Propuesta para la creación de una empresa de eco turismo en el mu

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Agrárias

isabel herrera moran

10/4/2024

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Gestión de Turismo

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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo
Sostenible - FEEDS
2014
Propuesta para la creación de una empresa de eco turismo en el Propuesta para la creación de una empresa de eco turismo en el
municipio de San Francisco Cundinamarca municipio de San Francisco Cundinamarca
Omar Albeiro Cruz Rojas
Universidad de La Salle, Bogotá
Yenny Fernanda Vásquez Roa
Universidad de La Salle, Bogotá
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Part of the Business Administration, Management, and Operations Commons, and the Tourism and
Travel Commons
Citación recomendada Citación recomendada
Cruz Rojas, O. A., & Vásquez Roa, Y. F. (2014). Propuesta para la creación de una empresa de eco turismo
en el municipio de San Francisco Cundinamarca. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/
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PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE ECO TURISMO EN
EL MUNICIPIO DE SAN FRANCISCO CUNDINAMARCA

Trabajo de Grado para Optar al Título de
ADMINISTRADORES DE EMPRESAS

Presentado por:
Omar Albeiro Cruz Rojas
Yenny Fernanda Vásquez Roa

Bajo la Dirección
y la Asesoría de OMAR ANDRÉS SIERRA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ, AGOSTO DEL 2014

Propuesta Empresa de Ecoturismo

Nota de aceptación
________________________________
________________________________
________________________________

__________________________________
FIRMA DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO

__________________________________
JURADO

___________________________________
JURADO

Bogotá, 05 de Agosto de 2014

Propuesta Empresa de Ecoturismo

3
Agradecimientos

A todas aquellas personas, que hicieron posible la realización de este proyecto, a Dios
porque siempre nos ilumino y nos fortaleció en los momentos de dificultad y en los
momentos de alegría, a nuestros padres que desde siempre nos han brindado su apoyo
incondicional, y muy especialmente, a nuestro asesor de trabajo de grado el
Administrador de Empresas Omar Sierra quien compartió y colocó a nuestro servicio todo
su conocimiento y experiencia. Finalmente a todas las personas que participaron en
nuestra investigación puesto que aportaron a nuestro proceso formativo como
profesionales.
.

Propuesta Empresa de Ecoturismo

TABLA DE CONTENIDO
EN………………………………………………………………………………….

RESUMEN EJECUTIVO………………………………………………………………... 1

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………….. 3

1. TEMA...……………………………………………………………………………….. 4

1.1 Línea de investigación……..………………………………………............ 4

1.2 Sublínea de investigación………..………………………………………... 4

1.3 Título…………………………………….…………………………………… 4

2. PROBLEMA………………………………...………………………………………... 5

2.1 Delimitación……..…………………………………………………………… 5

2.2 Planteamiento……………..…………………………………………………

2.3 Justificación... ……………..…………………………………………………

2.4 Formulación... ……………..………………………………………………….
5

3. OBJETIVOS…………………………………………………………………………... 8

3.1 Objetivo general…………….……………………………………………….. 8

3.2 Objetivos específicos……….………………………………………………. 8

4. MARCO REFERENCIAL………….………………………………………………….

4.1 El ecoturismo en Colombia…..………………………………………………

4.2 Marco empresarial y sectorial.………………………………………………

11
4.3 Marco Teórico……………………………………………………….............. 13

4.3.1 El mercado…………..…………………………......…………………..… 13

4.3.2 Importancia del mercadeo y del análisis del comportamiento del
consumidor………………………………………………………….…………….

Propuesta Empresa de Ecoturismo

4.5 Planeación estratégica……..………………………………………………

4.5.1 Cultura organizacional……….……………………………. 27

4.5.2 Clima organizacional…………………………………….… 32

4.5.3 Ambiente laboral y gestión del talento humano…….….. 33

4.5.4 Análisis DOFA………………………………………………. 44

4.6 Marco normativo y de fomento a la microempresa………………..……... 45

4.7 Marco económico financiero………………………………………..…….… 55

4.8 Marco conceptual……………………………………………..……………... 59

4.9 Marco geográfico…..………………………….…………………………….. 63

4.9.1 Ubicación geográfica………………………………………………. 63

5. METODOLOGÍA…………………………………..…………………………………... 66

5.1 Diseño…………………………………………………………………………. 66

5.2 Tipo de investigación………………………………………………...………. 66

5.3 Población………...………………………………………………………….… 67

5.4 Determinar Población………………………………………….…………..…

5.5 Fuentes y técnicas de consulta ...…………………………………………..
67

5.5.1 Fuentes primarias…...……………………………………………..

5.5.2 Fuentes secundarias...……………………………………………

5.6. Hipótesis…………………………………………..………………………….

5.7 Análisis de la encuesta ...…………………………………………………..

6. PROPUESTA…………………………………………………………………………... 77

6.1 Tamaño del mercado ………….……………………………………………. 77

6.2 Estrategia de marketing………..………………….................................... 79

Propuesta Empresa de Ecoturismo

6
6.2.1 Estrategia de producto………………..…………………….……. 79

6.2.2 Estrategia de precios……………….………………….…………. 80

6.2.3 Estrategia de promoción……….…………………………………. 83

6.2.4 Estrategia de plaza…………….……………………………….….. 84

6.3 Aspectos técnicos………………..…………………………………………... 85

6.3.1 Aspectos culturales y socioeconómicos……….……………….. 85

6.3.2 Infraestructura...……………………………………………………. 85

6.3.3 Logística y operativa……………………...……………....………. 86

6.4 Estructura administrativa……………….……….…………….………...…... 87

6.4.1 Estructura organizacional...……………………………………..…

6.4.2 Recurso Humano………………………………….…………….….

88
6.4.3 Misión…...……………..….…………….………….…………...…. 97

6.4.4 Visión……………………………………….……………...….……. 98

6.4.5 Objetivos estratégicos…………………………….……….……... 98

6.4.6 Valores……..………………………………………………..……… 98

6.5 Aplicación del análisis DOFA…………………………………………..…...99

6.6 Análisis financiero………………….………………………………..……….. 100

6.6.1 Criterios de entrada ………...…………………………..…………. 100

6.6.2 Cifras Macroeconómicas…………………………….……………. 101

6.6.3 Determinación de inversiones iniciales en activos………….….. 102

6.6.4 Costos operacionales……...………………………………………. 103

6.6.4.1 De materiales…………………………………………….. 103

6.6.5 Presupuesto de ingresos …...……………………………………. 104

Propuesta Empresa de Ecoturismo

7
6.6.5.1 Por venta de productos…………………………........... 105

6.6.6 Rentabilidad del proyecto…………………………………. 106

6.6.7 Punto de equilibrio.…………..……………………………..……... 106

6.6.7.1 Determinación del punto de equilibrio…………………………. 107

6.6.8 Estados financieros……...……………………………………………... 111

6.6.8.1 Balances proyectados …………………………………. 111

6.6.8.2 Estado de pérdidas y ganancias……...………………. 112

6.6.9 Evaluación financiera del proyecto ….………………………………... 112

6.6.9.1 Valor Presente Neto VPN…………….………………... 112

6.6.9.2 Tasa Interna de Retorno TIR………………….............. 113

7. DISCUSIÓN…………………………………………………………………………... 114

8. CONCLUSIONES…………………………………………………………………….. 115

9. RECOMENDACIONES……………………………………………………………… 116

REFERENCIAS……………………………………………………………………………
.
117

Propuesta Empresa de Ecoturismo

TABLA DE TABLAS
Tabla 1 Definición de los componentes medibles del clima organizacional……….. 32

Tabla 2 Correlación de intereses y objetivos según su origen……..………………. 42

Tabla 3 Procesos de la gestión del talento humano ………………………………... 43

Tabla 4 Matriz DOFA……………..…………………...……………………………....... 44

Tabla 5 Responsabilidades de departamentos y municipios en materia de
desarrollo económico……………………………………………………………………..

Tabla 6 Principales funciones de los municipios …….……………...……………….. 47

Tabla 7 Micro establecimientos y empleo……………………………………………... 55

Tabla 8 Distribución de los recursos turísticos del municipio de San Francisco
según tipo de atractivo…………………………………………………………………...

Tabla 9 Recursos turísticos naturales del municipio de San Francisco…………... 65

Tabla 10 Recursos turísticos culturales del municipio de San Francisco….……... 65

Tabla 11 Perfil de cargo director…………………..……………………………………

Tabla 12 Perfil de cargo Secretaria y/o Aux.administrativo……………………..…..

Tabla 13 Perfil de cargo Gestor comercial………………………………………....….

