Proposta de Modelo de Inovação e Desenvolvimento Tecnológico para a Indústria Militar

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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN 
 
MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN EJECUTIVO 
 
 
 
PROYECTO DE GRADO 
 
 
PROPUESTA DE MODELO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO 
TECNOLÓGICO PARA 
LA INDUSTRIA MILITAR - INDUMIL 
 
 
 
Ricardo Ariza Urango 
Cesar José Fernández Barreto 
Daniel Moreno Peláez 
 
 
 
Asesor: Rafael Vesga Fajardo Octubre 2011 
2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Los autores de este trabajo agradecen a INDUMIL por habernos 
brindado todo el apoyo para poder adelantar este E-MBA. Así mismo 
agradecemos a la Universidad de los Andes y específicamente a la 
Dirección del programa en cabeza de María Fernanda Elsin por su 
interés y apoyo permanente para que se llevara a buen término la 
maestría. 
Agradecemos también a todos nuestros compañeros y profesores del 
E-MBA por habernos brindado su amistad y apoyo incondicional 
durante estos dos últimos años, en los que las clases cada quince días 
convirtieron esos viernes y sábados en momentos muy agradables 
llenos de calor humano, compañerismo y mucha fraternidad. 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
 
 
 
A Martica mi Esposa y a nuestros hijos Hannya Melissa, Andrea 
Valentina y Ricardo Andrés por su amor, comprensión y apoyo durante 
estos dos últimos años. Fueron muchos los fines de semana y horas 
diarias de familia sacrificadas por ellos, para que yo pudiera sacar 
adelante esta maestría. A mi Mamá por sus oraciones y buenos 
deseos y a mi padre y hermano Jaime, que desde el cielo iluminan 
siempre mi camino. 
Ricardo 
 
 
 
A mi Esposa Cristina y a mis hijos Juliana y Nicolás por su paciencia y 
apoyo incondicional durante estos dos años del EMBA, el amor y 
ternura que me brindaron fueron mi soporte. 
 
Cesar 
 
 
A Adriana mi Esposa y María de los Ángeles mi hija, por su amor y 
ternura que en estos dos años me dedicaron todo su apoyo. 
 Daniel 
 
 
 
4 
 
TABLA DE CONTENIDO 
TABLA DE CONTENIDO ........................................................................................................................ 4 
LISTA DE GRÁFICAS .............................................................................................................................. 7 
LISTA DE TABLAS.................................................................................................................................. 9 
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 10 
CAPÍTULO I ........................................................................................................................................ 13 
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................... 13 
1.1. Innovación Tecnológica ................................................................................................. 14 
1.2. Modelo de Innovación Tecnológica ............................................................................. 17 
1.3. La Empresa del Futuro. ................................................................................................. 19 
1.4. Conclusiones y Elementos Aplicables para el Modelo de Innovación ................... 21 
CAPÍTULO II ....................................................................................................................................... 23 
INDUSTRIA MILITAR EN COLOMBIA .................................................................................................. 23 
2.1. La Industria Naval........................................................................................................... 24 
2.2. La Industria Aérea Militar. ............................................................................................. 25 
2.3. La Industria de Armas, Municiones y Explosivos ...................................................... 26 
2.4. Conclusiones y Elementos Aplicables para el Modelo de Innovación ................... 31 
CAPÍTULO III ...................................................................................................................................... 33 
SISTEMA DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN ........................................................................ 33 
3.1. Ley 1286 de 2009 y sus Aplicaciones en la Industria de Defensa ......................... 34 
3.2. Ley de Regalías y su Utilización para Proyectos de I+D+i ...................................... 35 
3.2.1. Regionalización de los Proyectos de I+D+i, Financiados con Recursos del 
Fondo de Regalías. ................................................................................................................ 37 
3.3. Sistema de Ciencia, Tecnología e Innovación del Sector Defensa ........................ 39 
3.3.1. Programa Nacional de CT+I en Seguridad y Defensa Nacional en 
COLCIENCIAS ............................................................................................................................ 42 
3.3.2. Estrategias de la Política de Ciencia, Tecnología e Innovación ..................... 43 
3.4. Conclusiones y Elementos Aplicables para el Modelo de Innovación ................... 45 
CAPÍTULO IV ...................................................................................................................................... 47 
DESARROLLO INTERNACIONAL DE LA INDUSTRIA DE DEFENSA ....................................................... 47 
4.1. Industria de Defensa en Estados Unidos ........................................................................ 47 
4.2. Industria de Defensa en Francia ...................................................................................... 54 
5 
 
4.3. Industria de Defensa en España ...................................................................................... 59 
4.4. Industria de Defensa en Corea del Sur ........................................................................... 65 
4.5. Industria de Defensa en Brasil .......................................................................................... 71 
4.6. Industria de Defensa en Israel .......................................................................................... 72 
4.7. Conclusiones y Elementos Aplicables para el Modelo de Innovación ....................... 74 
CAPÍTULO V ....................................................................................................................................... 79 
PROPUESTA MODELO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO PARA INDUMIL ................ 79 
5.1. Negocio actual de INDUMIL .............................................................................................. 79 
5.2. Preparación para el Futuro de INDUMIL. ....................................................................... 81 
5.2.1. Proyección de INDUMIL como Empresa Exportadora de Clase Mundial .......... 84 
5.3. Estrategias para la Transformación de INDUMIL .......................................................... 84 
5.3.1. Estrategia de I+D+i ...................................................................................................... 85 
5.3.2. Estrategia de Gestión Tecnológica ........................................................................... 85 
5.3.3. Gestión de la Propiedad Intelectual.......................................................................... 86 
5.3.4. Fortalecimiento de las Capacidades del Recurso Humano. ................................. 86 
5.3.5. Modelo de Negocio Propuesto para INDUMIL ....................................................... 87 
5.4. Conocimiento de los Clientes de INDUMIL. ................................................................... 88 
5.4.1. Fuerza Pública ............................................................................................................. 89 
5.4.2. Sector Minero y de Construcción de Infraestructura .............................................93 
5.5. Arquitectura del Modelo de Negocio de INDUMIL Basado en la Innovación ............ 94 
5.5.1. Cambios en la Cultura Organizacional de INDUMIL. ............................................ 96 
5.5.2. Gestión de la Innovación en INDUMIL ..................................................................... 97 
5.5.3. Cambios en la Subgerencia Comercial. ................................................................... 99 
5.5.4. Formación de Equipos de Alto Rendimiento en la Gestión de Proyectos. ....... 100 
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................................................... 101 
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 105 
ANEXOS ........................................................................................................................................... 108 
ANEXO A. Situación Financiera y Comercial de INDUMIL ........................................................... 109 
Evolución últimos dos años del sector en el país. ........................................................... 113 
Inversiones en I+D+i de INDUMIL ..................................................................................... 116 
ANEXO B. Política de OFFSET, Compensaciones Industriales y Sociales por las grandes Compras 
de Material Bélico en el País ....................................................................................................... 117 
6 
 
Criterios de la Política de OFFSET en Colombia. ........................................................... 119 
Proceso para Aprobación de un OFFSET. ....................................................................... 122 
ANEXO C. Taller de Cambio Organizacional Hacia una Cultura de la Innovación ....................... 124 
A. Introducción ................................................................................................................... 125 
B. Objetivos del Taller ....................................................................................................... 126 
C. Desarrollo del Taller ................................................................................................. 126 
D. Conclusiones finales del taller desarrollado ......................................................... 128 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
LISTA DE GRÁFICAS 
Gráfica 1. Curva “S” de la Innovación Tecnológica ........................................................................... 16 
Gráfica 2. Adaptación nuevas tecnologías ........................................................................................ 17 
Gráfica 3. Emprendimiento y la Innovación en un país. Tres niveles de análisis: entorno macro, 
empresas, industrias ................................................................................................................. 18 
Gráfica 4. Crecimiento en I+D+i de la Alianza Armada-COTECMAR .................................................. 25 
Gráfica 5. Modelo de Gestión de INDUMIL ....................................................................................... 28 
Gráfica 6. Recursos de Inversión de INDUMIL .................................................................................. 29 
Gráfica 7. Porcentaje de Importaciones/Exportaciones de INDUMIL 2008-2009 ............................ 30 
Gráfica 8. Esquema de manejo de los proyectos de CT+I regionales ............................................... 35 
Gráfica 9. Esquema de manejo de los proyectos de CT+I regionales ............................................... 39 
Gráfica 10. Triada del Desarrollo Científico-Tecnológico e Industrial de un país ............................. 40 
Gráfica 11. Áreas de investigación del sector Defensa ..................................................................... 44 
Gráfica 12. Organización para CT+I Departamento de Defensa EEUU ............................................. 48 
Gráfica 13. Programa JCTD, para acceder rápidamente a tecnologías emergentes ........................ 51 
Gráfica 14. Migración de las Fuerzas Convencionales para enfrentar nuevas amenazas ................ 52 
Gráfica 15. Pirámide de Cooperación en CT+I en EEUU .................................................................... 53 
Gráfica 16. Organigrama del Ministerio de Defensa de Francia con la DGA .................................... 54 
Gráfica 17. Presencia de la DGA en Francia ...................................................................................... 55 
Gráfica 18. Áreas de investigación de la DGA ................................................................................... 57 
Gráfica 19. Potencialidades en uso dual de la tecnología de defensa .............................................. 59 
Gráfica 20. Ejes de implantación de la ETID ...................................................................................... 60 
Gráfica 21. Agentes que participan en la CT+I de Defensa ............................................................... 61 
Gráfica 22. Evolución de los presupuestos de I+D+i en España ....................................................... 61 
Gráfica 23. La ETID, como parte integral de la planeación militar de España .................................. 62 
Gráfica 24. Desafíos de la ETID .......................................................................................................... 63 
Gráfica 25. Desarrollo de la Industria de Defensa 1970-2000 .......................................................... 67 
Gráfica 26. Instituciones clave en el desarrollo de la industria militar coreana ............................... 68 
Gráfica 27. Potencialidades de ADD .................................................................................................. 69 
Gráfica 28. Inversiones en I+D+i en el país, Sector Defensa y en ADD ............................................. 70 
Gráfica 29. Ranking de Corea en el mundo ....................................................................................... 70 
Gráfica 30. OFFSET recibidos por Brasil para Desarrollar su industria militar .................................. 71 
Gráfica 31. Organigrama de la Agencia de Exportación y Cooperación de Defensa de Israel - SIBAT
 ................................................................................................................................................... 73 
Gráfica 32. Industria basada en un commodity ................................................................................ 80 
Gráfica 33. Prospectiva para construir el futuro de la empresa ....................................................... 82 
Gráfica 34. Modelo de Negocio propuesto para INDUMIL ............................................................... 87 
Gráfica 35. Crecimiento ventas productos principales ..................................................................... 89 
Gráfica 36. Estadios de desarrollo de la Fuerza Pública .................................................................... 90 
Gráfica 37. Costo Global de un Equipo o Sistema Militar o Policial .................................................. 92 
Gráfica 38. Determinación de las capacidades necesarias por una Fuerza ...................................... 93 
8 
 
