2022 HM CLASE 6-2

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GESTION POR PROCESOS
GESTIÓN POR PROCESOS
Herramienta básica para el mejoramiento de las organizaciones
ANTECEDENTES Y EVOLUCION
Inspección de producto terminado
Inspección en proceso
Control de procesos
Ciclo PHVA
Mejora de procesos
GESTION POR PROCESOS
GESTION POR PROCESOS
Gestión organizacional, centrada en la identificación y rediseño de sus procesos, dando evidencia del mejoramiento continuo de la institución.
GESTION POR PROCESOS
Actividades que añaden valor
Insumos
Salidas
PROCESO
Procedimiento sistemático diseñado para realizar una acción,
Realizar una serie de actividades
Serie continua o periódica de acciones organizadas y conducidas para lograr un resultado final
Macro procesos: conjunto de procesos,
Procesos: conjunto de subprocesos que tienen un punto de inicio y un punto de fin,
Subprocesos: Conjunto de interactividades que interrelacionadamente e interdependientes constituyen un proceso
Actividades: Eventos que concatenados integran un subproceso
La
identificación	de	los	rasgos	distintivos	del
proceso	se
conoce	como	caracterización,	que	no
es	otra	cosa	que	establecer	la	relación	con
los demás procesos internos o externos, los insumos	y
salidas	del	proceso,	los	proveedores	y	clientes,
los	riesgos	y controles, permitiendo a los usuarios del
sistema	clarificar	de manera	muy	sencilla	el accionar de la Organización y la	gestión de sus procesos.
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CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
La Caracterización de Procesos consiste en identificar condiciones y/o elementos que hacen parte del proceso, tales como: ¿quién lo hace?, ¿Para quién o quienes se hace?,
¿Por qué se hace?, ¿Cómo se hace?,
¿Cuándo se hace?, ?¿Qué se requiere para
hacerlo?.
Los procesos deben documentarse en función de la naturaleza de sus actividades, los requisitos del cliente/usuario y de los requisitos legales o reglamentarios que apliquen.
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
RUTA PARA CARACTERIZAR PROCESOS
ESTRUCTURA DE LA CARACTERIZACIÓN
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EJEMPLO DE CARACTERIZACIÓN
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Indicadores
FICHA TÉCNICA DE INDICADORES
Código.
Procesos al que pertenece.
Nombre de indicador.
Aspecto que evaluará con el indicador.
Interpretación.
Tendencia.
Metas del indicador.
Unidad de medida.
Método o Fórmula de cálculo que sea entendible a las partes interesadas.
Fuente de información para el calculo
Rangos de los resultados (positivos, aceptables o negativos).
Periodicidad para desarrollar la medición.
Excepciones para realizar la medición en los tiempos contemplados (adelantar o retrasar el tiempo de ejecución de la evaluación).
Responsable de realizar la medición.
Área o funcionario a quien debe conocer el resultado.
En el artículo 2.2.4.6.19 Decreto 1072 de 2015
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Los indicadores se vuelven necesarios, partiendo del criterio de evaluación que se quiera hacer:
De	acuerdo	con	el	cronograma	o	tiempo establecido para evaluar cumplimiento.
De	acuerdo	con	sus	objetivos,	metas	o resultados.
De acuerdo con el uso de sus recursos, tanto monetarios, como de otro tipo.
Para dar cuenta de la evolución de la ejecución.
¿PORQUÉ SON NECESARIOS LOS INDICADORES?
Indicadores
“Lo que no se mide no se conoce	y no	se puede	controlar,	lo que	no
puede puede
se puede controlar, no se administrar; lo que no se administrar es un caos.”
Peter Ducker
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza.
Los diagramas de flujo -también conocidos como son una representación gráfica mediante la cual se representan las distintas operaciones de que se compone un procedimiento o parte de él, estableciendo su secuencia cronológica. Clasificándolos mediante símbolos según la naturaleza de cada cual.
FLUJOGRAMA DE PROCESOS
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Muestran de manera global la composición de un proceso o procedimiento por lo que favorecen su comprensión al mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.
Permiten identificar problemas tales como cuellos de botella o posibles duplicidades que se presentan durante el desarrollo de los procedimientos, así como las responsabilidades y los puntos de decisión.
Facilitan a los funcionarios el análisis de los procedimientos, mostrando gráficamente quién proporciona
insumos o recursos y a quién van dirigidos.
Sirven como herramienta para capacitar a los nuevos funcionarios, y de apoyo cuando el titular responsable del procedimiento se ausenta, de manera que otra persona pueda reemplazarlo.
La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa está disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.