Tabla 14 Perfil de cargo Coordinador Logístico………………………….……………

Tabla 15 Perfil de cargo Operadores/orientadores…………..………………………..

Tabla 16 Aplicación de matriz DOFA……………..…………………………………….
88

Tabla 17 Cifras Macroeconómicas de la propuesta…………………………………..

101

Tabla 18 Cálculo de ajustes por inflación………………………………………………

101

Tabla 19 Depreciación……………………………………………..…………..………… 102

Propuesta Empresa de Ecoturismo

Tabla 20 Costos operacionales de mano de obra para la operación…………….... 103

Tabla 21 Presupuesto por venta de productos…..................................................... 104

Tabla 22 Rentabilidad del proyecto…...................................................................... 106

Tabla 23 Determinación punto de equilibrio…..…….………………….……………... 107

Tabla 24 Calculo punto de equilibrio…..……………………………………………….. 108

Tabla 25 Costos fijos según participación ventas..……..…………………………….. 109

Tabla 26 Ventas punto de equilibrio…………..………………………...……………... 110

Tabla 27 Balance general proyectado a cuatro años..……..………………………… 111

Tabla 28 Estado de pérdidas y ganancias proyectado a cuatro años….…………... 112

Tabla 29 Valor Presente Neto VPN ……………………….…………………………… 112

Tabla 30 Tasa Interna de Retorno TIR ………………...……………………………… 113

Propuesta Empresa de Ecoturismo

LISTA DE GRAFICOS

Grafico 1. Diagrama del modelo de planeación estratégica…….…………………..

Grafico 2.Respuesta de los encuestados pregunta 1………………………………..

Grafico 3.Respuesta de los encuestados pregunta 2………………………………...

Grafico 4.Respuesta de los encuestados pregunta 3…………………………………

Grafico 5.Respuesta de los encuestados pregunta 4…………………………………

Grafico 6.Respuesta de los encuestados pregunta 5…………………………………

Grafico 7.Respuesta de los encuestados pregunta 6…………………………………

Grafico 8.Respuesta de los encuestados pregunta 7…………………………………

Grafico 9.Respuesta de los encuestados pregunta 8…………………………………

Grafico 10. Diagrama de flujo de servicios eco turísticos y agro turísticos
en el municipio de San Francisco Cundinamarca…………………………

87
Grafico 11. Diagrama de la propuesta de estructura organizacional del proyecto.. 88

Propuesta Empresa de Ecoturismo

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Mapa Municipio San Francisco Cund..................................................... 63

Figura 2 Mapa veredal Municipio San Francisco Cund……………………………..

Figura 3 Chorro de plata…………………………………………………………………

Figura 4 Alto de la virgen………………………………………………………………..

Figura 5 Piedra del Fraile………………………………………..………………………

Figura 6 Lago verde………………………………………………………………………

Figura 7 Aguas Calientes………………………….....…………………………………

Figura 8 Panorámica del municipio………………….…………………………………

Figura 9 diagrama de la sede……………………….…………………………………

Propuesta Empresa de Ecoturismo

TABLA DE ANEXOS

ANEXO 1. Modelo de entrevista semi estructurada…………………………………..

ANEXO 2. Modelo de encuesta…………………………………………………….…..
119

121

Propuesta Empresa de Ecoturismo

RESUMEN EJECUTIVO
En la presente investigación se diseñó una propuesta para la creación de una empresa
de eco turismo en el municipio de San Francisco Cundinamarca.
A partir de datos recogidos se evidenciaron las fortalezas del municipio en relación al
ecoturismo tales como la variedad de especies endémicas de fauna y flora, un clima
agradable al turista, además de su cercanía con la ciudad de Bogotá, de sus accidentes
geográficos y cuencas hidrográficas.
La siguiente propuesta surge de la necesidad de buscar un medio que permita dar a
conocer los atractivos turísticos del municipio por medio de una empresa que esté
encaminada a difundir las fortalezas del municipio, logrando obtener como retribución una
rentabilidad que garantice su crecimiento y desarrollo en el sector a través del tiempo.
Dada la oportunidad de alcanzar este mercado, el presente trabajo se orienta a diseñar
una propuesta para la creación de una empresa de ecoturismo en el municipio de San
Francisco Cundinamarca. Para el aprovechamiento del nicho de mercado identificado se
diseñaron las acciones de marketing con sus componentes de segmentación, producto,
promoción, canales y precio, las cuales le permiten a la organización contar con todas
las posibilidades de mantenerse y crecer.
Las conclusiones permiten establecer la viabilidad del proyecto, dada la posibilidad de
captar el interés de los turistas de la región y en especial, de Bogotá. También en razón
a los altos márgenes de rentabilidad del negocio del turismo.
Palabras clave: Industria del turismo; Ecoturismo; Agroturismo; Estrategias de marketing.

Propuesta Empresa de Ecoturismo

2
RESUMEN EJECUTIVO
Autores Omar Albeiro Cruz Rojas
Yenny Fernanda Vásquez Roa
Palabras
clave
Industria del turismo; Ecoturismo; Agroturismo; Estrategias de marketing.

Descripción
A partir de datos recogidos se evidenciaron las fortalezas del municipio en
relación al ecoturismo tales como la variedad de especies endémicas de fauna
y flora, un clima agradable al turista, además de sucercanía con la ciudad de
Bogotá, de sus accidentes geográficos y cuencas hidrográficas. Lo anterior,
sumado a la necesidad de buscar un medio que permita dar a conocer los
atractivos turísticos del municipio por medio de una empresa que esté
encaminada a difundir las fortalezas del municipio, logrando obtener como
retribución una rentabilidad que garantice su crecimiento y desarrollo en el
sector a través del tiempo, motivo de la presente propuesta.
Dada la oportunidad de alcanzar este mercado, el presente trabajo se orienta
a diseñar una propuesta para la creación de una empresa de ecoturismo en el
municipio de San Francisco Cundinamarca.
Para el aprovechamiento del nicho de mercado identificado se diseñaron las
acciones de marketing con sus componentes de segmentación, producto,
promoción, canales y precio, las cuales le permiten a la organización contar
con todas las posibilidades de mantenerse y crecer.
Las conclusiones permiten establecer la viabilidad del proyecto, dada la
posibilidad de captar el interés de los turistas de la región y en especial, de
Bogotá. También en razón a los altos márgenes de rentabilidad del negocio del
turismo.

Metodología
La presente investigación es de diseño no experimental no descriptiva por
cuanto se pretende observar los fenómenos tal y como ocurren naturalmente,
sin intervenir en su desarrollo o alterar su naturaleza. También es de diseño
transversal por cuanto la muestra es tomada haciendo un corte en el tiempo y
no a la manera de un seguimiento del objeto de investigación a través del
tiempo (Hernández, 1997, p. 152).
También es de tipo descriptivo ya que se pretende describir una situación
específica dentro de las potencialidades turísticas de un municipio de
Cundinamarca y con base en ello proponer estrategias orientadas a su
aprovechamiento comercial.
La población está determinada por el sector público y demás autoridades del
municipio, quienes suministran información sobre las características de los
potenciales turísticos de la región y sobre la demanda de los servicios
turísticos. Además de las encuestas efectuadas a un target potencial

Conclusiones
Se concluye que la industria del turismo es altamente rentable y que el proyecto
es viable, tanto en lo financiero como en lo operativo, pues existe un nicho de
mercado que puede ser aprovechado y unas condiciones del entorno que
pueden ser aprovechadas a largo plazo.
También se concluye que si bien el negocio presenta altos márgenes de
rentabilidad, el mercado eco turístico presenta los condicionamientos sobre las
limitantes en la producción que previamente se presentaron y que es preciso
tener en cuenta.

Propuesta Empresa de Ecoturismo

3
INTRODUCCIÓN

El turismo es, sin lugar a dudas, una de las industrias más pujantes y la de mayor
crecimiento en el mundo. A manera de ejemplo, a pesar de la crisis económica mundial
generada por los atentados del 11 de Septiembre de 2001, por primera vez en la historia,
según datos preliminares de la Organización Mundial del Turismo las llegadas de turistas
internacionales en 2011 crecieron en el mundo 4,4%, alcanzando la cifra de 980 millones
de turistas. Europa (6,0%) y Asia y el Pacífico (5,6%) fueron las regiones con mayor
crecimiento. Oriente Medio registró una caída de 7,9%. En Colombia en 2011 por los
puntos migratorios aéreos, marítimos y terrestres de control del DAS ingresaron
1.582.110 viajeros extranjeros, siendo 107.247 más que los registrados en 2010
(Mincomercio, 2011, p. 10).
En cuanto al establecimiento en Colombia de políticas para el aprovechamiento de este
recurso, ya se había visto, desde gobiernos anteriores, la necesidad de sentar las bases
de un desarrollo armónico del turismo colombiano emprendiendo reformas profundas en
el aparato institucional, en el diseño de instrumentos que permitan conocer a fondo los
mercados, en fundamentar las acciones en la planeación, en defender el proceso de
descentralización turística y en mejorar la competitividad de los productos turísticos
colombianos.
En cuanto a las micro, pequeñas y medianas empresas, cabe señalar que éstas
desempeñan un papel crucial en el crecimiento económico de un país. Representan en
Colombia alrededor del 96% del total de empresas del país, generan cerca del 63% del
empleo, y aportan el 25% del PIB (Acevedo y Cano, 2005, p. 3).

