Gestion del talento humano

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Gestión
del talento
humano
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Gestión
del talento
humano
Tercera edición
Idalberto Chiavenato
Revisión técnica
Martha Patricia Guzmán Brito
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Ciudad de México
Departamento Académico de Administración
José Luis Rodríguez Tepezano
Universidad Nacional Autónoma de México
Facultad de Contaduría y Administración
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA 
LISBOA • MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO 
AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO • SINGAPUR • SAN LUIS • SIDNEY • TORONTO
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Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos
Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayón
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez
Editores de desarrollo: Rosalba Michaca Fandiño y Edmundo Carlos Zúñiga Gutiérrez
Supervisor de producción: Zeferino García García
Traducción: Pilar Mascaró Sacristán
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Tercera edición
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2009, respecto de la segunda edición en español por
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.,
Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A,
Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, 
Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN 978-970-10-7340-7
(ISBN 978-958-41-0288-1 edición anterior)
Traducido de la tercera edición de la obra Gestao de Pessoas, de Idalberto Chiavenato © 2008 by
Elsevier Editora Ltda. ISBN 978-85-352-2512-9. Todos os direitos reservados.
0123456789 08765432109
Impreso en México Printed in Mexico 
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Al pequeño y muy valeroso equipo que ha enriquecido mi vida:
mi querida esposa Rita,
mis hijos Luciana, Ricardo y Rinaldo,
mis nietos Daniela, Camila, Lucas y Pedro;
ellos son mi familia, mi refugio, mi nicho y mi mundo encantado.
Dedico este libro, con inmenso amor y cariño, a todos ellos.
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 La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo vii
PREFACIO
Hablar de administración de las personas es hablar de gente, de mente, de inteligencia, de 
vitalidad, de acción y de proacción. La administración de las personas es una de las áreas que 
ha sufrido más cambios y transformaciones en años recientes. Éstos no sólo han tocado sus 
aspectos tangibles y concretos sino, sobre todo, han modifi cado los conceptuales e intangibles. 
La visión del área que se tiene hoy es enteramente diferente de la que tenía su confi guración 
tradicional, cuando se llamaba Administración de Recursos Humanos (ARH). Muchas cosas 
han cambiado. El objetivo central de este libro es presentar las nuevas características y el nuevo 
perfi l de este gratifi cante campo de actividad. La administración de las personas ha llevado a 
que las organizaciones exitosas alcancen la excelencia y ha aportado el capital intelectual que 
representa, más que cualquier otra cosa, la importancia del factor humano en plena era de la 
información. 
Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cam-
bio y el intenso movimiento en busca de la calidad y la productividad en la mayoría de las 
organizaciones, surge una elocuente prueba de que la gran diferencia y la principal ventaja 
competitiva de las empresas provienen de las personas que trabajan en ellas. Las personas 
son las que conservan el statu quo existente, y son las que generan y fortalecen la innovación 
y lo que será. Ellas son las que producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran, 
motivan, comunican, supervisan, administran y dirigen los negocios de las empresas. También 
dirigen a otras personas, porque no puede haber organizaciones sin personas. En el fondo, las 
organizaciones son conjuntos de personas. Al hablar de ellas, es ineludible referirse a las perso-
nas que son quienes las representan, les dan vida y les imprimen una personalidad propia. La 
forma en que las personas se comportan, deciden, actúan, trabajan, desempeñan y mejoran sus 
actividades, atienden a los clientes y realizan los negocios de las empresas tiene dimensiones 
muy variadas. Gran parte de esta variación depende, además, de las políticas y las directrices 
de las organizaciones que establecen cómo lidiar con las personas en sus actividades.
Hasta hace poco, en muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales, con una 
visión burocratizada que venía de fi nales de la Revolución Industrial, la cual tuvo su auge en 
la década de 1950. En otras organizaciones se habla de administración de recursos humanos, 
con una visión más dinámica y que predominó hasta 1990. En algunas organizaciones más 
sofi sticadas, ahora se habla de administración de las personas, con un enfoque que propende 
a individualizar a las personas y a verlas como seres humanos dotados de habilidades y capaci-
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dades intelectuales. Sin embargo, la tendencia actual va más allá y hoy se habla de administrar 
con las personas; es decir, de una administración que se refi ere a la organización y también a 
sus colaboradores y asociados internos, que son quienes más entienden de ella, de sus negocios 
y de su futuro. Se trata de una nueva visión de las personas, ya no como un recurso de la orga-
nización, como objetos serviles o simples sujetos pasivos del proceso, sino fundamentalmente 
como sujetos activos que toman decisiones, emprenden acciones, crean innovaciones y agre-
gan valor a las organizaciones. Es más, la persona es vista como un agente proactivo, dotado 
de visión propia y, sobre todo, de inteligencia, que es la mayor de las habilidades humanas, la 
más avanzada y sofi sticada. El enfoque de este libro se enmarca dentro de esa nueva visión. 
En esta transición, utilizaremos el nombre de administración de personas para referirnos a las 
nuevas tendencias que está registrando la administración de los recursos humanos.
IDALBERTO CHIAVENATO
 viii Prefacio
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 La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo ix
Este libro fue creado con la intención de que fuera el mejor texto disponible sobre la adminis-
tración de personas, ofreciendo al lector información actualizada y realista sobre los conceptos
más modernos sobre el tema, así como sus aplicaciones y algunas investigaciones. Las sugeren-
cias e ideas de mi esposa Rita fueron decisivas para poder presentar al lector una idea que capte 
lo más reciente de la administración de personas. Además, trabajamos juntos para transfor-
mar todas esas sugerencias e ideas en una presentación fi nal. 
El libro presenta una parte de texto (que implica leer y escuchar) y una parte de gráfi cos (que 
implica ver y sentir) para su mejor aprovechamiento didáctico. La parte de texto presenta con-
ceptos y explicaciones de forma simple y fácil de comprender. La parte de gráfi cos presenta 
viñetas con diferentes iconos y pretende ilustrar, con ejemplos reales y casos prácticos, los 
conceptos y las explicaciones que se desarrollan en el texto. Los diferentes iconos y viñetas de 
laparte de gráfi cos tienen los signifi cados siguientes:
Objetivos de aprendizaje
Cada capítulo empieza con una defi nición de los objetivos del aprendizaje, los cuales sirven de 
base para evaluar lo aprendido en cada capítulo. En la práctica, se trata de una forma de lectura 
por resultados fundada en la administración por objetivos.
Lo que verá a continuación
Al principio de cada capítulo se presenta una defi nición del contenido y de los principales te-
mas que se abordarán con el propósito de brindar al lector una visión anticipada de los asuntos 
que se tratarán.
 C A S O I N T R O D U C T O R I O
Cada capítulo inicia con un caso introductorio, relacionado con el contenido del texto, que tiene 
por objeto presentar un ejemplo práctico al lector. 
CÓMO UTILIZAR ESTE LIBRO
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 V O LVA M O S A L C A S O I N T R O D U C T O R I O
A lo largo del desarrollo del texto se vuelve a considerar el caso introductorio varias veces, en la 
medida que el texto involucre aspectos relacionados con el caso.
▲ L A A R H H O Y E N D Í A
Cada capítulo presenta ejemplos y prácticas de empresas nacionales y extranjeras que tienen 
por objeto fi jar mejor los conceptos. Esta viñeta se refi ere a los conceptos que presenta el texto, 
aplicados a la realidad práctica de las organizaciones.
× E VA L U A C I Ó N C R Í T I C A
A lo largo de cada capítulo se presentan varios momentos de refl exión y análisis crítico del conte-
nido que se desarrolla en el texto. Esto despierta el sentido crítico del lector.
➠ C A S O D E A P O Y O
Además del caso introductorio, cada capítulo presenta casos de apoyo para una discusión concre-
ta del contenido que se ha presentado en el texto.
 N O TA S
En cada capítulo se presentan algunas notas o sugerencias para poner en práctica el contenido 
del texto.
 C A S O PA R A D I S C U S I Ó N
Al fi nal de cada capítulo se presenta un caso para discusión, el cual implica una visión amplia del 
tema tratado y preguntas para comprobar la aplicación del texto.
Resumen del capítulo
Al fi nal de cada capítulo se presenta un resumen condensado del mismo.
Ejercicios
Al fi nal de cada capítulo se presentan algunas preguntas que constituyen ejercicios prácticos 
para comprobar el aprendizaje.
Paseo por internet
Al fi nal de cada capítulo se presenta una lista de direcciones interesantes.
