ANÁLISIS DE PUESTOS

Vista previa del material en texto

ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
ANÁLISIS DE PUESTOS: UNA HERRAMIENTA BÁSICA DE RECURSOS HUMANOS 
 
 Un puesto consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organización pueda alcanzar sus objetivos. Un puesto puede necesitar los servicios de una persona, por ejemplo el presidente, o los servicios de 75, como puede ser el caso de capturistas de datos en una gran empresa. En un grupo de trabajo que consta de un supervisor, dos oficinistas principales y cuatro operadores de procesamiento de palabras, hay tres puestos y siete plazas. Una plaza es el conjunto de tareas y responsabilidades a cargo de una persona. En una organización hay una plaza por cada individuo. Por ejemplo, una pequeña compañía puede tener 25 puestos para sus 75 empleados, mientras que en una gran organización pueden existir 2 000 puestos para SO 000 empleados. En algunas organizaciones, hasta 10 puestos constituyen el 90% de su fuente de trabajo. 
 
 El análisis de puestos es el proceso sistemático de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una organización.) Es una técnica esencial siempre presente de recursos humanos. El propósito del análisis de puestos es obtener respuestas a seis preguntas básicas: . 
 
1. ¿Cuáles son las tareas físicas y mentales que desarrolla el trabajador? 
2. ¿Cuándo se debe terminar el trabajo? 
3. ¿Dónde se debe desarrollar el trabajo? 
4. ¿Cómo desempeña su puesto el trabajador? 
5. ¿Por qué se hace este trabajo? 
6. ¿Qué cualidades se necesitan para desarrollar el puesto? 
 
 El análisis de puestos proporciona un resumen de sus deberes y responsabilidades en relación con otros puestos, los conocimientos y habilidades necesarios y las condiciones de trabajo en las que se realiza. Se reúnen, se analizan y registran los datos del puesto como es realmente, no como debería de ser. En la mayoría de las ocasiones esta última función se asigna a ingenieros industriales, analistas de métodos u otros profesionales. El análisis del puesto tiene lugar después de haberse diseñado el puesto, capacitado al trabajador y cuando se está realizando el trabajo. 
 
 El análisis de puestos se desarrolla en tres ocasiones. En primer lugar, cuando se funda la organización y se inicia un programa de análisis de puestos por primera vez. En segundo lugar, se realiza cuando se crean nuevos puestos. En tercer lugar, se le utiliza cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultado de nuevas tecnologías, métodos, procedimientos o sistemas. En su mayor parte, el análisis de puestos se efectúa a causa de cambios en la naturaleza de los puestos. La información del análisis de puestos se utiliza para preparar tanto descripciones como especificaciones de puestos. 
 
 La descripción del puesto es un documento que proporciona Información acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mínimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto específico se contienen en la 
especificación del puesto.(3) 
 
Definición del término "análisis de trabajo". Una de las mejores definiciones del término "análisis de trabajo", dice como sigue: 
 
Análisis de trabajo, se define como el proceso por el cual se determina la información pertinente relativa a un trabajo específico. mediante la observación y el estudio. Es la determinación de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades. conocimientos. capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que diferencian al trabajo de todos los demás. 
Ralph C. Davis añade otro aspecto a la definición al decir: "Análisis del trabajo es la definición y el estudio de una ocupación y de las condiciones bajo las cuales se realiza, con objeto de determinar sus requisitos desde el punto de vista de organización". Por lo tanto, el análisis del trabajo, no incluye solamente un estudio completo del mismo, sino también un análisis de las condiciones y del ambiente en que se realiza. 
 	 
Al discutir el significado del análisis del trabajo. Lytle señala que ha existido alguna confusión en el término porque los ingenieros industriales, dedicados a los estudios de movimientos y tiempos denominan a su personal, "analistas de trabajo". Además, las primeras definiciones del término, implican su asociación con ingeniería Industrial, por ejemplo, la definición empleada por la National Personnel Association dice como sigue: "es el proceso que resulta en el establecimiento de los elementos componentes de un trabajo, determinando las características necesarias en el empleado para su adecuado ejercicio". De acuerdo con esta definición, el análisis del trabajo, establece los elementos del mismo, lo cual es una función del ingeniero industrial. La definición citada del Training and Reference Manual for job Analysis, no menciona la división en elementos. Se pone el énfasis en informar sobre lo que existe en un trabajo. Las definiciones actuales del análisis del trabajo, en la misma forma implican que debe informarse sobre la situación existente en un trabajo y no incluyen el establecimiento de los elementos del mismo. Por lo tanto, el término, análisis del trabajo, se ha convertido en una expresión más bien de Administración de Personal que de Ingeniería Industrial. El establecer las funciones de un trabajo, en el sentido de ingeniería, sería más bien el estudio de tiempos y movimientos, lo cual es completamente diferente del análisis del trabajo. Ralph C. Davis continúa su definición del término análisis del trabajo, parcialmente citada antes añadiendo: "En este aspecto, (el análisis del trabajo), difiere fundamentalmente del estudio de movimientos y tiempos. En la mayor parte de los casos se emplea por el departamento de personal para obtener la información referente a un trabajo y al trabajador. con objeto de facilitar el reclutamiento. la promoción, la transferencia y la capacitación", Lytle resume el concepto actual cuando dice: "En pocas palabras, el análisis del trabajo ha tornado al fin su puesto en cualquier parte, corno un estudio de revisión de las funciones subsecuentes a la normalización del trabajo y con el objeto de proporcionar todos los datos de la unidad hombre-trabajo, que requiere el departamento de personal". 
 