Propuesta Empresa de Ecoturismo

4
Sin embargo, a pesar de su gran importancia económica y social, lamentablemente es el
grupo de empresas que enfrenta más obstáculos para su desarrollo: problemas de
acceso a los mercados, barreras tecnológicas, dificultades para obtener recursos de
crédito del sector financiero y baja oferta de mano de obra de tecnólogos y técnicos
(Cárdenas, 2002).
Por lo general, estas empresas presentan dificultades en sus estructuras
organizacionales y en sus procesos administrativos debido a que sus propietarios
desconocen los procesos de gestión; por el contrario, manejan sus negocios basados en
la experiencia y los resultados empíricos, lo cual puede ocasionar falencias en el
desarrollo de su actividad.
En la presente investigación se diseña una propuesta para la creación de una empresa
dedicada al eco-turismo en el municipio de San Francisco en Cundinamarca.
1. TEMA
El tema de investigación es el plan de desarrollo empresarial.
1.1 Línea de investigación
Gestión, administración y organizaciones.

1.2 Sublínea de investigación
La sublínea de investigación es el proceso gerencial y administrativo.

1.3 Título
PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE ECO TURISMO EN EL
MUNICIPIO DE SAN FRANCISCO CUNDINAMARCA

Propuesta Empresa de Ecoturismo

2. PROBLEMA
2.1 Delimitación
El Municipio de San Francisco está ubicado a 55 kilómetros al occidente de Bogotá, tiene
8.291 habitantes y 118 kilómetros cuadrados de área total, temperatura de 20 grados
promedio. Cuenta con 10 veredas: Vereda arrayan, el peñón, sabaneta, Juan de vera,
pueblo viejo, Toriba, san Miguel, muña, san Antonio, la laja. Todas ellas habitadas por
personas dedicadas a la agricultura y la ganadería. Se encuentra en la cordillera oriental,
y sus principales cuencas hidrográficas son los ríos San Miguel y Cañas.
Del total de atractivos, el 58 % corresponde a sitios naturales (accidentes Geográficos de
interés para el turismo) y el 42 % está representado por recursos culturales (realizaciones
tangibles o intangibles de una comunidad).
Los anteriores datos evidencian las fortalezas del municipio en relación al ecoturismo
tales como la variedad de especies endémicas de fauna y flora, un clima agradable al
turista, además de su cercanía con la ciudad de Bogotá, sin mencionar sus accidentes
geográficos y cuencas hidrográficas.

2.2 Planteamiento
El municipio de San francisco – Cundinamarca se caracteriza por su belleza y abundante
naturaleza, en una expansión de tierra que llega hasta los 3.000 mts de altura, con
atractivos eco turísticos como: aguas termales “aguas calientes”, arte rupestre “piedra del
fraile y piedra la araña”, caminos reales, cerros y altos de impresionante vista como el
que actualmente está en construcción; el alto de la virgen que promete ser una obra

Propuesta Empresa de Ecoturismo

6
atractiva para todas las personas que decidan venir, además es privilegiado con cuencas
hidrográficas las cuales son las más abundantes de la región, ríos con caminos
especiales para realizar caminatas de diferente dificultad, pero con una deficiencia
marcada; no cuenta con una organización establecida legalmente que preste el servicio
de ecoturismo dentro de este, lo que genera una pérdida en el conocimiento y
aprovechamiento de la diversidad de recursos naturales teniendo como consecuencias,
poca demanda en la afluencia de turistas, estancamiento del sector turístico en el
municipio, lo cual impactaen los ingresos, tanto para el comercio como para la
administración municipal.
No obstante, también es cierto que la poca información sobre el sector del ecoturismo y
en especial del municipio hace que no se haya podido explotar de formar lucrativa dichos
recursos y sólo se tengan como lugares de esparcimiento para los pobladores de la
región, es por esto que surge la necesidad de buscar un medio, el cual permita que se
den a conocer los atractivos turísticos del municipio por medio de una empresa la cual
esté encaminada a difundir las fortalezas del municipio, logrando obtener como
retribución una rentabilidad que garantice su crecimiento y desarrollo en el sector a través
del tiempo.
Dada la oportunidad de alcanzar este mercado, el presente trabajo se orienta a diseñar
una propuesta para la creación de una empresa de ecoturismo en el municipio de San
Francisco Cundinamarca.
Es por eso que propósito será el mayor aprovechamiento de estos sitios y recursos
mediante la constitución de una empresa eco turística en la cual será fundamental la
aplicación de teorías adquiridas, en el plano financiero, de mercadeo, administrativo,
legal, y con una mirada constante hacia el cuidado y el sostenimiento del medio ambiente,

Propuesta Empresa de Ecoturismo

7
logrando ser participes en la reactivación del sector turístico del municipio, y superando
cualquier expectativa de inversión que se llegara tener.

2.3 Justificación
El diseño de una propuesta para la creación de una empresa de ecoturismo le permitirá
a la comunidad contar con los criterios de marketing adecuados y los demás necesarios
para la creación e implementación de una empresa de ecoturismo con una adecuada
estructura de organización administrativa y de producción que redunde en un incremento
de sus ingresos económicos y en el mantenimiento de las condiciones favorables de
mercado.
El diseño de la propuesta para la creación de una empresa de ecoturismo permite aportar
los criterios administrativos aprendidos en la academia, los cuales, para el presente caso
se refieren a los siguientes aspectos: a) estudio de mercado y estrategia de marketing;
b) análisis administrativo; c) análisis técnico y de factores de producción; d) análisis y
proyecciones financieras.
Todos estos criterios le otorgan a la comunidad rural de San francisco la posibilidad real
de aprovechar económicamente los potenciales rurales, paisajísticos y ecológicos de su
entorno y contar con los elementos idóneos para proyectarse con éxito en la oferta de
servicios de ecoturismo.
Como administradores de empresas, al diseñar una propuesta para la creación de una
empresa de ecoturismo generamos un aporte de gran importancia para el desarrollo de
organizaciones que están dentro del sector de las microempresas en Colombia.

Propuesta Empresa de Ecoturismo

2.4 Formulación
De conformidad con la delimitación del problema surge la siguiente pregunta de
investigación: ¿Cómo diseñar una propuesta para la creación de una empresa de
ecoturismo en el municipio de San Francisco Cundinamarca?

3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo general
Diseñar una propuesta para la creación de una empresa de ecoturismo en el
municipio de San Francisco Cundinamarca.

3.2 Objetivos específicos
1) Realizar un estudio de mercado dirigido a establecer el mercado potencial eco
turístico de San Francisco en Cundinamarca.
2) Realizar un estudio técnico para establecer las necesidades logísticas y
operativas para el funcionamiento de la microempresa.
3) Diseñar las estructuras administrativas de planeación, organización, dirección y
control que permitan trazar los propósitos empresariales.
4) Identificar el marco normativo y legal necesario para garantizar la operatividad
del negocio.
5) Determinar la proyección financiera de la microempresa, sus necesidades, las
fuentes de financiamiento, valor de inversión y su viabilidad en términos de costo
beneficio.

