Precursores_de_la_Ingenieria_Industrial

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Frederick Winslow Taylor
Germantown, Pennsylvania, 1856 - Philadelphia, 1915
Frederick Winslow Taylor, Ingeniero Mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo.
En 1878 efectúo sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero al unirse como obrero a los acereros Midvale Steel Works, donde subió rápidamente a la posición de capataz y más tarde a Ingeniero en Jefe. Más tarde fue empleado por la compañía Bethlehem Steel Works; luego se convirtió en consultor y dedicó su tiempo a la propagación de sus ideas.
Algunos años más tarde Taylor llegó a ser ingeniero en jefe de la empresa Midvale Iron Works. En esta posición, observó de nuevo que el modo tradicional de hacer las cosas era a menudo deficiente y que costaba dinero. A partir de esto se podría entonces incrementar la eficiencia y la producción de cada trabajador y la organización científica del trabajo permitiría lograrlo sin un incremento proporcional del gasto de energía. Con este objetivo, Taylor formuló tres principios básicos:
1) Seleccionar a los mejores hombres para el trabajo.
2) Instruirlos en los métodos más eficientes y los movimientos más económicos, que debían aplicar a su trabajo.
3) Conceder incentivos en forma de salarios más altos para los mejores trabajadores.
En 1895 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental llamado “A Note on Belting” (Notas sobre las correas). Poco después publicaba otro trabajo, “A Piece Rate System” (Un sistema de remuneración por piezas), para la administración y dirección de la remuneración de los obreros.
El primer periodo de Taylor corresponde la época de la publicación de su libro Shop Management (Administración de talleres), de 1903, en el que se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study). En esencia, lo que Taylor expresa en Shop Management es: “El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción”
En 1911 publicó su libro “Principios de Administración Científica" cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, lógicamente, por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.
Para Taylor, los elementos de aplicación de la administración científica son:
a) Estudios de tiempos y estándares de producción.
b) Supervisión funcional.
c) Estandarización de herramienta e instrumentos.
d) Planeación de tareas y cargos.
e) El principio de excepción.
f) Utilización de la regla de cálculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo.
g) Guías de instrucciones de servicios.
h) La idea de tarea, asociada a incentivos de producción por su ejecución eficiente;
i) La clasificación de los productos y del material utilizado en la manufactura.
j) Diseño de la rutina de trabajo.
Frank Bunker Gilbreth y Lillian Gilbreth 
Nacido en 1868, Frank B. Gilbreth, inició su actividad profesional en la industria de la construcción comenzando como aprendiz del albañil con la empresa Whidden y Compañía, Gilbreth notó rápidamente que los hombres que le enseñaban a poner ladrillos usaban tres conjuntos diferentes de movimientos: uno para enseñar a una persona a poner ladrillos; el segundo para trabajar despacio, y el tercero para trabajar rápido observando estas y otras variaciones en los patrones de movimientos usados por los albañiles en su trabajo Gilbreth se preguntaba cuál de los conjuntos sería el más eficiente. Así fue como se interesó en estudiar los movimientos usados por el hombre al realizar su trabajo para encontrar el mejor método más eficiente y rápido.
En 1904 Gilbreth se casó con Lillian Moller quien poseía conocimientos en los campos de la Psicología y la Administración y contribuyó con ellos a la búsqueda de mejores métodos para realizar un trabajo.
En el estudio de los movimientos de las manos, los Gilbreth encontraron que las clasificaciones genéricas usadas como "mover la mano" eran demasiadas amplias para un análisis detallado. De acuerdo con lo anterior Gilbreth introdujo un refinamiento en los movimientos de manos dividiéndolos en 17 movimientos básicos o fundamentales, llamados therblings.
1. Buscar: Es el elemento básico en la operación de localizar un objeto. Es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therbling que se debe tratar de eliminar siempre.
2. Seleccionar: Este es el therbling que se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o más semejantes. La selección puede clasificarse también entre los therblings ineficientes y debe ser eliminado del ciclo de trabajo por una mejor distribución en la estación de trabajo y un mejor control de las piezas.
