Apalancamento Operativo

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APALANCAMIENTO OPERATIVO
El apalancamiento operativo se debe a la existencia de costos fijos que la compañía
debe pagar para operar. Si usamos la estructura presentada en la tabla 12.2, podemos
definir el apalancamiento operativo como el uso de los costos operativos fijos para
acrecentar los efectos de los cambios en las ventas sobre las utilidades antes de
intereses e impuestos de la compañía.
Con base en los datos de Cheryl’s Posters (precio de venta, P � $10 por unidad; costo
operativo variable, CV � $5 por unidad; costo operativo fijo, CF � $2,500), la figura
12.2 presenta la gráfica del punto de equilibrio operativo mostrada originalmente en
la figura 12.1. Las anotaciones adicionales sobre la gráfica indican que cuando las
ventas de la empresa aumentan de 1,000 a 1,500 unidades (Q1 a Q2), su UAII
aumenta de $2,500 a $5,000 (UAII1 a UAII2). En otras palabras, un incremento del
50% en las ventas (de 1,000 a 1,500 unidades) produce un aumento del 100% en la
UAII (de $2,500 a $5,000). La tabla 12.4 incluye los datos de la figura 12.2, así como
los datos relevantes para un nivel de ventas de 500 unidades. Ilustramos dos casos
usando el nivel de ventas de 1,000 unidades como punto de referencia.
Caso 1 Un incremento del 50% en las ventas (de 1,000 a 1,500 unidades) ocasiona
un aumento del 100% en las utilidades antes de intereses e impuestos (de
$2,500 a $5,000).
Caso 2 Una disminución del 50% en las ventas (de 1,000 a 500 unidades) ocasiona
una disminución del 100% en las utilidades antes de intereses e impuestos
(de $2,500 a $0).
En el ejemplo anterior, vemos que el apalancamiento operativo funciona en ambas
direcciones. Cuando una empresa tiene costos operativos fijos, el apalancamiento
Ejemplo 12.4 c
460 PARTE 6 Decisiones financieras a largo plazo
apalancamiento operativo
Uso de los costos operativos
fijos para acrecentar los
efectos de los cambios en 
las ventas sobre las utilidades
antes de intereses e impuestos
de la compañía.
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
16,000
5000 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000
Q1 Q2
Ventas (en unidades)
C
o
st
o
s/
In
g
re
so
s 
($
)
UAII1
$2,500
UAII2
$5,000
Pérdida
UAII
Costo 
operativo 
fijo
Costo 
operativo 
total
Ingresos 
por ventas
FIGURA 12.2
Apalancamiento operativo
Análisis del punto 
de equilibrio y
apalancamiento 
operativo
CAPÍTULO 12 Apalancamiento y estructura de capital 461
operativo está presente. Un aumento en las ventas provoca un incremento más que
proporcional en las UAII; una baja en las ventas provoca una disminución más que pro-
porcional en las UAII.
Medición del grado de apalancamiento operativo (GAO)
El grado de apalancamiento operativo (GAO) es una medida numérica del apalan-
camiento operativo de la empresa. Se determina con la siguiente ecuación:4
(12.4)
Siempre que el cambio porcentual en las UAII derivado de un cambio porcentual
específico en las ventas es mayor que este último, existe un apalancamiento operativo.
Esto quiere decir que siempre que el GAO es mayor que 1, existe apalancamiento
operativo.
Si aplicamos la ecuación 12.4 a los casos 1 y 2 de la tabla 12.4, obtenemos los siguientes
resultados:
Caso 1:
Caso 2:
Como el resultado es mayor que 1, existe apalancamiento operativo. Para un nivel
base de ventas específico, cuanto mayor sea el valor obtenido al aplicar la ecuación
12.4, mayor será el grado de apalancamiento operativo.
-100%
-50%
= 2.0
+100%
+50%
= 2.0
Ejemplo 12.5 c
GAO =
Cambio porcentual en las UAII
Cambio porcentual en las ventas
TABLA 12.4
4 El grado de apalancamiento operativo depende también del nivel base de ventas usado como punto de referencia.
Cuanto más cerca del punto de equilibrio operativo se encuentre el nivel base de ventas empleado, mayor será el
apalancamiento operativo. La comparación del grado de apalancamiento operativo de dos empresas es válida solo
cuando se usa el mismo nivel base de ventas para ambas empresas.
grado de apalancamiento
operativo (GAO)
Medida numérica del
apalancamiento operativo 
de la empresa.
