía implica
simplemente que el líder-coach reconoce lo que le pasa a su colaborador que consecuentemente se siente
“visto” por su jefe, incluso en el caso en que este último le invite a aparecer con otro estado emocional.
Sabemos que la pregunta es la herramienta principal que usa el coach. El coach se sitúa en la cultura del
"inquirir" (del latín inquerere, significa buscar adentro) cuyo propósito no es el de dar soluciones, respuestas
certeras o puntos de vistas personales sino ofrecer "preguntas" para favorecer la reflexión y el
descubrimiento de quien las recibe.
Dado el propósito fundamental del líder coach de promover el desarrollo de sus colaboradores, la pregunta
es una herramienta fundamental para conseguir este fin. Gracias a las preguntas el líder-coach:
● Conoce més lo que valoran y aprecian sus colaboradores
● Descubre lo que necesitan para lograr los objetivos
● Se asegura de que quede claro lo que ha compartido en cuanto a objetivos, líneas directrices,
decisiones, entre otras.
● Favorece la reflexión, autonomía, empoderamiento y responsabilidad del colaborador para que
busque la solución o tome la decisión.
Las preguntas del líder-coach están orientadas, en general a
➢ Crear el contexto
➢ Hacer reflexionar.
➢ Identificar valores y aspiraciones
➢ Investigar sobre posibles preocupaciones
➢ Desafiar creencias limitantes
➢ La acción.
➢ Generar acuerdos.
Preguntar en el Coaching es un arte que se puede aprender y que requiere mucha práctica para saber
reconocer las preguntas que realmente tienen un impacto en los colaboradores, generando toma de
conciencia, nuevos puntos de vista, desafío de creencias e impulso hacia la acción
3. Saber gestionar los estados emocionales.
Un líder-coach además de saber conversar, siendo consciente del poder generativo del lenguaje, necesita
poder saber reconocer sus emociones y estados de ánimo, fortalecer los que son coherentes con lo que
quiere crear con su gente y trascender los que le limitan.
Sabemos que nuestra comunicación con otros está condicionada por el estado de ánimo que existía antes
de iniciar la conversación y por el estado de ánimo que se genera en la misma conversación. Sin embargo,
no solemos hacer mucho al respecto, como si los estados de ánimos fueran algo que no podemos crear o
cambiar. Nos convertimos en
víctimas pasivas, tanto de los estados de ánimo preexistentes como de aquellos que producimos. El líder
coach, a través de sus conversaciones, es un maestro en el arte de provocar estados de ánimos
vitalizadores en su equipo.
Asimismo, el líder-coach es consciente de que sí bien no puede evitar sentir ciertas emociones cuando se
produce un acontecimiento extremo, puede elegir alimentar esta emoción para que permanezca dentro de
él o ella o dejar que salga, gracias a sus interpretaciones.
4. Mirada apreciativa y potenciadora.
Esta quizás es la competencia más "sutil" y más poderosa del líder-coach. Probablemente, más que una
habilidad es una modalidad profunda de mirar el ser humano, tanto en lo referido a mirar a los demás y a
uno mismo.
Para favorecer el desarrollo de sus colaboradores, el líder-coach necesita mirarles no tanto desde su
desempeño pasado, sino desde su potencial futuro.
El líder-coach cree profundamente en las capacidades de su gente que, en muchos casos. están actuando
por debajo de su potencial. Ante un comportamiento inapropiado o un rendimiento bajo por parte de alguno
de sus colaboradores, el líder-coach se plantea: ¿qué puedo hacer yo para favorecer que mi colaborador dé
lo mejor de sí a partir de
ahora?. Es evidente que no toda la responsabilidad recae en el líder-coach, ya que cada colaborador elige
lo que está dispuesto a aprender, crecer y sacar a la luz. Evidentemente, una mirada apreciativa y el
desarrollo de ciertas competencias favorecen que esto se dé.
5. Capacidad de metacomunicar.
La metacomunicación es la capacidad para salir del tema de la conversación con el interlocutor (en la que
hablamos de tareas, decisiones, objetivos, entre otras) para conversar sobre la relación entre el líder-coach
y el colaborador.
En la metacomunicación, la mirada está dirigida a la conversación de la relación; por lo tanto, la
responsabilidad es compartida. Al igual que en cualquier otra relación, a veces es útil la metacomunicación,
o comunicarse sobre la relación de comunicación entre el líder-coach y el colaborador, ya que favorece
confianza y apertura, además de permitir reconducir estados de ánimo limitantes en el momento en que
aparecen.