BENEFICIOS DE LOS FLUJOGRAMAS
SIMBOLOGÍA DE LOS FLUJOGRAMAS
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FLUJOGRAMA VERTICAL
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FLUJOGRAMA HORIZONTAL
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FLUJOGRAMA POR BLOQUES
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“Las empresas son tan buenas como sus procesos. Los distintos procesos que conforman una organización deben identificarse, mapearse y mejorarse para aumentar la competitividad de las empresas”.
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
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La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes.
El trabajo que se desarrolla, debe ser entendido como una serie de procesos que
deben ser mejorados constantemente sobre la base de:
1. Comportamiento de equipo.
2. Compromiso de mejora constante.
3. Establecimiento de objetivos locales.
4. Establecimiento de mecanismos de medición.
5. Verificación de resultados.
6. Aplicación de medidas correctivas o preventivas, de acuerdo a los resultados 
obtenidos, etc.
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MEJORAMIENTO DE PROCESOS
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Las mejoras usualmente tienen que ver con la eliminación de:
Cuellos de botella
Reprocesos
Actividades que no añaden valor
Esfuerzos perdidos
División del trabajo innecesaria
Inconsistencia
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Para mejorar los procesos, debemos de considerar:
1. Análisis de los flujogramas de trabajo.
2. Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución de los procesos.
3. Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso.
4. Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR PARA HACER UN MEJORAMIENTO DE PROCESOS?
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Para establecer una metodología clara para la comprensión de la secuencia de actividades o pasos que debemos de aplicar para la Mejora Continua de los procesos, debemos establecer una secuencia de pasos para la Mejora, estos serían:
Definir el problema o la desviación detectada sobre los indicadores y objetivos.
Establecer los mecanismos de medición más adecuados de acuerdo a la
naturaleza del problema.
Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la más relevante, estableciendo posibles soluciones y tomar la opción más adecuada, por medio del Análisis de los datos obtenidos.
Establecer los planes de acción, e implementar la mejora.
Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por
medio de un monitoreo constante.
PASOS PARA LA MEJORA DE PROCESOS
METODOLOGÍAS DE LA MEJORA DE	PROCESOS
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METODOLOGÍAS DE LA MEJORA DE	PROCESO
Tormenta/Lluvia de Ideas (Brainstorming)
Diagrama Causa-efecto/Espina de Pescado (Ishikawa)
Diagrama de Pareto
Diagrama de Afinidad
Diagrama del Árbol /Árbol de Causas
Gráficos de Control
Histograma de Frecuencias
Hojas de Revisión
5w2h
Otros (Benchmarking, Análisis de Campo de Fuerzas, Etc.)
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Tormenta / Lluviade Ideas
Para aplicar satisfactoriamente una sesión de Tormenta de Ideas, existen una serie de reglas fundamentales:
Ausencia de crítica. Las ideas deben fluir y ser expresadas libremente.
Evitar la discusión. Durante la generación de las ideas no está permitido entrar en el debate de las mismas. Tampoco se deben hacer comentarios sobre ellas, ni positivos ni negativos.
Todas las personas que integran el equipo deben contribuir activamente.
Las ideas deben ser escritas y mostradas de modo visible.
Deben delimitarse la duración de las fases de la Tormenta de Ideas.
Las ideas pueden ser clarificadas, tras la fase de “generación”.
Se permite combinar ideas.
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El desarrollo de una sesión de la técnica, puede ser estructurado del modo siguiente:
1. Exponer las normas.
2. Delimitar su duración (5 a 15 minutos).
3. Escribir el tema de manera visible. Es aconsejable que esté planteado a modo de pregunta.
4. Recoger y registrar ideas.
5. Clarificar las ideas.
6. Eliminar ideas duplicadas.
7. Reducir la lista.
Tormenta / Lluvia de Ideas
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Diagrama Causa-Efecto / Espina de Pescado (Ishikawa)
Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.
Es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las distintas causas. Finalmente aumenta la probabilidad de identificar acertadamente las causas principales.
El diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar "si" a una de las dos preguntas siguientes.
1. Es necesario determinar las causas principales de un problema?
2. Existen ideas u opiniones sobre las causas de un problema?
METODOLOGÍAS DE LA MEJORA DE	PROCESO
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Diagrama Causa-Efecto / Espina de Pescado (Ishikawa)
Los pasos a seguir para la construcción de un Diagrama Causa - Efecto, son:
Definir el resultado o efecto a analizar.
Situar el efecto o característica a examinar en el lado derecho de lo que será el
diagrama, enmarcado en un recuadro.
Trazar una línea hacia la izquierda, partiendo del recuadro.
Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto (5 M´s: Mano de obra, Máquinas, Métodos, Medio Ambiente y Materia Prima; 3 M’s 1P: Maquinaria, Materiales, Métodos y Personal; 4 P’s: Personas, Políticas, Procedimientos y Planta).
Situar cada una de las categorías principales de causas en sendos recuadros conectados con la línea central.
Identificar, para cada rama principal, otros factores específicos que puedan ser
causa del efecto.
METODOLOGÍAS DE LA MEJORA DE	PROCESO
METODOLOGÍAS DE LA MEJORA DE	PROCESO
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DIAGRAMA DE PARETO
A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto, realizó un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones similares en su estudio.
No obstante, el principio de Pareto, permite utilizar herramientas de gestión como el diagrama de Pareto, que se usa ampliamente en cuestiones relacionadas con el control de calidad (el 20 % de los defectos afectan en el 80 % de los procesos).
Presencia de Muchos Triviales y Pocos Vitales (Hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves).
METODOLOGÍAS DE LA MEJORA DE	PROCESO
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¿Cuándo se utiliza?
Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática
Al identificar oportunidades para mejorar.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (eje. Por producto, segmento del mercado, área geográfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
Cuando el rango de cada categoría es importante.
METODOLOGÍAS DE LA MEJORA DE	PROCESO
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	N°	NO CONFORMIDAD	Fc.	Fc. %	Fc. %
Acumulada
	1	Sobre aumento en costos de producción	450	19%	19%
	2	Uso de materiales inadecuados	380	16%	35%
	3	Demora en la entrega del producto	350	15%	50%
	4	Mal acabado en los diseños	300	13%	63%
	5	Producto sin garantía	250	10%	73%
	6	Uso de personal no calificado	230	9%	82%
	7	Instalaciones inadecuadas	180	8%	90%
	8	Mala atención al cliente	160	7%	97%
	9	Maltrato de la mercancía durante el transporte	60	2%	99%
	10	Diseños poco atractivo	40	1%	100%
	TOTAL		2400	100%	
METODOLOGÍAS DE LA MEJORA DE	PROCESO
DIAGRAMA DE PARETO
METODOLOGÍAS DE LA MEJORA DE	PROCESO
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MEJORA CONTINUA vs REINGENIERÍA DE PROCESOS
“Para mejorar la eficiencia de una empresa, aumentar su productividad o conseguir mayor calidad en sus productos y servicios existen dos grandes métodos: la mejora continua y la reingeniería de procesos. La primera opción se basa en la aplicación de cambios de una forma suave y gradual, mientras que la reingeniería de procesos supone una transformación radical en la forma de hacer las cosas y las dinámicas de trabajo”.
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MEJORA CONTÍNUA
VENTAJAS:
	Los cambios no se producen de manera traumática y, por lo tanto, son asumidos positivamente y de forma natural por los profesionales.
	Su implantación no requiere de grandes inversiones ni de un gran sobreesfuerzo de los empleados.
	Se consigue un aumento gradual, progresivo y continuo de la calidad , eficacia y rentabilidad de los procesos.
INCONVENIENTES:
Por lo general, no se logran beneficios espectaculares a corto plazo.
En ocasiones, podemos ser superados o sorprendidos por determinadas acciones, más arriesgadas y agresivas, de la competencia.
REINGENIERÍA DE PROCESOS
Cuando una empresa opta por hacer un rediseño radical y una reconceptualización de su organización, sistemas de producción y/o dinámicas de trabajo hablamos de reingeniería de procesos.
En este caso, los cambios son bruscos y de gran calado y tienen como objetivo lograr un rápido y significativo aumento del nivel de producción o de la calidad de los productos y servicios.
Normalmente, implica la eliminación completa del proceso anterior, por considerarse ineficaz u obsoleto.
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VENTAJAS
	Si se toman las decisiones correctas y se implementan de forma adecuada pueden lograrse notables mejoras en eficacia, eficiencia, productividad y efectividad, alcanzado un balance global muy positivo.
Los resultados son palpables a corto plazo.
INCONVENIENTES.
Los cambios son traumáticos y radicales , lo que en algunos empleados conlleva malestar y dificultades de adaptación.
Es la solución que implica mayor riesgo por la posible inadaptación de los empleados y las importantes inversiones que precisa.
REINGENIERÍA DE PROCESOS
Evolutivo
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Revolucionario
EL PAPEL DE LA ESTADÍSTICA Y EL ANÁLISIS DE DATOS
“La estadística es una disciplina de gran valor para el análisis de la empresa en general y, en particular, también para los procesos de mejora, siempre
que se utilice de forma rigurosa y con una metodología precisa y clara. De lo contrario, una mal uso de los datos puede acarrear efectos peligrosos”.