Gráfica 39. Arquitectura del Modelo de Negocio de INDUMIL Basado en la Innovación ................. 95 
Gráfica 40. Mapa de cómo se ve el mundo con respecto a las inversiones en CT+I en 1996......... 103 
Gráfica 41. Mapa de cómo se ve el mundo con respecto a las inversiones en CT+I en 2004......... 103 
Gráfica 42. Mapa de cómo se ve el mundo con respecto a las inversiones en CT+I en 2010......... 104 
Gráfica 43.Participación Estatal de las utilidades brutas de INDUMIL ............................................ 113 
Gráfica 44. Ventas en los 4 grupos más importantes .....................................................................114 
Gráfica 45. Porcentaje de Ventas Totales 2008 y 2009 .................................................................. 115 
Gráfica 46. Porcentaje de Ventas Principales 2008 y 2009 ............................................................. 115 
Gráfica 47. Ejecución y duración de un contrato OFFSET ............................................................... 121 
Gráfica 48. Proceso de aprobación de un OFFSET .......................................................................... 123 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
LISTA DE TABLAS 
Tabla 1. Compras INDUMIL Mercado Nacional e Internacional 2005-2009 ..................................... 30 
Tabla 2. Ventas Totales INDUMIL 2005-2009 ................................................................................. 109 
Tabla 3. Porcentaje de Ventas Totales INDUMIL 2005-2009 .......................................................... 109 
Tabla 4. Ventas Principales INDUMIL 2005-2009 ............................................................................ 110 
Tabla 5. Porcentaje de Ventas Principales INDUMIL 2005-2009 .................................................... 110 
Tabla 6. Costo Materia Prima para Producción Total 2005-2009 ................................................... 110 
Tabla 7. Porcentaje Costo Materia Prima Productos Principales 2005-2009 ................................. 111 
Tabla 8. Ventas Principales INDUMIL 2005-2009 ............................................................................ 111 
Tabla 9. Porcentaje Costo Materias Primas en Ventas Principales 2005-2009............................... 112 
Tabla 10. Tasa Representativa del Mercado 1990 – 2010 .............................................................. 112 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
INTRODUCCIÓN 
La investigación, el desarrollo tecnológico y la innovación son la locomotora que ha 
jalonado a través de la historia la evolución de los pueblos. Muchos de estos 
avances se hicieron para suplir necesidades de los Ejércitos (de tierra, mar y aire) 
que, una vez implementados, tuvieron un segundo uso en la sociedad civil, 
generándose una apropiación social de la tecnología y del conocimiento. Como 
ejemplo se puede citar el proyecto ARPA del Pentágono, que consistía en tener una 
red informática que permitiera interconectar los computadores que comandaban los 
misiles estratégicos de Estados Unidos; este proyecto se convirtió en lo que hoy se 
conoce como Internet, herramienta que, no sólo facilita la forma de comunicación 
desde cualquier punto de la tierra, sino que está modificando las estructuras sociales 
de la humanidad. 
 
Colombia es un país que se ha visto inmerso en un conflicto armado por más de 
40 años, convirtiéndose este fenómeno en el diario vivir de los colombianos, lo que 
ha llevado al Estado a consolidar una Industria Militar cuyo objetivo es atender las 
necesidades de las Fuerzas para mejorar sus capacidades operativas y generar 
ahorros en las adquisiciones y los mantenimientos de los sistemas y equipos 
militares, como también en la adquisición de bienes de consumo militar. 
 
Durante los últimos cinco años, el Ministerio de Defensa se ha propuesto convertir 
la Industria militar del país en un conglomerado empresarial, que pueda subsistir 
en la etapa posconflicto, diversificando su oferta de negocio para atender no sólo 
las necesidades nacionales, sino también aquellas de países con situaciones 
similares a las de Colombia, que buscan productos militares de bajo costo y 
excelente calidad. 
 
Con este fin fue creado el Grupo Social y Empresarial de la Defensa (GSED), que 
integra las 18 empresas y/o entidades descentralizadas del Sector Defensa, 
organizadas en diferentes Clúster dependientes de la razón de ser de cada una, 
siendo de nuestro interés en este trabajo el denominado “Clúster Logístico”, cuyo 
11 
 
objetivo es la generación de sinergias que mejoren las cadenas productivas en las 
empresas, sin que eso signifique que pierdan sus áreas de especialización. En este 
Clúster se encuentran las tres empresas que componen la Industria Militar 
Colombiana, una dedicada a la industria naval, otra a la industria aérea militar y la 
tercera dedicada a la producción de armas, municiones y explosivos, siendo esta 
última a la que dedicaremos parte importante de este trabajo. 
 
La Industria Militar – INDUMIL, tiene como objetivo atender las necesidades de las 
Fuerzas especialmente en el suministro de munición, bombas y armas de asalto 
personal. Así mismo se ha especializado en la producción y comercialización de 
todos los explosivos que se utilizan en el país en la gran minería y en la 
construcción de grandes obras de infraestructura vial, para lo cual INDUMIL 
aprovecha la delegación que tiene del Estado en el monopolio para fabricación y 
comercialización de armas, municiones y explosivos. Desafortunadamente, por no 
contar con un plan de negocio enfocado hacia la innovación, la empresa se ha 
convertido en una industria manufacturera con muy poco valor agregado en sus 
productos. 
 
El objetivo principal de este trabajo fue estudiar el modelo de negocio de la 
Industria Militar, su capacidad de producción y de crecimiento mediante un análisis 
de la situación actual en Colombia, teniendo en cuenta que la oferta de INDUMIL 
incluye productos requeridos por la Fuerza Pública (armas y municiones) y la 
industria minera y de construcción de infraestructura vial del país (Explosivos). 
Adicionalmente se hizo un análisis de los elementos de política pública 
relacionada con Innovación y trasferencia de tecnología (nueva ley de Ciencia, 
Tecnología e Innovación1, política de OFFSET de compensación Industrial, el 
alcance y oportunidades que presenta para el desarrollo de la industria militar en 
Colombia la creación en COLCIENCIAS del “Programa Nacional de Ciencia, 
Tecnología e Innovación en Seguridad y Defensa2”. 
 
1
 Ley de Ciencia, Tecnología e Innovación 1286 2009, que modifica la ley 29 de 1990 
2
 Programa Nacional de CTI, creado mediante la Resolución de COLCIENCIAS No. 2040 del 29 de diciembre 
de 2010 
12 
 
En el entorno internacional se analizó la proyección de las Industrias de Defensa a 
nivel mundial y las oportunidades para INDUMIL dentro de ese mercado. Se 
estudiaron a profundidad el desarrollo de la industria militar de países que la han 
consolidado como de “Talla mundial”; estos países se escogieron teniendo en 
cuenta su influencia en la industria Militar del mundo o su gran importancia por su 
rápido ascenso o influencia regional. Esta información se utilizó en la adaptación 
de las mejores prácticas al entorno colombiano y en particular a la empresa para 
proponer un modelo de negocios basado en la innovación, que permita proyectar a 
INDUMIL como líder regional en el diseño y fabricación de armas, municiones, 
explosivos y otros productos militares de alto consumo nacional y regional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
CAPÍTULO I 
MARCO TEÓRICO 
Las teorías modernas de administración enseñan que las empresas que tienen 
mayor probabilidad de subsistir en un mundo cada vez más competitivo, son 
aquellas capaces de adaptarse a los diferentes cambios del entorno y que 
generan mecanismos para dar mayor satisfacción a sus clientes, mediante la 
oferta de un mejor producto o servicio, es decir, son las empresas que aprenden a 
generar valor. 
 
