Proyectos Organizacionales

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PROYECTOS ORGANIZACIONALES
DEDICATORIAS
Delia E. Gallardo: 
Dios puso en el camino de mi vida el “aula” en donde viví la magia del intercambio de conocimientos y riquezas 
personales con adolescentes y adultos. Amé mi profesión, no pude haber elegido mejor, estos son los motivos 
porque este libro está dedicado a “mis alumnos”, gracias… sin ellos no hubiese logrado sentir el amor y la pasión 
de la docencia.
Viviana Maldonado: 
Doy gracias a Dios por esta oportunidad, a mi marido e hijos que me acompañan cada día es este viaje maravilloso, 
¡la vida! 
A mis alumnos mis grandes maestros con los que aprendí a SER, y fundamentalmente a mis padres que formaron 
a la mujer docente que hay en mí. 
PROYECTOS ORGANIZACIONALES
Delia Gallardo
Viviana Maldonado
PROYECTOS ORGANIZACIONALES
Delia Gallardo, Viviana Maldonado
© 2018 Editorial Maipue
Tel/Fax: 54 (011) 4624-9370 / 4458-0259 / 4623-6226 
Zufriategui 1153 (1714) – Ituzaingó – Pcia. de Buenos Aires – República Argentina 
Contacto: promocion@maipue.com.ar / ventas@maipue.com.ar www.maipue.com.ar
ISBN: 978-987-4490-45-2
Arte de tapa: La carrera, de Ernesto Bertani
Diseño de tapa: Disegnobrass
Diagramación: Paihuen
Corrección: María Celestina Soriano
Asistente edición: Gabriel Benitez-Mazzeo
Gallardo, Delia
 Proyectos organizacionales / Delia Gallardo ; Viviana Maldonado. - 1a edición para el 
alumno. - Ituzaingó : Maipue, 2018.
 Libro digital, PDF
 Archivo Digital: descarga
 ISBN 978-987-4490-45-2
1. Planificación de Proyectos. 2. Administración. I. Maldonado, Viviana II. Título
 CDD 658
Queda hecho el depósito que establece la Ley 11.723
Libro de edición argentina. 
No se permite la reproducción parcial o total, el almacenamiento, el alquiler, la transmisión o la transformación 
de este libro, en cualquier forma o por otro cualquier medio, sea electrónico o mecánico, mediante fotocopias, 
digitalización u otros métodos, sin el consentimiento previo y escrito del editor. Su infracción está penada por las 
leyes 11.723 y 25.446.
ÍNDICE
Capítulo 1: El estudio del contexto local y regional, como marco para la 
elaboración de un proyecto ....................................................................................................... 9
¿Qué es un proyecto? ................................................................................................................................................... 9
Tipos de proyectos ..................................................................................................................................................... 10
Proyecto social ........................................................................................................................................................... 12
Las organizaciones ..................................................................................................................................................... 17
 La visión ................................................................................................................................................................ 18
 La misión .............................................................................................................................................................. 19
Viabilidad de la fijación de visión y misión en las Pymes ..................................................................................... 21
Las organizaciones y su contexto ............................................................................................................................. 23
 ¿Cuáles pueden ser las fortalezas? ...................................................................................................................... 24
 ¿Cuáles pueden ser las oportunidades? ............................................................................................................. 24
 ¿Cuáles pueden ser las debilidades? ................................................................................................................... 24
 ¿Cuáles pueden ser las amenazas? ..................................................................................................................... 25
Capítulo 2: Guía para el diseño y la elaboración de proyectos ............................. 27
Pautas para el proyecto ............................................................................................................................................. 28
 Denominación del proyecto ................................................................................................................................ 28
 Justificación ......................................................................................................................................................... 29
 Localización física ................................................................................................................................................ 29
 Objetivos ............................................................................................................................................................... 29
 Destinatarios ....................................................................................................................................................... 30
 Actividades y tareas a realizar ............................................................................................................................. 31
 Calendario de trabajo .......................................................................................................................................... 31
 Metodología.......................................................................................................................................................... 32
 Cómo diseñar una muestra ................................................................................................................................. 32
 Recursos necesarios ............................................................................................................................................. 36
 Presupuestos: otra herramienta útil para calcular en Excel .............................................................................. 38
 Evaluación ............................................................................................................................................................ 39
 Conclusión ............................................................................................................................................................ 40
 Bibliografía ........................................................................................................................................................... 40
Proyectos y sus costos ............................................................................................................................................... 40
 ¿Cómo se forma el costo de producción? ........................................................................................................... 41
 Costos indirectos de fabricación ......................................................................................................................... 41
Capítulo 3: Conceptos remunerativos ......................................................................................... 45
Legislación Laboral: marco teórico práctico .......................................................................................................... 45
 Conceptos remunerativos ................................................................................................................................... 46