 Para efectos de administración de personal, los datos de los pues. tos se obtienen mediante el análisis del trabajo por diferentes razones, Algunas de las más importantes son: 
 
1. Proporcionar los datos necesarios para determinar el valor relativo de los puestos - valuación de puestos. 
2. Determinar los requisitos contra los cuales puede medirse la eficiencia del empleado -calificación de méritos. 
3. Determinar los requisitos necesarios para llenar un puesto selección y colocación. 
4. Proporcionar la información detallada sobre lo que el trabajador debe hacer al realizar su trabajo - capacitación. 
5. Proporcionar los datos necesarios del puesto para aconsejar a los trabajadores - consejo vocacional. 
6. Señalar las condiciones de trabajo riesgosas o peligrosas, con objeto de que puedan tomarse las medidas correctivas necesarias seguridad. 
7. Proporcionar los datos sobre las obligaciones y responsabilidades de cada puesto, en cada una de las áreas de la operación - estructura de organización y mejores relaciones entre el empleado y la administración. 
8. Proporcionar la información sobre la operación y los procedimientos seguidos - Manual de operación y de procedimientos. 
9. Aclaración de las líneas de autoridad y responsabilidad - eliminación de funciones sobrepuestas. 
10. Clasificar los puestos en directivos, administrativos, profesionales y de no supervisión, con objeto de determinar las excepciones a los requisitos legales sobre salario mínimo y tiempo extra adaptarse a los requisitos legales tales como los de la Fair Labor Standards Act. 
 
 Aun cuando todos los aspectos anteriores del funcionamiento del departamento de personal requieren datos de los puestos, sobre los que son basados muchos planesy políticas de la operación, el énfasis en este estudio se hace sobre la necesidad de estos datos con objeto de determinar el valor relativo de los puestos. Realmente, si se obtienen todos los datos requeridos para hacer una valuación correcta y precisa de los puestos, normalmente serán los adecuados para llenar los objetivos restantes de! análisis del trabajo. 
 
IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DEL TRABAJO 
 
 El análisis del trabajo es uno de los pasos más importantes de un programa de valuación de puestos, ya que proporciona los datos sobre los que se hace la valuación de puestos. Una compañía puede preparar un plan excelente de implantación de valuación de puestos desde el punto de vista de la organización; puede seleccionar y diseñar su sistema de calificación con el mayor cuidado; puede medir sus puestos con ese sistema con la mayor exactitud; puede establecer políticas de administración, Control y mantenimiento excelentes. Sin embargo, si los datos sobre los cuales los puestos son valuados, contienen errores o son incompletos, todo el esfuerzo, tiempo y dinero invertidos en los otros aspectos del programa de valuación, estarán perdidos. La valuación o la edición correcta de los puestos, solamente puede ser lograda si se basa en datos de los puestos completos y precisos. Todas las medidas mencionadas en capítulos anteriores, no compensarán un error en la compilación de los datos del trabajo. Los datos del trabajo precisos, combinados con los otros procedimientos, constituyen la única base de un buen plan de valuación de puestos, del cual se pueda depender. 
 
 El análisis del trabajo, es una tarea laboriosa y difícil, cuando menos. Si se desea expeditarla y llevarla a cabo con éxito, es necesario tomar algunas decisiones básicas y preparar algunos planes con anterioridad a su realización efectiva. Estas pueden ser clasificadas en cinco grupos principales: 
1. Determinación del método para obtener los datos sobre los trabajos. 
2. Selección de personal necesario para obtenerlos. 
3. Selección del personal responsable, quien proporcionará los datos necesarios. 
4. Determinación del tipo de información que debe ser obtenida 
5. Preparación del personal responsable para la obtención de los datos de los trabajos. (1) 
 
LAS RAZONES PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DEL PUESTO 
 
 En este ambiente de trabajo de cambios tan rápidos, es extremadamente Importante contar con un sistema sólido de análisis de puestos. Se están creando nuevos puestos, y los antiguos se están rediseñando. La consulta que se puede hacer de un análisis de puestos que se realizó sólo unos cuantos años atrás puede proporcionar datos incorrectos. En el fondo, el análisis de puestos ayuda a las organizaciones a enfrentar el hecho de que están ocurriendo cambios. No es suficiente el simple conocimiento de que una compañía necesitará 1 000 nuevos empleados en la manufactura de bienes o servicios para satisfacer la demanda de sus productos. Cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad. Es evidente que una planeación efectiva de recursos humanos debe tomar en cuenta estos requerimientos para los puestos. 
 
 El reclutamiento y la selección de empleados sería algo realizado al azar si el reclutador no conociera cuáles son las características necesarias para desempeñar el puesto. Al carecer de descripciones y especificaciones actualizadas de los puestos, se tendrían que reclutar y seleccionar empleados para un puesto sin que hubiera directrices claras, y esta práctica podría tener consecuencias desastrosas. Una práctica semejante es se observa cuando las empresas buscan materias primas, suministros o equipo. Por ejemplo, hasta para ordenar una copiadora el departamento de compras normalmente requiere especificaciones precisas. Desde luego, ¡se debe aplicar la misma lógica cuando se anda en busca del activo más valioso de una organización. 
 