Referencias bibliográfi cas
Al fi nal de cada capítulo aparecen las referencias bibliográfi cas a libros y revistas relacionados 
con el campo.
 x Cómo utilizar este libro
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 La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo xi
PA R T E I L o s n u e v o s d e s a f í o s d e l a a d m i n i s t r a c i ó n
d e r e c u r s o s h u m a n o s 1
Capítulo 1 Introducción a la administración moderna
de personas 3
Capítulo 2 La administración de recursos humanos en un
ambiente dinámico y competitivo 33
Capítulo 3 Planifi cación estratégica de recursos humanos 63
PA R T E I I I n c o r p o r a r a l a s p e r s o n a s 1 0 1
Capítulo 4 Reclutamiento de personal 105
Capítulo 5 Selección de personal 135
PA R T E I I I C o l o c a c i ó n d e l a s p e r s o n a s 1 7 1
Capítulo 6 Orientación de las personas 175
Capítulo 7 Modelado del trabajo 201
Capítulo 8 Evaluación del desempeño 243
PA R T E I V R e c o m p e n s a r a l a s p e r s o n a s 2 7 7
Capítulo 9 Remuneración 281
Capítulo 10 Programas de incentivos 315
Capítulo 11 Prestaciones y servicios 343
PA R T E V D e s a r r o l l o d e l a s p e r s o n a s 3 6 5
Capítulo 12 Capacitación 369
Capítulo 13 Desarrollo de las personas y las 
organizaciones 397
PA R T E V I R e t e n e r a l a s p e r s o n a s 4 3 9
Capítulo 14 Relaciones con los empleados 443
Capítulo 15 Higiene, seguridad y calidad de vida 473
SUMARIO
00Front matters.indd xi00Front matters.indd xi 13/2/09 12:58:3313/2/09 12:58:33
PA R T E V I I S u p e r v i s a r a l a s p e r s o n a s 5 0 3
Capítulo 16 Base de datos y sistemas de información
de recursos humanos 507
PA R T E V I I I E l f u t u r o d e l a a d m i n i s t r a c i ó n d e r e c u r s o s
h u m a n o s 5 3 3
Capítulo 17 Evaluación de la función de administración
de recursos humanos 535
Índice temático 577
Los nuevos
desafíos de la
 administración
de personas
El futuro
de la
administración
de personas
Recompensar
a las
personas
Desarrollar
a las
personas
Incorporar 
a las
personas
Supervisar
a las
personas
Retener
a las
personas
Colocar
a las
personas
Estructura básica del libro.
 xii Sumario
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 Contenido xiii
PARTE I Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos 1
NOTAS El término RH o administración de recursos
humanos tiene tres signifi cados 2
Capítulo 1 Introducción a la administración moderna de personas 3
Objetivos del aprendizaje 3
CASO INTRODUCTORIO El DRH de Brasil cosmopolita 4
El contexto de la administración de recursos humanos 4
NOTAS ¿Cuál es el papel y la importancia de las personas
en una organización? 5
LA ARH HOY EN DÍA Solución ganar-ganar 5
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cuál es el papel de las personas
en la organización? 6
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil
cosmopolita 7
Concepto de administración de recursos humanos 7
Las personas como asociadas de la organización 8
EVALUACIÓN CRÍTICA Grupos de interés: ¿a qué asociado
de la organización se debe privilegiar? 8
NOTAS Conceptos de RH o de administración de recursos
humanos 9
¿Las personas como recursos o como asociados de
la organización? 10
Aspectos fundamentales de la administración moderna
de recursos humanos 10
LA ARH HOY EN DÍA La creciente importancia de la 
función de ARH 11
Objetivos de la administración de recursos humanos 11
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil
cosmopolita 12
CONTENIDO
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Los procesos de la administración de personas 13
 LA ARH HOY EN DÍA Los papeles del área de RH en IBM 13
¿Qué quiere decir administración de recursos humanos? 14
NOTAS Las transformaciones 14
Los seis procesos de la administración de recursos humanos 15
La estructura del departamento de administración de recursos
humanos 16
 NOTAS ¿Cuál de los procesos de la ARH es el más importante
y decisivo? 16
LA ARH HOY EN DÍA ¿Qué es un proceso? 16
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil
cosmopolita 17
La ARH como responsabilidad de línea y función de staff 18
 NOTAS El movimiento holístico en la administración
de recursos humanos 18
CASO DE APOYO Gerentes frente a profesionales de RH 20
EJERCICIO Ejercicio de aprendizaje en cooperación 21
EVALUACIÓN CRÍTICA El capital intelectual es el activo
más valioso 21
EVALUACIÓN CRÍTICA Empleabilidad en tiempos de crisis 22
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil
cosmopolita 23
Centralización/descentralización de las actividades de la ARH 23
NOTAS La ARH como componente estratégico de la
organización 24
NOTAS La ARH como responsabilidad de línea y función
de staff 24
La interacción entre los especialistas de RH y los gerentes
de línea 24
LA ARH HOY EN DÍA La investigación de Accenture 25
Confl ictos entre la línea y el staff 25
LA ARH HOY EN DÍA Las especialidades de la ARH 26
EJERCICIO ¿Por qué trabajamos? 26
Las responsabilidades de ARH de los gerentes de línea 26
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil
cosmopolita 27
PROS Y CONTRAS Centralización de la ARH 28
PROS Y CONTRAS Descentralización de la ARH 29
EVALUACIÓN CRÍTICA La investigación del Progep 29
Resumen del capítulo 29
CASO PARA DISCUSIÓN Coopers & Lybrand 30
Ejercicios 30
Paseo por internet 31
Referencias bibliográfi cas31
 xiv Contenido
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 Contenido xv
Capítulo 2 La administración de recursos humanos en un ambiente 
dinámico y competitivo 33
Objetivos del aprendizaje 33
CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del administrador 34
Los cambios y las transformaciones del escenario mundial 34
Era de la industrialización clásica 34
NOTAS La importancia en las relaciones industriales 35
Era de la industrialización neoclásica 36
Era del conocimiento 37
NOTAS La importancia en los recursos humanos 37
LA ARH HOY EN DÍA Un nuevo mundo, una nueva organización 37
NOTAS La importancia en la administración de recursos
humanos 39
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del 
administrador 40
MIRAR HACIA EL FUTURO Preocupaciones de las
organizaciones por el futuro 40
Los cambios y las transformaciones en la función de RH 41
Personal/relaciones industriales 41
Recursos humanos 42
Gestión del talento humano 42
Los desafíos del tercer milenio 42
LA ARH HOY EN DÍA El viejo feudo abre sus puertas 43
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del 
administrador 45
LA ARH HOY EN DÍA La nueva era del capital intelectual 45
Los nuevos papeles de la administración de recursos humanos 45
LA ARH HOY EN DÍA Los nuevas funciones de la gestión
del talento humano 46
Administración de los talentos humanos y del capital intelectual 47
 LA ARH HOY EN DÍA Ya se sabe que la empresa perfecta
no existe 49
Talento humano 49
LA ARH HOY EN DÍA La nueva ARH 50
LA ARH HOY EN DÍA Nuestro personal es nuestro mayor
patrimonio 52
Capital humano 52
 LA ARH HOY EN DÍA Sencillez de la ARH 53
NOTAS Nuestras personas, nuestros clientes y nuestra
organización 55
EVALUACIÓN CRÍTICA La investigación del Progep 55
Capital intelectual 56
CASO PARA DISCUSIÓN Hewlett-Packard 57
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 xvi Contenido
 Resumen del capítulo 59
Ejercicios 59
Paseo por internet 60
Referencias bibliográfi cas 60
Capítulo 3 Planeación estratégica de recursos humanos 63
Objetivos del aprendizaje 63
CASO INTRODUCTORIO Mainframe electrónica 64
La misión 64
LA ARH HOY EN DÍA Trabajar por una causa en lugar de trabajar
para la organización 65
Los valores 66
LA ARH HOY EN DÍA La importancia de los valores de la
organización 67
La visión 67
LA ARH HOY EN DÍA Los valores de la organización 68
EVALUACIÓN CRÍTICA Los cinco tipos de supuestos básicos 68
LA ARH HOY EN DÍA El lema de las organizaciones que retrata
su visión 70
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Mainframe Electrónica 70
CASO DE APOYO La revolución tecnológica, un cambio cultural 71
Objetivos de la organización 72
NOTAS ¿Para qué sirven los objetivos de la organización? 72
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Mainframe Electrónica 73
Estrategia organizacional 73
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Mainframe Electrónica 75
EVALUACIÓN CRÍTICA Los orígenes de la estrategia 75
NOTAS ¿Quién aplica la estrategia organizacional? 76
Las ramifi caciones de la estrategia 76
Planifi cación estratégica de RH 78
LA ARH HOY EN DÍA Perfi les estratégicos de la ARH 79
NOTAS ¿Quién planifi ca la fuerza de trabajo? 79
CASO DE APOYO Empresas defensivas y empresas ofensivas 81
Modelos de planifi cación de RH 82
NOTAS La planifi cación estratégica debe ser holística 82
Modelos operativos de planifi cación de RH 83
1. Modelo con base en la obtención estimada del producto
o servicio 83
2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos 84
3. Modelo de sustitución de los puestos clave 85
4. Modelo con base en el fl ujo de personal 86
5. Modelo de planifi cación operativa integral 86
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 Contenido xvii
Modelos tácticos de planifi cación de RH 87
 CASO DE APOYO Construbase 88
EVALUACIÓN CRÍTICA La planifi cación cuantitativa
de RH 89
Modelos estratégicos de ARH 89
Factores que intervienen en la planifi cación de RH 89
Ausentismo 89
Rotación de personal 91
EVALUACIÓN CRÍTICA El elevado costo del ausentismo 91
EVALUACIÓN CRÍTICA El elevado costo de la rotación 92
Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo 92
 LA ARH HOY EN DÍA Cómo procesar la entrevista de 
separación 93
LA ARH HOY EN DÍA Competencias esenciales de la 
organización 94
Apreciación crítica de la planifi cación de RH 94