Propuesta Empresa de Ecoturismo

4. MARCO REFERENCIAL

4.1 El Ecoturismo En Colombia
Si bien el marco normativo institucional del turismo fue creado relativamente hace poco
tiempo con la Ley 300 de 1996, o Ley General del Turismo, lo cierto es que desde hace
40 años se viene adelantando una promoción turística que surge como estrategia y
técnica especializada de la gestión mancomunada entre lo público y privado.
En este contexto, sobresalen las exitosas campañas iniciales de la Corporación Nacional
de Turismo, orientadas a la promoción del turismo doméstico. Por ejemplo: “Turista
satisfecho trae más turistas” (1970), “Enamórese de su Colombia” (1975), “Por las rutas
de Colombia” (1985), “Quédate en Colombia” (1986), “Vale turístico nacional” (1987),
“Colombia: tu nuevo destino” (1991), “Colombia: para amarla hay que andarla” (1994), y
para el mercado receptivo, con ocasión de la conmemoración de los 500 del
descubrimiento de América, la campaña “Colombia, el país continente” (1992) y
“Colombia: el mundo en un solo lugar” (1994). Igualmente la Corporación Nacional de
Turismo- CNT realizó el diseño de las marcas turísticas nacionales “Colombia tiene otro
color” (1976) inspirado en una mariposa tricolor y la famosa espiral tricolor “Sol muisca
de Colombia para el mundo” (1991), que fue el ícono de toda la promoción turística
nacional e internacional del país durante quince años siendo el último”El riesgo es que te
quieras quedar’ (Mincomercio, 2013).
En los comienzos del desarrollo turístico, tanto mundial como nacional, no se conocía el
concepto de ecoturismo o agroturismo. Son modelos recientes que han surgido como

Propuesta Empresa de Ecoturismo

10
respuesta a múltiples variables sociales, culturales y económicas, entre las que se
destacan, por ejemplo, la actual tendencia por el respeto y la conservación del medio
ambiente, la necesidad de un mínimo impacto ecológico de la actividad turística y el
retorno del ser humano hacia un contacto directo con la naturaleza. Este último aspecto
juega un rol preponderante en el desarrollo de una reciente tendencia en el mercado
turístico colombiano en virtud del potencial colombiano de sus paisajes y parques
naturales.
Partiendo del hecho del fuerte componente del ocio como el principal motivo de viaje del
turista doméstico: 47.2% frente a 41.7% motivado por el turismo de negocios
(Mincomercio, 2011), se destaca como tendencia reciente el incremento de visitantes a
los parque nacionales naturales. En efecto, en 2011, “[…] en los meses de noviembre
(41,7%) y diciembre (50,2%) de 2011. Durante el mismo año, 1% creció el ingreso de
visitantes en relación con 2010. Los parques que más contribuyeron a este crecimiento
fueron Old Providence (16,6%), Chingaza (11,5%), Corales del Rosario (8,4%) e Iguaque
(5,5%)” (Mincomercio, 2011).
Pero el ecoturismo no sólo se entiende el de los grandes parques naturales. Actualmente,
a nivel regional, las localidades rurales han encontrado en sus entornos naturales
potencialidades susceptibles de explotación económica mediante el ecoturismo, el cual
tiene como objetivo interactuar con el medio ambiente, procurando causar el mínimo
impacto negativo a éste, y respetando el patrimonio, la fauna y la flora; siempre con el
propósito de transmitir el conocimiento en materia de preservación de la naturaleza.
En estos contextos locales muchas veces la potencialidad eco turística no es muy grande,
pero puede ser complementada con oferta agro turística. Este tipo de turismo se orienta
a la realización de actividades que vinculen al usuario con la práctica de las costumbres

Propuesta Empresa de Ecoturismo

11
típicas colombianas, realizadas en el campo. Cuenta con diferentes actividades agrarias,
ganaderas y artesanas que le permiten al consumidor tener una experiencia de vida
única. A manera de ejemplo, en la región Bogotá-Cundinamarcase pueden realizar todas
las actividades de los hatos lecheros. El agroturismo es un factor de desarrollo sostenible
que garantiza la calidad de los productos que ofrece, y propone un modo de vida en
concordancia con el hábitat local, mejorándolo. (UMNG, 2013).
De este modo, el ecoturismo, complementado con el agroturismo se ofrecen como
alternativa económica viable para las localidades rurales, cuyos habitantes pueden
encontrar en dichas actividades un ingreso complementario que contribuya al
mejoramiento de sus condiciones de vida, en armonía con su entorno ecológico.

4.2 Marco empresarial y sectorial
En la actualidad existe un gran auge por el turismo ecológico por tanto es determinante
identificar los factores que constituyen dicho sector dentro de estos esta: a) Una
tendencia a reducir la estancia de las vacaciones; b) Una mayor tendencia de dividir los
periodos de las vacaciones, impulsada por la reducción de la jornada laboral y por el
aumento de los días de vacaciones pagadas; c) Mayor demanda de vacaciones a la
medida: d) Una preferencia a reducir el tiempo de estancia de las vacaciones; e) La
preferencia a tomar las vacaciones como experiencia buscando conseguir una vivencia
participativa buscando experimentar emociones auténticas; f) Aumento de turistas de
adultos mayores g) turismo con criterios de desarrollo sostenible y comercio justo; h)
desplazamiento de poblaciones, i) Procesos de integración económica; j) aumento de la
elección de destinos emergentes; k) Oportunidades que gastos por acuerdos fronterizos;

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l) Segmentación de la demanda, (viajes de novios a destinos en los cuales poder acceder
a sol y playa y cultura, cruceros temáticos) (Mincomercio, 2011).

En otro aspecto de la oferta se han producido cambios en las estrategias de integraciones
empresariales (alianzas, fusiones o adquisiciones) y en las prioridades de la gestión se
ha modificado la configuración del sector de transporte aéreo y se han registrado avances
y cambios en los sistemas de distribución. Conviene señalar la importancia potencial de
este proceso por las consecuencias que pueden derivarse de él para los destinos con
una oferta atomizada frente a grupos cada vez más potentes en los sectores del
transporte y de la distribución.
Desde la óptica de la oferta, y para la viabilidad de la propuesta es indispensable evaluar
que oferta que existe en el municipio, que empresas existen, o cual es la forma del turismo
actual de modo tal que se tenga identificado cuales son las oportunidades de negocio
como las restricciones de la propuesta.
Además de identificar la oferta actual el reto está en adelantarse a los movimientos de
la demanda para atenderla, asegurar niveles adecuados de calidad y trasladar a los
clientes esos valores a través de la creación y acreditación de marcas. Como alternativas,
se están tratando de establecer criterios de calidad homologados por sistemas de
acreditación reconocidos.

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4.3 Marco Teórico

4.3.1 El mercado
Se da el nombre de “mercado” al lugar o área donde los compradores y vendedores de
una mercancía entran en contacto y mantienen transacciones comerciales a un
determinado precio, ya sea directamente o por medio de un intermediario (comisionistas,
corredores, agentes y otros).
El mercado es un mecanismo complejo donde los oferentes y demandantes toman
decisiones con base en la información que les proporciona el sistema de precios. En este
contexto, los precios relativos (El precio relativo es el valor de un bien o servicio respecto
al valor de otros bienes y servicios; relación entre el precio en dinero de un bien y el nivel
general de precios).
Por su parte, el mercado condiciona las acciones de millones de participantes en los sitios
de mercado, a su vez que los participantes son los que generan las señales necesarias
para que los recursos escasos y valiosos sean producidos, comerciados y consumidos.
Por su importancia geográfica hay mercados mundiales y mercados locales para cada
materia prima o artículo terminado. Hay tantas clases de mercados como clases de
bienes, entre las distintas clases de mercados se pueden distinguir los mercados al por
menor o minoristas, los mercados al por mayor o distribuidores, los mercados de
productos intermedios, de materias primas, los mercados de acciones (bolsas de
valores), mercado de capitales, mercado de bienes raíces, trigo, lana, sacos, pantalones,
cobre, etc. Ya que como es bien sabido y como así lo estudia la microeconomía, en
suma, cada producto constituye su propio e independiente mercado.

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De igual forma se pueden crear especificaciones más complejas del mercado al añadir la
variable tiempo, en efecto, se puede que en un mismo mercado se hacen operaciones a
corto y largo plazo, según el periodo en que las fuerzas de la demanda y la oferta se
equilibran. El mercado a corto plazo tiene en cuenta las existencias actuales y el de largo
plazo tiene en cuenta la producción futura que se ofrecerá en el mercado.
En este contexto, muchas son las ventajas económicas, y socioculturales que el
mercadeo turístico puede generar al desarrollo de comunidades con potenciales
turísticos, paisajísticos y culturales objeto de mercadeo turístico. De esta forma se pueden
aprovechar las riquezas naturales que se tienen y desarrollar una verdadera cultura
turística, como en el contexto latinoamericano lo ha hecho México y Brasil.
Si bien son muchas las definiciones que en la red se pueden encontrar para el mercadeo
turístico, una bastante completa es la que define el mercadeo turístico como la adaptación
sistemática y coordinada de políticas de quienes emprenden negocios turísticos, privados
o estatales, sobre el plano local, regional, nacional o internacional, tendientes a la óptima
satisfacción de determinados grupos de consumidores en búsqueda de un apropiado
beneficio. Otra definición encontrada es la de un proceso continuo y secuencial a través
del cual la dirección de las organizaciones turísticas y hoteleras, planea, investiga y
controla las actividades diseñadas para satisfacer tanto las necesidades y deseos de los
clientes, como sus propios objetivos organizacionales.
Para los fines de la presente propuesta, es preciso definir el mercadeo turístico como la
gestión y promoción de los potenciales ecológicos, paisajísticos y culturales de una región
de Cundinamarca a la creación de productos turísticos que satisfagan necesidades de
esparcimiento y turismo ecológico y paisajístico de habitantes de la región, en especial
de la ciudad de Bogotá, D.C.