 Asimismo, la información de las especificaciones del puesto frecuentemente demuestra ser provechosa al Identificar las necesidades de desarrollo de recursos humanos. SI la especificación sugiere que el puesto exige conocimientos, habilidades o capacidad específicos -y la persona que está cubriendo la plaza no tiene todos los que se necesitan- tal vez sea necesaria la capacitación y/o el desarrollo. Estos procesos deben dirigirse a ayudar a los trabajadores en el desempeño de los deberes especificados en la descripción actual del puesto, o en la preparación para su ascenso a puestos más altos. En cuanto a la evaluación del desempeño, los empleados deben ser evaluados de acuerdo con lo bien o mal que desempeñan los deberes que se especifican en la descripción de su puesto. Un administrador que evalúa a un empleado con factores que no se Incluyen en la descripción del puesto respectivo está expuesto a ser, acusado de discriminación. 
 
 En el área de compensaciones, se debe conocer el valor relativo que un puesto específico tiene para la compañía antes de poder darle un valor monetario. Para expresarlo en forma relativa, mientras más significativos sean sus deberes y responsabilidades, más vale el puesto. Aquellos que exigen un mayor conocimiento, cualidades y habilidades deben valer más para la empresa. Por ejemplo, el valor relativo de un puesto que requiere una maestría normalmente sería mayor que el que exige sólo un diploma de preparatoria. 
 
 La Información que se deriva del análisis de puestos también es valiosa para Identificar aspectos de higiene y seguridad. Por ejemplo, se exige a los patrones que declaren si un puesto es peligroso. La descripción / especificación del puesto debe reflejar este requerimiento. Además, en ciertos puestos riesgosos los trabajadores podrían necesitar una información específica acerca de los peligros asociados con su desempeño con el fin de realizarlos de manera segura. 
 
 La Información del análisis de puestos también es importante para las relaciones laborales y con los empleados. Cuando se está pensando en ciertos empleados para su ascenso, transferencia o degradación, la descripción del puesto proporciona una norma para la comparación del talento. No importa que la compañía tenga sindicatos; la información que se obtiene por medio del análisis de puestos frecuentemente puede llevar a decisiones más objetivas. 
 
 Cuando se emprende la investigación en recursos humanos, la información del análisis de puestos proporciona al investigador un punto de partida. Por ejemplo, si el gerente de recursos humanos está tratando de identificar los factores que distinguen a los empleados exitosos de los mediocres, el investigador necesita estudiar sólo a aquellos empleados que tienen descripciones / especificaciones de puestos similares. 
 
 Por último, el desarrollo correcto del análisis de puestos es especialmente importante para apoyar la legalidad de las prácticas de empleo. Por ejemplo, se necesitan los datos del análisis de puestos para defender decisiones que implican ascensos, transferencias y degradaciones. 
 
 Hasta ahora, hemos descrito el análisis de puesto según sus relaciones con funciones específicas en la administración de recursos humanos. Sin embargo, estas funciones están interrelacionadas en la práctica. De hecho, el análisis de puestos proporciona la base para unificar las áreas funcionales y es el fundamento para desarrollar un programa sólido de recursos humanos.(3) 
 
TIPOS DE INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
 Se necesita bastante información para tener éxito en el análisis de puestos. El analista de puestos identifica los deberes y responsabilidades reales del puesto y reúne los otros tipos de datos que se muestran en la tabla 4-l. Observe que son importantes las actividades laborales, las actividades orientadas al trabajador, y los tipos de máquinas, herramientas, equipo y ayudas en el trabajo que se utilizan en el puesto. Esta información se utilizará posteriormente para ayudar a determinar las cualidades que requiere el puesto. Además, el analista de puestos observa las capacidades tangible e intangiblesrelacionadas con el puesto, como los conocimientos necesarios, los materiales procesados y los bienes elaborados o servicios desempeñados. 
 
 Algunos sistemas de análisis de puestos identifican las normas de puestos. Por ejemplo, puede ser necesario efectuar estudios de medición del trabajo para determinar el tiempo que se requiere para desarrollar una tarea. Respecto al contenido del puesto, el analista estudia el programa de trabajo, los incentivos financieros y no financieros y las condiciones físicas de trabajo. Como a menudo los trabajos se desempeñan conjuntamente con otras personas, también deben tomarse en cuenta los contextos organizacionales y sociales. Y, por último, se identifican la educación, capacitación y experiencia específicas de trabajo en relación con el puesto. 
 
 El análisis de puestos se ha realizado tradicionalmente en numerosas formas, porque son diferentes las necesidades y los recursos organizacionales para llevado a cabo. La selección de un método específico debe basarse en la forma en que se utilizará la información (evaluación del puesto, aumentos salariales, desarrollo, etc.) y el enfoque que sea más factible para una organización determinada. En las siguientes secciones describiremos los métodos más comunes de análisis de puestos.(3) 
 
EL ANÁLISIS TRADICIONAL DE PUESTOS 
 
 Dentro de las técnicas administrativas para fomentar la productividad, el análisis de puestos constituye el punto de partida para muchas de las funciones importantes de las empresas, las cuales, se supone, están en búsqueda permanente de la productividad y competitividad. 
 
 La importancia del análisis, entre otras, estriba en un hecho importante: el simple nombre del puesto no indica todas las labores efectuadas. Por ejemplo, podría pensarse que un profesor de escuela primaria se dedica a enseñar a los niños. Sin embargo, debe efectuar por lo menos 30 acciones distintas, las cuales le dejan menos tiempo para su tarea sustantiva: propiciar el aprendizaje. Entre esas acciones se cuentan: vigilar la entrada de los niños a la escuela, anotar a los retrasados, dar el toque de entrada, vigilar la formación, atender la cooperativa escolar, organizar y efectuar las festividades escolares, ensayar y realizar desfiles los días conmemorativos, efectuar el censo de la población escolar, asistir a juntas (con el director, el inspector, los padres de familia, otros docentes), participar en la inscripción de los alumnos, etcétera. 
 