UAII para varios niveles de ventas
Caso 2 Caso 1
�50% �50%
Ventas (en unidades) 500 1,000 1,500
Ingresos por ventasa $5,000 $10,000 $15,000
Menos: Costos operativos variablesb 2,500 5,000 7,500
Menos: Costos operativos fijos
Utilidades antes de intereses e impuestos (UAII) $ 0 $ 2,500 $ 5,000
�100% �100%
aIngresos por ventas � $10/unidad � ventas en unidades.
bCostos operativos variables � $5/unidad � ventas en unidades.
2,5002,5002,500
La ecuación 12.5 presenta una fórmula más directa para calcular el grado de
apalancamiento operativo a un nivel base de ventas, Q.5
(12.5)
Si sustituimos Q � 1,000, P � $10, CV � $5 y CF � $2,500 en la ecuación 12.5,
obtenemos el siguiente resultado:
El uso de la fórmula genera el mismo valor de GAO (2.0) que el obtenido usando la
tabla 12.4 y la ecuación 12.4.6
Véase el recuadro Enfoque en la práctica para conocer el análisis del apalan-
camiento operativo de la empresa Adobe fabricante de software.
GAO a 1,000 unidades =
1,000 * ($10 - $5)
1,000 * ($10 - $5) - $2,500
=
$5,000
$2,500
= 2.0
Ejemplo 12.6 c
GAO al nivel base de ventas Q =
Q * (P - CV)
Q * (P - CV) - CF
462 PARTE 6 Decisiones financieras a largo plazo
5 Técnicamente, la fórmula del GAO representada en la ecuación 12.5 debería incluir signos de valor absoluto
porque es posible obtener un GAO negativo cuando las UAII para el nivel base son negativas. Como suponemos que
las UAII para el nivel base de ventas son positivas, no usamos los signos de valor absoluto.
6 Cuando están disponibles los ingresos totales en dólares (y no en unidades) provenientes de las ventas, se puede usar
la siguiente ecuación, en la que IT � ingresos totales en dólares a un nivel base específico de ventas y COV � costos
operativos variables totales en dólares:
Esta fórmula es muy útil para calcular el GAO de las empresas con múltiples productos. Debe quedar claro que, como
en el caso de una empresa de un solo producto, IT � Q � P y COV � Q � CV, la sustitución de estos valores en la
ecuación 12.5 genera la ecuación presentada aquí.
GAO a un nivel base de ventas en dólares IT =
IT - COV
IT - COV - CF
enfoque en la PRÁCTICA
Apalancamiento de Adobe
2007 generó un crecimiento de las UAII
del 39.7%. En 2008, las UAII se incre-
mentaron solo un poco más rápido que
las ventas, pero en 2009, conforme la
economía entró en una severa recesión,
los ingresos de Adobe cayeron un
17.7%. El efecto del apalancamiento
operativo fue que las UAII disminuyeron
inclusive más rápido, hasta registrar una
caída del 35.3%.
c Resuma las ventajas y desventa-
jas del apalancamiento operativo.
tos (UAII). Adobe y sus colegas de la in-
dustria de software ejercen la mayor par-
te de sus costos en las etapas iniciales del
ciclo de vida de un producto, en labores
de investigación y desarrollo, y en las
primeras etapas del marketing. Los costos
iniciales de desarrollo son fijos, y los cos-
tos de producción subsiguientes son prác-
ticamente iguales a cero. Las economías
de escala son enormes. De hecho, una
vez que una empresa vende suficientes
copias para cubrir sus costos fijos, los
dólares incrementales van principalmente
a las utilidades.
Como se observa en la
siguiente tabla, el apalan-
camiento operativo ampli-
ficó el aumento de las UAII
de Adobe en 2007, mien-
tras que disminuyó las UAII
en 2009. Un incremento
del 22.6% en las ventas de
Adobe Systems,
la segunda
empresa fabricante de software para
computadoras personales más grande de
Estados Unidos, domina los mercados
de software para diseño gráfico, imá-
genes, medios dinámicos y herramientas
de desarrollo. Los diseñadores de sitios
Web prefieren sus aplicaciones de softwa-
re Photoshop e Illustrator, y el software
Acrobat de Adobe se ha convertido en
un estándar para compartir documentos
en línea.