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4.3.2 Importancia del mercadeo y del análisis del comportamiento del consumidor
Resulta imposible el desarrollo de una nación o de una región sin la adecuada gestión de
mercado que cristalice y concrete las expectativas de la gestión de producción de bienes
de consumo masivo.
Así las cosas, el mercadeo es un componente fundamental de la economía, componente
que adquiere mayor relieve en los países con menos grado de desarrollo, ya que en
estos, la parte fundamental de los ingresos se destina a la alimentación, con carácter
general, y de productos perecederos en particular, en cuyo tráfico los mercados
mayoristas juegan un papel trascendental.
El comercio de bienes de consumo masivo es una variable que condiciona y es
condicionada por todo el proceso de desarrollo, y como tal, el comerciante y profesional
del mercadeo, lejos de ser un parásito social, constituye uno de los elementos básicos
sobre los que se ha cimentado y fundamentado el progreso económico, y no es
reemplazable sin grave perjuicio para todo el sistema económico y la sociedad en
general.
El comercio cumple una función imprescindiblecomo medio de la producción al consumo,
función que puede resumirse en cuatro conceptos fundamentales: 1) En el tiempo. El
comercio hace disponible el producto cuando el consumidor lo necesita; 2) En el espacio.
El comercio acerca los productos al consumidor, superando así el grave inconveniente
que significa el alejamiento del consumidor respecto del productor; 3) En la forma. Con
el manejo adecuado, el consumidor puede disponer del producto del modo para él más
manejable y útil; 4) En la posesión o propiedad. Gracias a la diferente valoración subjetiva
que comprador y vendedor realizan del producto de consumo masivo, puede llevarse a

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cabo una transacción con ganancia para ambas partes. Es éste un principio fundamental
de la economía de mercado (López, 1997, p. 137).
Aceptada la importancia económica que tiene el mercadeo en el sistema económico de
un país, resulta importante ahora destacar la importancia del análisis del comportamiento
evidente del consumidor, en especial, en lo que respecta a la forma como desarrolla
afectos y cogniciones con los que se involucra con el producto, desarrollando a su vez
diferentes grados de fidelización.
¿Pero cómo medir y analizar el grado de involucramiento del consumidor hacia un
producto? Los ya citados Peter J., Paul y Olson, Jerry C. proponen el “Modelo de la
cadena de medios-fines del conocimiento del producto por parte del consumidor”, cuya
estructura se basa en el hecho de que “[…] los consumidores ven muchos atributos de
los productos como medios para un fin. El fin podría ser una consecuencia (beneficio o
riesgo) o un valor más abstracto” (Peter y Olson, 2006, p. 115).

De este modo, la cadena de medios-fines vincula el conocimiento del consumidor acerca
de los atributos del producto o una marca con los que tiene sobre las consecuencias y
los valores. Es decir, que con la cadena de medios-fines el consumidor expresa su
percepción sobre las consecuencias funcionales y psicosociales que obtiene con el
producto y los valores que le asigna.
Camilo Herrera Mora (2010) introduce otros aspectos de análisis específico del
consumidor colombiano en los que en las consecuencias funcionales y psicosociales que
el consumidor obtiene con el producto y los valores que le asigna se tienen en cuenta los
aspectos culturales y socioeconómicos propios del consumidor colombiano.

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También ofrece un análisis del consumidor de productos agropecuarios basado en los
comportamientos de consumo de los hogares y de los hoteles.
En síntesis, la cadena de medios-fines se ofrece como un modelo adecuado de
aproximación a la percepción sobre las consecuencias funcionales y psicosociales que
los consumidores obtienen con el producto y los valores que les asignan, lo cual es un
indicador confiable del grado de involucramiento del consumidor con el producto.

4.5 La planeación estratégica
La Gerencia o Planeación Estratégica puede definirse como la formulación, ejecución y
evaluación de acciones que le permiten a las organizaciones el logro controlado de sus
objetivos.
Una revisión de sus antecedentes muestra los cambios de la planeación estratégica en
sus últimos treinta años, en donde inicialmente se concibió en un contexto de estabilidad
y de crecimiento económico. En la década de los años setenta la planeación estratégica
se caracterizó por priorizar acciones para situaciones de ataque. En la década de los
años 80 se caracterizó, en virtud de la crisis, por los recortes y la racionalización. “La
última etapa de la Planeación Estratégica ha pasado por cuatro momentos: un primer
momento de planeación para el crecimiento, un segundo momento de planeación para la
transformación cultural, un tercer momento es la privatización, y un cuarto momento de
enfoque hacia los mercados mundiales” (ofrece un análisis del consumidor de productos
agropecuarios basado en los comportamientos de consumo de los hogares y de los
hoteles. Y Harrison, 1991, p. 80).
En concordancia con lo anterior, “la Planeación Estratégica ha sido concebida en un
primer momento como Planeación a Largo Plazo, en un segundo momento fue concebida

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como Planeación Estratégica, en un tercer momento se concibió como planeación
Corporativa y en su última etapa se le concibe como Gerencia Estratégica” (Taylor y
Harrison, 1991, p. 80).
Se comenzó a usar el término Planeación a largo plazo Subsecuentemente se han creado
los términos: Planeación corporativa completa, Planeación directiva completa,
Planeación general total, Planeación formal, Planeación integrada completa, Planeación
corporativa, y Planeación Estratégica. Más reciente aun Gerencia Estratégica. Su
definición más completa debe describirse desde varios puntos de vista: El porvenir de las
decisiones actuales, Procesos, Filosofía y Estructura.
La Gerencia o Planeación Estratégica deriva sus postulados de la concepción que desde
los griegos ha prevalecido para el término estrategia. En efecto, las raíces etimológicas
del término estrategia remiten al Griego stategos, con el cual se entendía lo siguiente:
“Un general” “ejército”, acaudillar. Verbo griego statego “planificar la destrucción de los
enemigos en razón eficaz de los recursos”. En la Grecia antigua, Sócrates comparó las
actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes
la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los
objetivos. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra la teoría del juego; “una serie de
actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una
situación concreta” (Taylor y Harrison, 1991, p. 80).
La Planeación Estratégica es un proceso eminentemente participativo que permite a
quienes toman decisiones en una organización definir su misión, visión y objetivos y
plantear estrategias con miras a lograrlas, a partir de un análisis cuidadoso de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con que cuenta.

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La Misión es entendida como la formulación de los propósitos de una organización que
la distingue de otros negocios en materia de operaciones, productos, mercados, bienes
y servicios y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos. Cada
organización es única porque sus principios sus valores, su visión y la filosofía de sus
dueños la distinguen de las demás. La misión responde a las preguntas: ¿Cuál es nuestro
negocio?, ¿Cuáles son nuestros productos y servicios?, ¿Cuáles son nuestros clientes?,
¿Cuáles son nuestros mercados potenciales?, ¿Qué rentabilidad vamos a lograr?,
¿Cuáles son nuestros canales de distribución?
La Visión es un conjunto compartido de ideas que permiten a los fundadores de una
organización visualizar y orientar el rumbo que se debe seguir y el camino por recorrer
en el futuro. La visión debe ser inspiradora, desarrollar sentido de pertenencia y mover a
la acción pero, ante todo, real y posible. Una visión sin acción es simplemente un sueño.
Una visión puesta en marcha puede cambiar el mundo.
Los Objetivos se conciben como un proceso científico, formulado a partir del
planteamiento de problemas, se orientan a la búsqueda de las respuestas de las
situaciones problemáticas. Por ello, es de mucha ayuda responder a la pregunta: ¿para
qué y qué se busca con las acciones a emprender? Dar respuesta a este interrogante
permite delimitar el marco de acciones y sus alcances.
En el plano empresarial, “la Planeación Estratégica es todo un proceso estructurado, en
efecto, en el camino que se debe recorrer para tomar decisiones en este campo, se
incluye la detección de las debilidades y fortalezas internas de la organización,de las
oportunidades y amenazas externas, el establecimiento de misiones de la compañía, la
fijación de objetivos y la selección de las estrategias a acometer” (Camacho, 1194, p. 21).