 Así pues, en el afán de propiciar el mejor empleo del tiempo y de otros recursos por parte de los miembros de la empresa u organización, puede emplearse el análisis de puestos para cubrir diversas necesidades, entre ellas: 
 
a) Reclutar a miembros potenciales. 
b) Establecer requisitos a satisfacer por los candidatos para ocupar 
un puesto. 
e) Seleccionar mejor al ocupante de un puesto. 
d) Detectar necesidades de capacitación y desarrollo. 
e) Establecer planes de carrera. 
f) Definir la remuneración de cada puesto en relación con los 
demás. 
g) Establecer las bases para evaluar el rendimiento o desempeño 
el ocupante del puesto. 
h) Eliminar duplicidades en el trabajo. 
i) Coordinar las tareas de los diversos puestos. 
j) Evitar riesgos de trabajo. 
k) Establecer sistemas de incentivos a la productividad. 
l) Determinar montos de fianzas y seguros. 
m) Establecer tipos de supervisión necesaria. 
n) Base para efectuar auditorias integrales. 
 
PARTES DEL ANÁLISIS 
 
 El análisis es un método lógico general. Consiste en desmenuzar un todo integrado con la finalidad de estudiar cada una de sus partes, así como las relaciones existentes entre cada una de ellas. 
 
 Por ende, en el análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo. 
 
a) La Identificación. Aquí se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto, ubicación dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato superior, nombres de los puestos que dependen de él, salario asignado, claves y otros datos importantes para poder localizarlo dentro de la arquitectura organizacional. 
b) La Descripción. En esta sección del análisis se detallan las tareas efectuadas en ese puesto. Consta de dos partes: descripción general y descripción específica. En la primera se reseñan las acciones principales (se busca caracterizar al puesto con ellas y darle una denominación), las cuales se desglosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un ordenamiento: importancia de cada tarea, cronología de cada una, frecuencia, etapas del proceso administrativo tradicional, etc. 
c) Los requerimientos. Aquí se mencionan los requisitos para desempeñar con éxito el puesto, al menos esta es la finalidad. En la práctica, sin embargo, se colocan en este inciso sólo aquellos aspectos fácilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas demográficas. En realidad esta determinación resulta con frecuencia bastante subjetiva. Por ejemplo, ¿por qué el sexo masculino es un requisito para algunos puestos? En la actualidad el porcentaje de mujeres dentro de la población económicamente activa (PEA) es considerable. El porcentaje de mujeres que ingresan a las instituciones de educación superior, dentro de las diversas disciplinas, es cada vez mayor. 
 
LIMITACIONES DEL ANÁLISIS TRADICIONAL DE PUESTOS 
 
 Ahora bien, con frecuencia en muchas organizaciones el detalle extremo de las tareas, incluido en el análisis tradicional de puestos y en los manuales de organización, ha conducido a un anquilosamiento. 
 
 Si bien Weber, en su tratamiento de la burocracia (dirección desde el escritorio) asignaba a ésta el papel de aumentar la racionalidad y la eficiencia, en la práctica se ha desvirtuado el ejercicio de la misma. En muchas ocasiones el término "burocracia" adquiere un matiz despectivo por los aspectos disfuncionales de la misma. Es necesario aclarar: la burocracia se presenta tanto en el sector público como en el privado. 
 
 Con cierta frecuencia, se ha caído en una patología burocrática (es decir, en una enfermedad de la empresa u organización), en donde existe un desplazamiento de los objetivos. Ya no importa cumplir con aquellos (pues quizá pocas personas los conocen) sino lo trascendente es el procedimiento o trámite. Surge así el "virtuoso" del papeleo. Mucho tiempo y esfuerzo se emplea en efectuar los procedimientos. No es raro escuchar el estribillo "Eso a mí no me toca", exclamado por un trabajador ante la demanda de su intervención para solucionar un problema. Es conocido el caso de cuadrillas de trabajadores inactivas porque faltó uno de sus integrantes: nadie puede suplir esa falta. En ocasiones, los sindicatos insisten en el apego estricto de los trabajadores a las descripciones de puestos. Se favorece, así, la implantación de una estructura mecanicista. 
 
 Además, como antes se mencionó, se acostumbra elaborar el análisis tradicional de puestos tomando como base la entrevista realizada a un trabajador y/o observando sus acciones. El supervisor debe dar su visto bueno a la descripción. 'ton frecuencia, el análisis de puestos en un departamento de la empresa no necesariamente refleja el mismo puesto en otro departamento de la misma. 
 
 Por otro lado, con frecuencia se pasan por alto, como elementos importantes de un trabajo, comportamientos indispensables hoy día, mencionados en los párrafos siguientes.(2) 
 
MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
CUESTIONARIOS 
 
 Los cuestionarios suelen ser de aplicación rápida y económica. El analista de puestos puede aplicar un cuestionario estructurado a los empleados para que identifiquen las tareas que desempeñan. Sin embargo, en algunos casos los empleados pueden carecer de habilidades verbales, lo que hace que este método sea menos útil. Asimismo, algunos empleados pueden tener la tendencia a exagerar el significado de sus tareas sugiriendo que tienen más responsabilidades que las reales. 
 