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Los procesos estadísticos: pros y contras:
El	uso	de	la	estadística	y,	en	general,	del	análisis de	datos	en	los proyectos de mejora tienen tres grandes ventajas:
1. Evita dar por válidas afirmaciones e ideas infundadas.
2. Permite argumentar decisiones encaminadas a conseguir mejoras basadas en evidencias y datos objetivos.
3. Favorece una método de trabajo sistemático.
Por el contrario, una mala utilización de la estadística también entraña ciertos peligros , debido a que algunos profesionales se basan en los número sin contrastarlos ni analizarlos adecuadamente. Y esta actitud puede llevar a decisiones erróneasen el ámbito de la mejora continua de procesos.
EL PAPEL DE LA ESTADÍSTICA Y EL ANÁLISIS DE DATOS
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APLICACIONES DE LA ESTADÍSTICA
La estadística aplicada a la mejora de procesos puede ser de gran utilidad para acciones tan diversas como:
Descripción de la situación de partida.
Establecimiento de modelos y patrones de actuación.
Detección de problemas , diferencias, áreas de mejora y asociaciones causa- efecto.
Clasificación de datos , lo que resulta indispensable cuando se maneja gran cantidad de información.
Lo que realmente le interesa a una organización es encontrar una utilidad práctica a las estadísticas. Por ejemplo, un buen análisis de las cifras y datos de los gastos en viajes de una empresa puede indicarnos desvíos presupuestarios que podría evitarse con un control más exhaustivo y adecuado a las política general de gastos de la empresa mediante una aplicación o software adecuado.
AVANCES DE LA ESTADÍSTICA
Los conceptos de Big Data y Analytics, últimamente se han puesto de moda.
En realidad no aportan un valor revolucionario. Se trata de la analítica y estadística de siempre, pero aplicada a un ámbito más tecnológico, donde prima la automatización de procesos y sobre todo, la gestión de grandes bases de datos.
La ingente cantidad de información requiere de herramientas adecuadas y métodos concretos para su clasificación, análisis y generación de información de interés para las toma de
de	la	empresa	u
decisiones organización.
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HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE PROCESOS:
Datos e Indicadores
Cuadros de Mando
Auditoria Interna
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La Medición al Servicio de la Gestión: A tener en cuenta
1º ¿Qué vamos a medir / controlar?
Resultados de los Procesos:
Estratégicos (Ejemplo: Económicos)
Misionales (Operativos / Servicio)
Apoyo (Ejemplo: Formación de las personas)
Satisfacción de los Clientes
… otros relacionados con el Modelo de Gestión
2º ¿Dónde los vamos a controlar? Sistema de Información 3º ¿Cómo lo vamos a controlar?
Datos e Indicadores
Cuadros de Mando
Auditorías de Calidad
1. Datos e Indicadores: Definiciones
Datos: Es la información que reside en las bases de datos del Sistema de Información. El dato es la unidad susceptible de ser auditada con relación a los resultados de los procesos o el servicio.
Estos datos pueden servir para el cálculo de indicadores o ser por si mismo un indicador de resultado o gestión, si es fruto de las acciones de la organización o determina su rendimiento.
Indicador: Expresa el resultado o rendimiento de uno o más procesos de la organización.
Tipos de Indicadores
Indicadores de Resultados: Se obtienen al finalizar un proceso
De eficacia: grado de cumplimiento de las metas
De eficiencia: grado de cumplimiento de las metas en relación con el coste
(tiempo, económico..)
De calidad: capacidad para dar respuesta a las necesidades de los usuarios del servicio
Indicadores de Rendimiento: Nos permiten monitorizar los resultados e identificar si se están gestionando adecuadamente, permitiendo introducir cambios o mejoras en los procesos.
Indicadores de Resultados:
De eficacia: Tasa de Inserción laboral de los estudiantes
De eficiencia: Tasa de duración de los estudios
De calidad: Grado de satisfacción de los estudiantes con la metodología docente
Indicadores de Gestión o Rendimiento:
Tasa de rendimiento académico
Tasa de abandono
Quejas / sugerencias de los estudiantes
EJEMPLOS
Tipos de Indicadores
Indicadores. Beneficios y Características.
Simbolizan actividades importantes o críticas
Tienen una relación lo más directa posible sobre el concepto valorado
Son cuantificables, y sus valores se expresan a través de un dato numérico o de un valor de
clasificación
El beneficio que se obtiene de su utilidad supera la inversión de capturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo
Son comparables en el tiempo, y por tanto pueden representar la evolución del concepto valorado (tendencias).
Son fiables, es decir proporcionan confianza sobre la validez de las sucesivas medidas.