¿Qué otros componentes son necesarios para poder calcular los sueldos y jornales? ..................................... 48
 Jornada legal del trabajo .....................................................................................................................................48
 Jornada nocturna ................................................................................................................................................ 48
 Tareas insalubres ................................................................................................................................................. 49
 Horas suplementarias .......................................................................................................................................... 50
¿Cuándo y cómo les pagamos? .................................................................................................................................. 50
Remuneración neta .................................................................................................................................................... 54
¿Qué son las contribuciones o aportes patronales? .............................................................................................. 55
Asignaciones familiares ............................................................................................................................................ 57
Libro de sueldos .......................................................................................................................................................... 58
Sistema de información contable ............................................................................................................................ 64
Otros derechos del trabajador que nacen a partir del contrato de trabajo ....................................................... 65
 Sueldo anual complementario (SAC o aguinaldo) ............................................................................................ 65
Capítulo 4: Organización y puesta en marcha de un proyecto: Taller de 
microemprendimiento .............................................................................................................................69
Microemprendimiento ............................................................................................................................................... 69
Evolución de la tasa de desempleo .......................................................................................................................... 70
¿Cómo desarrollamos una idea? ............................................................................................................................... 73
Técnicas para desarrollar ideas ................................................................................................................................ 73
 Relación de atributo ............................................................................................................................................ 73
 Técnica Scamper .................................................................................................................................................. 73
 Brainstorming o lluvia de ideas ........................................................................................................................... 74
 Sinéctica ............................................................................................................................................................... 75
Identificación de necesidades .................................................................................................................................. 76
 Determinación de las necesidades de los clientes ............................................................................................. 76
Planifique su vida ....................................................................................................................................................... 77
Construyamos un proyecto ....................................................................................................................................... 80
 Desarrollo de la idea ............................................................................................................................................ 83
 El diseño ............................................................................................................................................................... 84
 Visión .................................................................................................................................................................... 85
 Misión .................................................................................................................................................................... 85
 Objetivos ............................................................................................................................................................... 85
 Análisis de la situación ........................................................................................................................................ 85
 Análisis de mercado ............................................................................................................................................ 86
Capítulo 5: Qué, cómo, cuándo y para qué evaluar un proyecto de 
inversión ...............................................................................................................................................................95
Formulación de criterios y selección de métodos de evaluación según los propósitos del proyecto .......... 96
 Consideraciones generales ................................................................................................................................. 96
Criterios de orden económico-financiero para proyectos productivos .............................................................. 97
 Elementos de un proyecto de inversión ............................................................................................................. 97
 Capital invertido ................................................................................................................................................... 98
 La tasa de costo del capital invertido ................................................................................................................. 98
 Flujo neto de caja ................................................................................................................................................. 98
 VAN (Valor actual neto) ........................................................................................................................................ 99
 Pr (período de recupero) o pay back ................................................................................................................. 100
 TIR (tasa interna de retorno) ............................................................................................................................. 100
Bibliografía ......................................................................................................................................................104
9
CAPÍTULO
1
El estudio del contexto local y regional, como 
marco para la elaboración de un proyecto
¿QUÉ ES UN PROYECTO?
La palabra ‘proyecto’ tiene varios significados. Procede del latín proiectus, que deriva del verbo 
proicere, formado por pro- (‘hacia delante’) y iacere (‘lanzar’). 
Puede decirse que un proyecto es un plan que se desarrolla para lograr algún propósito personal 
u organizacional. 