 Resumen de tipos de datos reunidos por mediodel análisis de puestos: 
 
1. Actividades del trabajo 
a. Actividades y procesos de! trabajo. 
b. Registros de las actividades (por ejemplo, en forma de película). 
c. Procedimientos utilizados. 	 
d. Responsabilidad personal. 
2. Actividades orientadas al trabajo. 
a. Comportamiento humano, como acciones físicas y la 
comunicación en el 	trabajo. 
b. Movimientos elementales para el análisis de métodos. 
c. Exigencias personales del puesto, como el gasto de energía. 
3. Máquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo. 
4. Tangibles e Intangibles relacionados con el puesto . 
a. Conocimientos con los que, se debe tratar o aplicar (por 
ejemploen contabilidad). 
b. Materiales procesados. 
c. Productos elaborados o servicios desempeñados. 
5. Desempeño del trabajo. 
a. Análisis de error. 
b. Normas de trabajo. 
c. Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea. 
6. Contexto del puesto. 
a. Programa de trabajo. 
b. Incentivos financieros y no financieros. 
c. Condiciones físicas de trabajo. 
d. Contextos organizacionales y sociales. 
7. Requerimientos personales para el puesto. 
a. Atributos personales, como personalidad e Intereses. 
b. Educación y capacitación necesarios. 
c. Experiencia en el trabajo. 
 
OBSERVACIÓN 
 
 Al utilizar el método de observación, el analista de puestos suele observar al trabajador en el desarrollo de las tareas de su puesto y registra sus observaciones. Este método se utiliza principalmente para reunir información sobre puestos que hacen hincapié en habilidades manuales, tales como las de un operador de una máquina. También ayuda al analista a identificar las interrelaciones entre las tareas físicas y las mentales. Sin embargo, la observación sola suele ser insuficiente para realizar un análisis de puestos, especialmente cuando en éstos predominan las habilidades mentales. Por ejemplo, la observación de un analista financiero en su trabajo no revelaría mucho acerca de los requerimientos de su puesto. 
 
ENTREVISTAS 
 
 También puede obtenerse un conocimiento del puesto por medio de entrevistas con el empleado y con el supervisor. El analista de puestos suele entrevistar primero al empleado, ayudando al trabajador a describir los deberes que cumple. A continuación, el analista suele hacer contacto con el supervisor para obtener información adicional, verificar la precisión de la información obtenida del trabajador y aclarar ciertos puntos. 
 
REGISTRO DEL EMPLEADO 
 
 En algunos casos, la información para el análisis de puestos se reúne haciendo que los empleados describan sus actividades laborales cotidianas en un diario o bitácora. De nueva cuenta, puede ser necesario vencer el problema de que los empleados exageren la importancia de sus puestos. No obstante, de esta manera se puede obtener un valioso conocimiento de puestos altamente especializados, como es el de un terapeuta recreativo. 
 
COMBINACIÓN DE MÉTODOS 
 
 Un analista no suele utilizar un método de análisis de puestos en forma exclusiva. A menudo, es más apropiada una combinación de métodos. Por ejemplo, al analizar puestos de oficinistas y de gerencia, el analista puede utilizar cuestionarios apoyados por entrevistas y una observación limitada. Al estudiar puestos de producción, las entrevistas, complementadas con un extenso trabajo de observación, pueden proporcionar los datos necesarios. El analista debe emplear básicamente la combinación de técnicas necesarias para realizar un análisis efectivo de puestos. (3) 
 
LA CONDUCCIÓN DE UN ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
 La persona que realiza el análisis de puestos está interesada en reunir datos sobre todo lo que se necesita para desarrollar un puesto específico. Las personas que participan en un análisis de puestos deben incluir, como mínimo, al empleado y al supervisor inmediato del empleado. Las grandes organizaciones pueden tener uno o más analistas de puestos, pero en las pequeñas organizaciones los supervisores de línea pueden ser responsables del análisis de puestos. Las organizaciones que carecen de los expertos técnicos a menudo utilizan consultores externos para desarrollar el análisis de puestos. Antes de llevarlo al cabo, el analista aprende todo lo que es posible acerca del puesto mediante la revisión del organigrama y llevar a cabo pláticas con individuos familiarizados con el puesto que se va a estudiar. Antes de comenzar, el supervisor debe presentar el ana lista a los empleados y explicarles el propósito del análisis de puestos. Aunque la actitud de los empleados hacia el puesto está fuera del control del analista, éste debe tratar de entablar una relación de confianza y seguridad con aquellas personas cuyo puesto será sometido a análisis. Una falla en este aspecto reducirá el valor de un análisis de puestos que puede ser sólido técnicamente en sus demás aspectos. Al terminar el análisis de puestos, se pueden preparar dos documentos básicos para recursos humanos: descripciones y especificaciones de puestos.(3) 
 
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 
 
 La información que se obtiene por medio del análisis de puestos es crucial para el desarrollo de la descripción de puestos. Recordemos que ya hemos definido la descripción del puesto como un documento que señala las tareas, los deberes y las responsabilidades de éste. Dichas descripciones deben ser tanto relevantes como precisas. Deben contener declaraciones concisas de lo que se espera que hagan los empleados en el puesto e indicar exactamente lo que éstos hacen, cómo lo hacen y las condiciones en que desempeñan sus deberes. La descripción de puestos adquiere una importancia todavía mayor de acuerdo con la Ley de Estadounidenses Discapacitados (Americans with Disabilities Act, AnA) porque la descripción de las funciones esenciales del puesto puede ser crucial para una defensa respecto del razonable acomodo de las personas. 
 