Una forma de lograr esta generación de valor es mediante cambios estructurales 
en las organizaciones ya sea en sus procesos, en la capacitación de su talento 
humano, o en la adquisición y uso apropiado de la tecnología requerida. La noción 
de innovación surge entonces, como el camino que deben emprender las 
organizaciones modernas, para atender los requerimientos cada vezmás 
exigentes de sus clientes y para enfrentar a sus competidores. 
 
Tratar de cambiar una empresa manufacturera, como es el caso de INDUMIL, en 
una basada en la Innovación Tecnológica, requiere iniciar con la aceptación por 
parte de los directivos de la empresa, de la necesidad de generar cambios 
estructurales y organizacionales que permitan, adaptar un modelo de innovación 
apropiado para la organización. 
 
Para iniciar este proceso, primero debemos responder la pregunta: ¿Qué es 
Innovación Tecnológica? Franc Ponti y Xavier Ferras en su libro Pasión por 
Innovar3, la definen como una de las formas de innovación más importantes para 
la creación de una verdadera economía del conocimiento; es decir, no podemos 
quedarnos sólo en la generación de nuevas ideas o de nuevos prototipos, fruto de 
un proceso de I+D. La “Innovación” tiene la característica especial de “llevar ese 
nuevo producto o servicio al mercado para uso de la sociedad (o mejorar uno ya 
existente)”. En otras palabras, la Innovación es el proceso de tomar una idea 
 
3
 Pasión por Innovar, Franc Ponti y Xavier Ferrás, Grupo editorial Norma, 2008, Bogotá, pp. 271 
14 
 
nueva y llevarla al mercado (producto o servicio), generando valor e impacto 
económico-social. 
 
Las empresas innovadoras necesitan personas innovadoras, el país requiere 
fomentar el emprendimiento. Como explica Rafael Vesga en su artículo: 
EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN EN COLOMBIA: ¿QUÉ NOS ESTÁ 
HACIENDO FALTA? “El problema es complejo, pues el emprendimiento y la 
innovación se realizan realmente en tres niveles: el nivel macro del país y el 
entorno, el nivel intermedio de las empresas y el nivel básico de los individuos. El 
emprendimiento innovador es una actitud en las personas, una cultura y una 
capacidad en las empresas y una característica del entorno competitivo en los 
países. Estos tres niveles tienen que funcionar al mismo tiempo, pues cada uno de 
ellos se alimenta de los demás. Para lograr una sociedad más emprendedora, es 
necesario activar el potencial de las personas, las empresas y el contexto macro”.4 
 
1.1. Innovación Tecnológica 
 
La Innovación puede darse en un producto, proceso o servicio y sirve para que la 
“Estrategia de la Organización” encuentre en la tecnología su mejor aliado para su 
desarrollo. La innovación puede ser Incremental, cuando busca mejorar el bien ya 
existente, partiendo del conocimiento y problemas que se tienen del mismo; puede 
también ser Radical, cuando parte de un proceso de I+D+i que soluciona nuevos 
problemas o necesidades de la sociedad; o puede ser Disruptiva, que soluciona un 
problema de una nueva manera, con nuevos atributos valorados por el mercado, 
aunque se castiguen otros que tenía el producto o servicio antiguo. En una 
sociedad globalizada este tipo de innovación es muy frecuente, ya que las nuevas 
soluciones propuestas se enfocan en disminución de precios, la rapidez y 
simplicidad en las prestaciones del producto y/o servicio. 
 
 
4
 Rafael Vesga es profesor e investigador de la Universidad de los Andes de Bogotá-Colombia y dirige el área 
de Innovación en la facultad de Administración. 
15 
 
Es importante tener en cuenta que la dinámica de la innovación tecnológica sigue 
un modelo general denominado de curva en “S”, mostrado en la gráfica 1, tiene 
tres fases: 
 
 Emergente: cuando la nueva tecnología se está desarrollando en fases 
precompetitivas, por lo que la tasa de mejora es muy lenta; es la etapa en 
que los científicos e ingenieros están experimentando y caracterizando la 
tecnología. Es la etapa en que aún no se alcanzan a comprender los 
fenómenos físicos o químicos que rigen a esa tecnología y falta solventar 
problemas colaterales o efectos secundarios de la misma. Normalmente no 
se tiene aún conciencia de las posibles aplicaciones de esta nueva 
tecnología. 
 
 Crecimiento: es cuando la tecnología se ha caracterizado completamente 
desde el punto de vista científico y se han solventado los posibles 
problemas colaterales o efectos secundarios de sus aplicaciones. Aún no 
es claro el potencial de la tecnología y sus aplicaciones en la sociedad; en 
esta fase es común hacerle mejoras para irla adaptando a las necesidades 
del mercado. 
 
 Madurez: es cuando la tecnología ha llegado a su máximo nivel de 
aplicación; es completamente claro el cuerpo de conocimientos que 
constituyen la base de la tecnología, se conocen y utilizan las aplicaciones 
de la tecnología. Es en esta etapa cuando surgen los procesos de mejora 
continua, cuando la tecnología llevó a una transformación de procesos 
industriales, hasta que surge una nueva tecnología disruptiva que remplaza 
la existente y se genera una nueva curva “S”, como lo muestra la gráfica 2. 
 
 Saturación o Declive: ocurre cuando la tasa de mejoras de prestaciones 
de la tecnología disminuye, son cada vez más costosas y la curva adquiere 
un comportamiento asintótico. En este punto es recomendable hacer un 
cambio tecnológico que, en un sistema continuo de crecimiento 
16 
 
empresarial, equivaldría a la implementación de una nueva tecnología en la 
que la organización haya venido haciendo inversiones de I+D+i y se 
encuentre ya en un grado de crecimiento, que permite ser adaptada a los 
procesos de la organización. Cuando las empresas no hacen con el 
suficiente tiempo e inversiones un nuevo proceso de desarrollo 
tecnológico, tienen dos caminos: o comprar tecnologías desarrolladas por 
otros, o entrar en un período de obsolescencia con grandes inversiones, 
para tratar de seguir generando mejoras continuas en la tecnología 
existente en la organización. 
 
Gráfica 1. Curva “S” de la Innovación Tecnológica 
Todas las tecnologías siguen el comportamiento de la curva “S”, por lo tanto es 
importante que los directivos de las organizaciones tengan conciencia de este 
fenómeno, con el fin de hacer las debidas previsiones para evitar entrar en 
obsolescencias que resulten ser mucho más costosas para la organización y 
pueden sacar a las empresas o sus productos del mercado. 
 
17 
 
 
Gráfica 2. Adaptación nuevas tecnologías 
Como se observa en la gráfica 2, es importante mediante procesos de prospectiva 
y vigilancia tecnológica (de las tecnologías emergentes), saber identificar, dentro 
de la empresa, hasta dónde es bueno hacer mejora continua a la tecnología actual 
y cuándo pasar a una nueva tecnología. Con herramientas de Inteligencia 
competitiva es posible hacer la interpretación de las necesidades de los nuevos 
segmentos nacientes del mercado y cómo esa nueva tecnología (una vez 
adoptada) le permitiría a la empresa atenderlos; por lo tanto una empresa, si 
quiere mantenerse en el mercado, se ve obligada mediante la 
innovación, a reinventar su propuesta de valor para satisfacer la 
demanda de valor del cliente que siempre es creciente. 
 
1.2. Modelo de Innovación Tecnológica 
 
Un modelo de innovación tecnológica es aquel que contiene unos mecanismos 
diferenciadores, capaces de apoyar la organización en su generación de valor. 
Cada organización debe adaptar su propio modelo, partiendo de algunos ya 
18 
 
preestablecidos, pero haciéndole los ajustes necesarios de acuerdo al tipo de 
organización y sus objetivos. 
 
 
Gráfica 3. Emprendimiento y la Innovación en un país. Tres niveles de análisis: entorno macro, empresas, 
industrias
5
 
Rafael Vesga en su artículo “Emprendimiento e Innovación en Colombia: ¿Qué 
nos está haciendo falta?”, considera que la economía de la innovación y el 
emprendimiento se pueden entender mejor si se analizan en tres niveles que son: 
el nivel macro, el nivel de las organizaciones y el nivel de los individuos, 
explicadas en la gráfica 3, en la cual las variables de cada uno de los niveles5
 Tomado del artículo: Emprendimiento e Innovación en Colombia: ¿Qué nos está haciendo falta?, publicado 
por Rafael Vesga en: http://cec.uniandes.edu.co/pdf/rav.pdf 
19 
 
identifican resultados acumulados, mientras que las interrelaciones identifican 
variables de decisión que permiten tomar acciones que generen cambios en los 
resultados acumulados en cada uno de los niveles. 
 
