SOLUCION CASO 2-REI2020

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UNIVERSIDAD DE PIURA
FACULTAD DE INGENIERÍA
RELACIONES Y ÉTICA INDUSTRIAL
 “POSESIÓN DE UNA HERRAMIENTA MEJORADA DE UN GRUPO DE TRABAJO”
PRESENTAN:
Carranza Buenaño, Tania Mirelys
Carrasco Zapata, Pedro Luis
Carrillo Espinoza, Zolay Liseth
Chanta Ticliahuanca, Kelia Lizeth
Cordova Gonzales, Percy Teofilo
Lara Llamogtanta, Maria del Pilar
Paico Flores, Kiomara
Sarango Peña, Esmyd Desided
PROFESOR:
Ing. Manuel Alejandro López
Piura, 01 de junio de 2020
POSESIÓN DE UNA HERRAMIENTA MEJORADA DE UN GRUPO DE TRABAJO
	
I. OCTÓGONO DE WAC
SABER DISTINTIVO
> Gran capacidad de pericia y habilidad especial.
> Fuerte sentido de lealtad entre el grupo de maestros mecánicos.
> Capacidad para producir piezas de alta calidad.
> Personal preparado y capacitado.
> Experiencia en el rubro.
ENTORNO EXTERNO
> Whirlwind Aircraft Corporation es una de las empresas más importantes de la Industria Aeronáutica.
> La industria aeronáutica estaba en plena expansión.
> La demanda de impulsores había aumentado significativamente.
SISTEMA DE DIRECCIÓN
> Sistema de Sugerencias - Incentivos: Reconocimiento y recompensa a los inventos individuales.
> Delegación de actividades a miembros de otro departamento (Actividades del Jefe del Departamento 15-D a un miembro del Departamento de Métodos).
ESTRATEGIA
> Perfección de cada detalle del súper compresor.
> Reducción de costos.
ESTRUCTURA REAL
> Ver gráfico 2. 
> Maestros torneros: 
Nacionalidad predominante: franco- canadienses.
Edades: entre 30 y 32, 36 y 45 años.
> Mr. Mac Bride: ocupó el puesto de hombre de sugerencias.
ESTILOS DE DIRECCIÓN
> Capataz: Incapacidad para dirigir y tomar decisiones, tranquilo. 
> Mr. Mac Bride: confiado, trabajador perseverante, le interesaba el crecimiento de la empresa pero no de los trabajadores.
> Lean Latour: trabajador hábil, tenía fuerte sentido de lealtad con su grupo de trabajo, se regía por su filosofía de trabajo
> Pierre DuFresne: Trabajador antiguo, persona cerrada.
> Maestros mecánicos: Pesimistas, poco colaboradores. 
ESTRUCTURA FORMAL
> Organigrama: Ver gráfico 1.
> Capataz: Persona encargada de supervisar al grupo de trabajo (4 Turnos= 8 maestros torneros)
> Maestro tornero: 1er turno -Adiestrar a los miembros de los siguientes turnos, 2do al 4to turno- emplear sus tornos.
VALORES
> Trabajo de 4 turnos de 2hombres/ turno, trabajo a prima, buzones de sugerencia.
> Extrínseco- dinero; trascendente- bienestar de la empresa.
> No habían normas específicas del comportamiento de los trabajadores.
MISIÓN EXTERNA
> Brindar productos de alta precisión a mis clientes.
>Seguir siendo líder en el rubro.
> Construcción de otra factoría para cubrir la necesidad del mercado.
 
MISIÓN INTERNA
> Desarrolla las capacidades de los trabajadores.
>Busca la colaboración y participación de todos sus trabajadores.
> Incentiva la creatividad.
ENTORNO INTERNO
> Conflicto entre DuFresne y Mac Bride.
> Filosofía de sus trabajadores del departamento de torno
> Inseguridades de los trabajadores.
Según el caso y lo que hemos podido abstraer de la empresa Whirlwind Aircraft Corporation su estructura organizacional (organigrama) se muestra en el gráfico 1 y gráfico 2.
 
Gráfico 1: Estructura formal-Organigrama.
Gráfico 2: Estructura real.
II. DEFINICIÓN DEL (LOS) PROBLEMA (S)
1. No existe una buena comunicación entre obreros y jefes de áreas.
“Los obreros tenían una filosofía (mantén tu boca cerrada si ves a alguien con corbata) la cual no permitía que hubiera una comunicación con los jefes de área y además no había un vínculo de compañerismo con los otros grupos de trabajo”
2. Falta de confianza y respeto entre la dirección del departamento y los trabajadores. 
Los maestros mecánicos no tienen una buena relación con la dirección del departamento, tal es así, que permanentemente mantienen discusiones con ellos. Se puede identificar claramente una falta de confianza y respeto entre los trabajadores y la dirección del departamento.