6. Orientación a la acción y resultados.
El líder-coach favorece la indagación, la toma de conciencia y desarrollo de sus empleados para que todo
ello se manifieste en la acción coherentemente con los resultados que se quieren lograr. Tanto las acciones
acordadas periódicamente como los planes de acción más estructurados deben tener un seguimiento por
parte del líder, no tanto como controlador del proceso, sino como apoyo para la identificación de dificultades
u oportunidades.
7. Saber dar feedback.
Otra habilidad del líder-coach es la capacidad de dar feedback para favorecer el desarrollo y desempeño de
sus colaboradores. A continuación, vemos algunas de las características para dar feedback eficaz:
● Utilizamos mayoritariamente un lenguaje descriptivo, concreto y específico, en lugar de un lenguaje
evaluativo y abstracto
● Si damos una interpretación la fundamentamos en una afirmación. Tanto si es un feedback positivo
para reforzar comportamientos y competencias como si es un feedback a mejorar, lo ideal es
acompañar cada interpretación con una afirmación.
● Tenemos claro el propósito común y el "para qué”. A la hora de dar feedback necesitamos ser
conscientes del "para qué" lo damos: si para reforzar una competencia, favorecer un cambio en los
comportamientos o favorecer nuevas acciones, entre otras cosas.
8. Asertividad.
La asertividad es la habilidad para ser claros, francos y directos, comunicando con seguridad lo que se
quiere decir, desde el respeto a las visiones de los demás. La persona asertiva logra establecer una
relación comunicativa, desde el respeto a su persona y sus ideas, sin agredir a su interlocutor, pero
tampoco sin quedar sometido a su voluntad.
La asertividad se sitúa en el medio de la pasividad y la agresividad, de manera tal que nos permite, sin
agredir a los demás, comunicar nuestro punto de vista de forma madura y certera. La asertividad es
básicamente un estado mental que nos permite poner límites ante otras personas (disposición de la
"estabilidad") y poder transmitir nuestras ideas sin temor.
La comunicación asertiva obedece al auto respeto y a la autoestima, así como al respeto del otro. Muchas
veces, la asertividad se asocia también ala capacidad de ser sintéticos en los mensajes. Un líder-coach
asertivo, que tiene claro lo que quiere comunicar a sus colaboradores, no necesita hacer largos discursos.
Los grandes líderes suelen ser grandes simplificadores que tienden a acortar las largas discusiones, aclarar
dudas enfocándose en la solución, teniendo una visión global de todos los involucrados.
La asertividad se apoya en la escucha activa y empatía Para ser asertivo, necesitamos escuchar no solo
oír, no interrumpir, ser empático, poder comprender al otro y dar el tiempo a la otra persona de expresarse.
Metodologías ágiles para promover una cultura dinámica
Qué són las metodologías ágiles?
En el mundo de la gestión de proyectos es importante garantizar un desarrollo eficiente de los proyectos
capaz de satisfacer los requerimientos del cliente en los tiempos establecidos y bajo un control riguroso del
costo; existen diversos tipos de proyectos que se pueden clasificar por costo, por duración o incluso por el
área en el que se va a desarrollar, por esta misma razón existen una gran variedad de metodologías que
nos permiten llevar a cabo una planificación y un control de los proyectos de acuerdo a la clasificación de
los mismos.
Las metodologías tradicionales han marcado un icono en la historia pues son de gran trayectoria y al pasar
de los años han venido siendo perfeccionadas bajo la experiencia de quienes las utilizan y del mismo modo
existen certificaciones para aquellas personas que demuestren el manejo experto de las mismas. Las dos
metodologías tradicionales de mayor trayectoria son PMP y Prince2, por lo que es necesario que hagamos
un acercamiento e indaguemos más acerca de sus diferencias y de los aportes que nos ofrece la gerencia
de proyectos bajo estos estándares.
Por otro lado, las metodologías ágiles han tomado fuerza por su flexibilidad en el manejo de los proyectos y
por su velocidad que nos permite avanzar sin dedicar mucho tiempo en la planeación, siendo esta una
metodología abierta a los cambios y enfocada a trabajar con equipos de personas motivadas. La
metodología “Agile” es la pionera de las metodologías ágiles y surgió para cubrir necesidades de proyectos
de desarrollo de software en los que si se aplican metodologías tradicionales pueden ser muy robustas
para este tipo de proyectos; El entregable final se divide en varios entregables y estos a su vez se dividen
en trabajos iterativos que son desarrollados por cada miembro de un equipo de proyecto.