1.3. La Empresa del Futuro. 
 
Académicos e investigadores de management, coinciden en que las empresas del 
futuro serán aquellas que estén dispuestas a realizar rápidos cambios 
tecnológicos en su estructura organizacional y de procesos, y en la forma cómo 
sus ejecutivos procesan la información y atienden los cambios que el entorno les 
demanda; este tipo de organización se denomina “Empresa Esponja”6. Las 
empresas del futuro deberán tener la capacidad de absorber información del 
entorno para poder sobrevivir, al generar las innovaciones requeridas por los 
grupos de interés. Las empresas esponja se distinguen por interiorizar cinco 
dimensiones: 
 
a. Valores y principios. 
Relación con el entorno: 
 Ser una con el entorno 
 Dialogar con el entorno con mente abierta 
 Ser transparente y auténtica 
 Tener una actitud de cooperación 
 Buscar la diferencia y la singularidad 
Innovación: 
 Ser inclusiva, buscar y apreciar la diversidad 
 Tomar la naturaleza como fuente básica de inspiración 
 Promover la creatividad, la prueba y la innovación 
 Considerar que desaprender y equivocarse forman parte del proceso de 
aprendizaje 
 
6
 The Sponge Organization: a Creativity-based Reflection on the Innovative and Sustainable firm, IESE, 
Research Papers, 2006 
20 
 
 Considerar la innovación cosa de todos y buscar con ella la mejora del 
entorno 
Principios Organizacionales: 
 Impulsar la tecnocracia basando el poder en los méritos 
 Trabajar en equipo 
 Mantener una actitud de cuestionamiento permanente 
 Tener una sana ambición: pretender dejar huella 
 Promover la belleza y la felicidad 
 
b. Dirección. 
El estilo de dirección es fundamental para que la empresa viva sus valores 
plenamente, por lo tanto los directivos deben: 
 Tener un pie dentro y el otro fuera de la empresa 
 Aportar diversidad 
 Ser capaces de transmitir ilusión 
 Ser modelos cuando haya que poner en práctica los valores 
 
c. Personas. 
La empresa debe promover los siguientes atributos en sus integrantes: 
 Diversidad 
 Individuos completos y equilibrados 
 Personas sociables y predispuestas a colaborar 
 Individuos íntegros 
 
d. Estructura. 
La estructura organizacional debe tener: 
 Estructura piramidal jerárquica con pocos niveles y la cúspide roma 
 Estructuras temporales, flexibles con objetivos concretos 
 Redes Informales 
 Plataformas de diálogo con pares externos 
 
 
21 
 
e. Sistemas. 
Los sistemas, tanto formales como informales, deben ser coherentes con los 
valores de la empresa esponja. Se consideran claves: 
 Sistemas de selección y promoción 
 Sistemas de reconocimiento y retribución 
 Sistemas de formación y educación 
 Sistemas de innovación 
 Sistemas de tecnologías de información y comunicaciones TIC’s 
 Sistemas de alianzas 
 Rutinas organizativas 
 
1.4. Conclusiones y Elementos Aplicables para el Modelo de Innovación 
 
El presente capitulo, muestra como las empresas modernas son aquellas que 
incorporan al más alto nivel de su estrategia la innovación tecnológica. En el 
modelo propuesto para INDUMIL se considera relevante: 
 
a. Mantener de forma constante cada año recursos para adelantar proyectos 
de I+D+i, en áreas que sean estratégicas para la organización, de manera 
que en aquellos productos que normalmente se les hace mejora continua, 
se logren saltos tecnológicos, que los mantengan competitivos en el 
mercado nacional e internacional de armas, municiones y explosivos. 
b. Tener la claridad de entender que las empresas están conformadas por 
personas, por lo tanto el primer paso para convertir a INDUMIL en una 
empresa innovadora es generar mecanismos que le permitan cambiar a las 
personas en cuanto a su concepción del trabajo que realizan, la importancia 
y valoración del mismo y la necesidad de constantemente generar nuevas 
ideas desde cada puesto de trabajo con miras a encontrar mejores 
soluciones a las necesidades de los clientes de la empresa. Para lo anterior 
se recomienda a INDUMIL iniciar un trabajo de “Transformación 
Organizacional” con una visión de futuro para la empresa enfocada en la 
innovación. Los autores consideran que talleres como el desarrollado 
22 
 
durante este trabajo y explicado en el Anexo C, son un primer paso para 
generar el cambio que requiere la empresa. 
c. Las estrategias de “la Empresa Esponja” son recomendables para 
INDUMIL, para rápidamente poder absorber lo que el entorno le brinda, 
tanto desde el entendimiento de las necesidades de sus clientes, como en 
la disponibilidad tecnológica del mercado para proponer mejores soluciones 
a su mercado objetivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
CAPÍTULO II 
INDUSTRIA MILITAR EN COLOMBIA 
 
El Estudio realizado por los autores sobre la Industria Militar en países 
desarrollados muestra en el Capítulo IV, la incidencia del crecimiento de esta 
industria en el crecimiento económico y empresarial de estos países que 
aprovechan, no sólo las necesidades internas de consumo de material de guerra, 
sino también la exportación de los mismos, y mantienen una búsqueda constante 
de un uso dual de estas tecnologías. 
 
En Colombia, existe una Industria Militar, aún incipiente que empieza a 
desarrollarse en tres áreas fundamentales: La Industria Naval, la Industria Aérea 
Militar y la Industria de Armas, Municiones y Explosivos. La parte empresarial de 
esta industria se concentra en tres empresas que forman parte del Clúster 
Logístico del GSED (Grupo Social y Empresarial de la Defensa), que está 
conformado en total por 18 empresas organizadas en tres clústeres para atender, 
de acuerdo a su especialidad, diferentes necesidades de las Fuerzas Militares y la 
Policía Nacional así: 
 
 Clúster de Bienestar. Responsable de atender el bienestar y seguridad social 
de los miembros de la Fuerza Pública. Conformado por: el Hospital Militar 
Central, la Universidad Militar Nueva Granada, la Caja de Retiro de las Fuerzas 
Militares, la Caja de Sueldos de Retiros de la Policía Nacional, Instituto de 
Casas Fiscales del Ejercito, La Caja Promotora de Vivienda Militar y de Policía, 
el Club Militar de Oficiales, el Circulo de Suboficiales de las Fuerzas Militares, 
la Sociedad Hotelera Tequendama S.A y la Corporación Matamoros. 
 
 Clúster de Apoyo a la Seguridad. Con su acción de responsabilidad social 
apoya la seguridad del país, haciendo presencia en todo el Estado y trabajando 
muy de cerca con la población. Conformado por: la Defensa Civil Colombiana, 
la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada y la Aerolínea Satena. 
24 
 
 Clúster de Apoyo Logístico. Su razón social atiende las necesidades 
logísticas de la parte operativa de las Fuerzas, es así cómo dentro de este 
clúster se encuentran las dos empresas encargadas de la producción y 
comercialización de elementos de apoyo (vestuario, alimentación, etc.), que 
son: La Agencia Logística de las Fuerzas Militares y el Fondo Rotatorio de la 
Policía Nacional y las tres empresas productivas de material de guerra (armas, 
municiones, explosivos, buques, aviones y demás vehículos militares), que 
serán estudiadas en mayor detalle y son: COTECMAR en la Industria Naval, la 
CIAC en la Aviación Militar e INDUMIL en la producción de Armas, Municiones 
y Explosivos, empresa escogida para el desarrollo de este trabajo. 
 
2.1. La Industria Naval. 
 
Nace de las ruinas en que quedo CONASTIL, una vez que el IFI,negocio el viejo 
astillero con la Armada Nacional, creándose en el año 2000 como una Corporación 
de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo Marítimo y Fluvial – COTECMAR con 
sede principal en la ciudad de Cartagena. COTECMAR fomenta el desarrollo de la 
Industria Naval, Marítima y Fluvial mediante la investigación científica y 
tecnológica y el desarrollo de todas las labores operativas de mantenimiento y 
modernización de unidades a flote de la Armada Nacional y del mercado nacional 
e internacional. 
 
COTECMAR es un referente nacional de la industria astillera, ya que no sólo 
presta servicios de mantenimiento y construcción naval a los buques de la Armada 
Nacional, sino también a barcos mercantes, pesqueros y remolcadores que operan 
en la región Caribe. La Corporación ha desarrollado proyectos importantes de 
construcción de buques y artefactos navales para la Armada Nacional y otras 
entidades públicas y privadas, así como la prestación de servicios a buques 
extranjeros, con ventajas en el orden técnico y de capacidades. 
 
COTECMAR en los últimos diez años ha emprendido desarrollos navales que la 
posicionan como líder regional en el diseño y construcción de unidades fluviales y 
unidades navales de guardacostas. Como lo muestra la gráfica 4, su visión 
25 
 
estratégica se encuentra alineada con los objetivos escritos en el Plan Estratégico 
de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Armada Nacional 2011-2025, que busca 
hacer con COTECMAR el diseño y construcción de unidades de superficie tipo 
fragatas, para remplazar las actuales unidades mayores de la Fuerza Naval. 
 
 
Gráfica 4. Crecimiento en I+D+i de la Alianza Armada-COTECMAR 
COTECMAR fundamenta su estrategia de crecimiento en que, a pesar de ser una 
empresa estatal, puede reinvertir todos sus excedentes financieros en 
Investigación y Desarrollo. Por ser una Corporación de Ciencia y Tecnología (sin 
ánimo de lucro) es manejada bajo normas del derecho privado, bajo el amparo de 
la ley de ciencia, tecnología e innovación; esto ha permitido un rápido desarrollo 
de la empresa, contando con un departamento de Investigación y desarrollo con 
cerca de 150 ingenieros pensando en cómo innovar, varios de ellos con título de 
maestría y tres en proceso de obtener su doctorado. 
 