· Mr. Mac Bridge fue designado para encontrar una solución al problema
de las herramientas, pero no ha logrado ganarse la confianza de los trabajadores mecánicos quienes lo ven como una amenaza para sus intereses.
· El capataz del departamento de torno tampoco tiene el liderazgo que su puesto requiere, ya que ninguno de los trabajadores lo respeta o hace caso omiso a sus pedidos.
· DuFresne y Latour quienes son los líderes de la sección de acabados, no son abiertos a recibir opiniones o sugerencias por parte de sus compañeros de otras áreas, mantienen su grupo cerrado y velan por los interese del grupo por encima de los intereses de la empresa.
· Otro problema que se puede identificar es que el área de Sugerencias no está funcionada debidamente, ya que los empleados no envían sus sugerencias porque sienten que no serán recompensados como se debe, debido a que el dinero por incentivos a sus aportes sale de un fondo de los empleados y no de los fondos de la empresa y lo consideran un robo. 
Se debe resaltar que estos trabajadores están sometidos a jornadas de trabajo de 8 horas, y cuenta con un grupo pequeño de trabajadores, los cuales laboran bajo condiciones de estrés y precisión debido a la alta calidad de las piezas que elaboran las cuales tienen que ser precisas y exactas por las exigencias de la industria aeronáutica.
3. Falta de capacidad para dirigir por parte de los jefes de cada departamento.
Falta de capacidad para dirigir personas por parte de los jefes de cada departamento, por parte del capataz, quien siempre se quería mantener indiferente al problema que había en la empresa además de Mr Mac Bride a quien le faltaba algunas habilidades comunicativas.
4. Exceso en la carga de trabajos.
El temor al cambio en los programas de trabajo, como consecuencia de que Jean Latour y Pierre DuFrense dieron a conocer la nueva herramienta. Además, la carga de trabajo no estaba equilibrada y los operarios eran incapaces de alcanzar el tiempo estándar.
5. No tienen claro la visión y misión de la empresa 
Por lo analizado en el caso se deduce que la empresa no tiene cultura organizacional bien definida, se podría decir que tampoco tiene bien clara su misión y visión. Dado que no se ve una colaboración entre trabajadores que se enfoque a un solo objetivo y cada uno está tomando decisiones según cree que es conveniente.
6. La filosofía de los trabajadores.
Con esto nos referimos a que ellos tenían la idea un poco errada de guardarse las cosas cuando veían a alguien con “traje y corbata” es decir, alguien con rango en la empresa, se mencionó la palabra errada porque no deberían guardarse aportaciones, inquietudes, dudas, etc. Ya que todo esto puede ayudar a mejorar, por otro lado, esto también puede significar que ellos no se sienten pertenecientes o identificados con la empresa, ya que no existe una debida comunicación entre colaboradores.
7. Temor al cambio en los programas de trabajo.
DuFresne y Latour eran los de la idea de que si se descubría su secreto surgirían peligros para el grupo, tenían temor al cambio en los programas de trabajo. Como por ejemplo el bajo nivel de requerimiento de mano de obra debido a que se muestra una mejor productividad con el uso de la nueva herramienta.
III. PROPUESTAS CONCRETAS DE SOLUCIÓN.
1. Solución al primer problema: 
· Elaborar talleres en donde participen todos los trabajadores de la empresa con el fin de que todos puedan relacionarse e interactuar entre sí y así formar un vínculo de compañerismo entre todos.
· Capacitar a todo el personal con el fin de dar a conocer que tanto obreros como jefes de área son partes importantes de la empresa, ya que, si las áreas se encuentran en desacuerdo, la empresa va a tener resultados desfavorables y no se cumplirían los objetivos planteados.
2. Solución al segundo problema: Reunión de directorio con la presencia de los trabajadores mecánicos, Mr. Mac Bridge y el capataz del departamento de torno. De esta forma, las partes enfrentadas pueden expresar frente a sus directivos las razonesque han llevado a tener una situación de este tipo. Además, cada uno de los trabajadores puede manifestar a los directivos sus problemas, preocupaciones, inquietudes y propuestas de mejora. De este modo, podrá llegarse a un consenso entre las partes enfrentadas.