Las personas para alcanzar sus objetivos elaboran un plan de acción que va a ser influido por sus 
creencias, valores, capacidades e intereses personales y también por el entorno, que condiciona 
las posibilidades de su concreción.
Es nuestra intención abocarnos a proyectos organizacionales, que son aquellos que cualquier 
organización debe realizar para conseguir un objetivo determinado, el cual puede ser social (sin 
fines de lucro) o material (obtener un beneficio económico). 
Losprocesos de gestión de proyectos se dividen en cinco grupos aplicables a todos los tipos de 
proyectos: preparación, planificación, ejecución, seguimiento y entrega. 
Los conocimientos que implica la gestión de proyectos se basan en diez áreas:
 Alcance
 Tiempo
 Integración
 Costos
Por Ortizpozo
 Calidad
 Gestión de socios
 Comunicaciones
 Gestión del riesgo
 Recursos humanos
 Abastecimiento
El estudio del contexto local y regional, como marco para la 
elaboración de un proyecto1
10
TIPOS DE PROYECTOS
Cuando se habla de proyecto siempre es necesario especificar algo más que permita encuadrar el 
área o sector donde sus competencias se desarrollarán. Existen muchos tipos de proyectos, pero 
los más comunes son:
 Según el grado de dificultad que entraña su consecución
 Proyectos simples: fáciles de concretar, porque se necesitan pocos recursos humanos, mate-
riales o tiempo para la obtención de la información necesaria para la toma de decisiones. Por 
ejemplo realizar un evento social para festejar “fin de año” en una empresa.
 Proyectos complejos: al contrario de los anteriores, requieren diversos elementos para su 
concreción, como por ejemplo la elección de un nuevo producto para su fabricación.
 Según el capital de la organización que lo realiza
 Proyectos públicos: realizados por organismos estatales, por ejemplo, una obra pública.
 Proyectos privados: realizados por cualquier organización privada, por ejemplo, un acto de 
beneficencia de una ONG.
 Proyectos mixtos: involucran a distintas organizaciones, por ejemplo, la organización de un 
Mundial de fútbol.
 Simples
 Complejos
 Públicos
 Privados
 Mixtos
construcción
energía
minería
agrícola-ganadero o pesca
medioambiente
industriales
de servicios
internacionales nacionales regionales locales
Según el sector productivo que lo realiza
Según su área de influencia
11
1
1
CAPÍTULO
productivos
educativos
sociales
comunitarios de investigaciónfiscales
tecnológicoslegales económicos
financieros
artísticos
Un proyecto público e internacional: el complejo 
hidroeléctrico Yacyretá-Apipé
Es una central de generación de electricidad construida sobre el río Paraná, en Ituzaingó (pro-
vincia de Corrientes, Argentina) y el departamento de Itapua (Paraguay). Este proyecto interna-
cional se consolidó en 1958 con la creación de la Comisión Mixta Técnica Argentino-Paraguaya, a 
cargo del estudio técnico de aprovechamiento del río. El 3 de diciembre de 1973 se suscribió en 
Asunción el Tratado de Yacyretá, por el cual los dos Estados se comprometieron a emprender la 
obra en común. Para ello se fundó la Entidad Binacional Yacyretá, a la cual se le asignó la capaci-
dad jurídica y responsabilidad técnica para realizar los estudios y proyectos de su construcción. 
La obra comenzó el 7 de diciembre de 1983. Recién once años después, el 2 de septiembre de 
1994, se habilitó la primera unidad de la central hidroeléctrica.
Complejo hidroeléctrico Yacyretá-Apipé
El desarrollo de un proyecto es un proceso multidimensional. En una organización se detecta una 
necesidad que se desea satisfacer: esto puede dar origen a un proyecto. Luego, se debe investigar el 
contexto externo e interno, analizar la situación y decidir si es factible. Posteriormente, se pueden 
establecer las estrategias y llevarlo a cabo. Durante todo el proceso se establecerá el control de 
cada etapa, para verificar que se cumplan los pasos previstos. 