Niveles de actuación de la administración de recursos humanos 95
EVALUACIÓN CRÍTICA La investigación del Progep 95
Resumen del capítulo 95
CASO PARA DISCUSIÓN Los RH como motores del cambio 
organizacional 97
Ejercicios 99
Paseo por internet 100
Referencias bibliográfi cas 100
PARTE II Incorporar a las personas 101
Capítulo 4 Reclutamiento de personal 105
Objetivos de aprendizaje 105
CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting 106
Mercado de trabajo 106
NOTAS El mercado de trabajo y sus restricciones 106
Factores condicionantes del MT 107
El nuevo perfi l del empleo 108
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cuál es el futuro del empleo? 109
CASO DE APOYO Las tendencias del empleo 110
EVALUACIÓN CRÍTICA El fi n de los empleos 111
Mercado de RH 112
CASO DE APOYO Sin salir de casa 112
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting 115
LA ARH HOY EN DÍA El villano del empleo 115
EVALUACIÓN CRÍTICA La falta de califi cación excluye a 98%
de los trabajadores 116
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 xviii Contenido
Concepto de reclutamiento 116
Reclutamiento interno y externo 116
NOTAS Conceptos de reclutamiento 117
LA ARH HOY EN DÍA Cómo reclutan las empresas 119
PROS Y CONTRAS Reclutamiento interno 119
NOTAS Bolsa de trabajo 119
El enfoque del reclutamiento 120
Técnicas de reclutamiento externo 120
PROS y CONTRAS Reclutamiento externo 121
LA ARH HOY EN DÍA Cómo reclutan las empresas 122
1. Anuncios en diarios y revistas especializadas 122
2. Agencias de reclutamiento 123
3. Contactos con escuelas, universidadesy agrupaciones 124
4. Carteles o anuncios en lugares visibles 124
5. Presentación de candidatos por indicación de
trabajadores 124
6. Consulta a los archivos de candidatos 125
7. Reclutamiento virtual 125
NOTAS Las limitaciones del reclutamiento por internet 125
LA ARH HOY EN DÍA Reclutamiento intensivo 125
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting 125
LA ARH HOY EN DÍA Compre su vacante 126
8. Banco de datos de candidatos o banco de talentos 126
Evaluación de los resultados del reclutamiento 126
LA ARH HOY EN DÍA Mirando al futuro 127
LA ARH HOY EN DÍA Employee Value Proposition, EVP 129
EVALUACIÓN CRÍTICA La investigación del Progep 130
CASO PARA DISCUSIÓN Candidato digital 130
Resumen del capítulo 131
Ejercicios 132
Paseo por internet 132
Referencias bibliográfi cas 132
Capítulo 5 Selección de personal 135
Objetivos del aprendizaje 135
CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso Alimentos 136
El concepto de selección de personal 137
¿Cuál es el enfoque del proceso de selección? 137
NOTAS Conceptos de selección 137
La selección como un proceso de comparación 138
La selección como un proceso de decisión y de elección 139
Modelo de colocación, selección y clasifi cación de los 
candidatos 139
00Front matters.indd xviii00Front matters.indd xviii 13/2/09 12:58:3513/2/09 12:58:35
 Contenido xix
NOTAS La selección como responsabilidad de los gerentes
o jefes de línea y como función del staff 140
Identifi cación de las características personales del candidato 141
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso
Alimentos 142
Las bases de la selección de personal 143
Recopilación de información sobre el puesto 143
Mapas de las competencias 146
Técnicas de selección 147
NOTAS Efi cacia de las pruebas de selección 148
La entrevista de selección 148
PROS y CONTRAS Entrevista de selección 150
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso
Alimentos 151
NOTAS Lo que usted debe saber para entrevistar a los
candidatos 151NOTAS Cómo hacer una entrevista de selección 152
EJERCICIO ¿Cómo entrevistar a los candidatos? 152
EVALUACIÓN CRÍTICA Preguntas descabelladas 153
Pruebas de conocimientos o de capacidades 154
Pruebas psicológicas 155
Teoría multifactorial de Thurstone 156
Las múltiples inteligencias de Gardner 158
Pruebas de personalidad 159
NOTAS Teorías de la personalidad 160
Técnicas de simulación 160
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso
Alimentos 161
LA ARH HOY EN DÍA La participación de la gerencia y
del equipo 161
El proceso de selección de personal 162
Evaluación de los resultados de la selección de personal 162
LA ARH HOY EN DÍA Cómo seleccionan las empresas a los
talentos 163
NOTAS Las empresas son las responsables de atraer y
retener a los talentos 164
LA ARH HOY EN DÍA Los múltiples procedimientos de la
selección en Toyota Motor Corp. 164
NOTAS Resultados del proceso de selección 165
NOTAS Parámetros de la selección 166 
LA ARH HOY EN DÍA Competencias que desean las
organizaciones 167
CASO PARA DISCUSIÓN La participación de la gerencia
y del equipo 168
00Front matters.indd xix00Front matters.indd xix 13/2/09 12:58:3513/2/09 12:58:35
 xx Contenido
Resumen del capítulo 168
Ejercicios 169
Paseo por internet 169
Referencias bibliográfi cas 170
PARTE III Colocación de las personas 171
Capítulo 6 Orientación de las personas 175
Objetivos de aprendizaje 175
CASO INTRODUCTORIO Prestar atención a la congruencia:
Multimarcas 176
La cultura organizacional 176
LA ARH HOY EN DÍA La cultura está en el ADN de las
organizaciones 177
NOTAS Algunas defi niciones de cultura organizacional 177
LA ARH HOY EN DÍA La esencia de la cultura organizacional 178
Los componentes de la cultura organizacional 179
NOTAS A fi nal de cuentas, ¿qué signifi ca valor? 179
LA ARH HOY EN DÍA ¿Qué quiere decir cultura organizacional? 180
EJERCICIO ¿Se puede cambiar la cultura organizacional? 180
Características de las culturas exitosas 181
Culturas conservadoras y culturas adaptables 181
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Multimarcas 182
LA ARH HOY EN DÍA La cultura de Levi Strauss 182
La socialización organizacional 183
EJERCICIO ¿Cuál es la cultura organizacional más adecuada
para usted? 183
NOTAS Cómo cambiar una cultura organizacional 185
NOTAS El acoplamiento recíproco 186
El contrato psicológico 186
Aprendizaje de la cultura organizacional 187
NOTAS Opciones de socialización de los nuevos
colaboradores 187
LA ARH HOY EN DÍA El HP Way 188
Los métodos para la socialización organizacional 188
El programa de orientación 190
CASO DE APOYO Walt Disney y su público interno y externo 192
El facultamiento en la toma de decisiones 194
MIRAR HACIA EL FUTURO El programa de integración 194
NOTAS ¿Usted sabe qué quiere decir facultamiento en la toma
de decisiones? 195
EVALUACIÓN CRÍTICA Multimarcas 196
CASO PARA DISCUSIÓN DuPont Merck Pharmaceutical Company 196
00Front matters.indd xx00Front matters.indd xx 13/2/09 12:58:3613/2/09 12:58:36
 Contenido xxi
Resumen del capítulo 197
Ejercicios 197
Paseo por internet 198
Referencias bibliográfi cas 198
Capítulo 7 Modelado del trabajo 201
Objetivos de aprendizaje 201
CASO INTRODUCTORIO La falta de variación en los puestos: 
Tintas ABC 202
Concepto de puesto 202
EVALUACIÓN CRÍTICA Adelgazamiento de la organización 204
 Diseño de puestos 205
NOTAS Defi niciones del diseño de puestos 205
Modelos del diseño de puestos 206
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Quién diseña los puestos de la
organización? 207
Modelo clásico o tradicional 207
EVALUACIÓN CRÍTICA Consecuencias del modelo clásico 209
Modelo humanista 210
Modelo de las contingencias 210
EVALUACIÓN CRÍTICA Consecuencias del modelo humanista 210
Enriquecimiento de los puestos 213
EVALUACIÓN CRÍTICA Consecuencias del modelo de las
contingencias 214
EVALUACIÓN CRÍTICA Enriquecimiento vertical y horizontal 214
Aspectos motivacionales del diseño de puestos 215
EVALUACIÓN CRÍTICA Pros y contras del enriquecimiento de
los puestos 216
Descripción y análisis de los puestos 219
 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La falta de variación
en los puestos: Tintas ABC 219
NOTAS Cómo lograr que funcione la atribución de 
facultades 219
NOTAS Principales atributos de los equipos de alto
desempeño 220
CASO DE APOYO Asea Brown Boveri (ABB) 220
EJERCICIO ¿Cuáles son sus preferencias en cuanto al diseño
de los puestos? 221
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Qué sucede con los puestos? 221
NOTAS Defi niciones de descripción de los puestos 221
Concepto de descripción de los puestos 222
Concepto de análisis de los puestos 222
00Front matters.indd xxi00Front matters.indd xxi 13/2/09 12:58:3713/2/09 12:58:37
 xxii Contenido
Métodos para reunir datos sobre los puestos 223
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Quién describe y analiza los puestos? 223
NOTAS Defi niciones de análisis de los puestos 224
Método de la entrevista 224
PROS Y CONTRAS Método de la entrevista para reunir datos 225
NOTAS El vocabulario del análisis de los puestos 225
Método del cuestionario 225
Método de observación 226
Las etapas del proceso del análisis de los puestos 227
Los usos de la descripción y el análisis de los puestos 228
NOTAS Observaciones para un programa de descripción
y análisis de los puestos 229
 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La falta de variación
en los puestos: Tintas ABC 229
EJERCICIO ¿Cuál es el diseño organizacional más adecuado
para usted? 229
Administración de la carrera 231
Autoadministración de la carrera 231
Planifi cación, desarrollo y administración de la carrera 232
Trabajo en equipo 232
Tipos de equipos 233
EVALUACIÓN CRÍTICA Construcción de equipos exitosos 234
Competencias necesarias del equipo 235
EVALUACIÓN CRÍTICA Las competencias necesarias de un
equipo 235
NOTAS Cómo construir equipos exitosos 238
CASO PARA DISCUSIÓN NUMMI 238
Resumen del capítulo 238
Ejercicios 239
Paseo por internet 240
Referencias bibliográfi cas 240
Capítulo 8 Evaluación del desempeño 243
Objetivos de aprendizaje 243
CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas Omega 244