3. Tomar (o asir): Este movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte para asirla en una operación. El tomar es un therbling eficiente y por lo general, no se puede eliminar, aunque en muchos casos se puede mejorar. Comienza cuando los dedos de una o ambas manos empiezan a cerrarse alrededor de un objeto para tener control de él, y termina en el instante en que se logra dicho control. 
4. Alcanzar: El therbling alcanzar corresponde al movimiento de una mano vacía, sin resistencia, hacia un objeto o retirándola de él. La división básica alcanzar se denominaba “transporte en vacío” principia en el instante en que la mano se mueve hacía un objeto o sitio, y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio, generalmente, no se puede eliminar.
5. Mover: Es la división básica que corresponde al movimiento de la mano con carga. Esta última puede ser con presión. Mover se puede denominar “transporte con carga”. Este therbling comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino. Mover es un therbling objetivo y no se puede eliminar.
6. Sostener: Esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Sostener es un therbling ineficiente y puede eliminarse; comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el objeto y termina en el momento en que la otra completa su trabajo sobre el mismo.
7. Soltar: Este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto. Soltar es el therbling que se ejecuta en el más breve tiempo, y es muy poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este therbling objetivo. El “soltar” comienza en el momento en que los dedos empiezan a separarse de la pieza sostenida y termina en el instante en que todos los dedos quedan libres de ella.
8. Colocar en posición: Es el elemento  de trabajo que consiste en situar o colocar un objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio específico.
9. Pree colocar en posición: Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite.
10. Inspeccionar: Este therbling es un elemento incluido en la operación para asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa la operación.
11. Ensamblar: El elemento “ensamblar” es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas embonantes. Es otro therbling objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo. Comienza en el instante en que las dos piezas  a unir se ponen en contacto, y termina al completarse la unión.
12. Desensamblar: Este elemento es precisamente lo contrariode ensamblar. Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. El desensamble es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejorarlo son más probables que la eliminación del therbling. El desensamble comienza en el momento en que ambas manos tienen control del objeto después de cogerlo, y termina una vez que finaliza el desensamble, que generalmente lo evidencia el inicio de mover o soltar.
13. Usar: Este therbling es completamente objetivo y tiene lugar cuando una de las dos manos controlan un objeto, durante la aparte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo. “usar” será el therbling que indique la acción de ambas manos, el elemento “usar” comenzará en el instante en que el tornillo comience a moverse en su alojamiento.
14. Demora (o retraso) inevitable: Es la interrupción que el operario no puede evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentado por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso.
15. Demora (o retraso) evitable: todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que solo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de demora o retraso evitable.
16. Planear: El therbling “planear” es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la acción a seguir. Este therbling es característico de la actuación de los operarios y generalmente se elimina del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de esta persona.
17. Descansar (o hacer un alto en el trabajo): Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.
Fuera del área de los movimientos, los Gilbreth desarrollaron el sistema de tarjetas de personal utilizado en los actuales sistemas de calificación de méritos. También experimentaron en el diseño y uso de maquinaria y herramientas adecuadas para optimizar el desempeño del mismo, entre otras herramientas inventaron el micro cronómetro, que registra el tiempo en 1/2000 de segundo. Ambos colaboraron también en el desarrollo del estudio de los movimientos como una técnica de la ingeniería y de la dirección, asimismo fueron pioneros en el uso de los filmes de movimientos para el estudio de obreros y sus tareas. Entre sus muchas aportaciones destacan sus contribuciones en las áreas de asistencia a los minusválidos, estudios de concesiones por fatiga, la organización del hogar y asuntos similares.
Harrington Emerson
Una de las figuras más importantes y relevantes que revolucionaron la Ingeniería Industrial fue Harrington Emerson. Este destacado personaje nació el 2 de Agosto de 1853 en Trenton, New Jersey y murió en 1931. 