Durante varios años las metodologías aplicadas para la ejecución de proyectos de Software eran las
metodologías en cascada, las cuales tenían ventajas como una amplia documentación lo que daba
flexibilidad en rotación de los miembros del equipo, estimación de presupuesto y calendarios en una etapa
temprana. Sin embargo, también tiene una serie de limitaciones, una de ellas es que alguna alteración o
cambio en el diseño del proyecto en cualquier etapa genera un gran impacto, adicional a que el cliente
recibe un producto o servicio tangible en etapas muy avanzadas del proyecto, lo que produce un poco
poder de reacción ante algún tipo de error. A raíz de estos inconvenientes en la metodología en cascada
han surgido otras metodologías para solventar los inconvenientes de la metodología tradicional.
Metodología tradicional vs metodología ágil
Los proyectos de software han incrementado su nivel de importancia debido al impacto causado por la
globalización ya que dicha industria se ha enfrentado a la competencia de compañías internacionales que
brindan precios más bajos, por esta razón se ha logrado que el desarrollo tecnológico crezca a pasos
agigantados, generando una necesidad inminente de crear estrategias para el desarrollo y la
implementación de estos en las industrias. Por otro lado, se definen los proyectos informáticos como una
línea de tiempo con una duración requerida para lograr un objetivo establecido, comenzando en un
instante hasta finalizar en un periodo esperado del proyecto, pero sin duda esta definición no tendría mayor
sentido si no se establecen algunos puntos fundamentales de los proyectos de software como lo son
cliente, usuarios, termino, tiempo, desempeño técnico y jefe del proyecto, con el fin de entender su
complejidad tanto en el desarrollo como en la implementación, los cuales van a requerir de una adecuada
gestión de proyectos para obtener el éxito de los mismos. (Cuellar, 2013).
El ciclo de vida de los proyectos de software teniendo en cuenta varios autores se
centran en dos categorías esenciales, las actividades de gestión y las actividades técnicas; las actividades
de gestión son las que se encuentran relacionadas con metodologías de administración de recursos,
procedimientos y técnicas avanzadas para la planificación, el control y la ejecución de proyectos, mientras
que las actividades técnicas se centran en el desarrollo mismo del programa que se divide en varias fases
de diseño y construcción. Es por esto que la historia de las grandes empresas de software ha venido
construyendo diferentes metodologías para la gestión de sus proyectos en aras de llegar a resultados en
corto tiempo y cumpliendo con las especificaciones de los mismos, optimizando recursos de mano de obra
y costos asociados.
Luego de entender la naturaleza del desarrollo de un producto de software veamos cuáles fueron los
modelos con los que se empezaron a crear los proyectos de software a nivel mundial.
1. Ciclo de Vida Tradicional o Modelo en Cascada.
Es el enfoque metodológico que busca organizar de manera rigurosa aquellas etapas del proceso para el
desarrollo de software, es decir, no se comienza una nueva etapa del proyecto sin haber culminado la
anterior a tal punto que antes de las entregas, se realice una revisión exhaustiva en la que se determine la
pertinencia de continuar con la siguiente fase o corregir las variables negativas de la fase en curso. Este
modelo fue el primero en originarse y es la base de todos los demás modelos de ciclo de vida (Royce,
1970, citado por Bedini, 2006, p. 177)
2. Modelo de crecimiento iterativo o incremental.
Este modelo de desarrollo se encuentra contenido por un conjunto de actividades a desarrollar en lapsos de
tiempo cortos, siendo uno de los más utilizados debido al uso de estrategias novedosas que permiten la
programación de cada una de sus etapas comenzando por el análisis y finalizando con la aprobación.
(Basili, 1975, citado por Bedini, 2006, p. 178)
3. Modelo de Prototipos.
Este diseño tiene como objetivo construir un prototipo que es evaluado por el cliente con el fin de modificar
o pulir los requisitos del software que se desarrollará. con el prototipo ya establecido, se logra la realización
de entrega en poco tiempo y a menor riesgo ya que se ha preestablecido antes con el ente directo e
interesado. (Boehm,1984, citado por Bedini, 2006, p. 178).