Son fáciles de establecer, mantener y utilizar.
Son compatibles con los otros indicadores del sistema y, por tanto, permite la comparación y
el análisis.
Selección de Indicadores en función de
Objetivos.
Visión: Qué queremos hacer?
Grandes Planes de Actuación
Qué debe lograrse?: Indicadores Resultados / Éxito
Cómo lógrarlo?
Indicadores de Rendimiento
	Estrategia	Objetivos estratégicos anuales	(Nivel 1)	Indicadores asociados objetivos estratégicos (Nivel 1)	Objetivos ligados al Plan de Actuación (Nivel 2)	Indicadores asociados objetivos Plan Actuación	(Nivel 2)
	Internacionalización de un producto	Aumentar las ventas en Europa un 25%	Tasa mensual de incremento de venta en Europa.	Abrir 3 nuevas oficinas en países europeos de mayor desarrollo	Nº nuevas oficinas
abiertas en Europa
N° Ventas mensuales por oficina
Selección de Indicadores en función de
Objetivos.
EJEMPLO
2. Cuadros de Mando. Definición
Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. La información aportada por el cuadro de mando permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización.
Cuadros de Mando. Consideraciones en la Elaboración
Presentar sólo la información imprescindible, un número reducido de indicadores (10-15) de forma sencilla y eficaz para la toma de decisiones.
Destacar lo relevante para la organización, evidenciando lo que no evoluciona conforme a lo previsto
Utilizar gráficos, tablas, cuadros de datos y diferentes colores para evidenciar cambios de tendencias, umbrales permitidos, etc.
Cuadros de Mando. EJEMPLO
Cuadros de Mando. Beneficios
Es útil y sirve para tomar decisiones:
Muestra la evolución de factores críticos para el cumplimiento de
la estrategia.
Relacionado con el cumplimiento de objetivos
Muestra	la	situación de	los	procesos
de	las actividades o procesos)
en	el
(aspectos críticos comparable fiable.	El
2. Es
indicador debe
tiempo	y
estar
perfectamente definido, de modo que sea comprable en el tiempo y no existan dudas sobre la fiabilidad de los datos.
3. El coste de obtenerlo es inferior a la información que proporciona.
3. Auditoría: Definición
Procedimiento	formal
para	la
revisión periódica completa del sistema de gestión desde todos los puntos de vista: el técnico, el
el	legal	y
de	gestión,		el el
operativo,	el comercial, organizativo.
Consideraciones generales. El papel
de las Auditorías en	la Medición
Complementa en la fase “Check” del ciclo de mejora, al cuadro de mando.
Herramienta sistema
Apoya la toma mejora.
para	encontrar deficiencias
en	el
(No Conformidades)
de decisiones para planificar e implementar	acciones	de
Es necesario establecer un programa de auditorías en el que se establecen la frecuencia (Al menos, una vez al año).
Consideraciones generales. El Equipo Auditor
Uno o más auditores que realizan una auditoría ayudado por expertos técnicos, si es necesario.
Un auditor del equipo se designa como jefe o auditor líder.
El equipo auditor puede incluir auditores en formación.
95
Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, que transforman entradas en salidas
PROCESO
ICONTEC Pasaporte mundial a la competitividad
95
34
GLA/2003
96
El Sistema de Gestión de Calidad es una red de procesos
proceso
Recursos
Entradas
Salidas
ENFOQUE POR PROCESOS
ICONTEC Pasaporte mundial a la competitividad
96
4
29
GLA/2003
97
Clientes/
Partes 
Interesadas
Procesos de Realización
Entradas
Salidas
Procesos de Dirección
Procesos de Soporte
Clientes/
Partes
Interesadas
ICONTEC Pasaporte mundial a la competitividad
GLA/2003
98
PROCESOS DE DIRECCIÓN
Dirección estratégicadel negocio
Revision de la gestion 
Mejoramiento continuo
ICONTEC Pasaporte mundial a la competitividad
GLA/2003
99
PROCESOS DE REALIZACION
Ventas
Diseño
Producción
Prestación del servicio
Almacenamiento y entrega de producto
Compras
....
“Procesos de la cadena de Valor” o “Procesos clave del negocio” o “Procesos misionales”
ICONTEC Pasaporte mundial a la competitividad
GLA/2003
100
PROCESOS DE SOPORTE
Gestión humana
Gestión de tecnología de la informacion
Evaluación conformidad del producto
Auditoria interna
Mantenimiento
Mercadeo
Planificación producto
Gestión de equipos de medición
Monitoreo ambiental
Monitoreo de seguridad y salud ocupacional
....