LA ARH HOY EN DÍA ¿Qué se debe medir? 244
Concepto de evaluación del desempeño 245
NOTAS Algunas defi niciones de evaluación del desempeño 245
¿Cuál es el punto central de la evaluación del desempeño? 246
¿Por qué se evalúa el desempeño? 246
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas 
Omega 248
¿Quién debe evaluar el desempeño? 249
00Front matters.indd xxii00Front matters.indd xxii 13/2/09 12:58:3713/2/09 12:58:37
 Contenido xxiii
Autoevaluación del desempeño 249
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Quién evalúa el desempeño de las
personas? 249
El gerente 250
El individuo y el gerente 250
El equipo de trabajo 250
La evaluación de 360° 250
La evaluación hacia arriba 250
La comisión de evaluación del desempeño 251
El órgano de recursos humanos 251
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Qué conduce a la excelencia de la 
organización? 251
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas
Omega 251
LA ARH HOY EN DÍA La calidad de los servicios depende de los 
colaboradores 252
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño 253
Escalas gráfi cas 253
Elección forzosa 254
Investigación de campo 254
PROS Y CONTRAS Evaluación del desempeño con escalas
gráfi cas 255
Método de los incidentes críticos 256
Listas de verifi cación 256
Críticas a los métodos tradicionales de evaluación del
desempeño 256
PROS Y CONTRAS Evaluación del desempeño mediante
la elección forzada 257
PROS Y CONTRAS Evaluación del desempeño mediante
la investigación de campo 258
Métodos modernos de evaluación del desempeño 258
PROS Y CONTRAS Evaluación del desempeño mediante
los incidentes críticos 259
Evaluación participativa por objetivos (EPPO) 259
NOTAS ¿La APO es una buena idea? 260
EVALUACIÓN CRÍTICA Nuevos enfoques para la evaluación
del desempeño 261
EVALUACIÓN CRÍTICA El sistema de medición y sus
indicadores 262
LA ARH HOY EN DÍA La evaluación del desempeño en
Chevron 263
Evaluación de 360° 265CASO DE APOYO Las normas de desempeño de General
Electric y de American Airlines 266
00Front matters.indd xxiii00Front matters.indd xxiii 13/2/09 12:58:3713/2/09 12:58:37
 xxiv Contenido
LA ARH HOY EN DÍA Remodele los principales mecanismos
de control 267
NOTAS Los pros y los contras de la evaluación de 360° 268
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas
Omega 268
CASO PARA DISCUSIÓN La evaluación de los gerentes de
Firestone 269
LA ARH HOY EN DÍA La tecnología de información y la
evaluación del desempeño 272
Administración del desempeño 272
Aplicaciones de la evaluación del desempeño 272
Resumen del capítulo 273
Ejercicios 274
Paseo por internet 275
Referencias bibliográfi cas 275
PARTE IV Recompensar a las personas 277
Capítulo 9 Remuneración 281
Objetivos de aprendizaje 281
CASO INTRODUCTORIO La preocupación de Rafael 282
Recompensas organizacionales 282
NOTAS Participación de los grupos de interés de la
organización 282
Concepto de remuneración 283
 LA ARH HOY EN DÍA Generar y distribuir riqueza 283
Los tres componentes de la remuneración total 284
Recompensas fi nancieras y no fi nancieras 284
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿La remuneración es costo o inversión? 284
NOTAS Ver el conjunto y no sus partes 285
 Salario nominal y salario real 285
NOTAS Varios conceptos de remuneración 286
Los tipos de salario 286
Los signifi cados del salario 287
EJERCICIO El salario como fuente de satisfacción de las
necesidades humanas 287
La composición de los salarios 287
Diseño del sistema de remuneración 287
Criterios para preparar un plan de remuneración 288
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupación
de Rafael 288
Concepto de administración de salarios 292
Objetivos de la administración de salarios 292
¿Cuál es el enfoque de la remuneración? 292
00Front matters.indd xxiv00Front matters.indd xxiv 13/2/09 12:58:3813/2/09 12:58:38
 Contenido xxv
Evaluación y clasifi cación de los puestos 292
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupación
de Rafael 293
Métodos tradicionales para la evaluación de los puestos 294
Método de escalafón simple 294
Método de categorías previamente determinadas 296
Método de comparación de factores 296
LA ARH HOY EN DÍA Categorización de puestos 297
EVALUACIÓN CRÍTICA Ventajas de la clasifi cación por
categorías 298
Método de evaluación con puntos 301
EVALUACIÓN CRÍTICA Ventajas de la comparación de factores 301
LA ARH HOY EN DÍA La organización sin puestos 304
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupación
de Rafael 305
 Investigación de salarios 306
EVALUACIÓN CRÍTICA Investigaciones de los salarios 307
 Remuneración con base en competencias 307
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupación
de Rafael 307
Derivaciones de los salarios 308
Política salarial 308
 CASO DE APOYO Las prestaciones sociales en Brasil son
las más altas del mundo 309
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cómo van nuestras prestaciones
sociales? 310
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupación
de Rafael 310
CASO PARA DISCUSIÓN ¿Cómo anda el costo en Brasil? 311
Resumen del capítulo 311
Ejercicios 311
Paseo por internet 312
Referencias bibliográfi cas 312
Capítulo 10 Programas de incentivos 315
Objetivos del aprendizaje 315
CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 316
Recompensas y sanciones 316
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿El dinero es lo único que tiene valor? 317
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Motivación positiva o negativa? 318
Las relaciones de intercambio 318
¿Cuál es el enfoque de los incentivos? 318
Nuevos métodos de remuneración 319
00Front matters.indd xxv00Front matters.indd xxv 13/2/09 12:58:3813/2/09 12:58:38
 xxvi Contenido
Remuneración variable 319
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Remuneración fi ja y motivadora? 319
PROS Y CONTRAS Remuneración fi ja 320
LA ARH HOY EN DÍA Migración hacia una remuneración fl exible 320
PROS Y CONTRAS Remuneración fl exible 321
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 321
LA ARH HOY EN DÍA Cómo saber quién merece el oro 322
Plan de un bono anual 323
Distribución de acciones entre los trabajadores 325
Opción de compra de acciones de la compañía 325
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 326
LA ARH HOY EN DÍA Promon 326
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 326
EVALUACIÓN CRÍTICA La reciprocidad en las ganancias 327
LA ARH HOY EN DÍA Cómo transformar al trabajador en
accionista 327
LA ARH HOY EN DÍA El arte de dividir 327
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede 
Bahia 328
LA ARH HOY EN DÍA La distribución de utilidades en Monsanto 328
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 329
EVALUACIÓN CRÍTICA Cautela preliminar 330
LA ARH HOY EN DÍA Remuneración por competencia 331
EVALUACIÓN CRÍTICA Los obstáculos legales 331
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede
Bahia 331
LA ARH HOY EN DÍA Cómo instituir un plan de PUR 332
Participación en los resultados alcanzados 335
NOTAS Un plan de participación de utilidades y de
resultados (PUR) 335
Remuneración por competencia 336
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede 
Bahia 337
Distribución de utilidades entre los colaboradores 337
Cómo diseñar un plan de incentivos 337
EVALUACIÓN CRÍTICA El plan de incentivos puede tener
dos facetas 338
LA ARH HOY EN DÍA Consejos sobre los incentivos 339
CASO PARA DISCUSIÓN La defi nición de objetivos en IBM 340
Resumen del capítulo 341
Ejercicios 341
Paseo por internet 341
Referencias bibliográfi cas 342
00Front matters.indd xxvi00Front matters.indd xxvi 13/2/09 12:58:3813/2/09 12:58:38
 Contenido xxvii
Capítulo 11 Prestaciones y servicios 343
Objetivos de aprendizaje 343
CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones del Grupo
ABC 344
NOTAS Algunas defi niciones de prestaciones 344
 Concepto de prestaciones sociales 345
Origen de las prestaciones 345
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones
del Grupo ABC 345
Tipos de prestaciones sociales 346
1. En razón de su obligatoriedad legal 346
2. En razón de su naturaleza 346
3. En razón de sus objetivos 346
EJERCICIO Debate sobre las prestaciones 347
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones
del Grupo ABC 347
LA ARH HOY EN DÍA Una tipología diferente de las
prestaciones 348
Objetivos de los planes de prestaciones 348
 1. Objetivos individuales 348
2. Objetivos económicos 349
3. Objetivos sociales 349
NOTAS ¿Qué son los privilegios? 349
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿A quién atender? ¿Cómo? 350
Diseño del plan de prestaciones 350
Criterios del diseño 350
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones
del Grupo ABC 351
Aspectos relevantes para el diseño del plan de prestaciones 351
Etapas del diseño del plan de prestaciones 351
PROS Y CONTRAS Prestaciones fl exibles 351
CASO DE APOYO Las prestaciones fl exibles de HP 352
Costos de las prestaciones sociales 353
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cuánto cuestan las prestaciones
sociales? 353
LA ARH HOY EN DÍA La reducción de los planes de
prestaciones 354
Previsión social y previsión privada 354
EVALUACIÓN CRÍTICA El marco de la seguridad social 354
Planes de previsión privada 355
1. Planes tradicionales 355
2. Fondo de Pensión Individual Programada (Fapi por sus
iniciales en portugués) 356
00Front matters.indd xxvii00Front matters.indd xxvii 13/2/09 12:58:3813/2/09 12:58:38
 xxviii Contenido
3. Plan Generador de Benefi cio Libre (PGBL) 357
4. Vida Generadora de Benefi cio Libre (VGBL) 357
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones
del Grupo ABC 358
¿Cómo escoger un plan de previsión privada? 358