Entre los elementos que se incluyen con mayor frecuencia en una descripción de puestos están: 
 
· Principales actividades desempeñadas 
· Porcentaje de tiempo dedicado a cada actividad 
· Normas de desempeño que se deben lograr 
· Condiciones y posibles riesgos de trabajo 
· Número de empleados que desempeñan el puesto y a quién reportan. 
· Máquinas y equipo utilizados en el puesto. 
 
 El contenido de la descripción del puesto varía en alguna medida según el propósito para el cual se lo vaya a utilizar. Consideremos las secciones que se se incluyen más comúnmente en una descripción del puesto. 
 
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO 
 
 La sección de identificación del puesto incluye su denominación, el departamento, la relación de subordinación y el número o código del puesto. Una buena denominación se acercará mucho a la naturaleza del contenido del trabajo y diferenciará el puesto de otros. Por desgracia, en ocasiones las denominaciones de los puestos son engañosas. Una secretaria ejecutiva en una organización puede ser poco más que una oficinista bien pagada, mientras que una persona con la misma denominación en otra compañía puede prácticamente manejar la empresa. Por ejemplo, el primer puesto que tuvo un ex alumno después de su graduación fue en una de las grandes compañías huleras y fabricante de llantas en realidad de gerente auxiliar de servicios en el distrito. Puesto que las actividades principales eran descargar llantas de camiones, revisar el desgaste de la rodada y estibar las llantas en furgones, un titulo más apropiado probablemente podría haber sido el de revisor y estibador de llantas. 
 
 Una fuente de información que ayuda a estandarizar los nombres de puestos es el diccionario de nombres de ocupaciones (Dictionary of Ocrupational Titles, DOT). El DOT incluye descripciones estandarizadas y amplias de actividades de los puestos e información relacionada con éstos para más de 200 mil puestos. Esta estandarización permite que los empleadores en diferentes industrias y partes del país equiparen ron mucha mayor precisión los requerimientos del puesto con las habilidades de los trabajadores. 
 
FECHA DEL ANÁLISIS DE PUESTOSLa fecha del análisis del puesto se registra en la descripción del mismo para ayudar a identificar aquellos cambios que harían que la descripción fuera obsoleta. Algunas empresas han encontrado que es útil poner una fecha de caducidad al documento. Esta práctica asegura una revisión periódica del contenido del puesto y minimiza el número de descripciones de puestos obsoletas. 
 
PROPÓSITO DEL PUESTO 
 
 El propósito del puesto proporciona una visión global y concisa de un puesto. Por lo regular, es un párrafo corto que indica el contenido del puesto. 
 
DEBERES DESEMPEÑADOS 
 
 El cuerpo de la descripción del puesto señala las principales actividades que se deben desempeñar. Por lo regular, una oración que comienza con un verbo de acción, tal como recibe, desempeña, establece o ensambla, explica adecuadamente cada actividad.(3) 
 
ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO 
 
 Recordemos que definimos la especificación del puesto como un documento que contiene las capacidades mínimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto específico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades físicas. En la práctica, las especificaciones del puesto a menudo se incluyen como una sección principal de las descripción del puesto. 
 
 Después de haberse analizado los puestos y preparado las descripciones, el supervisor y el trabajador deben revisar los resultados para cerciorarse de que son precisos, claros e inteligibles. La cortesía de repasar los resultados con los empleados también ayuda a obtener su aceptación. Puesto que la descripción y la especificación del puesto frecuentemente se combinan en un formato, en este libro utilizamos el término descripción del puesto para incluir ambos documentos.(3) 
 
OTROS MÉTODOS DE ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
 En el curso del tiempo, se han hecho intentos de proporcionar métodos más sistemáticos para realizar el análisis de puestos. Describiremos varios de estos enfoques enseguida. 
 
PROGRAMA DE ANÁLISIS DE PUESTOS DEL DEPARTAMENTO DEL 
TRABAJO DE ESTADOS UNIDOS 
 
 El Departamento del Trabajo en Estados Unidos estableció un método para estudiar los puestos y ocupaciones de manera sistemática, al que se llama el Programa de Análisis de Puestos (Job Analysis Schedule, JAS). 
 
 Un elemento principal del JAS es la sección de Clasificación del Trabajo Desempeñado. Es aquí donde se evalúa lo que hacen los trabajadores cuando desempeñan un puesto en lo que se refiere a datos (D), personas (P) y cosas (T). Se toma a cada una como una jerarquía de funciones, donde la categoría más alta es la más difícil. Los códigos en la sección de funciones de los trabajadores representan el nivel más elevado de participación en cada una de las tres categorías. 
 
 El componente JAS de la Clasificación de Características del Trabajador se relaciona principalmente con los datos de requerimientos del puesto. Se incluyen los temas de Designación de Educación General (General Education Designation GED), Preoparación Vocacional Especifica (Specific Vocational Preparatlon SVP), actitudes, temperamentos, Intereses, exigencias físicas y condiciones ambientales. La sección de Descripción de Tareas (concepto 15, proporciona una descripción especifica del trabajo desarrollado. En ocasiones, se incluyen tanto las tareas rutinarias como las tareas desempeñadas. 
 