ICONTEC Pasaporte mundial a la competitividad
GLA/2003
101
¿Cómo aplicar el enfoque en un sistema de Gestión de Calidad ?
ICONTEC Pasaporte mundial a la competitividad
GLA/2003
102
ENTRADAS
Materiales 
Equipos
Componentes
Energía
Información (requisitos del producto, características y estado del producto, etc)
Recursos financieros
Otros
ICONTEC Pasaporte mundial a la competitividad
102
30
GLA/2003
103
SALIDAS
Materiales 
Equipos
Componentes
Energía
Información (requisitos del producto, características y estado del producto, monitoreo del producto, datos de medición del producto, etc)
Recursos financieros
Otros
ICONTEC Pasaporte mundial a la competitividad
103
6
31
GLA/2003
104
RECURSOS
Personal competente
Equipos
Servicios de apoyo e instalaciones
Hardware
Software
Datos
Documentación
ICONTEC Pasaporte mundial a la competitividad
104
GLA/2003
105
EFICACIA
Capacidad para alcanzar resultados deseados
ICONTEC Pasaporte mundial a la competitividad
105
6
31
GLA/2003
106
EFICIENCIA
Resultados alcanzados Vs. Recursos utilizados
ICONTEC Pasaporte mundial a la competitividad
106
6
31
GLA/2003
107
Describiendo el Sistema de Gestión de Calidad por procesos en el manual de calidad ....
ICONTEC Pasaporte mundial a la competitividad
GLA/2003
108
DESCRIPCIÓN DE UN PROCESO 
Ubicación en la red o mapa de procesos (secuencia)
Cliente(s) del proceso
“Dueño del proceso”
Requisitos por cumplir (Cliente, legal, organización)
Entradas
Salidas
Responsabilidad y autoridad
ICONTEC Pasaporte mundial a la competitividad
GLA/2003
109
Actividades (Diagrama de flujo)
Recursos 
Competencia del personal
Documentación del SGC aplicable
Evidencias/ Registros
DESCRIPCIÓN DE UN PROCESO 
ICONTEC Pasaporte mundial a la competitividad
GLA/2003
110
Estableciendo los
 indicadores de medición de 
 los procesos a partir de los 
 objetivos de calidad ....
ICONTEC Pasaporte mundial a la competitividad
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
PLANIFICAR
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL
TIPOS DE ORGANIZACIONES
TRADICIONAL, FUNCIONAL, VERTICAL
Tomada: Ing. Valle
Usuarios ni
Las mayores oportunidades para mejorar el trabajo suelen estar en los contactos funcionales
La principal labor de los jefes es gestionar los espacios en blanco que quedan entre las los departamentos o áreas.
El espacia en blanco, es la clara definición de los Requisitos(necesidades y expectativas) y los productos entre dos entidades, por ejemplo:
Entre dos departamentos Entre la institución y el usuario
Entre la institución y un proveedor
Está demostrado que para que una organización evolucione, debe verse como un sistema.
Cada integrante debe estar consciente de que forma parte del mismo.
Esto logra que cada persona sepa que está ayudando a alcanzar el objetivo de la organización y no solamente haciendo un trabajo
PROCESO
Conjunto de procedimientos mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
usuario
Característica de la gestión por procesos:
Integra las responsabilidades sobre los procesos,no a las func iones:
Productividad del conjunto frente a la productividad individual (Eficacia global
frente a Efectividad parcial).
Organización en torno a resultados, no a tareas.
Articula actividades necesarias para brindar los servicios y productos requeridos por el
usuario.
Controla y mide la actuación (Calidad, Costo y plazo) y la pone en relación con el valor
añadido percibido por el usuario y su satisfacción.
Implementa e impulsa la mejora.
Tomada: Ing. Valle
VALOR AGREGADO
Nuestros Usuarios
Satisfechos de los servicios,
sin eventos adversos
Transformación
Recursos Que puede Obtener la organización
Materias Primas
Talento humano
Tecnología
Nuestros accionistas (Contribuyentes) Reciben mayores beneficios y se optimiza
el uso de los	fondos disponibles
Nuestros empleados
y la comunidad Nos perciben como socios en el logro de sus objetivos.
TIPOS DE PROCESOS
SINÓNIMOS
Gobernantes: Estratégicos
Misionales: Estratégicos, claves, de negocio, cadena de valor.
Soporte: Apoyo Mejora: Control
“Son aquellos que se pueden considerar como
Básicos para que la organización alcance los resultados,
en otras palabras los que agregan directamente valor para el	usuario y la empresa.