2.2. La Industria Aérea Militar. 
 
Desarrollada en la Corporación de la Industria Aeronáutica Colombiana - CIAC, 
empresa creada mediante Decreto Legislativo 1064 de mayo 9 de 1956 con el 
objeto primordial de servir como centro de reparación, mantenimiento y de 
servicios de aviones. La Corporación es una entidad autónoma, vinculada en el 
año 1966 al Ministerio de Defensa Nacional y posteriormente, en 1971, catalogada 
26 
 
como una sociedad de Economía Mixta bajo el régimen de Empresa Industrial y 
comercial del Estado7. 
 
Gracias a las capacidades que adquirió la CIAC al desarrollarse el proyecto 
“Pegaso”8, cuenta con la capacidad para apoyar las aeronaves de todas las 
Fuerzas y al sector civil con servicios de mantenimiento, reparación y 
modernización a través de su zona franca industrial, comercial y de servicios. 
Es una empresa con un gran potencial y el Ministerio de Defensa en alianza con 
empresarios de la industria aeronáutica nacional, está trabajando en la creación 
de mecanismos que permitan posicionar el sector aeronáutico del país, como uno 
de los sectores de “Clase Mundial” en la estrategia de competitividad del Estado, 
para lo cual su “Plan Estratégico” se enfoca en cuatro ejes fundamentales: 
mantenimiento, modernización, fabricación y servicios asociados, aspirando con 
esto a convertirse en líder en el desarrollo de la Industria Aeronáutica Colombiana. 
Actualmente trabaja en asocio con una firma internacional en la fabricación en 
Colombia de 25 aviones de entrenamiento para la Fuerza Aérea Colombiana, así 
como en el desarrollo del proyecto de I+D+i de Vehículos Aéreos no Tripulados 
UAV (por sus siglas en ingles) para la Fuerza Pública. 
2.3. La Industria de Armas, Municiones y Explosivos 
 
La Industria Militar– INDUMIL, es la empresa responsable de la importación, 
producción y comercialización de armas, municiones, explosivos, sus accesorios y 
elementos complementarios, para satisfacer con óptima calidad las necesidades 
de la defensa nacional y del sector privado, representado por las ligas deportivas 
de tiro, las empresas de seguridad privada y los usuarios particulares de armas. 
Así mismo INDUMIL tiene una gran demanda de Explosivos para el desarrollo de 
 
7
 Información sacada del sitio web de la CIAC: http://www.ciac.gov.co 
8
 Proyecto que integro las capacidades existentes en la CIAC con las que tiene la Fuerza Aérea en el 
Comando Aéreo de Mantenimiento – CAMAN en Madrid Cundinamarca 
27 
 
las actividades del sector minero y el de construcción de grandes obras de 
infraestructura vial y energética en el país. 
 
Constitucionalmente en Colombia, solo el Estado puede fabricar, comercializar y 
distribuir este tipo de productos, INDUMIL tiene la delegación estatal de prestar 
estos servicios, lo cual le garantiza el monopolio de un mercado interior en la 
venta, tanto del armamento y las municiones a la Fuerza Pública, como la de 
explosivos para la explotación minera y la construcción de grandes obras de 
infraestructura. 
 
Por ser Empresa Industrial y Comercial del Estado, asignada al Ministerio de 
Defensa, su desarrollo económico es supervisado por el Departamento Nacional 
de Planeación y el Ministerio de Hacienda y Crédito Público, debiendo cumplir con 
todas las regulaciones establecidas para el manejo de los recursos públicos. 
 
Su presupuesto, aunque autónomo, debe ser aprobado en Junta Directiva 
presidida por el Ministro de Defensa o su representante y de la cual forman parte 
el Ministro de Hacienda y Crédito Público, el Ministro de Industria, Comercio y 
Turismo, el Director de Planeación Nacional o sus representantes, el Jefe de 
Estado Mayor de las Fuerzas Militares, los Intendentes de las Fuerzas Militares y 
la Policía Nacional. Constantemente la empresa está expuesta a variables 
internacionales como el precio de materia prima (Acero, Pólvora y Nitrato de 
Amonio), a los cambios en la Tasa Representativa del Mercado TRM y a variables 
internas como la legislación de impuestos para productos militares, la autorización 
de planta de personal por el Departamento Administrativo de la Función Pública y 
la utilización de los dividendos de la empresa para solucionar otros problemas 
fiscales de la nación. 
 
INDUMIL cuenta con una política de gestión integral donde traza lineamientos con 
el propósito de aumentar la confianza y satisfacción de los clientes, allí también 
define el uso de recursos y el impacto de los mismos en el resultado a fin de 
superar las metas y desafíos a través de la gestión integral. 
 
28 
 
La orientación estratégica de INDUMIL se fundamenta en las políticas y pautas 
definidas por el Gobierno Nacional en el Plan de Desarrollo coordinado por 
intermedio del Ministerio de Defensa y su Junta Directiva. La definición de sus 
objetivos estratégicos los soporta de lo misional y sus principales fuentes son las 
necesidades de los clientes y las partes interesadas dentro de la organización, el 
entorno alterado por los avances tecnológicos y científicos, la dinámica en 
Seguridad y Defensa Nacional, y la realidad del país, lo que le ha permitido 
establecer tres objetivos estratégicos, así: 
 
 Ampliar el portafolio de productos y mejorar lo actual. 
 Ampliar mercados. 
 Mejorar la gestión integral. 
 
El modelo de gestión que emplea INDUMIL se basa en el recomendado por la 
Corporación Calidad, donde toma las necesidades y expectativas de los grupos de 
interés, integra la estrategia, los procesos y la cultura de la organización para 
crear valor y así brindarle los resultados y beneficiosa esos grupos de interés. 
 
 
Gráfica 5. Modelo de Gestión de INDUMIL 
INDUMIL ha desarrollado alianzas estratégicas con algunas empresas y 
universidades con el propósito de solucionar las necesidades y expectativas de 
sus grupos de interés, entre otras ellas son: 
 
29 
 
Con IWI (Industries Weapons Israel) y MILKOR para la fabricación de armamento 
liviano. http://www.israel-weapon.com/; http://www.milkor.co.za/ 
 
En el campo de los explosivos para atender la demanda de las minas del 
CERREJON, DRUMONND Y CERROMATOSO desarrolló alianzas con las 
empresas más grandes a nivel mundial en este tipo de mercado como son ORICA 
para la fabricación de detonadores no eléctricos; ENAEX en la fabricación de 
Unidades de Bombeo para la tonelería (UBT´s) y una planta de emulsión 
encartuchada; YARA-SSMC en acuerdos de coproducción para la gran minería. 
 
INDUMIL en los últimos siete años ha invertido en mejoramiento de su capacidad 
industrial $ 202.877 millones de pesos, lo que le ha permitido aumentar su 
capacidad de producción en los siguientes aspectos: 
 
Ampliación de la capacidad de producción de fusiles anualmente de 35.000 a 
45.000 unidades; en municiones para armamento liviano de 25 a 65 millones de 
cartuchos; desarrollo de producción de bombas de 125, 250 y 500 lbs; 
consolidación en la producción y suministro de explosivos y accesorios de 
voladura para la gran minería del país como es el mejoramiento de en la 
concentración de ácidos y fabricación de pentrita, actualización tecnológica y 
asistencia técnica en la elaboración de emulsiones. 
 
 
Gráfica 6. Recursos de Inversión de INDUMIL 
http://www.israel-weapon.com/
http://www.milkor.co.za/
30 
 
INDUMIL requiere para su producción la importación de maquinaria, herramientas 
y materia prima que no se produce en el país, como es el acero para la producción 
de armamento, que representa el 20% de las ventas principales de INDUMIL, la 
pólvora de doble base para la producción de munición que corresponde al 37% de 
las ventas principales y los componentes químicos de los explosivos (nitrato de 
amonio principalmente), que corresponden a el 43% de las ventas principales de 
la empresa. La Tabla 1 y la Gráfica 7 muestran la proporción de compras de 
INDUMIL a la Industria Nacional y al mercado internacional en los últimos años; es 
importante aclarar que estas compras incluyen, además de la materia prima, la 
herramienta y maquinaria requerida para la producción de las fábricas. INDUMIL 
está empeñada en hacer cada vez un esfuerzo más significativo para favorecer a 
los proveedores de productos nacionales que remplacen en parte las 
importaciones que normalmente hace la empresa. 
 
 
Tabla 1. Compras INDUMIL Mercado Nacional e Internacional 2005-2009 
 
Gráfica 7. Porcentaje de Importaciones/Exportaciones de INDUMIL 2008-2009 
Un análisis completo de la situación financiera de INDUMIL, puede verse en el 
Anexo A. 
 