CASO PARA DISCUSIÓN Cambio de tiempos de la previsión 359
Preguntas 361
Resumen del capítulo 361
Ejercicios 362
Paseo por internet 362
Referencias bibliográfi cas 362
PARTE V Desarrollo de las personas 365
Capítulo 12 Capacitación 369
Objetivos de aprendizaje 369
CASO INTRODUCTORIO Capacitación en Bioterápica
Ánfora, S.A. 370
Concepto de capacitación 370
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitación en
BioterápicaÁnfora, S.A. 370
NOTAS Algunas defi niciones de capacitación 371
Cuál es el enfoque de la capacitación 372
NOTAS Factores que afectan la capacitación y el desarrollo 373
LA ARH HOY EN DÍA La disciplina de los líderes del 
mercado 374
EVALUACIÓN CRÍTICA Los obreros deben volver a la escuela 375
Proceso de capacitación 375
LA ARH HOY EN DÍA ¿Cuánto gastan en capacitación
las empresas? 377
Diagnóstico de las necesidades de capacitación 378
Métodos para levantar un inventario de las necesidades
de capacitación 378
 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitación en
Bioterápica Ánfora, S.A. 378
Mapas de las competencias 379
Diseño del programa de capacitación 379
EJERCICIO Nuevos valores y actitudes de la capacitación 380
Ejecución del programa de capacitación 381
Tipos de capacitación 381
NOTAS Las barreras se derrumban 381
NOTAS Indicadores de las necesidades de capacitación 381
00Front matters.indd xxviii00Front matters.indd xxviii 13/2/09 12:58:3913/2/09 12:58:39
 Contenido xxix
CASO DE APOYO La capacitación por televisión 382
EVALUACIÓN CRÍTICA Tipos de capacitación ofrecidos
por organizaciones estadounidenses 383
Técnicas de capacitación 383
LA ARH HOY EN DÍA Tecnología de la capacitación 384
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitación en
Bioterápica Ánfora, S.A. 385
LA ARH HOY EN DÍA Mercedes-Benz construyó una pequeña
fábrica para capacitar a los trabajadores 386
Evaluación del programa de capacitación 387
EVALUACIÓN CRÍTICA Aplicación de la teoría del aprendizaje
a la capacitación 387
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitación en
Bioterápica Ánfora, S.A. 388
Tendencias de la capacitación 389
NOTAS Evaluación de los resultados de la capacitación 390
EVALUACIÓN CRÍTICA Lo que proporciona la capacitación 390
LA ARH HOY EN DÍA Teoría de los resultados 391
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitación en
Bioterápica Ánfora, S.A. 391
NOTAS Cómo sacar el máximo de los programas de
capacitación 392
LA ARH HOY EN DÍA Teoría de los resultados 392
CASO PARA DISCUSIÓN Educación corporativa 393
Resumen del capítulo 394
Ejercicios 395
Paseo por internet 395
Referencias bibliográfi cas 396 
Capítulo 13 Desarrollo de las personas y las organizaciones 397
Objetivos de aprendizaje 397
CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 398
Los nuevos tiempos 398
LA ARH HOY EN DÍA El espectáculo de General Electric 399
LA ARH HOY EN DÍA Lo que las empresas tienen por delante 400
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 401
Una oleada de reorganizaciones 401
LA ARH HOY EN DÍA El conocimiento como riqueza 401
NOTAS La administración del conocimiento 402
Administración del conocimiento corporativo 402
NOTAS Desafíos de la administración del conocimiento 402
Tipos de conocimiento 404
00Front matters.indd xxix00Front matters.indd xxix 13/2/09 12:58:3913/2/09 12:58:39
 xxx Contenido
Creatividad e innovación 404
LA ARH HOY EN DÍA ¿Para quién trabajan las personas? 406
LA ARH HOY EN DÍA La magia de la innovación 407
NOTAS Cómo crear una estructura para la creatividad
en la organización 407
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 408
 El proceso de innovación 408
NOTAS Sugerencias para incentivar la creatividad
organizacional 409
EVALUACIÓN CRÍTICA Barreras para la innovación 409
LA ARH HOY EN DÍA Las organizaciones que aprenden 410
Cambio organizacional 410
El proceso de cambio 411
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 413
Administración del cambio 413
Desarrollo de personas 414
NOTAS Defi nición de desarrollo, capacitación y educación 415
LA ARH HOY EN DÍA El aprendizaje organizacional 416
Métodos para el desarrollo de personas 416
Desarrollo de carrera 418
EVALUACIÓN CRÍTICA Ampliar los conocimientos evita
el desempleo 419
Orientación al personal 421
Programas de trainees 421
LA ARH HOY EN DÍA Programas exitosos para hacer carrera 422
EVALUACIÓN CRÍTICA La evaluación interna de Krones 422
Desarrollo organizacional 423
NOTAS Programas exitosos de trainees 423
CASO DE APOYO La cadena de Hoteles Hyatt 423
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 424
LA ARH HOY EN DÍA La empleabilidad 424
El proceso del desarrollo organizacional 425
NOTAS Algunas defi niciones del desarrollo organizacional 425
Técnicas del desarrollo organizacional 425
Las aplicaciones del desarrollo organizacional 428
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 429
EVALUACIÓN CRÍTICA El secreto de la calidad de Canon 429
EJERCICIO La Compañía Aérea Nacional 429
Las limitaciones del desarrollo organizacional 431
NOTAS La mejora de la calidad tiene consecuencias como: 432
LA ARH HOY EN DÍA La capacitación y desarrollo como base
para la calidad total 433
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 433
CASO PARA DISCUSIÓN Asea Brown Boveri (ABB) 434
00Front matters.indd xxx00Front matters.indd xxx 13/2/09 12:58:3913/2/09 12:58:39
 Contenido xxxi
Resumen del capítulo 435
Ejercicios 435
Paseo por internet 436
Referencias bibliográfi cas 437
PARTE VI Retener a las personas 439
Capítulo 14 Relaciones con los empleados 443
Objetivos de aprendizaje 443
CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en Magnopower 444
Estilos administrativos 444
EJERCICIO ¿Qué sistema administrativo predomina en su 
organización? 445
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en 
Magnopower 447
Relaciones con los empleados 447
Diseño de un programa de relaciones con los empleados 447
Programas de propuestas 448
LA ARH HOY EN DÍA Las políticas de HP 448
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en 
Magnopower 449
NOTAS Reconocer y recompensar 449
Programas de reconocimiento 449 
Programas de ayuda al colaborador 449
LA ARH HOY EN DÍA El apoyo a las personas 449
Trabajadores problemáticos 450
LA ARH HOY EN DÍA Ejemplo de un programa de ayuda al
empleado, PAE 451
LA ARH HOY EN DÍA Tipos comunes de problemas abordados
por el PAE 451
Disciplina 452
Factores relacionados con la disciplina 452
Procedimientos disciplinarios 453
NOTAS Cómo elaborar una política disciplinaria 453
Disciplina progresiva 454
Disciplina positiva 455
LA ARH HOY EN DÍA Asesoría a las personas 456
LA ARH HOY EN DÍA Ayuda para mejorar el desempeño 456
Derecho de apelación 457
NOTAS Asesoría a colaboradores 458
LA ARH HOY EN DÍA Política de puertas abiertas 458
NOTAS El ombudsman 458
EJERCICIO El trabajo eventual y temporal 459
00Front matters.indd xxxi00Front matters.indd xxxi 13/2/09 12:58:4013/2/09 12:58:40
 xxxii Contenido
Administración de confl ictos 459
EVALUACIÓN CRÍTICA La vida es una reñida lucha: Vivir
es luchar 459
Condiciones antecedentes de los confl ictos 460
El proceso del confl icto 461
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en 
Magnopower 462
Administración de confl ictos 462
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en 
Magnopower 464
EVALUACIÓN CRÍTICA El procedimiento para resolver
problemas de Honeywell Defense 464
EJERCICIO Trabajo temporal o contingente 464
Estilos de administración de los confl ictos 465
Efectos del confl icto 467
Arbitraje 467
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en 
Magnopower 467
NOTAS Las ventajas del arbitraje 468
CASO DE APOYO Ingeniería Oceánica 468
CASO PARA DISCUSIÓN Las mejores empresas para trabajar 469
Resumen del capítulo 471
Ejercicios 471
Paseo por internet 471
Referencias bibliográfi cas 472
Capítulo 15 Higiene, seguridad y calidad de vida 473
Objetivos de aprendizaje 473
CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima 474
Higiene laboral 474
NOTAS Conceptos de higiene laboral 475
Salud ocupacional 475
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima 475
Estrés en el trabajo 476
EVALUACIÓN CRÍTICA Problemas de salud en las
organizaciones 476
NOTAS Sugerencias para crear un entorno laboral
saludable 477
LA ARH HOY EN DÍA El trabajo de INCA 477
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima 478
EJERCICIO ¿Qué provoca el estrés de las personas en
una situación laboral? 479
Cómo reducir el estrés en el trabajo 47900Front matters.indd xxxii00Front matters.indd xxxii 13/2/09 12:58:4013/2/09 12:58:40
 Contenido xxxiii
Seguridad en el trabajo 479
NOTAS Notas para reducir el estrés en el centro de trabajo 480
Prevención de accidentes 480
LA ARH HOY EN DÍA Métodos para reducir el estrés 481
LA ARH HOY EN DÍA El papel de la seguridad en el trabajo 481
NOTAS Conceptos de seguridad en el trabajo 482
Las estadísticas de accidentes 482
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima 483
Causas de los accidentes laborales 484
NOTAS Índices de frecuencia y de gravedad 485
LA ARH HOY EN DÍA Cómo desarrollar un programa de higiene
y seguridad 486
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Dónde ocurren los accidentes? 486
Rasgos de personalidad que predisponen a los accidentes 487
EVALUACIÓN CRÍTICA Cómo reducir los accidentes 487
NOTAS Prevenir los accidentes es obligación de todos 488
Cómo prevenir accidentes 488
LA ARH HOY EN DÍA Medidas preventivas 489
Costos de los accidentes 489
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cuánto cuesta un accidente? 490
Evaluación del programa de higiene y seguridad en el trabajo 490
NOTAS ¿Sabe usted qué es la Comisión Interna de Prevención