NEGOCIOS , CLAVES, MISIONALES
Prestación de servicios de salud
Promoción de la salud
INNOVACIÓN
Procedimientos de dispensarización
Gestión de solicitudes y
trámites adminsitrativos
Proceso de alta
Proceso de Hospitalización
Gestión de insumos y medicamentos
Gestión de Recursos humanos
“Son los relacionados con la dirección, gestión
y desarrollo de la organización”.
PROCESOS ESTRATEGICOS
Gestión estratégica
Gestión de la calidad
Desarrollo del recurso humano
Innovación
PROCESOS DE APOYO
Son los que apoyan a los procesos CLAVES de la Empresa, entregando servicios y recursos requeridos por los procesos claves para operar.
Sistemas informáticos
Talento humano
Control de costos
Mantenimiento
PROCESOS DE CONTROL
Aquellos que garantizan la implementación
del sistema de gestión, que los procesos se desarrollen Conforme a lo establecido, controlar riesgos y disminuir No conformidades con los objetivos de la institución
Auditorías clínicas
Auditorias internas
Auditorías de calidad
CONDICIONES
Asegurar el compromiso de la
alta dirección
Fortalecer el órgano responsable de la implementación de los procesos
Asegurar los recursos
Contar con objetivos estratégicos
claramente establecidos
Revisión exhaustiva de normativa vigente
Sensibilizar a la organización
Hacer partícipes a los involucrados en las mejoras
Capacitar a los involucrados en la implementación
Definir roles y responsables Elaborar el plan de trabajo
Monitoreo, medición y análisis de la implementación
Asegurar los procesos (Ajuste
Organigrama, MOF)
Institucionalizar la gestión por procesos (POA, PEI, NTCIE)
Mejorar los procesos Certificación
Documentación
Implantación
Gestión por procesos
METODOLOGÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE PROCESOS
DOCUMENTACIÓN
INDUCCIÓN Y SENSIBILIZACIÓN
IDENTIFICAR LOS PROCESOS
MAPEAR LOS PROCESOS
CARACTERIZAR LOS PROCESOS
IMPLEMENTACIÓN
EJECUTAR, MEDIR Y REGISTRAR LOS PROCESOS
CONTROLAR Y ANÁLIZAR
ASEGURAR LOS PROCESOS
MEJORAR LOS PROCESOS
PRIMERA FASE
SEGUENDA
FASE
Por niveles, estratégico (apoyo y delegación), táctico y operativo (apoyo y participación)
Gestión del cambio
Cultura organizacional
Gestión por procesos, mapeo, mejora continua, indicadores,
Inducción y sensibilización
Adecuada visión de la organización como un sistema de procesos interrelacionados y articulados.
Equipo conformado por involucrados y multidisciplinario
Documentación robusta
Identificación de Procesos
Debe utilizarse un método estructurado, participativo que permita establecer las “relaciones funcionales” y como eje el flujo del usuario
Visualizarlo de forma gráfica y mejorarlo con los involucrados
Mapeo de Procesos
Establece objetivo, propietarios, metas, indicadores, entradas y salidas
Se determinan los procedimientos a documentar por responsables.
Caracterización de los
Procesos
Elementosde la Documentación de Procesos Producto Manual de procesos y procedimientos
Identificación de indicadores KPI (key performance indicator) INDICADORES CLAVES (NO INDICADOR POR ACTIVIDAD)
Implementación, Registro y
Medición de los Procesos
Monitoreo de procesos, y reflejar las mediciones en cuadros
de mando por equipo y responsable del proceso
Analizar razones de desviaciones u oportunidades de mejora y tomar acciones sobre las desviaciones detectadas
Control y Análisis de
procesos
Estandarización y garantía de cumplimiento de los procedimientos o subprocesos, empoderamiento
Aseguramiento de los
Procesos
Mejora continua, acortar pasos, innovar, participación de los
involucrados,
Mejora de los Procesos
Elementos	de la Implantación de Procesos
“Lo que no se puede definir no se puede medir, lo que no se puede medir no se puede mejorar, y lo que no se puede mejorar, se puede deteriorar”
Lord Kelvin
Son	herramientas	gráficas
que	tratan	de
niveles	los
diagramar	en
procesos
Institucionales	con	el	objeto	de
identificarlos, comprenderlos,	analizarlos
y mejorarlos
MAPAS DE PROCESOS
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
VIGILANCIA
SANITARIA
GESTIÓN DE LA
CALIDAD
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
GESTION DE QUEJAS
MAPA NIVEL 1 PROCESOS MISIONALES
PROVEEDORES
HOSPITAL ALMANZOR AGUINAGA ASENJO
USUARIOS
ENTRADAS
PROCESO 1. PRESTACION DE SERVICIOS HOSPITALARIOS
SALIDAS
Fase
GESTIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN CLÍNICA
GESTIÓN DE LA CALIDAD
COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIA
VIGILANCIA EPIDEMIOLÓGICA
SH1.1
ADMINSIÓN DE PACIENTES
SH1.2
HOSPITALIZACIÓN CASOS MODERADOS
SH.3
HOSPITALIZACIÓN CASOS SEVEROS
SH.4
HOSPITALIZACIÓN CASOS CRÍTICOS
Referencia
AD2.1
EXÁMENES CLÍNICOS
AD2.2
APOYO EXÁMENES DE GABINETE
AD2.3
 	
DOCUMENTACIÓN Y ESTADÍSTICAS
AT3.1
SOPORTE VÍA AEREA Y SISTEMA RESPIRATORIO
01
04
ABASTECIMIENTO DE INSUMOS Y MEDICAMENTOS
SANEAMIENTO AMBIENTAL
DTIC
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
APOYO NUTRICIONAL
APOYO TRANSFUSIONAL
Indicación de exámenes de Lab.