 
62% 
38% 
Porcentaje de Compras 2008 
Importados
Nacionales
25% 
75% 
Porcentaje de Compras 2009 
Importados
Nacionales
31 
 
2.4. Conclusiones y Elementos Aplicables para el Modelo de Innovación 
 
El presente capitulo muestra que en Colombia existe una industria militar casi 
desde el nacimiento de los conflictos que aún enfrenta el país. Esta industria ha 
tenido desarrollos tanto en el ámbito naval, aéreo y en la producción de armas, 
municiones y explosivos, con la salvedad que cada una de estas líneas se ha 
desarrollado de manera independiente en empresas independientes 
(COTECMAR, CIAC e INDUMIL), sin tener en cuenta la posibilidad de desarrollar 
sinergias entre ellas y apuntándole dentro del mercado interno de defensa (las 
Fuerzas Militares y Policía Nacional) a un cliente en particular: Armada para 
COTECMAR, Fuerza Aérea para la CIAC y Ejercito para INDUMIL. De este 
capítulo se considera importante para el desarrollo de INDUMIL como una 
empresa enfocada en la innovación los siguientes puntos: 
 
a. Analizar el modelo de negocio de COTECMAR que desde su nacimiento como 
Corporación de Ciencia y Tecnología, cuenta con unas ventajas competitivas que 
le permiten un rápido desarrollo empresarial, al poder reinvertir todas sus 
utilidades en la empresa para financiar proyectos de I+D+i, capacitar su gente o 
generar desarrollo y crecimiento de la empresa. Se recomienda a INDUMIL buscar 
una alianza estratégica con COTECMAR para explorar mecanismos que le 
permitan, concentrar sus dividendos financieros en la misma empresa. Esta 
propuesta requiere sociabilización y sensibilización al más alto nivel del Gobierno 
nacional, ya que INDUMIL no es una Corporación de Ciencia y Tecnología. La 
estrategia que se propone es mostrarle a los directivos del Ministerio de Defensa, 
del Departamento Nacional de Planeación y del Ministerio de Hacienda y Crédito 
Público, el rápido crecimiento de COTECMAR al reinvertir sus dividendos en la 
misma empresa; motivando a estos organismos del Alto Gobierno a buscar un 
mecanismo que permita que INDUMIL, sin cambiar su razón social pueda 
reinvertir sus ganancias todos los años. 
b. Establecer mecanismos de co-participación en Macroproyectos de I+D+i con las 
otras empresas de la Industria de Defensa del país, para competir unidos en el 
mercado internacional, con soluciones integradas tanto en el ámbito naval, aéreo y 
32 
 
terrestre. Los autores consideran que INDUMIL podría colaborar en el proyecto 
PES (Plataforma Estratégica de Superficie) que la Armada Nacional desarrolla 
con COTECMAR y en el proyecto de la Fuerza Aérea con la CIAC para el 
desarrollo de aviones de entrenamiento. Lo anterior requiere la creación de 
alianzas estratégicas que permitan este tipo de cooperación, es importante que el 
Viceministro del GSED sea el mediador en las negociaciones de estas alianzas 
para que salga beneficiado el GSED como grupo empresarial dueño de la 
Industria de Defensa Colombiana. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 
CAPÍTULO III 
SISTEMA DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN 
 
El Sistema de Ciencia, Tecnología e Innovación (CT+I) del país fue creado por la 
ley 1286 de 20099. Entre las características más importantes de esta ley está que 
convierte a COLCIENCIAS en el Departamento Administrativo de Ciencia, 
Tecnología e Innovación COLCIENCIAS, brindándole con esto todas las ventajas 
de ser un organismo de carácter nacional con silla en el Consejo de Ministros. 
Otro aporte de esta ley es la creación del Fondo Francisco José de Caldas para el 
financiamiento de proyectos de CT+I que se presenten a través de convocatoria 
en alguno de los 13 programas nacionales que actualmente tiene COLCIENCIAS. 
Este fondo es manejado mediante una Fiducia con el Banco de Bogotá, y crea 
cuentas separadas para cada institución y para cada proyecto de ciencia y 
tecnología que se esté financiando. 
El nuevo “COLCIENCIAS” ha venido trabajando en la creación de mecanismos 
novedosos para fomentar la innovación y el desarrollo tecnológico del país; entre 
las acciones importantes se destaca la anunciada recientemente por el Director 
del Departamento Nacional de Planeación-DNP, y por el Director de 
COLCIENCIAS10: consistente en la creación del Comité Nacional de 
Competitividad e Innovación, que viene a remplazar el Consejo Nacional de 
Competitividad y el fortalecimiento del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e 
Innovación, ubicando estos dos organismos asesores en el más alto nivel, como 
los entes responsables de brindar asesoría al alto gobierno en materia de ciencia, 
tecnología, innovación y competitividad, como una estrategia para fomentar la 
innovación como eje articulador de la política de competitividad nacional. 
 
 
9
 Ley de Ciencia, Tecnología e Innovación, que modifica la ley 29 de 1990 y cambia el antiguo sistema de 
Ciencia y Tecnología por el Sistemade Ciencia, Tecnología e Innovación, incorporando el término 
“Innovación” con el fin de vincular al sector productivo nacional en los proyectos de I+D+i. 
10
 Noticia dada en el lanzamiento de la Estrategia de Innovación del país: Conectando a Colombia, Desarrollo 
desde la Innovación, septiembre 8 de 2011, hotel Marriot, Bogotá 
34 
 
3.1. Ley 1286 de 2009 y sus Aplicaciones en la Industria de Defensa 
Al darle la ley 1286 a COLCIENCIAS el carácter de Departamento Administrativo, 
son muchas las ventajas derivadas que favorecen al sector Defensa, siendo la 
primera la creación del Programa Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación en 
Seguridad y Defensa, lo cual permite que, a través de COLCIENCIAS, el Sector 
Defensa pueda abrir convocatorias exclusivas para realizar proyectos de 
investigación y desarrollo en áreas de impacto directo en las Fuerzas Militares y 
Policía Nacional, con la participación en estos proyectos de toda la comunidad 
científica nacional, la academia y los empresarios, quienes tienen el compromiso 
adicional de buscar segundos usos a las tecnologías de defensa para desarrollar 
productos o servicios que sean útiles a la sociedad en general. 
 
Este programa cuenta con un director del programa que –se espera, sea siempre 
un representante enviado por alguna de las Fuerzas, con conocimientos en 
gestión tecnológica y del conocimiento para que apoye las iniciativas sectoriales 
en I+D+i; así mismo el concejo del programa está conformado por: El Ministro de 
Defensa Nacional, el Ministro de Tecnologías de Información y Comunicaciones, el 
Ministro de Industria y Comercio, el Comandante General de las Fuerzas Militares, 
el Comandante del Ejército Nacional, el Comandante de la Armada Nacional, el 
Comandante de la Fuerza Aérea Colombiana y dos representantes de la 
comunidad científica y académica nacional. 
 
Cada miembro puede nombrar su representante, los Comandantes de Fuerza 
delegaron mediante oficio enviado a COLCIENCIAS a los Directores de Ciencia, 
Tecnología e Innovación de cada Fuerza para que los represente. Este Consejo 
tiene la responsabilidad de revisar el Plan Estratégico de Ciencia, Tecnología e 
Innovación del Sector Defensa, verificar las propuestas de proyectos de I+D+i y 
determinar en cuáles es factible obtener cofinanciación por parte de 
COLCIENCIAS. 
 
 
35 
 
3.2. Ley de Regalías y su Utilización para Proyectos de I+D+i 
 
Una de las principales propuestas del gobierno para fomentar el apoyo a la 
ciencia, tecnología e innovación es la reforma a la distribución de las regalías, 
fruto de la explotación minera que desarrollan varias multinacionales en el país. 
Esta iniciativa fue aprobada mediante el acto legislativo No. 5 del 18 de julio de 
2011 que reforma el Sistema Nacional de Regalías. 
 
 
Gráfica 8. Esquema de manejo de los proyectos de CT+I regionales 
Como puede observarse en la gráfica 8, la reforma hace una redistribución de los 
recursos de regalías de la siguiente manera: un 2% del total de las regalías 
destinados al desarrollo de Estudios del Subsuelo y el 98% restante, distribuido de 
la siguiente manera: 
 10% para Ahorro Pensional Territorial 
 30% para el Fondo de Ahorro y Estabilización 
 10% para asignaciones directas 
 24% para el Fondo de Compensación Regional 
 16% para el Fondo de Desarrollo Regional 
 10% para el Fondo de Ciencia, Tecnología e Innovación. 
36 
 
“El fondo de CT+I, fruto de las regalías, tiene como objetivo incrementar la 
capacidad científica, tecnológica, de innovación y de competitividad de las 
regiones, mediante la financiación de proyectos que contribuyan a la producción, 
uso, integración y apropiación del conocimiento, en el aparato productivo y en la 
sociedad en general, contribuyendo al progreso social, al dinamismo económico, 
al crecimiento sostenible y una mayor prosperidad para toda la población”11. La 
reforma especifica que esos recursos se destinarán al apoyo de Macro-Proyectos 
nacionales de CT+I (Ciencia, Tecnología e Innovación) que generen desarrollo 
regional, por lo tanto los proyectos para obtener financiación, deberán ser 
acordados entre las entidades territoriales y el gobierno nacional. Con este fondo 
se pueden financiar los siguientes tipos de actividades: 
 
 Proyectos de I+D+i 
 Apoyo a la formación y capacitación científica y tecnológica 
 Servicios científicos y tecnológicos 
 Transferencia tecnológica 
 Apoyo a procesos de propiedad intelectual 
 Actividades de innovación productiva y social 
 
COLCIENCIAS juega un rol en: la definición de la política nacional y regional de 
CT+I; la caracterización de programas; la incorporación de componentes de CT+I 
en megaproyectos y la incorporación especializada de instrumentos para la 
administración de estos recursos y de los megaproyectos. 
 