de Accidentes? 490
CASO DE APOYO El programa de seguridad de las tintorerías 491
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima 491
Calidad de vida en el trabajo 492
Componentes de la CVT 492
LA ARH HOY EN DÍA La salud es un negocio 492
Modelos de la calidad de vida en el trabajo 493
LA ARH HOY EN DÍA El modelo de la calidad de vida en el
trabajo de Nadler y Lawler 493
LA ARH HOY EN DÍA El modelo de la calidad de vida en el
trabajo de Hackman y Oldhan 493
LA ARH HOY EN DÍA El modelo de la calidad de vida en el
trabajo de Walton 494
Programas de bienestar de los colaboradores 496
EVALUACIÓN CRÍTICA Responsabilidad social 497
LA ARH HOY EN DÍA La percepción del entorno laboral 498
CASO PARA DISCUSIÓN Las empresas más admiradas del
mundo 498
Resumen del capítulo 500
Ejercicios 500
Paseo por internet 500
Referencias bibliográfi cas 501
00Front matters.indd xxxiii00Front matters.indd xxxiii 13/2/09 12:58:4013/2/09 12:58:40
 xxxiv Contenido
PARTE VII Supervisar a las personas 503
Capítulo 16 Base de datos y sistemas de información de
recursos humanos 507
Objetivos de aprendizaje 507
CASO INTRODUCTORIO Tradición y Pasado, S.A. 508
Comunicaciones internas 508
LA ARH HOY EN DÍA ¿Qué información sobre el personal
se necesita? 509
EVALUACIÓN CRÍTICA El ejemplo de la Clínica Mayo 509
 Necesidad de información 510
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cómo se procesa la información? 510
Bases de datos de la administración de recursos humanos 511
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Tradición y Pasado, S.A. 512
Sistemas de información de la administración de recursos 
humanos 513
NOTAS Conceptos de sistemas de información de la
administración de recursos humanos 514
EVALUACIÓN CRÍTICA Abrir los sistemas de información 514
Sistema de información para la administración de
recursos humanos 514
LA ARH HOY EN DÍA Red de relaciones en CSN 515
Sistema de información gerencial de la administración de
recursos humanos 516
Sistema de información a los colaboradores 516
 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Tradición y Pasado, S.A. 517
Evaluación de los sistemas de información de la administración
de recursos humanos 517
CASO DE APOYO La quema de papeles en Fedex 518
Sistemas de supervisión de la administración de recursos humanos 519
Jornada laboral 519
LA ARH HOY EN DÍA Flexibilización del horario laboral 520
Balance social 522
 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Tradición y Pasado, S.A. 522
LA RH HOY EN DÍA El tarjetón de entradas y salidas ahora
es pieza de museo 522
Responsabilidad social de las organizaciones 524
Contabilidad de la administración de recursos humanos y el
capital intelectual 524
EVALUACIÓN CRÍTICA El contenido de los balances sociales 524
LA ARH HOY EN DÍA El balance social del Grupo Gerdau 525
LA ARH HOY EN DÍA Los sistemas de evaluación de los
activos intangibles 526
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 Contenido xxxv
LA ARH HOY EN DÍA Los activos intangibles de Celemi 527
CASO PARA DISCUSIÓN El balance social de Usiminas 528
Resumen del capítulo 531
Ejercicios 531
Paseo por internet 531
Referencias bibliográfi cas 532
PARTE VIII El futuro de la administración de recursos humanos 533
Capítulo 17 Evaluación de la función de administración de
recursos humanos 535
Objetivos de aprendizaje 535
CASO INTRODUCTORIO Señales de alerta en Monte Alto 536
La necesidad de contar con indicadores del desempeño
y los resultados 537
EVALUACIÓN CRÍTICA Necesidad de contar con indicadores 540
LA ARH HOY EN DÍA Elección de los indicadores 540
Auditoría de la función de administración de recursos humanos 541
NOTAS Algunas defi niciones de auditoría de recursos
humanos 542
LA ARH HOY EN DÍA Aspectos principales de la evaluación
del área de administración de recursos humanos 542
EVALUACIÓN CRÍTICA Los indicadores más importantes 543
¿Quién debe evaluar la administración de recursos humanos? 544
LA ARH HOY EN DÍA Investigación sobre las actividades más 
importantes de administración de recursos humanos 544
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Qué es esencial y qué es accidental
en la administración de capital humano? 544
Criterios de evaluación de la administración de recursos humanos 545
Criterios subjetivos 545
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Monte Alto 545
Criterios objetivos 546
LA ARH HOY EN DÍA Políticas e instrumentos utilizados en la 
administración de recursos humanos 547
EVALUACIÓN CRÍTICA Visión sistémica y holística 547
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Monte Alto 548
Métodos de evaluación de la administración de recursos humanos 548
1. Medidas del desempeño 548
2. Medidas del acoplamiento 548
3. Medidas de la satisfacción de los trabajadores 548
4. Medidas indirectas del desempeño de los trabajadores 549
EVALUACIÓN CRÍTICA Evaluación de los logros de la
administración de recursos humanos 549
00Front matters.indd xxxv00Front matters.indd xxxv 13/2/09 12:58:4113/2/09 12:58:41
 xxxvi Contenido
Evaluación con listas de verifi cación (checklists) 549
Enfoques estadísticos de evaluación 549
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Monte Alto 551
Investigaciones internas de evaluación 552
LA ARH HOY EN DÍA Entrevista de separación 553
LA ARH HOY EN DÍA Ejemplo parcial de la investigación
de actitud 554
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Qué es? ¿Qué es? 555
Investigaciones externas de evaluación 555
Benefi cios de la evaluación de la función de recursos humanos 555
LA ARH HOY EN DÍA El benchmarking mejora el desempeño 
competitivo 556
CASO DE APOYO El cambio de estrategia de Temple 558
Las personas como ingresos y no como costos 559
Responsabilidad social de las organizaciones 560
EVALUACIÓN CRÍTICA La responsabilidad social produce
ganancias 561 
LA ARH HOY EN DÍA Empresas socialmente responsables 561
El papel actual de la administración de recursos humanos 562
LA ARH HOY EN DÍA ¿Cuáles son los indicadores de la
administración de recursos humanos? 564
¿Hacia dónde se dirige la administración de recursos humanos? 564
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Hacia dónde se dirige la
administración de recursos humanos? 565
EVALUACIÓN CRÍTICA Las organizaciones Omega 566
Las macrotendencias de la administración de recursos humanos 566
 EVALUACIÓN CRÍTICA Las organizaciones Alfa 566
CASO PARA DISCUSIÓN Las empresas más admiradas del
mundo 571
Resumen del capítulo 573
Ejercicios 573
Paseo por internet 574
Referencias bibliográfi cas 574
Índice temático 577
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 CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 1
PA RT E I
Los nuevos 
desafíos de la 
administración de 
recursos humanos
Lo que verá a continuación
● Capítulo 1
 Introducción a la administración moderna de 
recursos humanos
● Capítulo 2
 La administración de recursos humanosen un 
ambiente dinámico y competitivo
● Capítulo 3
 Planifi cación estratégica de recursos humanos
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 2 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos
¡NUNCA SE HABÍA DADO ALGO IGUAL: EL MUNDO 
cambia a una velocidad increíble y cada vez de manera 
más intensa! En la historia de la humanidad siempre ha 
habido cambios, pero nunca del tamaño, la velocidad y 
el efecto de los que ocurren ahora. Diversos factores con-
tribuyen a lo anterior: los cambios económicos, tecnoló-
gicos, sociales, culturales, legales, políticos, demográfi -
cos y ecológicos actúan de forma conjunta y sistémica, 
en un campo de fuerzas dinámicas que produce resulta-
dos inimaginables y que coloca a las organizaciones en 
la incertidumbre y la imprevisibilidad.
En este contexto, recursos humanos (RH) es una de 
las áreas de las empresas que tiene más cambios. Son 
tantos y tan grandes que hasta el nombre del área cam-
bió. Muchas organizaciones han sustituido el término 
administración de recursos humanos (ARH) por gestión 
del talento humano, administración de asociados o co-
laboradores, administración de competencias, adminis-
tración de capital humano, administración de capital in-
telectual y hasta administración con las personas. Estos 
distintos nombres representan un nuevo espacio y otra 
confi guración del campo. Tan sólo para facilitar la expo-
sición, aquí se conserva el nombre tradicional de RH. En 
esta primera parte, se abordan los cambios que ocurren 
en las organizaciones con éxito y en sus áreas de RH.
El objetivo principal es introducir al lector en el cam-
po de la administración moderna en lo referente a las 
personas. En términos generales, es explicar el concepto 
moderno de la administración con, y por medio de, las 
personas, así como los distintos enfoques que se han de-
sarrollado en decenios recientes. La historia de la admi-
nistración de recursos humanos es relativamente nueva. 
En realidad, todo inició con la Revolución Industrial y 
ha desembocado en nuestros días con total fuerza. Co-
nocerá las ideas sobre la administración de recursos hu-
manos que han existido a lo largo del tiempo y la forma 
que adquiere ahora con el nuevo milenio. Hablaremos 
de las características de la administración de recursos 
humanos en el ambiente competitivo y dinámico que ca-
 N O TA S
EL TÉRMINO RH O ADMINISTRACIÓN 
DE RECURSOS HUMANOS TIENE TRES 
SIGNIFICADOS 
1. Los RH como función o departamento. En es-
te caso RH se refi ere a la unidad operativa que 
funciona como un área del staff; es decir, como 
elemento que presta servicios en el terreno 
del reclutamiento, la selección, la formación, la 
remuneración, la comunicación, la higiene y la 
seguridad en el trabajo, las prestaciones, etcé-
tera.