DuFresne y Latour, al ser los mecánicos más experimentados del grupo pueden ser los que representen a sus compañeros frente a los directivos y expresar las dificultades que están teniendo para laborar con tranquilidad, la falta de herramientas, los horarios de trabajo, el escaso personal y los temores que tiene el grupo de mecánicos frente a las políticas de incentivos por parte de la empresa a sus sugerencias ya que ellos sienten que el dinero sale del fondo de los trabajadores, por lo cual no lo consideran un incentivo, sino un robo.
También, debe haber una reunión privada entre el capataz del departamento, Mr. Mac Bride, Latour y DuFresne en la que cada uno exprese los motivos de su actitud, así podrán entenderse mejor y llegar a un acuerdo y solucionar sus problemas.
3. Solución al tercer problema: Los jefes de departamento y personas que tienen a cargo un equipo de trabajo deben desarrollar capacidades de integración, el capataz debería aprender a integrarse al equipo de trabajo, generar ambiente de confianza entre él y los obreros, esto se puede lograr realizando actividades que florezcan las relaciones interpersonales.
También le hacía falta la capacidad de resolución de conflictos ya que en algún momento perdió el control de la situación, Mr Mac Bride de igual manera le faltaba la habilidad de comunicarse asertivamente con los trabajadores, además de tener poder de negociación.
4. Solución al cuarto problema: Se debe recalcular el tiempo estándar y equilibrar la carga de trabajo haciendo una combinación de tareas entre los impulsores más fáciles y difíciles para evitar el agotamiento y monotonía. A partir de eso conocer la productividad de cada trabajador al ser uso de la nueva herramienta y evaluar la producción diaria teniendo en cuenta la demanda creciente que se presentaba. 
Con lo anterior, el encargado debe proyectar un plan y comunicar a los trabajadores las nuevas reformas que traerán consigo el uso de la nueva herramienta y de esta manera los trabajadores no supongan sucesos que tal vez no se desarrollarán, por lo tanto, estarán más informados y sin temor.
5. Solución al quinto problema: Necesitan realizar una reunión entre directivos para definir lo mencionado en el problema 5, una vez definido se debe comunicar a los trabajadores, pero no solo dar a conocer y que cada uno vea como lo cumple, sino que cada directivo debería preocuparse por conocer mejor a los trabajadores que tiene a cargo. En cuanto a qué es lo que esperan de la empresa, cuáles son sus motivos y motivaciones, qué quieren lograr a corto y largo plazo. una vez realizado este trabajo se debe alinear y enfocar a cada trabajador con la misión y visión de la empresa, pero sin dejar de lado sus propios objetivos y tratando de suplir sus necesidades en lo posible.
 Los altos directivos también deben prestar más atención al trabajo en equipo dando el ejemplo y poniendo en práctica valores organizacionales como: Respeto, tolerancia, confianza, empatía, solidaridad; y comunicación clara y honesta. Además, si no se cuenta con un área de gestión del talento humano esta debe ser implementada para supervisar que se cumpla lo establecido en la cultura organizacional.
6. Solución al sexto problema: Que la empresa se interese más por unirlos ya sea con actividades o reforzando la misión interna de la empresa para que ellos se sientan más identificados e incluidos de tal forma que adquieran la habilidad de trabajo en equipo, esto podría ayudar a fortalecer vínculos entre los trabajadores y la empresa.
7. Solución al séptimo problema: En este punto DuFresne y Latour deben acomodar bien sus ideas y plantear un plan en beneficio de todos con el uso de la nueva herramienta. Que el hecho de que hayan solucionado el problema con las maquinas no sea motivo para esconder la herramienta por temor a políticas de la empresa, sino dialogar con los directivos y llegar a un acuerdo en beneficio de la empresa y sus trabajadores, ya que al mejorar la productividad va a hacer que haya mejores beneficios y que sus trabajadores trabajen de forma eficiente y eficaz al ya no presentarse problemas en las maquinas.
Gerente General
Departamento de Torno 15-D
Jefe del Departamento 15-D
Departamento Técnico
Departmento de Métodos
Turno 1
Turno 2
Turno 3 
Turno 4
Lean Latour
Pierre DuFresne
Albert Durand
Robert Beret
Philipp Dorete
George NacNair
Henri Barbet
William Reader
Mr. Mac Bride
Capataz del Departamento 15-D
Gerente General
Departamento de Torno 15-D
Jefe torno 
Departamento Técnico
Departmento de Metodos
Turno 1
Turno 2
Turno 3 
Turno 4
Trabajador
trabajador
Trabajador
Trabajador
Trabajador
Trabajador
Trabajador
Trabajador
Hombre de Sugerencias 
Capataz
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