4. Modelo espiral.
Este enfoque es evolutivo en donde se orienta a la determinación del riesgo en el desarrollo del Software y
se tienen ciclos de desarrollo iterativo en forma de espiral, de modo que el análisis y la construcción son los
ciclos interiores y los ciclos exteriores representan el ciclo de vida clásico, así mismo cada ciclo tienen un
análisis de riesgo. Es un modelo adecuado para proyectos de gran escala. (Boehm, 1986, citado por Bedini,
2006, p. 179)
Para hablar de aquellas metodologías utilizadas en el desarrollo de proyectos de software, es importante
aclarar que estas se refieren a una organización establecida para dar una estructura y un plan al que se le
realiza la revisión respectiva con el fin de controlar tanto el proceso como los resultados obtenidos durante
la ejecución de un proyecto. (Araya & Ramírez, 2014).
Metodología tradicional
En los orígenes del desarrollo de software no existían metodologías para la ejecución de estos proyectos
por lo que se vio necesario adoptar metodologías existentes de otras áreas para adaptarlas al desarrollo de
software, por endese dividían los proyectos en etapas y se llevaban a cabo de manera secuencial, es allí
donde nace el concepto tradicional, para lo cual es importante dar un repaso por las importantes
metodologías tradicionales las cuales se centran en llevar una extensa documentación para garantizar el
cumplimiento de un plan de proyecto definido previamente en una fase inicial que se
menciona a continuación.
El Rational Unified Process (RUP), se refiere a un proceso de ingeniería de software que tiene como
objetivo la organización y asignación de tareas en una organización de desarrollo, asegurando así el
incremento de producción y mejor calidad que logren llenar de satisfacción a los clientes finales. En cuanto
a su metodología según lo mencionado por Bedini, 2006 hace uso de diagramas de los casos de uso, y
manejo de los riesgos. Fue desarrollado por Rational Software y puede ser adaptado y extendido para
satisfacer las necesidades de la organización que lo adopte. Microsoft Solution Framework (MSF), se
encuentra contenido por las mejores prácticas en cuanto a administración de proyectos, donde lo más
importante es tener una visión clara de los requerimientos del cliente, con el fin de motivar a todo el equipo
de trabajo en el que se definirá a los líderes responsables e identificar las metas y objetivos del proyecto,
que deben ser respetadas hasta el final. otra de las fases importantes es la de Planificación, en donde el
equipo prepara todas las especificaciones funcionales, realización del proceso de diseño y plan de trabajo
para los entregables del proyecto.
Durante la fase de desarrollo el equipo debe realizar la construcción tanto documentación
como código y el desarrollo y la implementación de la infraestructura. Finalmente se encuentra la fase de la
estabilización en donde se realizan todas las pruebas enfatizando el uso y la operación bajo condiciones
reales de este modo el equipo de trabajo se enfoca
resolver errores para estabilizar la instalación y obtener la aprobación final del cliente. (Figueroa, Solís, &
Cabrera, S.F).
Por otro lado, encontramos la Administración de proyectos utilizando PMBOK. La administración de
proyectos además de ser una metodología muy robusta, se encuentra enfocada en poner en evidencia
aquellos conocimientos, aptitudes y estrategias para dar cumplimiento a todos los requerimientos del
proyecto (PMI, 2017). El PMI establece que la administración de proyectos se puede realizar mediante la
correcta aplicación, implementación e integración de 49 procesos los cuales se encuentran categorizados
dentro de 5 grupos de procesos los cuales son: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo & Control y
Cierre. Adicionalmente se debe realizar una plena identificación de requerimientos, panorama de
necesidades, expectativas y posibles variables negativas propuestas por los interesados desde que se
planea hasta que se ejecuta el proyecto.
Administrar los interesados hacia la consecución de los requerimientos o entregables del proyecto. al iniciar
el proyecto son bajos los costos y el nivel de contratación, variables que aumentan durante la ejecución y
finalización del mismo ya que se debe garantizar la calidad y puntualidad en las entregas. Las variables
negativas y dudas son mayores al iniciar el proyecto, conceptos que cambian a medida que se van
entregando avances frecuentes que permiten realizar las correcciones oportunas sin retrasar o pausar el
proyecto.