2. Los RH como un conjunto de prácticas de recur-
sos humanos. Es la forma en que la organiza-
ción maneja sus actividades de reclutamiento, 
selección, formación, remuneración, prestacio-
nes, comunicación, higiene y seguridad en el tra-
bajo.
3. Los RH como profesión. Son los profesionales 
que trabajan de tiempo completo con los recur-
sos humanos, a saber: seleccionadores, forma-
dores, administradores de salarios y prestacio-
nes, ingenieros de seguridad, médicos labora-
les, etcétera.
En este libro, el término administración de recursos 
humanos se referirá a cada uno de los tres signifi -
cados anteriores: las funciones, las prácticas y los 
profesionales de RH, o a los tres. En algunos casos, 
nos referiremos a la administración de recursos hu-
manos para indicar las posturas y los conceptos más 
novedosos de los RH.
racteriza a la era del conocimiento. Por último, abordare-
mos la planeación estratégica de la función de adminis-
tración de recursos humanos y el importante papel que 
desempeña en la estrategia moderna de las empresas.
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 CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 3
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN A LA 
ADMINISTRACIÓN MODERNA 
DE RECURSOS HUMANOS 
Objetivos de aprendizaje
 Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de:
● Defi nir la administración de recursos humanos y sus características fundamentales
● Describir el contexto en el que opera la administración de recursos humanos
● Comprender los procesos de la administración de recursos humanos
● Entender los objetivos de la administración moderna de recursos humanos
● Evaluar la actuación de las compañías con éxito
Lo que verá a continuación
● El contexto de la administración de recursos humanos
● Concepto de administración de recursos humanos
● Objetivos de la administración de recursos humanos
● Los procesos de la administración de recursos humanos
● La estructura del departamento de administración de recursos humanos
● La administración de recursos humanos (ARN) como responsabilidad de línea y fun-
ción de staff
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 4 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos
encantados. Las personas se convierten en el elemento 
básico del éxito de la empresa. En la actualidad se ha-
bla de estrategia de recursos humanos para expresar la 
utilización deliberada de las personas, con el propósito 
de que ayuden a la organización a ganar o a mantener 
una ventaja sostenible frente a los competidores que se 
disputan el mercado. La estrategia es el plan global o el 
enfoque general que la organización adopta para asegu-
rar que las personas cumplan adecuadamente la misión 
de la organización.
El contexto de la administración 
de recursos humanos
El contexto de la administración de recursos humanos 
(RH) lo conforman las personas y las organizaciones. 
Las personas pasan buena parte de su vida trabajan-
do en organizaciones, las cuales dependen de ellas para 
funcionar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo 
requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del 
tiempo de las vidas de las personas, quienes dependen 
de aquél para su subsistencia y éxito personal. Separar 
la existencia de las personas de su trabajo es muy difí-
cil, por no decir casi imposible, dada la importancia o el 
efecto que éste tiene para ellas. De modo que las perso-
Las organizaciones son auténticos seres vivos. Cuando 
logran el éxito, tienden a crecer o, cuando menos, a so-
brevivir. El crecimiento conlleva una mayor compleji-
dad de los recursos que necesitan para sus operaciones, 
como aumentar el capital, incrementar la tecnología, las 
actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca el au-
mento en el número de personas y también la necesidad 
de que éstas apliquen más los conocimientos, habilida-
des y destrezas indispensables para mantener la com-
petitividad del negocio. Todo ello para asegurar que la 
utilización de los recursos materiales, fi nancieros y tec-
nológicos sea efi ciente y efi caz. Así, las personas serán el 
diferencial competitivo que propicie y sostenga el éxito 
de la organización; así, se convierten en la competencia 
básica de ésta, en su principal ventaja competitiva den-
tro de un mundo globalizado, inestable y cambiante en 
el que existe una competencia feroz.
Las organizaciones cambian sus conceptos y mo-
difi can sus prácticas administrativas para movilizar y 
utilizar con plenitud a las personas en sus actividades. 
En lugar de invertir directamente en productos y ser-
vicios, ahora invierten en las personas que los conocen 
bien y que saben cómo crearlos, desarrollarlos, produ-
cirlos y mejorarlos. En lugar de simplemente invertir en 
los clientes, invierten en las personas que los atienden 
y les sirven, y que saben cómo satisfacerlos y dejarlos 
 C A S O I N T R O D U C T O R I O
EL DRH DE BRASIL COSMOPOLITA
Márcia Guerreiro, directora de Recursos Humanos de la 
Compañía Brasil Cosmopolita, S.A., afrontaba el enorme 
reto de transformar el Departamento deRecursos Huma-
nos (DRH), un área tradicional, burocrática y operacional, 
en un componente estratégico para la compañía. Para ello 
debía tomar tres medidas iniciales: enfocar al DRH en el 
negocio de la compañía, reforzar las actividades estratégi-
cas y esenciales, y deshacerse de algunas de sus activida-
des burocráticas y operacionales, tales como el procesa-
miento del pago de nómina, el control de la entrada y sa-
lida del personal, las medidas disciplinarias, la seguridad 
industrial y los comedores. La operación de esas activida-
des se debería subcontratar a través de otras empresas 
especializadas para que las desempeñasen mejor, y por 
un costo menor, que el DRH. Era cuestión de encontrar en 
el mercado a las empresas que ofrecieran mejores precios 
y calidad en esos servicios subsidiarios.
La idea era adelgazar el DRH para hacerlo más ágil 
y fl exible, a efecto de que se concentrara en lo esencial: 
encargarse de asuntos estratégicos relacionados con las 
personas. Así, el DRH descentralizaría sus operaciones y 
centralizaría el control de los resultados. Márcia convocó 
a todos los empleados de su departamento para inter-
cambiar ideas, defi nir objetivos y diseñar proyectos para 
alcanzarlos. Ella impulsó a todos a participar activamente. 
¿Usted qué haría si estuviera en el lugar de Márcia?
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 CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 5
nas dependen de las organizaciones en las que trabajan 
para alcanzar sus objetivos personales e individuales. La 
posibilidad de crecer en la vida y de tener éxito depende 
de que se crezca dentro de las organizaciones. Por otra 
parte, las organizaciones también dependen, directa e 
irremediablemente, de las personas para operar, produ-
cir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, com-
petir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales 
y estratégicos. Por supuesto, las organizaciones jamás 
existirían sin las personas que les dan vida, dinamismo, 
energía, inteligencia, creatividad y racionalidad. En rea-
lidad, las dos partes dependen una de la otra. Es una 
 N O TA S
¿CUÁL ES EL PAPEL Y LA 
IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS 
EN UNA ORGANIZACIÓN?
Dado el contexto, resulta difícil separar el compor-
tamiento de las personas del de las organizaciones. 
Éstas operan por medio de las personas, quienes 
las forman y deciden y actúan en su nombre. Se 
designa con diversos términos a las personas que 
trabajan en las organizaciones, las cuales defi nen 
cómo llamar a las personas: trabajadores, emplea-
dos, ofi cinistas, personal y operadores cuando les 
dan ese trato. Las pueden llamar recursos huma-
nos, colaboradores, asociados, si las tratan como 
tales. También las llaman talento humano, capital 
humano o capital intelectual cuando las personas 
tienen gran valor para la organización. El nombre 
que las organizaciones dan a las personas refl eja 
el grado de importancia que tienen para ellas. Mu-
chas organizaciones aún clasifi can a su personal en 
trabajadores contratados por mes y por hora para 
separar al que trabaja en las ofi cinas y en las fábri-
cas. Otras incurren en el absurdo de llamarlos mano 
de obra directa o indirecta. Algunas van más allá y 
los llaman personal productivo o improductivo. En-
tonces, el nombre que las organizaciones dan a las 
personas que trabajan en ellas tiene un signifi cado 
importante, señala con claridad el papel y el valor 
que atribuyen a las personas. ¿Usted qué piensa de 
lo anterior?
relación de mutua dependencia que proporciona bene-
fi cios recíprocos, una larga simbiosis entre las personas 
y las organizaciones.
Las organizaciones se caracterizan por su increíble 
heterogeneidad, pueden ser industrias, comercios, ban-
cos, fi nancieras, hospitales, universidades, tiendas, pres-
tadores de servicios, etc. Pueden ser grandes, medianas 
y pequeñas, en cuanto a su tamaño, así como pueden ser 
públicas o privadas respecto a su propiedad. Casi todo 
lo que necesita una sociedad es producido por organi-
zaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, 
nacemos, aprendemos, nos servimos, trabajamos y pa-
samos la mayor parte de nuestras vidas dentro de ellas.
Por tanto, las organizaciones y las personas repre-
sentan el contexto donde se sitúa la administración de 
recursos humanos. En resumen, las organizaciones es-
tán constituidas por personas y dependen de ellas para 
alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Y para las 
▲ L A A R H H O Y E N D Í A
SOLUCIÓN GANAR-GANAR
Hasta hace poco tiempo la relación entre las personas y 
las organizaciones se consideraba antagónica y confl icti-
va. Se decía que los objetivos de las organizaciones —co-
mo el lucro, la productividad, la efi cacia, la maximización 
de la aplicación de recursos materiales y fi nancieros, la 
reducción de costos— eran incompatibles con los objeti-
vos individuales de las personas, como mejores salarios 
y prestaciones, comodidad en el trabajo, tiempo libre, se-
guridad en el trabajo y empleo, desarrollo y progreso per-
sonal. La solución era una de tipo ganar-perder; es decir, 
si una parte le quita todo a la otra, ésta se queda sin nada. 