Emerson tuvo el conocimiento industrial necesario para crear una fundación de consultoría en eficiencia industrial, lo que le llevó de nuevo ser la mano derecha de la campaña del presidente William Jennings Bryan. Emerson decidió tomar la ingeniería de la eficiencia como profesión. A través de reuniones de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, se convirtió en socio laboral de Frederick W. Taylor, el fundador de la administración científica. Entre 1921 y 1928 fue consejero de líderes de gobierno y ministros de transportes de China, Japón, Perú, Polonia y Unión Soviética. A partir de este periodo, Harrigton Emerson se dedicó a trabajar dentro del campo industrial, desarrollando proyectos, técnicas y principios que innovarían el mundo de la industria. 
Su libro, The Twelve Principles of Efficiency presentaba las bases para obtener operaciones eficientes, y sus 12 principios que de alguna forma fueron paralelos a las enseñanzas de Taylor, eran los siguientes:
1. Ideales definidos: claramente se deben formular los objetivos de la organización y darlos a conocer a todas las personas que trabajen en ellos.
2. Sentido común: utilizando el sentido común, el gerente deberá, con base en sus ideales, investigar los problemas en forma global a modo de poderlos a ver en su integridad y hacerse de buenos consejos.
3. Asesoría competente: el gerente deberá contar con un consejo calificado, en todo tiempo y lugar en que se encuentre.
4. Disciplina: debe existir un apego estricto a los reglamentos.
5. Trato justo: en esencia, esto requiere de cuatro cualidades gerenciales; comprensión, imaginación, honestidad y justicia social en el trabajo.
6. Registros confiables, inmediatos y adecuados: los registros proporcionan las bases para la toma de decisiones, por lo que se deben mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Distribución de las órdenes de trabajo: las organizaciones deben formular técnicas eficaces de plazos y control de la producción.
8. Estándares y programas: debe existir un método y una agenda para la ejecución de las tareas. Esto se puede lograr mediante estudios de tiempos y movimientos, establecimiento de normas de trabajo y ubicación adecuada de cada trabajador en las tareas que han de realizarse.
9. Condiciones: la estandarización de condiciones reducirá el desperdicio, mediante la preservación del esfuerzo y el dinero.
10. Operaciones estándar: la estandarización de operaciones, en todo tiempo y lugar posibles, elevará grandemente la eficiencia.
11. Instrucción de la práctica estándar por escrito: las instrucciones escritas sobre operaciones estandarizadas, que se actualicen constantemente, pueden dar por resultado un avance rápido hacia el objetivo.
12. Recompensa a la eficiencia: la eficiencia debe recompensarse, por lo que se deben fijar incentivos al mayor rendimiento a la eficiencia.
Henry Fayol
Henry Fayol, ingeniero francés, nació en Constantinopla en 1841. Desempeñó puestos importantes en diversas sociedades de su especialidad. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años en la Escuela de minas de Saint-Etienne e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado Gerente de minas, y a los 47 asumió la Gerencia general de la compañía Commantry Fourchambaut et Decazeville. Cuando fue nombrado Administrador general, la empresa estaba a un paso de la bancarrota; 30 años después era uno de los consorcios más poderosos de Francia. Dedicó su juventud al estudio de la organización y al de los conceptos de eficiencia y racionalidad, llegando a crear una verdadera doctrina que más tarde se denominaría “fayolismo”.
Publicaciones 
En 1916 publicó su famoso libro Administración industrial y general. Otra importante obra suya es Teoría general del Estado, que se conoce muy poco en México. Asimismo, publicó importantes conferencias en el boletín de la Sociedad industrial minera de Francia, como “La organización administrativa” y “La importancia de la función administrativa”. Fayol también escribió diversos artículos sobre la forma de combatir incendios en las minas, realizó diversas investigaciones en el campo de la ingeniería metalúrgica y la formación geológica.
Aportaciones a la administración
1. Destacó la universalidad de la administración.
2. Creó el primer modelo de proceso administrativo.
3. Generó los 14 principios generales de la administración.
4. Destacó la importancia de la enseñanza de la administración en escuelas y universidades.
5. Definió las áreas funcionales de la organización.
6. Diseñó el perfil de los administradores de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos existentes en la organización.