ANÁLISIS FUNCIONAL DEL PUESTO 
 
 El Análisis Funcional del Puesto (AFP) es un enfoque amplio sobre el análisis del puesto que se concentra en las Interacciones entre el trabajo, el trabajador y la organización. Este enfoque es una modificación del programa de análisis de puestos. Es un método de descripción de puestos orientado hacia el trabajador, que Identifica lo que una persona realmente realiza en lugar de fijarse en sus responsabilidades. A continuación damos los elementos fundamentales del AFP: 
 
1. Se establece una gran diferencia entre lo que se hace y lo que los trabajadores hacen para que las cosas ocurran. En el análisis de puestos es más importante saber lo segundo. Por ejemplo, un operador de procesamiento de palabras no sólo mantiene al sistema en funcionamiento; se debe desarrollar cierto número de tareas para lograr el desempeño del puesto. 
2. Cada puesto tiene que ver con datos, personas y cosas. 
3. Los trabajadores funcionan en forma singular. en sus relaciones con datos, personas y cosas. 
4. Cada puesto exige que el trabajador se relacione con datos, personas y cosas en alguna forma. 
5. Sólo unas cuantas funciones definidas e identificables tienen que ver con datos, personas y cosas. 
6. Estas funciones van de lo sencillo a lo complejo. La forma menos compleja de los datos sería la comparación, y la más compleja sería su síntesis. Además, se supone que si se exige una función de nivel superior, también son necesarias todas las demás funciones de nivel inferior. 
7. Las tres jerarquías de datos, personas y cosas proporcionan dos medidas para un puesto. En primer lugar, hay una medida de complejidad relativa en relación con los datos, personas y cosas en esencia, la cantidad de interrelación entre las tres funcione5-. En segundo lugar, hay una medida de participación proporcional para cada función. Por ejemplo, 50% del tiempo de una persona puede pasarse en el análisis, 30% en la supervisión y 20% en la operación. 
 
 Un estudio determinó que el AFP era una técnica útil para definir el trabajo de los operadores de equipo pesado. Por tanto, se podían comunicar con facilidad a los tribunales y al público los conocimientos, cualidades y habilidades necesarios para el puesto. 
 
CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS DE POSICIONES 
 
 El Cuestionario para el Análisis de Posiciones (CAP) (position analysis questionnaire PAQ) es un cuestionario estructurado para el análisis de puestos, que utiliza un enfoque de lista de verificación para identificar los elementos del puesto. Hay unos 194 descriptores del puesto que se relacionan con los elementos orientados al mismo. Quienes postulan el PAQ creen que su capacidad para identificar los elementos del puesto, el comportamiento que se requiere de los ocupantes del puesto y otras características de éste, hacen que este procedimiento sea aplicable al análisis de casi cualquier tipo de puesto. Se evalúa cada descriptor del puesto sobre una escala específica, por ejemplo, grado de uso, cantidad .le tiempo, importancia del puesto, posibilidad de que suceda y aplicabilidad. 
 
 Con la ayuda de un programa de computadora, cada puesto que se está estudiando se califica con relación a las 32 dimensiones del puesto. La clasificación a la que se llega representa un perfil del puesto, que se puede comparar con perfiles estandarizados para agrupar el puesto en familias conocidas de puestos; es decir, puestos con una naturaleza similar. En esencia, el PAQ identifica los comportamientos significativos para el puesto y los puestos clasificados. Al utilizar el PAQ. se puede basar la descripción del puesto sobre la importancia y el énfasis relativos que se da a diversos elementos del puesto. 
 
El CAP lo completan uno o varios empleados familiarizados con el puesto que se está estudiando -por lo regular, un ocupante experimentado en el puesto o su supervisor inmediato-. Un analista de puestos prepara entonces los perfiles y las descripciones del puesto. 
 
CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN DE POSICIONES GERENCIALES 
 
El Cuestionario de Descripción de Posiciones Gerenciales (CDPG) (Management Posltlon Descrlptlon Questionnalre MPDQ), es un método de análisis de puestos diseñado para posiciones gerenciales y utiliza una lista de verificación para analizados. Contiene 208 aspectos que están relacionados con las ocupaciones y responsabilidades de los gerentes. Estos 208 puntos han sido reducidos a 13 factores principales para los puestos: 
 
1. Planeación del producto, del mercado y financiera 
2. Coordinación de otras unidades organizacionales y de trabajadores 
3. Control interno delnegocio 
4. Responsabilidad por los productos y servicios 
5. Relaciones con el público y los clientes 
6. Consultoría avanzada 
7. Autonomía de acción 
8. Aprobación de los compromisos financieros 
9. Servicios de personal 
10. Supervisión 
11. Complejidad y tensión 
12. Gran responsabilidad financiera 
13. Amplia responsabilidad en recursos humanos 
 
 El CDPG se ha utilizado para determinar las necesidades de capacitación de individuos que han, sido programados para subir a puestos gerenciales, También se ha utilizado para evaluar y fijar tasas de compensación para los puestos gerenciales y asignar los puestos a las familias de puestos. 
 
ANÁLISIS DE PUESTOS ORIENTADO A LOS LINEAMIENTOS 
 
 El Análisis de Puestos Orientados a los Lineamientos (APOL) (Guidelines Oriented JolJ An"lysis, l;OJA) responde a la creciente legislación que afecta a la administración de personal e implica un procedimiento paso a paso para describir el trabajo de una clasificación específica de puestos. También se lo utiliza para desarrollar herramientas de selección, como formatos d solicitud, y para documentar el cumplimiento de diversos requerimientos legales. 
 