Los grupos de procesos se clasifican en cinco grupos para realizar la debida administración de los mismos:
un grupo de procesos de iniciación (garantiza la exposición y autorización del proyecto). Grupo de
procesos de planificación (garantiza el alcance, objetivos y procedimientos del proyecto). Grupo de
procesos de ejecución (garantiza la ejecución del proyecto y la respuesta oportuna a cada uno de los
requerimientos). Grupo de procesos de monitoreo y control (garantiza la revisión y el control para el
progreso del proyecto). Grupo de procesos de cierre (garantiza la culminación de actividades y entrega final
del proyecto). (PMI, 2017).
Sin duda el estándar para llevar a cabo los proyectos sugerido por PMI (Project Management Institute)
llamado PMBOK (Project Management Body of Knowledge) nos garantiza el éxito en los proyectos de
diversas áreas de conocimiento, sin embargo para los proyectos volátiles en el desarrollo de software
puede llegar a ser toda una complicación debido a la rigidez del estándar, incluso es probable que se gaste
mucho tiempo en fases como la planificación y luego sea necesario desechar todo ese trabajo y volver a
empezar porque la dinámica de los proyectos de software a veces implican cambios desde requerimientos
puntuales hasta cambios completos del proyecto según las necesidades de los clientes de esta mega
industria.
Ante esta problemática surgen las metodologías Ágiles, con sus propuestas adaptadas a las necesidades
de la industria del software que proponen iteraciones cortas para la entrega de un producto funcional que le
permita al cliente conocer el estado actual del proyecto en el transcurso de la ejecución de cada iteración
del mismo, utilizarlo e incluir nuevas características o cambios en futuras iteraciones que se le faciliten a los
desarrolladores.
Al realizar una comparación de PMBOK con Agile, se encuentra que las metodologías Ágiles poseen
prácticas compatibles con las de PMBOK debido a que identifica los procesos de: Inicio, Planificación,
Ejecución, Control y Cierre para la gestión de proyectos. Jim Highsmith los adapta a la realidad del
desarrollo de software como: Envision (Imaginar) como una fase en donde define el proyecto de forma
general; Speculation (Especular) como una fase en donde se traduce la visión de los requerimientos del
proyecto con los estimados de tiempo para cumplir las expectativas del cliente; Explore (Explorar) es la fase
iterativa e incremental que ofrece cada uno de los entregables; Adapt (Adaptar) donde permite realizar
detenciones planificadas durante el proyecto, para revisar y realizar ajustes o cambios al proyecto. y Close
(Cierre) donde se deja documentadas las lecciones aprendidas luego de reflexionar y aprender de las
situaciones ocurridas, con el fin que no vuelvan a suceder en proyectos futuros. (Araya & Ramírez, 2014).
Metodologías ágiles
Las metodologías ágiles para el desarrollo de software más utilizadas de acuerdo a un estudio de diseño de
una Metodología Agile de desarrollo de software (Arteaga, 2014) las más importantes para llevar a cabo el
desarrollo de software, se clasificaron de la siguiente manera:
● Metodología Extreme Programming (XP).
Establecida por Kent Beck y caracterizada por brindar la efectividad de un proyecto mediante una
combinación clave ‘’prioridades del negocio y estimaciones técnicas del proyecto” sin quitar importancia a la
entrega de evidencias específicas a corto plazo, logrando así demostrar un avance efectivo del proyecto. La
metodología XP tiene como objetivo involucrar a todos los miembros de un mismo departamento, velando
por un alto nivel de compromiso y comunicación asertiva que disminuya la inversión de tiempo y aumente la
calidad en la entrega final de los parámetros establecidos. (XP, 2013)
● Metodología Crystal Clear.
La cual evidencia el tipo de enfoque Agile y que tiene como objetivo la comunicación de principio a fin con
los clientes, es decir, ellos deben establecer un tiempo a disposición para aclarar dudas y revisar
conjuntamente el avance en entregas de resultados frecuentes.
● Dynamic Systems Development Method (DSDM).
Es una de metodología que hace parte de las RAD (rapid application development), la cual suele utilizarse
en proyectos de sistemas de información en donde los presupuestos y tiempos de revisión son disminuidos.
El éxito en la práctica impulsó la creación del libro Business Focused Development (Schenone, 2004). Las
iteraciones se llaman timebox, las cuales incluyen: investigación, refinamientoy consolidación; en la
investigación se obtienen los objetivos del proyecto con los respectivos entregables, en el refinamiento se
produce el producto y en la consolidación se verifica la calidad del entregable. lo más característico de
dicha metodología es promover el trabajo en equipo tanto del personal que se encuentra desarrollando el
proyecto como los clientes y los Stakeholders. a diferencias de otras metodologías, el personal en
desarrollo tiene la potestad de decidir sin depender de la revisión o autorización de superiores. (Canós,
Letelier & Penadés, S.F)
● Feature Driven Development (FDD).