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Los resultados del diagnóstico inicial determinan si la organización actúa de manera
proactiva o reactiva. La literatura disponible sugiere que las decisiones estratégicas se
basan más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en
juicios del pasado.
Entre los muchos beneficios que se pueden obtener de la aplicación de la Gerencia o
Planeación Estratégica se tiene el que las organizaciones pueden llegar a estar en
capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, controlando su destino. El
proceso permite aprovechar oportunidades clave en el medio ambiente, minimizar el
impacto de las amenazas externas, utilizar fortalezas internas y vencer amenazas.
Adoptar estas prácticas implica crear una nueva cultura organizacional, por eso es
indispensable ser flexibles al cambio (Ecamel, 2005). Algunas decisiones estratégicas
importantes consisten en crear un nuevo enfoque en la educación del recurso humano,
donde se rescate la innovación y el manejo de tecnología como valores capitales, así
como imponer un estilo gerencial basado en las estrategias bien diseñadas y planeadas.
Lo principal debe ser reaccionar rápido frente a la competencia y ser, por lo tanto
innovador, creativo y audaz. En productos y servicios, es vital brindar al mercado nuevas
alternativas, productos diferenciados. Esa es una estrategia infalible: Diseñar productos
novedosos, con alta calidad y accesibles para el mercado objetivo. También deben
considerarse todas las posibilidades al decidir a favor de alianzas estratégicas, las cuales
se constituyen en eficientes herramientas para incrementar la competitividad. Otra de las
opciones consiste en el avance tecnológico, invertir en el capital humano y en equipos es
importante.
También, y de suma importancia, es revisar la gestión que se hace del Talento Humano.
La adecuada gestión que en este sentido se haga ha de estar dirigida al descubrimiento

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y potencialización de las cualidades y valores de las personas que trabajan para la
organización, ayudándolas a mejorar su ambiente de trabajo y la motivación con el que
lo llevan a cabo.
La identificación de la misión actual, los objetivos y estrategias están enmarcados dentro
de un contexto de tres componentes, a saber, la realización de una auditoría externa con
la cual se identifican las amenazas y oportunidades; la determinación de la misión de la
compañía y la realización de una auditoría interna en la que se identifican las debilidades
y fortalezas internas.
Realizado este diagnóstico inicial se fijan los objetivos y las estrategias. Los objetivos y
las estrategias son, respectivamente, las metas y políticas que han de cumplir las
diferentes secciones de la empresa, tales como la Gerencia, Mercadeo, Finanzas,
Producción, etc.
Las últimas dos etapas de este proceso las constituyen la asignación de recursos, tanto
materiales como de Talento Humano y la medición y evaluación de resultados. Dentro de
los elementos claves en la planeación estratégica, Camacho (1994, p. 22) distingue 17
elementos, de los cuales se hace la siguiente síntesis:
Los Estrategas que son personas o funcionarios, que tienen capacidad y están en el
proceso de toma de decisiones relacionadas con el desempeño presente y futuro de las
empresas, encargadas de llevarlas al éxito o al fracaso.
La Visión o Declaración empresarial amplia que compuesta por ideas generales que dan
el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro; debe ser
motívate y estimulante, de tal modo que despierte el sentido de pertenencia de los
miembros de la organización.

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La Misión que es la definición del campo de acción de la empresa, esto es, la delimitación
de las fronteras hasta donde llega el negocio, dentro de las posibilidades empresariales
dadas por el sistema económico.
Las Estrategias que son el conjunto de acciones que toma la empresa para hacer frente
a la situación del entorno que a la postre genera los resultados para la empresa; sirven
de marco de referencia para adelantar acciones.
La Cultura Organizativa o Conjunto de ideas, valores, formas de lenguaje, mitos y ritos
que tipifican la vida de una empresa; es el producto de la interacción de la gente
internamente y del medio cultural en el que opera la empresa.
Entorno de la Empresa o medio externo en el cual se desenvuelve la empresa facilitando
o dificultando su acción; es complejo, dinámico aleatorio está conformado por el sistema
económico, el sistema tecnológico y el sistema socio-cultural-político.
Formación Administrativa o Modo particular como se maneja la empresa; implica conocer
los procesos decisorios, la estructura administrativa, la manera como el nivel gerencial
dirige la empresa y el control que se ejerce sobre los resultados. Los estilos
administrativos deben estar en consonancia con la misión y las estrategias que se han
formulado.
El Diagnóstico estratégico como el análisis acucioso de las posibles fortalezas y
debilidades internas o propias de la empresa, así como el diagnóstico de las amenazas
y oportunidades que brinda el entorno donde opera la empresa.
Las Fortalezas internas o Actividades propias de la organización que se llevan a cabo
al interior de la empresa y que por su desempeño se califican como buenas.

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Debilidades Internas o actividades propias de la organización que se llevan a cabo al
interior de la empresa y que por su desempeño se califican como limitantes o inhibidoras
del éxito.
Oportunidades Externas o situaciones, eventos, hechos, tendencias generados por el
entorno., en el orden económico, social, tecnológico y competitivo y que pueden
beneficiar a una empresa en el futuro.
Amenazas Externas o Situaciones, eventos, hechos, tendencias generados por el
entorno en el orden económico, social tecnológico y competitivo. Y que pueden ser
potencialmente dañinos y afectar la posición competitiva de la empresa.
Los Objetivos Globales que son resultados a largo plazo que una empresa espera lograr
para, hacer realidad su visión y su misión. Metas. Objetivos a corto plazo, los cuales
deben ser medibles, realistas, estimulantes y alcanzables.
Políticas o forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse; son guías para la
toma de decisiones y son establecidas para situaciones repetitivas o recurrentes en la
existencia de una estrategia. Se establecen para cualquier actividad empresarial y
pueden estar en cualquier nivel de la organización. Ya vistos los puntos clave, ahora cabe
resaltar la importancia de las etapas que se dan en el proceso de planeación estratégica.
Se distinguen tres etapas en el proceso de planeación estratégica, a saber, la etapa de
formulación, la etapa de ejecución y la etapa de evaluación.
En la etapa de formulación, el proceso conduce a la empresa a establecer la visión, la
misión y a realizar un análisis interno y externo que permita identificar las debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas, lo cual permite fijar objetivos y estrategias para su
logro. La investigación que se lleva a cabo recibe el nombre de auditoría. En el orden
interno se orienta a identificar y calificar de debilidades o fortalezas las funciones claves

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de la empresa. En el orden externo se realiza la auditoría del entorno, que a partir del
análisis de información de carácter estratégico, dará las oportunidades y amenazas qué
influirán positiva o negativamente en el desempeño de la empresa. Estas comparaciones
de debilidades,fortalezas; oportunidades y amenazas, generan la formulación de
estrategias factibles. En esta etapa se realizan las siguientes actividades: a) Identificación
de visión, misión, objetivos y estrategias actuales; b) Auditoría externa con fines de
identificación de amenazas y oportunidades; c) Auditoría interna con propósitos de
identificación de debilidades y fortalezas; d) Fijación de la visión y la misión de la
empresa; e) Análisis que permita formular estrategias factibles y f) Formulación de
objetivos.
En la Etapa de ejecución, que también es llamada etapa de acción debido a que moviliza
los recursos humanos de la empresa hacia la ejecución de las estrategias planteadas y
aceptadas. Se llevan a cabo las actividades de fijación de metas para las áreas
funcionales y en todos los niveles. Las metas deben ser acompañadas de declaraciones
de políticas que estimulen al personal a lograrlas. Por último se procede a asignar los
recursos necesarios de acuerdo a la priorización de las metas.
Por último en la Etapa de evaluación. La organización va midiendo y evaluando los
resultados logrados y retroalimentando el proceso de planeación. El proceso de
planeación debe integrar los niveles de alta dirección, funcional y operativo, a través de
las etapas de formulación, ejecución y evaluación. Una síntesis de las etapas del proceso
de planeación estratégica se muestra en el siguiente Grafico.

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Fuente: Fred R. David. La gerencia estratégica. Bogotá: Legis, 1994. p.20.

Grafico 1. Diagrama del modelo de planeación estratégica. Fuente: Camacho Pico, Jaime Alberto.
Planeación estratégica. 3 ed. Bucaramanga: UIS, 2004. p. 48.