La habilidad de Adobe para admi-
nistrar gastos discrecionales le ayuda a
mantener la solidez de su saldo final. 
Como empresa de software, Adobe tiene
una ventaja adicional: el apalancamien-to operativo, es decir, el uso de los costos
operativos fijos para acrecentar los efec-
tos de los cambios en las ventas sobre
las utilidades antes de intereses e impues-
en la práctica
Rubro AF2007 AF2008 AF2009
Ingresos por ventas (millones) $3,158 $3,580 $2,946
UAII (millones) $947 $1,089 $705
(1) Cambio porcentual en las ventas 22.6% 13.4% �17.7%
(2) Cambio porcentual en las UAII 39.7% 15.0% �35.3%
GAO [(2) ÷ (1)] 1.8 1.1 2.0
Fuente: Adobe Systems Inc., “2009 Annual Report,” http.//www.adobe.com/aboutadobe/invrelations/pdfs/fy09_10k.pdf.
CAPÍTULO 12 Apalancamiento y estructura de capital 463
TABLA 12.5
Costos fijos y apalancamiento operativo
Los cambios en los costos operativos fijos afectan significativamente el apalan-
camiento operativo. En algunas ocasiones, las empresas alteran la mezcla de los costos
fijos y variables de sus operaciones. Por ejemplo, una empresa podría realizar pagos de
arrendamiento especificados en dólares en vez de pagos especificados en un porcentaje
específico de ventas. O podría compensar a los representantes de ventas con un salario
fijo y un bono en lugar de pagarles solo una comisión basada en un porcentaje de
ventas. Los efectos de los cambios en los costos operativos fijos sobre el apalan-
camiento operativo se ilustran mejor siguiendo con nuestro ejemplo.
Suponga que Cheryl’s Posters intercambia una parte de sus costos operativos variables
por costos operativos fijos por medio de la eliminación de comisiones y el incremento
de los salarios de ventas. Este intercambio ocasiona una reducción del costo operativo
variable por unidad de $5 a $4.50, y un aumento de los costos operativos fijos de
$2,500 a $3,000. La tabla 12.5 presenta un análisis como el de la tabla 12.4, pero con-
siderando estos nuevos costos. Aunque las UAII de $2,500 al nivel de ventas de 1,000
unidades son iguales que antes del cambio en la estructura de los costos operativos, la
tabla 12.5 muestra que la empresa aumentó su apalancamiento operativo al incre-
mentar sus costos operativos fijos.
Al sustituir los valores adecuados en la ecuación 12.5, el grado de apalan-
camiento operativo al nivel base de ventas de 1,000 unidades es de
Si comparamos este valor con el GAO de 2.0 antes del cambio para incrementar los
costos fijos, es evidente que a mayores costos operativos fijos de la empresa en
relación con los costos operativos variables, mayor será el grado de apalancamiento
operativo.
APALANCAMIENTO FINANCIERO
El apalancamiento financiero se debe a la presencia de los costos financieros fijos que
la empresa debe pagar. Si usamos el esquema de la tabla 12.1, podemos definir el
apalancamiento financiero como el uso de los costos financieros fijos para acrecentar
GAO a 1,000 unidades =
1,000 * ($10 - $4.50)
1,000 * ($10 - $4.50) - $3,000
=
$5,500
$2,500
= 2.2
Ejemplo 12.7 c
apalancamiento financiero
Uso de los costos financieros
fijos para acrecentar los
efectos de los cambios en 
las utilidades antes de intereses
e impuestos sobre las
ganancias por acción de la
empresa.
Apalancamiento operativo e incremento de los costos fijos
Caso 2 Caso 1
�50% �50%
Ventas (en unidades) 500 1,000 1,500
Ingresos por ventasa $5,000 $10,000 $15,000
Menos: Costos operativos variablesb 2,250 4,500 6,750
Menos: Costos operativos fijos
Utilidades antes de intereses e impuestos (UAII) �$ 250 $ 2,500 $ 5,250
�110% �110%
aLos ingresos por ventas se calcularon como se indica en la tabla 12.4.
bCostos operativos variables � $4.50/unidad � ventas en unidades.
3,0003,0003,000