Creada por Jeff de Luca y Peter Coad en 1998, la cual se encuentra enfocada en la revisión continua y
calidad ofrecida al proyecto.
Dentro de sus objetivos se establece la disminución de problemáticas que puedan afectar el tiempo,
resultados y presupuesto. Es por lo anterior que la entrega de evidencias o resultados debe realizarse cada
2 semanas, garantizando el avance del proyecto ante los clientes ya que se invierte mayor tiempo en la
construcción de parámetros y procesos que en obtener requerimientos. (Cadavid, Fernández, & Morales,
2013)
● Adaptive Software Development (ASD).
Su impulsor es Jim Highsmith. Es un proceso iterativo, orientado a los componentes de software (para
facilitar el entendimiento entre el equipo de desarrollo y el cliente). Se proponen tres fases esenciales en el
ciclo de vida: especulación, colaboración y aprendizaje. Durante la especulación se inicia el proyecto y se
planifican las características del software; en la segunda se desarrollan las características y en la tercera se
revisa la calidad, y se entrega al cliente. La revisión de los componentes permite identificar errores para
mejorar y aplicarlos en futuras iteraciones. (Canós, Letelier & Penadés, S.F)
● Lean Development (LD).
Dicha metodología contempla la gran importante a nivel de riesgo al realizar cambios en un proyecto, pero
de esa misma manera se enfoca en convertir dichos riesgos en oportunidades de mejora con el fin de
ofrecer resultados efectivos a sus clientes para que sean realizadas las sugerencias y demás
observaciones a tiempo. Dicha metodología busca optimizar al máximo la inversión de tiempo,
contemplando la mayor cantidad de variables negativas que puedan interferir en el proyecto para de esta
manera tener soluciones inmediatas que no afecten el presupuesto. (Canós, Letelier & Penadés, S.F)
● Metodología Scrum.
Creada por Takeuchi y Nonaka en 1986 con el fin de disminuir riesgos mediante la corrección temprana de
problemáticas. Dicha metodología se encuentra constituida por 4 conceptos importantes Product Backlog
que son todos aquellos requerimientos del proyecto, Sprints que son aquellas iteraciones que deben tener
una duración corta de tiempo para así generar una entrega de resultados frecuente al cliente, Daily Meeting
que son aquellas reuniones diarias representadas por el líder de proyecto para tocar temas como avance y
fallas del proyecto, Sprint Review catalogada como la evaluación y planeación de las entregas realizadas.
Scrum es una metodología ágil y muy liviana que se realiza de manera iterativa e incremental, es así, como
cada ciclo termina en una pieza de software ejecutable y con una duración media entre 2 y 4 semanas.
Scrum es una metodología marco para otras prácticas de ingeniería de software mencionadas
anteriormente como XP o RUP. Los requerimientos de software y las prioridades se definen a lo largo del
proyecto en cortas reuniones periódicas que se adaptan a las necesidades del cliente en donde se busca
entregar un software bajo sus requerimientos y brindando la máxima satisfacción. Scrum tiene un conjunto
de reglas muy pequeño y muy simple y está basado en los principios de inspección continua, adaptación,
auto-gestión e innovación. “El cliente se entusiasma y se compromete con el proyecto dado que ve crecer el
producto iteración a iteración y encuentra las herramientas para alinear el desarrollo con los objetivos de
negocio de su
empresa.” (Figueroa, Solís & Cabrera, S.F).
Cuarta revolución industrial y transformación digital
Se ha llegado a la cuarta revolución industrial a través de innovaciones que han transformado la forma en
que se vive y se trabaja en el contexto actual, tales como la inteligencia artificial, la robótica y la cadena de
bloques (blockchain).
La transformación digital impulsada por el desarrollo de nuevas tecnologías está cambiando la sociedad a
un ritmo vertiginoso. Es importante entender que la gestión del cambio debe involucrar a la tecnología
desde el primer momento; debe arraigarse en la estrategia de una organización, no ser solo un
complemento.