Pero la planeación estratégica también depende de una adecuada comunicación
organizacional. De conformidad con la teoría de las organizaciones, la comunicación
organizacional establece el modelo de organización y el esquema de poder empresarial.
La comunicación interna es la comunicación que está específicamente dirigida a los
clientes internos, es decir a cada uno de los trabajadores de la organización al cliente
interno.
Surge como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su
equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es
cada vez más rápido. Gracias a la comunicación interna se pueden mejorar muchos
aspectos en el clima laboral como: 1) Que cada uno de los trabajadores de la
organización conozca y tenga claro lo que es la organización y de esta manera genere

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un sentido de pertenencia con la misma; 2) Integra áreas de la organización estancadas
respecto de actividades aparentemente independientes, que sin una adecuada
comunicación se bloquean entre sí; 3) Establecimiento y divulgación de conductos
regulares a seguir indeterminados procesos, lo que ayuda a reducir tiempos y costos,
según el caso; 4) Hacer públicos los logros conseguidos por la empresa; 5) Permitirle a
cada uno expresarse ante la dirección general, cualquiera que sea su posición en la
escala jerárquica de la organización; 6) Promover una comunicación a todas las escalas;
7) Lograr que la información fluya en todos los sentidos, no en el tradicional sentido
unidireccional; 8) Permite descentralizar la información, es decir, que no sólo una persona
conozca lo que está pasando con la empresa, sino que haya difusión de toda la
información; 9) Igualmente, en cuanto a los tipos de comunicación interna, la
comunicación interna generalmente se divide en tres: a) Comunicación ascendente, la
cual se realiza desde abajo hacia arriba en la jerarquía, es decir, de los empleados a los
directivos; b) Comunicación descendente que es aquella que se realiza desde arriba
hacia abajo en la jerarquía, es decir de los directivos a los empleados; c) Comunicación
oblicua o transversal que es la que se realiza en los diferentes sentidos en la
organización, es decir, puede haber comunicación entre un departamento u otro.
Por lo general, a nivel interno en las organizaciones se manejan tres medios que sirven
de puente de comunicación que son las carteleras, correo interno y el memorando, sin
embargo, ninguno se puede considerar como un medio eficaz, las carteleras porque no
todo el personal les presta la atención necesaria, no existe esa cultura de informarse a
través de ellas; el correo interno, porque no todo el personal tiene acceso al computador
y por lo tanto al correo electrónico, y por último los memorandos son usados, pero en
muchas oportunidades el personal hace caso omiso de ellos.

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Por esta razón, es necesario hacer un análisis detallado de los medios que se usan al
interior de la empresa, de la calidad de su contenido y plantear nuevos medios de
comunicación que puedan ser implementados y que sirvan como canales de
comunicación, para el personal de la organización y por otro lado, replantear los medios
existentes de forma lógica y periódica que le brinde la información a todos los empleados
en el momento oportuno.

4.5.1 Cultura organizacional
La cultura es el conjunto de normas sociales que mantienen unidas a una organización.
Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización
llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias,
leyendas y un lenguaje especializado.
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al
Comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: a) Transmitir un
sentimiento de identidad a los miembros de la organización; b) Facilitar el compromiso
con algo mayor que el yo mismo; c) Reforzar la estabilidad del sistema social; d) Ofrecer
premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Esta definición sugiere
que la cultura cumple funciones importantes en la organización. Los artefactos culturales,
incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten valores y filosofías,
socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el
compromiso con metas relevantes.
Es importante fortalecer la cultura propia de la organización, ya que gracias a ella se crea
un grupo de valores, conocimientos y reglas implícitas que rigen el comportamiento diario
en el lugar de trabajo y favorece directamente la comunicación entre los miembros de la

Propuesta Empresa de Ecoturismo

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empresa, creando en los empleados un sentido de pertenencia con el mismo, además
con ayuda de una cultura organizacional bien establecida y una estrategia de
comunicación interna se obtendrán mejores resultados a nivel interior de la empresa.
Un análisis detallado del comportamiento organizacional deja al descubierto siete
características que al ser combinadas y acopladas revelan la esencia de la cultura de una
organización. Una síntesis de estas características es: a) La autonomía individual que
hace referencia al grado de responsabilidad, independencia y oportunidades para ejercer
la iniciativa que las personas tienen en la organización; b) La estructura que es el grado
de normas y reglas, así como la cantidad de supervisión directa que utiliza para vigilar y
controlar el comportamiento del empleado; c) El apoyo que se refiere al grado de ayuda
y afabilidad que muestran los gerentes a sus subordinados; d) Identidad como grado en
que los miembros se identifican con la organización en su conjunto y no con un grupo o
campo de trabajo; e) Desempeño-premio como el grado en que la distribución de premios
o reconocimientos dentro de una organización se basan en criterios relativos al
desempeño; f) Tolerancia del conflicto como el grado de conflicto presente en las
relaciones de compañeros y grupos de trabajo, así como el deseo de ser honesto y francoante las diferencias; g) Tolerancia del riesgo como el grado en el que se alienta al
empleado para que tome iniciativa, realice innovaciones y asuma riesgos.
Las características anteriores existen en un continuo que va desde lo alto a lo bajo y en
su conjunto estructuran el panorama que es la base de los sentimientos de significado
compartido que tienen los miembros respecto a la organización, a cómo se hacen las
cosas en ella y a la manera en que han de obrar. Es importante aclarar que la cultura se
refleja en los valores, en las normas y las costumbres realmente existentes en el entorno
de trabajo y no necesariamente aquellas que a la dirección de la organización le gustaría

Propuesta Empresa de Ecoturismo

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que existieran. En efecto, si bien hay aspectos de la cultura que se pueden promover
desde la dirección al interior de la organización, “la cultura refleja aspectos de la vida
cotidiana empresarial que se dan por descontado, entre ellos, ‘cómo se hacen las cosas
dentro de la empresa’, ‘qué es lo que le da sentido de identidad a los trabajadores’ o ‘las
normas y costumbres no escritas y a veces ni siquiera habladas que guían a los individuos
dentro de lo que es lo aceptado en la organización” (Sabater, Ruiz y Carrasco, 2005, p.
36).
Lo anterior es muy importante, pues si la dirección conoce bien la estructura de la cultura
organizacional que se ha formado al interior de su organización, entonces, antes que
pretender moldearla, puede aprovecharla como un factor más que sabiéndolo gestionar
puede ayudarle a alcanzar los objetivos que pretende. Se tiene entonces que las ideas
son las proposiciones o creencias reconocidas como verdaderas por los miembros de
una organización independientemente de su validez objetiva, es decir, lo que los
miembros de una organización toman por cierto. De este modo, “se pueden definirlos
valores como Los ideales que comparten y aceptan, explícita o implícitamente, los
miembros de una organización, y que influyen fuertemente en su comportamiento”
(Sabater, Ruiz y Carrasco, 2005, p. 37).
Pero no hay cultura sin normas. Las ideas o creencias reconocidas como verdaderas por
los miembros de una organización tienen una relación de causa-efecto generando
conductas y actitudes acordes con dichas creencias. De este modo, habrá sanciones, o
por lo menos recriminaciones, para quien actúe al margen de lo reconocido por verdadero
por los miembros de la organización.
Se llega así al punto en el que lo normativo se convierte en el catalizador de las ideas o
creencias reconocidas como verdaderas por los miembros de una organización. En

Propuesta Empresa de Ecoturismo

30
efecto, “del hecho de que en el discurso puedan crearse intelecciones pero no siempre
las correspondientes motivaciones, se sigue la necesidad de reglas dotadas de sanción
y, con ello, la necesidad de las normas. Esto demuestra que las creencias reconocidas
como verdaderas por los miembros de una organización] pueden alcanzar importancia
práctica sólo si se insertan en un contexto normativo.” (Sabater, Ruiz y Carrasco, 2005,
p. 37).
En cuanto a las funciones de la cultura organizacional, en primer lugar se destaca su
utilidad en la definición de fronteras al crear lo distintivo entre la organización respecto de
las demás, lo que además, en segundo lugar, transmite un sentido de identidad a los
miembros de la organización.
La cultura organizacional también fomenta el compromiso más allá del interés personal
de cada individuo que compone la organización. También incrementa la estabilidad del
sistema social al cumplir una función de cohesión social que ayuda a unir a la
organización al proporcionar los estándares apropiados de los que deben hacer y decir
los miembros de la misma. “Finalmente, la cultura sirve como un mecanismo de control y
de sensatez que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados”
(Sabater, Ruiz y Carrasco, 2005, p. 37).
Pero la cultura organizacional no siempre es una ventaja. Si bien la cultura es un
importante catalizador del compromiso organizacional que repercute en beneficio de la
organización, la cultura organizacional termina por ser “una desventaja cuando los
valores compartidos no coinciden con los que favorecen el progreso de la organización.
Y ello suele suceder cuando el entorno en el que opera la organización es cambiante. En
los casos [en los que el entorno] está pasando por un cambio rápido, la cultura arraigada
quizá ya dejó de ser adecuada” (Sabater, Ruiz y Carrasco, 2005, p. 38).