En una situación de recursos limitados y escasos, si una 
parte ganaba más, lo hacía a costa de la otra. Sin duda, 
era una solución limitada, estrecha y miope. Se compro-
bó que, si la organización pretende alcanzar sus objetivos 
por el mejor camino, entonces debe saber canalizar los 
esfuerzos de las personas para que también ellas alcancen 
sus objetivos individuales y para que ambas ganen. En 
tiempos modernos, en el juego de las partes involucradas, 
se prefi ere la solución de tipo ganar-ganar. Se trata de una 
solución que requiere de la negociación, la participación y 
la sinergia de esfuerzos. ●
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 6 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos
× E VA L U A C I Ó N C R Í T I C A
¿CUÁL ES EL PAPEL DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN?
Cada organización tiene una ideología propia en cuanto al papel que desempeñan las personas en el quehacer de la 
organización. El nombre que dan a las personas refl eja el papel que les confi ere la organización. Vea a continuación los 
posibles nombres y escriba a un lado lo que cada uno sugiere en cuanto al papel de las personas.
D E N O M I N A C I Ó N PA P E L Q U E S U G I E R E E L N O M B R E
Mano de obra 
Obrero 
Trabajador 
Empleado 
Ofi cinista 
Recurso humano 
Colaborador 
Asociado 
Talento humano 
Capital humano 
Capital intelectual 
Otros:
 
 
 
Supervivencia
Crecimiento sostenido
Rentabilidad
Productividad
Calidad en los productos/servicios
Reducción de costos
Participación en el mercado
Nuevos mercados
Nuevos clientes
Competitividad
Imagen en el mercado
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Objetivos de la organización
Mejores salarios
Mejores prestaciones
Estabilidad de empleo
Seguridad en el trabajo
Calidad de vida en el trabajo
Satisfacción en el trabajo
Consideración y respeto
Oportunidad de crecimiento
Libertad para trabajar
Liderazgo liberal
Orgullo por la organización
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Objetivos individuales
Figura 1.1 Los objetivos de la organización y los objetivos individuales de las personas.
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 CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 7
personas constituyen el medio que les permitirá alcan-
zar diversos objetivos personales, con un costo mínimo 
de tiempo, esfuerzo y difi cultad. Las personas jamás 
podrían alcanzar muchos de sus objetivos tan sólo por 
medio del esfuerzo personal aislado. Las organizacio-
nes surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos 
de varias personas que trabajan en conjunto.1 Términos 
como empleabilidad2 y entrepreneurship3 se empleanpa-
ra indicar, por una parte, la capacidad de las personas 
para obtener sus empleos y mantenerlos y, por la otra, la 
 V O LVA M O S A L C A S O I N T R O D U C T O R I O
EL DRH DE BRASIL COSMOPOLITA
Márcia Guerreiro, la directora de RH de la compañía Brasil 
Cosmopolita, S. A., se reunió con todos los trabajadores de 
su departamento para iniciar la transformación deseada. 
El primer paso fue demostrar a toda la empresa que el 
DRH había cumplido sus antiguos objetivos: desempeñar 
tareas de reclutamiento y selección, formación y remune-
ración, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones labo-
rales. En los tiempos actuales esto es necesario, pero no 
sufi ciente. La fi nalidad de la reunión era mostrar los cam-
bios registrados por el mundo moderno y defi nir nuevos 
objetivos para el DRH a partir de las exigencias actuales 
que se imponían a la organización. Ahora, el nuevo orden 
es la competitividad de la empresa en razón de la calidad y 
la productividad de las personas. Y, en la punta, la innova-
ción necesaria para la mejora continua de la organización. 
Márcia quería que el DRH fuera la locomotora de todos 
esos cambios en la empresa. Y, para ello, los cambios de-
berían comenzar en casa: en el DRH. ¿Usted qué haría en 
el lugar de Márcia? ●
capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las 
habilidades intelectuales y las competencias individua-
les de sus miembros.
Concepto de administración 
de recursos humanos
La administración de recursos humanos (RH) es un cam-
po muy sensible para la mentalidad predominante en 
las organizaciones. Depende de las contingencias y las 
Grupos de interés
de la organización
Accionistas e 
inversionistas
Empresarios
Proveedores
Clientes y 
consumidores
Aportan
Capital de riesgo,
inversiones
Trabajo, esfuerzo,
conocimientos y 
competencias
Materias primas, servicios, 
insumos básicos, 
tecnologías
Compras, adquisición
y uso de los bienes
y servicios
Esperan recibir a cambio
Utilidades y dividendos,
valor agregado
Salarios, prestaciones,
otras remuneraciones y
benefi cios
Ganancias y 
nuevos negocios
Calidad, precio,
satisfacción, valor
agregado
Figura 1.2 Los grupos de interés de la organización.4
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 8 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos
situaciones en razón de diversos aspectos, como la cul-
tura que existe en cada organización, la estructura orga-
nizacional adoptada, las características del contexto am-
biental, el negocio de la organización, la tecnología que 
utiliza, los procesos internos, el estilo de administración 
utilizado y de infi nidad de otras variables importantes.
Las personas como asociadas 
de la organización
En la actualidad las organizaciones amplían su visión y 
su actuación estratégica. Cualquier proceso productivo 
sólo es posible con la participación conjunta de diver-
sos grupos de interés y cada uno de ellos aporta algún 
recurso. Los proveedores aportan materias primas, in-
sumos básicos, servicios y tecnologías. Los accionistas e 
inversionistas aportan capital e inversiones que permi-
ten la adquisición de recursos. Los empleados aportan 
sus conocimientos, capacidades y habilidades; de igual 
forma, contribuyen con las decisiones y acciones que im-
primen dinamismo a la organización. Los clientes y los 
consumidores contribuyen con la organización cuando 
adquieren los bienes y servicios que coloca en el merca-
do. Cada uno de los grupos de interés de la organización 
aporta algo con la expectativa de obtener algo a cam-
bio. Muchas organizaciones utilizan medios a efecto de 
incluir asociados nuevos y diferentes para consolidar y 
fortalecer sus negocios y expandir sus fronteras median-
te alianzas estratégicas.
Cada asociado continúa con la disposición de inver-
tir sus recursos en la medida que obtiene ganancias y 
Figura 1.3 Los stakeholders: diversos grupos de interés en la organización.
Accionistas
propietarios
Clientes y 
usuarios
Comunidad
Colaboradores
Terceros
Proveedores
Directores Gerentes
Empresa
× E VA L U A C I Ó N C R Í T I C A
GRUPOS DE INTERÉS: ¿A QUÉ ASOCIADO DE 
LA ORGANIZACIÓN SE DEBE PRIVILEGIAR?
A fi nal de cuentas, ¿quién es el asociado más importante 
de la organización? En la era industrial o en la capitalista, 
puede ser el propietario, el accionista o el inversor del ne-
gocio. Ese grupo de interés no pierde vigencia hasta hoy. 
Sin embargo, ha perdido importancia en comparación con 
otros asociados. Las cosas en el mundo de los negocios 
han cambiado. En la era del conocimiento predomina el 
capital intelectual, ya no el capital fi nanciero. Ahora el co-
nocimiento es algo más valioso que la tradicional mone-
da de curso corriente. ¿Quién debe ser privilegiado en la 
distribución de los resultados de la organización? Algunos 
autores usan la palabra inglesa stakeholders para referirse 
a los grupos de interés que actúan dentro y fuera de la or-
ganización, misma que también corresponde al concepto 
de asociados. ¿Usted qué opina? ●
01Chapter 1.indd 801Chapter 1.indd 8 2/11/09 4:37:52 PM2/11/09 4:37:52 PM
 CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 9
resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al 
emergente sistémico, que es el efecto sinérgico, la orga-
nización consigue reunir y juntar los recursos que apor-
tan los diversos asociados y aumentar sus resultados. 
Las personas como recursos
Empleados aislados en los puestos
Horario rígido establecido
Preocupación por las normas y las reglas
Subordinación al jefe
Fidelidad a la organización
Dependencia de la jefatura
Alineación con la organización
Importancia en la especialización
Ejecutores de tareas
Importancia en las destrezas manuales
Mano de obra
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Las personas como asociadas
Colaboradores agrupados en equipos
Metas negociadas y compartidas
Preocupación por los resultados
Atención y satisfacción del cliente
Vinculación con la misión y la visión
Interdependencia con colegas y equipos
Participar y compartir
Importancia de la ética y la responsabilidad
Proveedores de actividad
Importancia del conocimiento
Inteligencia y talento
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Figura 1.4 ¿Las personas son recursos o asociados de la organización?
 N O TA S
CONCEPTOS DE RH O 
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS 
HUMANOS
Según los autores, existen distintos conceptos so-
bre administración de recursos humanos:
• La administración de recursos humanos (ARH) 
es el conjunto de políticas y prácticas necesarias 
para dirigir los aspectos administrativos en cuan-
to a las “personas” o los recursos humanos, co-
mo el reclutamiento, la selección, la formación, 
las remuneraciones y la evaluación del desem-
peño.6
• La ARH es una función administrativa dedicada 
a la integración, la formación, la evaluación y la 
remuneración de los empleados. Todos los admi-
nistradores son, en cierto sentido, gerentes de 
recursos humanos, porque participan en activi-
dades como el reclutamiento, las entrevistas, la 
selección y la formación.7
• La ARH es el conjunto de decisiones integradas, 
referentes a las relaciones laborales, que infl u-
yen en la efi cacia de los trabajadores y de las 
organizaciones.8
• La ARH es la función de la organización que se 
refi ere a proveer capacitación, desarrollo y mo-
tivación a los empleados, al mismo tiempo que 
busca la conservación de éstos.9
• La administración de recursos humanos es el 
conjunto integral de actividades de especialis-
tas y administradores —como integrar, organi-
zar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a 
las personas— que tiene por objeto proporcionar 
habilidades y competitividad a la organización.
• La administración de recursos humanos es el 
área que construye talentos por medio de un 
conjunto integrado de procesos, y que cuida al 
capital humano de las organizaciones, dado que 
es el elemento