COLCIENCIAS definió unas líneas programáticas prioritarias para apoyar el 
desarrollo tecnológico y la innovación regional en el país, que son: 
 
 Agropecuaria y desarrollo social 
 Agua, recursos naturales y biodiversidad 
 Materiales, minería y desarrollo de energía 
 
11
 Objetivo expresado por el Doctor Jaime Restrepo Cuartas, Director de COLCIENCIAS en entrevista directa 
hecha por los autores de este trabajo. 
37 
 
 Ciencias sociales y humanas 
 Seguridad y defensa 
 Telecomunicaciones e informática 
 Innovación en la transformación productiva y social 
 Formación de capacidades en CT+I 
 Fortalecimiento a los actores del SNCTI y sus interacciones 
 
Las dos primeras se enfocan en la protección y el desarrollo de la agroindustria y 
la biodiversidad, identificadas como uno de los potenciales con que cuenta el país; 
las cuatro siguientes se enfocan en el desarrollo de aparatos productivos y soporte 
a la convivencia social, quedando entre estas también el área de Seguridad y 
Defensa, considerada por COLCIENCIAS como estratégica para el país, no sólo 
por la necesidad de generar seguridad para incrementar la inversión privada y la 
productividad, sino porque se identifica el Sector Defensa y Seguridad con un alto 
potencial, en el desarrollo producción y comercialización de productos militares 
con alto componente tecnológico y competitivos en el mercado internacional de 
defensa, con una buena relación costo/beneficio, siendo esta una de las ventajas 
que los autores consideran importante explotar para el desarrollo de la Industria 
Militar - INDUMIL. Finalmente las tres últimas áreas se enfocan al fortalecimiento 
del sistema mismo como ejes articuladores de desarrollo nacional. 
 
3.2.1. Regionalización de los Proyectos de I+D+i, Financiados con Recursos del 
Fondo de Regalías. 
 
El concepto de región que se utiliza para la estructuración de megaproyectos, 
atiende tanto el concepto de región por su cercanía geográfica, como el de región 
por intereses y/o necesidades compartidas. Es así como pueden existir proyectos 
que sean propuestos por una región, ejemplo la zona cafetera (compuesta por los 
departamentos unidos geográficamente de Quindío, Caldas y Risaralda) para 
mejorar la competitividad de los campesinos en productos derivados del café en 
grano, así como otros que proponga el departamento del Cesar y el de Boyacá 
38 
 
para el desarrollo de un proceso innovador en la fabricación de acero. Los criterios 
generales utilizados para apoyar iniciativas regionales son12: 
 
 Cobertura regional temática (Varios departamentos), contiguos o dispersos 
 Equidad Interregional 
 Impacto al desarrollo 
 Capacidades en CT+I existentes 
 Vocaciones y potencialidad existentes 
 Proyección y competitividad internacional 
 Generación de sectores de alto valor agregado 
 Capacidad interdisciplinaria 
 Capacidad de articulación intersectorial 
 Análisis de riesgos de éxito (arreglos institucionales, liderazgo, consenso) 
 
La forma de operar deeste mecanismo mostrado en la gráfica 9 es el siguiente: 
los proyectos son organizados por empresas, centros de I+D+i y/o universidades 
de la región, asesorados por la comisión regional de Ciencia, Tecnología e 
Innovación y por el Concejo Regional de Competitividad e Innovación, quienes le 
dan el aval regional para su presentación ante COLCIENCIAS, que somete el 
macroproyecto a la evaluación de pares externos. Una vez conseguido el aval de 
los pares, el proyecto pasa a la Comisión Rectora del Fondo de CT+I por regalías 
que, en caso de no tener objeciones, lo aprueba y envía al Ministerio de Hacienda 
y Crédito Público, para que efectúe los desembolsos necesarios del proyecto; este 
dinero se envía al Fondo Francisco José de Caldas donde es manejado como una 
fiducia. Este fondo cuenta con un concejo de administración para el manejo de 
cada proyecto y el concejo está conformado por representantes de COLCIENCIAS 
y de la región que propuso el proyecto; ya con los recursos en el Fondo, 
COLCIENCIAS procede a hacer el contrato con los ejecutores del proyecto para 
su desarrollo. Es importante destacar que a lo largo del desarrollo del proyecto los 
ejecutores contarán siempre con el acompañamiento de los comités regionales de 
 
12
 Información suministrada por el Director de COLCIENCIAS en entrevista privada efectuada por los autores 
39 
 
CT+I y de COLCIENCIAS, para garantizar que el proyecto cumpla en cada uno de 
sus fases con los requisitos de un proyecto de I+D+i, y apoyarlos en caso de 
eventualidades. 
 
 
Gráfica 9. Esquema de manejo de los proyectos de CT+I regionales 
Gracias a la facilidad del concepto de “región” en estos momentos la Armada 
Nacional de Colombia, en asocio con COTECMAR y varias universidades, está 
proponiendo a COLCIENCIAS un proyecto de CT+I que busca diseñar y construir 
en Colombia unidades navales que tengan una serie de características especiales, 
que le permitan a la institución poder apoyar a los pobladores de zonas que 
constantemente son afectadas por las inundaciones que azotan al país por efectos 
de fenómenos naturales como El Niño y La Niña. Este proyecto se está 
presentando con apoyo de varias gobernaciones y alcaldías de departamentos y 
municipios que no están unidos geográficamente, pero que sufren el problema de 
las inundaciones y que se verán beneficiadas cuando la Armada Nacional cuente 
con ese tipo de Unidades. 
 
3.3. Sistema de Ciencia, Tecnología e Innovación del Sector Defensa 
 
Históricamente las diferentes Fuerzas y algunas de las empresas del actual GSED, 
han desarrollado proyectos de investigación y desarrollo tecnológico; sin embargo 
normalmente estas investigaciones obedecían más al interés de los Comandantes a 
40 
 
nivel táctico en las diferentes Unidades Militares o de Policía y no a una estrategia 
institucional, por lo que no existía sinergia entre los diferentes proyectos de I+D+i. 
En consecuencia, en Unidades inclusive de una misma Fuerza, se encontraron 
algunos proyectos muy parecidos donde los investigadores nunca habían 
compartido información. 
 
Gráfica 10. Triada del Desarrollo Científico-Tecnológico e Industrial de un país 
Con el fin de aprovechar de manera ordenada esta capacidad, el Ministerio de 
Defensa Nacional ha desarrollado una estrategia de Ciencia, Tecnología e 
Innovación (CT+I), enfocada en buscar soluciones tecnológicas factibles en el corto, 
mediano y largo plazo, a necesidades operacionales de las Fuerzas. Esta iniciativa a 
nivel ministerial, surge con la Política de Consolidación de la Seguridad 
Democrática13, la cual contiene 28 programas estratégicos manejados como altas 
gerencias del sector Defensa, siendo uno de estos el Programa de Ciencia y 
Tecnología. Este programa busca potenciar las capacidades productivas de las 
empresas que hoy conforman el Grupo Social y Empresarial de la Defensa (GSED) y 
consolidar cadenas productivas y de investigación en asocio con las universidades y 
el empresariado colombiano, con lo que se espera aumentar la autosuficiencia y 
autosostenibilidad en los equipos tecnológicos de la Fuerza Pública. 
 
13
 Política presentada al inicio del segundo gobierno del expresidente Álvaro Uribe Vélez, por el Ministro de 
Defensa de esa época y actual Presidente de la República, Doctor Juan Manuel Santos Calderón 
41 
 
La Política de CT+I del Sector Defensa se alinea con la Política Nacional de CT+I y 
destaca la importancia de trabajar en la triada Universidad-Empresa-Estado14 
mostrada en la gráfica 10, como una forma de consolidar la capacidad empresarial 
colombiana alrededor de los proyectos de investigación y desarrollo tecnológico 
liderados por el Ministerio de Defensa. El programa de Ciencia y Tecnología es visto 
como el eje articulador de la Fuerza Pública del futuro, en un escenario donde la 
integración hombre-equipo está marcada por el uso de tecnologías sofisticadas, 
parte de las cuales se espera, sean desarrolladas en el país. 
 
La primera estrategia para lograr estos objetivos consistió en la creación del 
“Sistema de Ciencia, Tecnología e Innovación del Sector Defensa”, integrado 
completamente con el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología. Para ello se creó 
en el Ministerio de Defensa la Dirección de Gestión de Información y Tecnología 
(DGIT), siendo su responsabilidad central gerenciar las actividades de ciencia, 
tecnología e innovación “CT+I” y las tecnologías de información y comunicaciones 
“TIC’s” de las Fuerzas Militares, la Policía Nacional y del GSED, para consolidar 
todos los proyectos de investigación y desarrollo tecnológico del sector, buscando 
fomentar que exista sinergia entre ellos y que apunten a solucionar problemas 
estratégicos de las Fuerzas. En ese sentido, en la DGIT se estructuran los 
lineamientos estratégicos en TIC´s y CT+I, que incluyen la gestión de los proyectos 
de I+D+i, vigilancia tecnológica; apropiación y transferencia tecnológica, para lo cual 
se creó la Política de OFFSET de compensación industrial, mecanismo que busca 
brindarle al país, pero principalmente al Sector Defensa, una forma eficiente de 
 
14
 Propuesta conocida como el Triángulo de Sábato (Sábato y Botana, 1968): modelo de política científico-
tecnológica; postula que un sistema científico-tecnológico requiere la interacción entre el Estado (como 
diseñador y ejecutor de la política), la infraestructura científico-tecnológica (como sector de oferta de 
tecnología) y el sector productivo (como demandante de tecnología), el Estado aparece como el regulador 
de las interacciones entre los agentes de innovación. Posteriormente la propuesta de crear Sistemas 
Nacionales de Innovación (Nelson y Rosenberg, 1993), incorpora al modelo la responsabilidad de las 
empresas, como el núcleo del sistema por su desempeño innovador. En 1996 la propuesta de la Triple Hélice 
(Leydesdorff y Etzkowitz, 1996), incorpora al modelo, la evolución de las relaciones entre los tres actores de 
un sistema de innovación, determinado por las necesidades cambiantes y complejas de la sociedad. 
 