 Existen tres versiones de APOL. El método original, APOL completo, es muy detallado y necesita aproximadamente 20 horas para analizar un puesto en su totalidad. Su empleo es más apropiado cuando existe una gran probabilidad de que se entablen demandas por discriminación, A continuación se desarrolló el APOL breve, después de haberse publicado las directrices uniformes a fin de reducir el tiempo necesario para completar el análisis de un puesto, Para reducir el tiempo necesario todavía más, se desarrolló una tercera versión, la del APOL simplificado. Sólo se necesitan de dos a cuatro horas para terminar esta forma de análisis de puestos. El APOL mantiene los siguientes tipos de información; 1) máquinas, herramientas y equipo; 2) supervisión; 3) contactos; 4) actividades; 5) conocimientos, habilidades y cualidades; 6) requerimientos físicos y otros; y 7) requerimientos especiales. 
 
SISTEMA DE MEDICIÓN OCUPACIONAL 
 
 Se están desarrollando nuevos e innovadores métodos para el análisis de puestos a causa de los numerosos avances tecnológicos que se registran. El Sistema de Medición Ocupacional (SMO) (Occupational Measurement system OMS) permite que las organizaciones reúnan, almacenen y analicen información relacionada con recursos humanos por medio de una base de datos de computadora, La computadora proporciona una rápida rotación y análisis, descripciones y evaluaciones más precisos del puesto, La computadora también hace factible el uso de técnicas estadísticas de regresión múltiple que aumentan la objetividad y, por tanto, la capacidad de respuesta ante potenciales demandas de discriminación. 
 
 El SMO está diseñado para funcionar con información basada en las actividades, La evaluación de puestos con base en las actividades utiliza como documento fuente básico cuestionarios estructurados para el análisis de puestos que incluyen el trabajo desempeñado dentro de la organización. Se han desarrollado los cuestionarios a partir de diversas fuentes, incluidos una base de datos de actividades de trabajo industrial, las descripciones de puestos de la organización, y expertos en puestos dentro de la fuerza de trabajo de la compañía. El sistema incluye un folleto con instrucciones e información general. El cuestionario contiene temas estructurados específicamente para la categoría de los puestos que se cubren. Las respuestas se proporcionan en un formato de ingreso de datos o de escáner óptico. 
 
 El SMO es un sistema integrado de sotfware para computadora que se ha diseñado específica mente para procesar, analizar y mostrar información basada en las actividades. Los, siguientes son unos cuantos de los informes que genera el OMS: 
 
1. Una descripción funcional y detallada del puesto en el nivel de actividades, La descripción de puestos contiene las funciones desarrolladas por cada empleado, puesto o clasificación del puesto; las actividades específicas cubiertas por estas funciones y el tiempo necesario para las funciones y actividades. 
2. Los niveles de habilidad y conocimiento necesarios para desempeñar una función o un puesto, las cualidades y conocimientos que poseen los trabajadores, y las diferencias entre ambos, si las hay, junto con las necesidades de capacitación que se hayan identificado. 
3. Los costos de producción, tanto en términos de desempeño como de supervisión.(3) 
 
EL ANÁLISIS DE PUESTOS Y LA LEGISLACiÓN 
 
 Un análisis efectivo de puestos es esencial para una sólida administración de recursos humanos a medida que una organización recluta, selecciona y asciende empleados, En particular ARH se ha ocupado del análisis de puestos porque es necesario que los métodos de selección estén claramente relacionados con el puestos. La legislación que exige un análisis profundo del puesto incluye las siguientes leyes: 
 
Ley de Prácticas Justas en el Empleo (Fair Labor Standards Art): Se clasifica a los empleados en al categoría de exentos o de no exentos, y el análisis de puestos es fundamental para esta determinación, Los trabajadores no exentos deben recibir el pago de tiempo y medio cuando laboran más de 40 horas por semana. No se exige pago de tiempo extra para los empleados exentos. 
 
Ley de Paga Igual (Equal Pay Arl): En tiempos pasados (y en cierto grado hasta hoy día), era frecuente que se pagaran mayores sueldos a los hombres que a las mujeres, aunque desempeñaran en esencia el mismo puesto. Si los trabajos no son sustancialmente diferentes, se debe dar un pago similar. Cuando existen diferencias en el pago, se pueden utilizar las descripciones de puestos para mostrar si éstos son sustancialmente iguales en términos de habilidades, esfuerzo, responsabilidad o condiciones de trabajo. 
 
Ley de Derechos Civiles (Civil Riglhs Aclj: Lo mismo que con la Ley de Paga 
Igual, las descripciones de puestos pueden proporcionar la base para la defensa adecuada contra cargos por discriminación en la selección inicial, ascensos y todas las demás áreas de administración de recursos humanos. Cuando no se realiza el análisis de puestos, suele ser difícil la defensa de ciertos requisitos establecidos para el puesto. Por ejemplo, al señalamiento le que se necesita un diploma de preparatoria sin haber determinado su necesidad por medio del análisis de puestos deja a la compañía expuesta a posibles cargos por discriminación, 
Ley de Seguridad e Higiene Ocupacionales (Occupalional Safely and Health Acl): Se necesitan las descripciones de puestos para especificar aquellos "elementos del puesto que ponen en peligro la salud o que son considerados insatisfactorios o desagradables por la mayoría de la población", Mostrar por anticipado la descripción del puesto al empleado es una buena defensa.(3) 
 
 
 
 
 
 
 
BIBLIOGRAFÍA 
 
 
 
· (1) VALUACIÓN DE PUESTOS. 
E. LANHAN. CECSA. 
 
· (2) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. L. FERNANDO ARIAS GALICIA. VICTOR HEREDIA ESPINOSA. 
TRILLAS. 
 
 
· (3) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. R. WAYNE MONDY. ROBERT M. NOE. 
PRENTICE HALL. 
 
 
MAAV 
MAAV 
MAAV