Dietas y alimentación
enteral
03
Hospitales de la Red COVID-19
Domicilio de paciente
Paciente que no cumple criterios de ingreso o amerita atención en
Otro establecimiento COVID-19
01
02
02
 	
Indicación de 	 Rx.y USG
Indicación de transfusión
o plasma convalesciente
04
04
04
04
Paciente fallecido
Paciente de alta
Servicios Funerarios
Sistemas de Información Nacional e Internacional
05
Informe de estados clínicos
Información a familiares,
Marco Legal y Normativa COVID-19
Pacientes referidos Establecimientos del SNIS
Paciente transportado por cuerpos de socorro sin referencia previa
07
06
Paciente Evaluado, estabilizado y con trámite de ingreso completo al área definida según estado clínico.
Paciente trasladado a otro servicio según evolución (mejoría o deterioro) y necesidad de complejidad de atención. 03 Indicación de cuido de vía aérea o soporte respiratorio de mediana o alta complejidad.
04 Registro electrónico de evaluaciones, procedimentos, atenciones, prescripciones, tratamientos, resultados de exámenes y todas las actividades que conforman el expediente clínico del usuario. 05 Expedientes clínicos consolidados, informes requeridos por sistemas de información de MINSAL. Reportes epidemiológicos. Estadísticas Hospitalarias, datos requeridos por trabajo social para
informes de estado clínico y fallecimiento a familiares.
06 Informes de evaluaciones de pacientes a especialistas de centros de monitoreo, reportes de resultados de exámenes de gabinete y de laboratorio, informes de procedimientos e intervenciones. 07 Indicaciones de especialistas de centro de monitoreo a ser cumplidas por personal de atención directa.
08 Tablas de salida para análisis, datos estadísticos de interés epidemiológico.
Paciente que acude por demanda Espontánea
Insumos, equipos medicamentos, servicios
04
02
01
 		08 	
HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS
Análisis de información
+LLUVIA DE IDEAS, +MAPA MENTAL +POWERPOINT
SMARTART – POWERPOINT	VISIO
Mapeo de proceso
Mapeo de
procedimientos
NOMENCLATURA BPM,
HERRAMIENTA BIZAGI, VISIO, EXCEL, POWER POINT
Caracterización
FORMATO EXCEL
Indicadores de control (KPI´s)
FICHA TÉCNICA DE INDICADORES
MEDICIÓN DE LA EFICACIA DEL PROCESO,EXCEL
Control
REGISTRO DE DATOS EXCEL CMI EXCEL – ETAB
FORMATO DE MANUAL DE
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Aquello que vale la pena, requiere su tiempo.
TALLER
(Grupos de 10 Estudiantes)
Identificar los distintos procesos de su Organización
Listar las diferentes actividades de dicha Organización
Clasificarlas en los diferentes procesos establecidos
Socializar los procesos
BIBLIOGRAFÍA
Harrington. H. J. (1994). Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. McGraw-Hill.
Goldratt, Eliyahu; Cox, Jeff (1993). La Meta. Un proceso de Mejora Continua.
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De Perez- Fernandez de Velasco J. A. Gestión Por Procesos. 3ª edición. ESIC Editorial.
Daft Richard. Teoría y Diseño Organizacional. 6° Edición. 2007.
Franklin Benjamin. Organización de Empresas. 2° Edición. 2003.
Sempere Francisca. Aplicaciones de Mejora de Métodos y Medición de Tiempos. Editorial
Limusa. México. 2008.
OIT. Introducción al Estudio del Trabajo. 4° Edición. Limusa. México. 2002.
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