. 
42 
 
obtener transferencias tecnológicas relevantes, mediante contraprestaciones de las 
empresas multinacionales, a las cuales se le hacen las grandes compras de equipos 
y sistemas militares y policiales. Esta Política está ampliamente explicada en el 
Anexo B, por considerarse de gran importancia para los lectores que se interesen 
por conocer un mecanismo existente, para traer transferencias tecnológicas 
pertinentes al país. 
 
La Política de CT+I del sector, plantea utilizar toda la capacidad científica y 
empresarial del país, con el fin de fomentar la creación de nuevas empresas y 
grupos de investigación que se interesen en los proyectos relacionados con 
defensa y seguridado en segundos usos de las tecnologías desarrolladas, no solo 
con miras al consumo interno del país, sino también en busca del fortalecimiento 
de las capacidades científicas y de producción de bienes de defensa con miras a 
la exportación. Con esta visión el Ministerio de Defensa pretende contribuir con el 
desarrollo económico y social del país, mediante la potenciación y creación de 
nuevas posibilidades empresariales alrededor de las tecnologías de defensa y 
seguridad, que permitan aumentar las exportaciones y generar oportunidades de 
empleo para los colombianos. 
3.3.1. Programa Nacional de CT+I en Seguridad y Defensa Nacional en 
COLCIENCIAS 
 
Gracias a la creación de este programa nacional de CT+I en COLCIENCIAS, los 
proyectos de I+D+i del Sector Defensa y Seguridad, se pueden llevar a 
convocatorias nacionales exclusivas, con participación de toda la comunidad 
científica nacional en los proyectos de I+D+i del Sector Defensa. Para el desarrollo 
de estos proyectos de I+D+i se establecieron algunos criterios que facilitan su 
aprobación y financiamiento: 
 
 Pertinencia institucional. Correspondencia entre las temáticas y los 
resultados esperados de la investigación y el desarrollo tecnológico con la 
misión de cada una de las Fuerzas alineados con el Sistema de Ciencia, 
Tecnología e Innovación del Sector Defensa. 
43 
 
 Solución de conflictos. Aporte con impactos verificables y respuestas 
concretas a los retos de la paz interior. 
 Convivencia y seguridad ciudadana. Como uno de los soportes de las 
estrategias de convivencia y seguridad en las ciudades y en las zonas 
rurales. 
 
 Capacidades propias en ciencia, tecnología e innovación. Se requiere 
que cada proyecto contribuya a fortalecer las capacidades propias de 
investigación y desarrollo tecnológico, para lo cual se demanda la 
participación directa o coparticipación de personal propio (civil o 
uniformado) en cada proyecto, lo que garantiza una apropiación real de la 
tecnología y de los conocimientos adquiridos en el desarrollo de los 
proyectos. 
 
 Protección de la Propiedad Intelectual en los proyectos de I+D+i. Se ha 
establecido la Política de Propiedad Intelectual para el sector Defensa, con 
el ánimo de salvaguardar los intereses patrimoniales de los bienes 
desarrollados en los procesos de investigación y desarrollo tecnológico y 
proteger dentro de las negociaciones de transferencias de tecnologías, las 
licencias y patentes que reciba el sector en el marco de los acuerdos de 
compensación industrial y social OFFSET. 
 
3.3.2. Estrategias de la Política de Ciencia, Tecnología e Innovación 
 
 Líneas de Investigación Tecnológica. La primera estrategia consistió en la 
creación de líneas de investigación estratégicas en el Ministerio de Defensa, 
mostradas en la gráfica 11, que cobijan los requerimientos científicos de cada 
Fuerza, de acuerdo con la misión específica que cumple, soportando con recursos 
los proyectos de I+D+i. 
 
Para la financiación de varios proyectos en cada línea, el Ministerio de Defensa logró 
que el Departamento Nacional de Planeación-DNP y el Ministerio de Hacienda y 
Crédito Público aceptaran que se utilizaran parte de los excedentes financieros de 
44 
 
INDUMIL, con el fin de fomentar el desarrollo de las investigaciones al interior de las 
Fuerzas, trabajando más de cerca con las empresas del GSED. 
 
 
Gráfica 11. Áreas de investigación del sector Defensa 
 Financiamiento de proyectos interfuerzas. Con esta estrategia se buscó, 
aprovechar las sinergias derivadas de mantener equipos multidisciplinarios y 
multifuerzas trabajando en un mismo proyecto; una primera aproximación se hizo 
con el desarrollo de un vehículo aéreo no tripulado – UAV, proyecto que es dirigido 
por la Fuerza Aérea, pero en el que participan ingenieros tanto del Ejercito, como de 
la Armada. Los recursos para financiar este proyecto fueron adjudicados de los 
excedentes financieros de INDUMIL, estrategia que envía un mensaje muy claro a 
las Fuerzas, consistente en que el Ministerio de Defensa priorizaría la financiación 
con recursos adicionales de aquellos proyectos en los que participen más de una 
Fuerza, como mecanismo de estandarizar soluciones a problemáticas semejantes y 
optimizar de esta forma el uso de los recursos. 
 
 Apoyar la capacitación de alto nivel. Con el apoyo del Sistema Educativo de 
las Fuerzas Armadas-SEFA15, se busca fomentar la formación a nivel maestría y 
doctorado, de personal identificado como innovador, con el ánimo de consolidar 
una masa crítica de investigadores y profesionales de alto nivel en áreas y 
tecnologías estratégicas para el desarrollo de Innovación en las Fuerzas, 
formación que debe ser pertinentes con las investigaciones del sector Defensa. 
 
15
 Otro de los 28 programas de la Política de Consolidación de las Fuerzas Armadas es el de Fortalecer la 
Educación de los miembros de la Fuerza Pública, siendo uno de sus primeros resultados la creación del SEFA 
45 
 
Históricamente el envío de un oficial a realizar estudios al exterior se ha 
considerado un premio al sacrificio, valentía y resultados en el campo de combate. 
Sin ir en contra de esta política, el Ministerio de Defensa creó el Sistema 
Educativo de las Fuerzas Armadas (SEFA) con el fin de fortalecer la Educación de 
alto nivel, dándole mayor relevancia a la formación de los Oficiales en áreas 
estratégicas de desarrollo tanto científico, como operativo de las Fuerzas. En 
estos momentos los Oficiales o Suboficiales que ameriten un premio por su 
desempeño militar o policial, lo siguen obteniendo, pero enfocado a áreas donde 
cada persona tenga potencialidades, siendo este un programa de formación 
paralelo a otro que se enfoca en seleccionar candidatos con perfil científico o 
innovador para capacitarlos en las mejores universidades del mundo en áreas de 
relevancia para el desarrollo científico y tecnológico de su Fuerza o del Sector 
Defensa en General; estas áreas son las definidas en las líneas de investigación 
de la primera estrategia. 
 
3.4. Conclusiones y Elementos Aplicables para el Modelo de Innovación 
Este capítulo brinda un marco amplio de los diferentes mecanismos existentes en 
el país para el fomento de la investigación, el desarrollo tecnológico y la 
innovación. De estos elementos los autores consideran que son relevantes para la 
implementación del modelo de innovación de INDUMIL los siguientes: 
a. La Creación en COLCIENCIAS del Programa Nacional de Ciencia, 
Tecnología e Innovación en Seguridad y Defensa: se recomienda a la 
empresa gestionar con el Viceministro del GSED, que desde este programa 
se apoye a las empresas del GSED para poder acceder a cofinanciaciones 
de proyectos estratégicos del sector Defensa y Seguridad. 
b. La creación del Fondo Francisco José de Caldas para financiar proyectos 
de I+D+i: se recomienda trabajar con el Ministerio de Defensa y con las 
Fuerzas, para estructurar proyectos de I+D+i que atiendan convocatorias 
abiertas de COLCIENCIAS, en lo posible dentro del Programa Nacional en 
Seguridad y Defensa. 
46 
 
c. Creación del Fondo de Regalías para apoyar CT+I, con énfasis en 
generación de capacidades regionales: Se recomienda que INDUMIL 
explore con sus dos clientes principales propuestas que cumplan con los 
requisitos para acceder a financiación de proyectos que sean importantes 
para la empresa, pero que a la vez beneficien regionalmente al país 
(explosivos amigables con el medio ambiente, sistemas de detonación más 
seguros en su manipulación, procesos siderúrgicos más limpios, etc.). 
d. Política de OFFSETS de Compensación Industrial y Social: Se recomienda 
que INDUMIL participe activamente con las Fuerzas en la escogencia de 
proyectos que puedan ser candidatos a desarrollarse por medio de un 
OFFSET, enfocándose en aquellos que le generen a