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De este modo, el arraigo en la cultura organizacional tradicional es una ventaja en
entornos estables, pero puede representar una carga que dificulta la adaptación al
cambio en entornos cambiantes. Si bien los cambios en la cultura organizacional son
extremadamente difíciles, algunas condiciones pueden propiciar el cambio necesario: a)
Drástica crisis, en la medida en que son la oportunidad propicia para convencer de la
necesidad de cambios; b) Rotación en el liderazgo, pues un nuevo liderazgo a alto nivel
promueve nuevos valores con gran energía y perseverancia; c) Incipiente organización,
pues cuanto más joven es una organización, menos arraigada es su cultura
organizacional; d) Cultura débil, pues las culturas débiles son más dóciles al cambio que
las culturas fuertes.
De necesitarse un cambio en la cultura organizacional, so pena de desaparecer, es
importante considerar la aplicación de algunas estrategias, las cuales no obstante, su
puesta en práctica no garantiza de por sí cambios inmediatos; el proceso puede durar
años, sin embargo, la persistencia en ellos coadyuva en el logro del cambio necesario.
Las sugerencias son: a) La alta gerencia ha de servir de modelo positivo a seguir
mostrando su comportamiento como ejemplo; b) Crear nuevos relatos, símbolos y rituales
para remplazar a los tradicionales; c) Seleccionar, promover y apoyar a los empleados
que adoptan los nuevos valores que se buscan; d) Rediseñar el proceso de socialización
para ajustarlo a los nuevos valores; e) Cambiar el sistema de recompensas para estimular
la aceptación del nuevo conjunto de valores; f) Remplazar las normas no escritas con
normas y reglamentos formales que deben cumplirse con rigidez; g) Sacudir las
subculturas actuales mediante transferencias, rotación de puestos y/o despidos; h)
Promover el consenso y de paso la legitimidad de los cambios mediante la participación
de los empleados y la creación de un clima con alto nivel de confianza.

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4.5.2 Clima organizacional
El clima organizacional es el conjunto de propiedades medibles de un ambiente de
trabajo, las cuales son percibidas por quienes trabajan en él.
El clima organizacional, es un elemento básico para obtener buenos resultados en la
empresa, el desarrollar estudios que permitan ubicar cuales son los puntos críticos que
afectan al personal se convierte en un elemento clave para que sus empleados tengan
mejores logros en sus objetivos y se corrijan a tiempo aquellos factores que puedan
afectar su motivación o desempeño.
Algunos componentes evaluables del clima organizacional son los que se presentan en
la siguiente tabla:
Tabla 1
Definición de los componentes medibles del clima organizacional.
Componentes Definición

Estilo de supervisión (relación con la
jefatura)
Representa la percepción que tienen los colaboradores acerca de los supervisores. Si éstos son abiertos
o cerrados, apoyadores o directivos, considerados o no, firmes o débiles, si mantienen canales
adecuados de comunicación con los subordinados, etc.
Oportunidad de desarrollo Representa el grado en que el individuo siente que su trabajo le da la oportunidad para su crecimiento
personal, ya que percibe sus funciones como variadas, desafiantes y dignas de serrealizadas
Motivación laboral y compromiso
(involucramiento/identidad)
Representa el grado en que los empleados muestran interés por su trabajo, tratan de prosperar, son
leales y están comprometidos con su trabajo y la organización
Equipo y distribución de personas Corresponde a la percepción de los miembros de que los materiales y la distribución de las personas
permiten un buen funcionamiento en grupo y operaciones de trabajo eficientes y efectivas

Recompensas (reconocimiento)
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el
trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo, o
viceversa

Estructura
Representa la percepción que tienen los miembros acerca de la claridad o limitaciones de las reglas,
procedimientos y trámites que enfrentan en el desarrollo de su trabajo
Estabilidad laboral Es el grado en que el trabajador percibe que su permanencia en la Organización está asegurada en la
medida que cumpla las normas vigentes

Nivel de trabajo
Corresponde a la percepción de los empleados acerca del monto de trabajo, la presión por alcanzar
metas y objetivos, los tiempos involucrados y las probabilidades de dar cumplimiento a las exigencias
de trabajo, dentro de los márgenes prefijados
Relación entre compañeros de trabajo
(integración)
Corresponde a la percepción de los compañeros de trabajo como personas amistosas, apoyadoras y
cooperadoras

Beneficios
Corresponde a la percepción que las personas tienen respecto a beneficios que se asocian con
necesidades de orden básico como salud, descanso, fallecimiento, permisos, etc.

Autonomía
Corresponde a la percepción que las personas tienen sobre el grado de independencia y/o libertad que
poseen para realizar el trabajo, la forma de solucionar los problemas, el nivel de responsabilidad en
la toma de decisiones

Imagen de la organización
Corresponde a la representación mental que se forma a partir de la percepción que las personas tienen
sobre el funcionamiento global, niveles de decisión, status y la estabilidad de la organización. Son
juicios valóricos que permiten diferenciar a la organización de otras.
Metas comunes Corresponde a la percepción que tienen las personas con relación a la convergencia entre los objetivos
organizacionales y los propios

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Comunicación
Se refiere a la percepción que las personas tienen respecto a disponer de la información necesaria,
tanto en cantidad y calidad, como en oportunidad, para desempeñar su trabajo y sentirse integrado a
la Organización
Fuente: Sabater Sánchez, Ramón; Ruiz Mercader, Josefa; Carrasco Hernández, Antonio José (2005). Caracterización de la cultura organizacional
en la empresa familiar. Murcia: Universidad de Murcia, Facultad de Economía y Empresa. p. 36.

Para cualquier empresa es importante conocer el clima organizacional, ya que éste puede
impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima
organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra
de bajo desempeño.
La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los
trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir.
Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima
organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las características del clima
organizacional en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y
otra, el clima organizacional como debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de
gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser
posteriormente explorados y corregidos.

4.5.3 Ambiente laboral y gestión del talento humano
El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado
con el “saber hacer” del directivo, con los comportamientos de las personas, con su
manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las
máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
El Área de Recursos Humanos ARH es una de las áreas más afectadas por los recientes
cambios que acontecen en el mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta de que

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34
las personas son el elemento central de su sistema nervioso porque introducen la
inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones.
Tratar a las personas como recursos organizacionales es desperdiciar el talento y la
mente productiva. “Por tanto, para proporcionar esta nueva visión de las personas, hoy
se habla de gestión del talento humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan
como empleados remunerados en función de la disponibilidad de tiempo para la
organización, sino como socios y colaboradores del negocio” (Chiavenato, 2002, p. 23).
Los múltiples cambios en el escenario mundial han transformado el esquema del trabajo,
con lo cual, de ser un esquema de dominación y poder, ha pasado a ser un esquema de
corporativo de colaboración mutua y coordinada.
El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyen mucho en las
organizaciones, en su administración y en su comportamiento. Es un siglo que puede
definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas, a pesar del cambio
acelerado de las últimas décadas. Sin duda alguna, los cambios y las transformaciones
que acontecieron en este siglo marcaron indeleblemente la manera de administrar a las
personas. En este sentido, durante el siglo XX se puede distinguir tres eras
organizacionales diferentes: la era industrial clásica, la era industrial neoclásica y la era
de la información.
La era de la industrialización clásica corresponde al periodo que sigue a la Revolución
Industrial y que se extendió hasta mediados de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo
XX. Su principal característica fue la intensificación del fenómeno de la industrialización
en todo el mundo y el surgimiento de los países desarrollados o industrializados. En este
largo periodo de crisis y prosperidad, las empresas adoptaron la estructura organizacional
burocrática caracterizada por su forma piramidal y centralizada que hace énfasis en la

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departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cima de la
jerarquía, el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y
estandarizar el comportamiento de las personas. La teoría clásica de la administración y
el modelo burocrático surgieron como medida exacta para las organizaciones de esa
época. El mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles, progresivos y
previsibles que acontecían de manera gradual, lenta e inexorable. El ambiente que
envolvía las organizaciones era conservador y se orientaba al mantenimiento del statu
quo. El ambiente no ofrecía desafíos debido al relativo grado de certeza en relación con
los cambios externos, lo cual permitía que las organizaciones se orientaran hacia adentro
y se preocupasen por sus problemas internos de producción. De este modo, “la eficiencia
era la preocupación básica, y para alcanzarla eran necesarias medidas de
estandarización y simplificación, así como la especialización de la fuerza laboral para
permitir escalas de producción mayores a costos menores. El modelo organizacional se
basaba en un diseño mecanicista característico de la lógica del sistema cerrado”
(Chiavenato, 2002, p. 25).
La era de la industrialización Neoclásica corresponde al periodo que va de la década de
1950 a la 1990. Se inició después de la segunda Guerra Mundial cuando el mundo
comenzó