El fayolismo es la marca francesa del nuevo pensamiento administrativo. Abrió las puertas al desarrollo de la escuela funcional y trajo claridad a los confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia. Fayol empleó sus últimos años de vida en la tarea de demostrar que con previsión científica y métodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eran inevitables.
Elton Mayo 
Elton Mayo (1880-1949) nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció en Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de1949. Era un Filósofo, enseñó en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se trasladó a la Universidad de Pennsylvania. Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigación industrial en la Harvard Business School. Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios de Hawthorne o "Hawthorne Studies" de 'la lógica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lógica del coste y la eficiencia' de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
Estudió el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que hacían girar los molinos de algodón y observó mejoras en la productividad de los mismos.
De todos los estudios que realizó Elton Mayo, el más destacable es el que llevó a cabo en la Compañía Western Electric de Hawthorne.
Sus contribuciones son por tanto la introducción del campo de la sociología y la psicología en las ciencias del comportamiento en el trabajo. Escribió su primer libro en 1933 llamado "Los problemas humanos de una civilización industrial". El segundo libro que escribió fue en el año 1945 llamado "Los problemas sociales de una civilización industrial". En 1947 escribió su tercer libro llamado "Los problemas políticos de una civilización industrial".
Elton Mayo desarrolló la teoría de las Relaciones Humanas a raíz de los resultados de los Experimentos de Hawthorne, realizados en los Estados Unidos, donde se investigaba la incidencia de la iluminación en la productividad de los empleados, cuyo resultado demostró que el ambiente social era el que generaba mayor influencia en la productividad y no la iluminación, ya que la amistad le daba vida social a los grupos de trabajo, esto trajo como conclusión que el trabajo es concebido como un mundo social, el trabajo es una actividad de grupo donde se desenvuelven adultos para obtener un beneficio económico y a su vez se genera productividad a la organización. 
EL PRIMER EXPERIMENTO: Consiste en trasladar a seis empleadas que trabajaban en el área de montaje, de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa, a un local especial. Se les otorgan concesiones especiales como descansos, y reducción de jornadas de trabajo. El resultado fue un aumento en productividad. La sorpresa tanto para los psicólogos como para los sociólogos fue de que cuando les quitaron todas las concesiones otorgadas, la productividad siguió constante. Al preguntar a las trabajadoras el porqué de esta reacción, contestaron "Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no por el compromiso que tenían de haber sido elegidas de 40 mil empleados para hacer el estudio. 
EL SEGUNDO EXPERIMENTO: Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados, mediante la aplicación de cuestionarios que incluían todo tipo de preguntas, durante tres años. Las conclusiones obtenidas fueron: - El empleado siente gran resentimiento hacia la compañía donde trabaja. - El estado de ánimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa. 
EL TERCER EXPERIMENTO: Pretendía demostrar la relación del incentivo productividad, trasladando cerca de 14 hombres en el cuarto de cableado del banco. Los investigadores descubrieron que el grupo manejó el nivel de la salida y que los incentivos ofrecidos por la compañía tenían poco efecto. El resultado fue que el grupo había decidido cuál era el trabajo de un día justo para la paga de un día justo.
REFERENCIAS
· Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). (2010). Facultad de Ingeniería, División de Ingeniería Mecánica e Industrial. Recuperado de: http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/historia/carrera_historia_taylor.html
· Frederick Taylor, Clásicos de la Gerencia. (1985) Management Today en español, volumen 11 (7). Páginas 39–41.
· Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). (2009). Facultad de Ingeniería, División de Ingeniería Mecánica e Industrial. Recuperado de: http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/historia/carrera_historia_gilbreth.html
· Bracca, C. (2011). La gerencia moderna. Recuperado de: http://lagerenciamodernaenlasorganizaciones.blogspot.mx/2011/05/harrington-emerson-y-sus-12-principios.html 
· Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). (2009). Facultad de Contaduría y Administración, SUAyEl. Recuperado de: http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad4.pdf
· Foulkes, J. (2010). Planificación de sistemas de información: biografía de Elton Mayo. Recuperado de: http://es.slideshare.net/JohnFoulkes/biografa-de-elton-mayo
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