Una revolución industrial se caracteriza por el surgimiento de nuevas tecnologías y de nuevas maneras de
percibir el mundo que impulsan un cambio profundo en la economía y en la estructura de la sociedad
(Schwab, 2017). Se pueden identificar los siguientes períodos:
1. Primera revolución industrial: Surge en 1784. Introducción de equipos de producción mecánicos
impulsados por agua y energía de vapor.
2. Segunda revolución industrial: Comienza en 1870. Producción en masa, división de tareas y uso de
energía eléctrica.
3. Tercera revolución industrial: Se origina en 1969. La electrónica y la informática promueven la
producción automatizada.
4. Cuarta revolución industrial: Desde principios del siglo XXI. Expansión tecnológica drástica a través
de la transformación digital. Se apoya en el uso de sistemas físicos cibernéticos.
En el mundo actual, más inteligente y conectado, las personas conviven con robots, mapas genéticos e
impresoras 3D. Esta tecnología combinada presenta resultados extraordinarios y da impulso a la cuarta
revolución industrial. Se caracteriza por un internet más móvil y mundial, sensores más pequeños y
potentes, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático.
En este contexto de mayor velocidad, los seres humanos están más conectados. Y surgen nuevas maneras
de vivir. Se han transformado los principales sistemas de la sociedad como el político y económico. Hoy
existen ciudades inteligentes que utilizan diferentes tipos de sensores electrónicos para recopilar datos y
administrar activos y recursos de manera eficiente.
Por una parte, existen tecnologías que cambian el mundo físico como la biotecnología, la
robótica, las impresoras 3D, el internet de las cosas, entre otras. Por otra parte, existen tecnologías que
alteran el mundo digital como la inteligencia artificial, la cadena de bloques, la realidad virtual o la
aumentada.
Esta transformación tiene efectos e impactos significativos: por ejemplo, el aumento de la productividad.
Tecnologías como la inteligencia artificial y la automatización aumentan la capacidad productiva de las
organizaciones y mejoran la distribución de los tiempos de trabajo. Este escenario trae aparejados
profundos análisis sobre el futuro del trabajo y sobre las consecuencias que la tecnología puede provocar
en las organizaciones actuales, donde muchas de las posiciones ocupadas por seres humanos puedan ser
reemplazadas por tecnología.
Otro efecto muy importante de la cuarta revolución industrial se relaciona con los clientes y sus
expectativas. Los clientes quieren respuestas a cualquier hora, en el canal y medio de su preferencia.
Demandan atención personalizada e instantánea. Sin dudas, este sentido de rapidez proviene de las
nuevas tecnologías, que han acostumbrado a las sociedades a tener todo o casi todo al alcance de la mano
de forma inmediata. Por eso, las empresas necesitan migrar de un modelo transaccional a un modelo de
relación, construido alrededor de servicios y de experiencias, en vez de alrededor de productos.
Otro de los impactos de la transformación digital es la producción de datos de manera exponencial. El 90 %
de los datos se crearon en los últimos dos años; cuanto mayor es el volumen de datos, mejores son las
predicciones. Esto permite que lasorganizaciones anticipen las necesidades de sus clientes y optimicen los
precios.
De acuerdo con lo expuesto, la actual revolución industrial genera impactos significativos tanto en la
industria de la salud como en la de turismo o la de transportes. Y estos impactos provocan efectos en las
personas y en las sociedades, que deben adaptarse cada día más a un contexto complejo, volátil y
ambiguo. Los individuos deben transformar su mentalidad y su forma de trabajar ante la creciente ola de
clientes que requieren experiencias integradoras y soluciones eficientes y rápidas.
La adopción de la filosofía ágil, con sus valores y principios, les permite a las organizaciones transformar
sus sistemas de trabajo y sus culturas en pos de alcanzar y superar los desafíos de la cuarta revolución
industrial, impulsada por la transformación digital.
Competencias y habilidades necesarias en el contexto actual
Tal como se expone a lo largo del presente trabajo, los individuos y las organizaciones conviven en un
contexto de cambio constante bajo la mirada de clientes y usuarios cada día más exigentes. Al mismo
tiempo, la transformación digital, apalancada por nuevas tecnologías, está transformando los ecosistemas
de empresas y sociedades.
Dicha transformación requiere de cambios profundos en las competencias y habilidades de las personas.
Exige un cambio cultural, una transformación de la conducta y del comportamiento. Habilidades
relacionadas con la inteligencia emocional, la capacidad de escucha, la empatía, la cooperación y la
colaboración son claves para hacer frente a la ambigüedad del contexto.
Frente a escenarios volátiles, se buscan equipos de trabajo que puedan desarrollar sus tareas bajo la
organización de redes flexibles. La flexibilidad es una competencia clave en los tiempos actuales: la mejor
esperanza para sobrevivir en un mundo incierto (Denning, 2017). Se busca una forma de trabajo que
permita transitar un equilibrio inestable.
Las organizaciones deben crear valor rápidamente y a bajo costo a través de una nueva forma de pensar,
que migre de lo conocido a lo desconocido. Estructuras convencionales, rígidas y verticalistas se
transforman en estructuras dinámicas donde los planes predefinidos y las buenas prácticas pierden terreno
para dar lugar a la experimentación y a las redes humanas.
Se premia la diversidad: todas las personas pueden descifrar juntas el camino que van a seguir. Ya no se
busca la figura de un líder que marque constantemente el camino o asuma la responsabilidad absoluta de
un plan de acción y de sus respectivas decisiones.
Las personas deben desarrollar la capacidad de reflexión y, sobre todo, tener una mirada constructiva ante
el riesgo. En el contexto actual, el riesgo deja de ser una pérdida y se convierte en una inversión. Se busca
fallar rápido, aprender rápido y mejorar rápido. Esta conducta brinda flexibilidad y permite que los individuos
se adapten a los cambios. Más vale poco y valioso en mano que mucho y perfecto volando (Cyment, 2011).
En este contexto, la agilidad, vista como una filosofía y construida sobre la base de cuatro valores y doce
principios, invita a un cambio de mentalidad, a un cambio de conducta que requiere de una transformación
personal y organizacional.
El mundo necesita personas con capacidad de reflexión y de colaboración, personas empáticas, que tengan
habilidad para construir espacios de retroalimentación y de aprendizaje. La reacción ante el cambio debe
ser más importante que seguir una rutina establecida. Deben tener la flexibilidad y la apertura necesarias
para adaptarse a los cambios.
Los clientes con pensamientos y sentimientos volátiles son ahora el centro del universo comercial. Por este
motivo, y tal como propone la agilidad, hoy la colaboración con el cliente es mucho más importante que una
negociación contractual (Denning, 2017).
Ya no se habita un mundo sistemático, ordenado, previsible, con herramientas y prácticas que van en la
misma dirección. El contexto complejo busca personas creativas, organizaciones que desarrollen la
inteligencia colectiva en una economía del conocimiento que crece exponencialmente. Las organizaciones
pasaron de ser máquinas a organismos donde la interacción humana es un factor clave del éxito. Muchas
de las respuestas ya no están en el pasado, tampoco existen gurúes que las tengan. Por eso, es muy
importante replantear los valores y las herramientas utilizadas para el desarrollo de proyectos, tareas y
distintas actividades.
Las organizaciones requieren de equipos multidisciplinarios y autoorganizados, que
mantengan retroalimentaciones constantes y entreguen productos o servicios con rapidez. El objetivo es
enamorar al cliente: el feedback constante y temprano es una de las claves del éxito. Se ve al cliente como
un jefe. Interiorizarse en las personas es un factor sumamente importante para transformar la cultura
institucional.
La confianza y brindar espacios para el error permiten que los individuos aprendan y mejoren de forma
constante, innovando en porciones pequeñas. Fomentar el compromiso, la motivación, la cooperación y el
consenso son factores fundamentales para conseguir soluciones más productivas y para crear mayor valor
en los proyectos.
El mundo del trabajo se transforma debido a una globalización cada vez más dinámica, al gran cambio
demográfico a nivel social y económico, y al impacto tecnológico superlativo y transformador. Estas fuerzas
conducen a una nueva era digital, que requiere de la transformación de las fuerzas de trabajo y, sobre todo,
de nuevos desafíos culturales que impacten tanto en las organizaciones como en las sociedades. La era
digital necesita un mayor involucramiento de los clientes, que se empoderen cada vez más las personas
para que tomen sus propias decisiones, optimizar las operaciones y transformar productos y servicios.
Para desarrollar una mentalidad digital, los individuos deben pensar, actuar y reaccionar de forma diferente.
Asimismo, tienen que contemplarse distintas competencias como la inteligencia social, el pensamiento
computacional, la colaboración virtual, entre otras, para desenvolverse en un contexto de transformación
tecnológica.