Según su orientación 
El estudio del contexto local y regional, como marco para la 
elaboración de un proyecto1
12
Para cumplir lo antedicho, en la organización se tienen que evaluar las dimensiones siguientes:
 Sociales: ¿qué cambios se producirán (en los beneficiados y en los actores)? Aquí están involu-
crados los valores, la cultura, los estilos de vida, etc.
 Económicas: ¿qué recursos se necesitan? Si fuese un proyecto lucrativo, ¿los destinatarios tendrán 
los recursos para adquirirlo?
 Políticas: ¿qué legislación general y particular se debe cumplir?
 Ambientales: con la realización del proyecto, ¿se le causa algún daño al medioambiente?
Al llevar a cabo un proyecto hay una continua interrelación entre la organización y el medioambiente.
PROYECTO SOCIAL
Su objetivo es satisfacer las necesidades de un grupo de personas que por sus propios medios 
no pueden alcanzarlas. Si las instituciones estatales, por algún motivo, no pueden satisfacer las 
necesidades de una parte de la población, es posible que los individuos se organicen para poder 
suplirlas y desarrollen actividades que la localidad, región o nación necesitan.
Para lograrlo, ese grupo de personas deberá tomar la forma de una organización con una estructura 
determinada. Las pequeñas organizaciones (fundaciones, sociedades civiles, ONG) pueden desa-
rrollar actividades que procuren el bienestar de las familias, como por ejemplo tratar de cubrir sus 
necesidades alimentarias, culturales o espirituales.
Las iniciativas de desarrollo de proyectos buscan promover valores culturales que incidan en el 
espíritu empresarial innovador y creativo, tratando de estimular el surgimiento de pequeñas empre-
sas en grupos de población que normalmente se han mantenido más alejados de estas prácticas, 
como son los desempleados, las mujeres y los jóvenes.
La concreción del proyecto implicará cambios en las conductas y actitudes individuales de los que 
lo componen y de los receptores del mismo.
Lo importante, a la hora de pensar en un pro-
yecto, es primeramente analizar el contexto 
en el cual pretende insertarse. Hay que tener 
en cuenta el vínculo entre las organizaciones 
sociales locales existentes (como sindicatos, 
asociaciones, cooperativas) y otras de nivel 
regional o nacional, cuyo radio de acción 
puede superponerse.
Si nosotros queremos trabajar y ser empren-
dedores en un determinado lugar debemos 
pensar que nuestro proyecto será un pro-
ceso que comprenderá a todos los actores 
sociales, y deberá promover acciones que 
permitan mejorar las condiciones de vida 
de la población.
Campaña de la ONG Mans Unides
13
1
1
CAPÍTULO
Lectura
Un proyecto social cooperativo: IMPA, la primera fábrica recuperada
IMPA, Industria Metalúrgica y Plástica Argentina, es una empresa productora de aluminio que 
fue fundada en 1910 con capitales alemanes. Llegó a contar con plantas fabriles en Quilmes ( 
partido de la zona Sur del Gran Buenos Aires), Ciudadela (en Tres de Febrero, zona Oeste del 
Gran Buenos Aires) y Almagro (Ciudad Autónoma de Buenos Aires), siendo esta última sede 
la única que continúa en funcionamiento.
En 1946, durante el gobierno de Perón, IMPA se nacionalizó, y en 1948 se incorporó a la Di-
rección Nacional de Industrias del Estado. Sin embargo, con la “Revolución Libertadora” la 
empresa fue intervenida por militares golpistas. […] En 1961 se transformó en una coopera-
tiva por disposición del presidente Frondizi. Ese mismo año las instalaciones de Quilmes y 
Ciudadela se desvincularon. […] En esa época IMPA llegó a ser líder en el mercado y presidió 
la Cámara de la Industria del Aluminio en Argentina.
En 1997 la empresa entró en convocatoria de acreedores, ya que tenía una deuda de 8 millones 
de dólares, producto de las crisis económicas y de los manejos de la administración coopera-
tiva. No obstante, la gestión de los trabajadores logró negociar la deuda y saldarla, evitando 
el cierre del edificio y la venta de maquinarias. A principios de 1998 los asociados percibieron 
tan solo dos pesos semanales, lo cual impulsó en cierta medida la ocupación de la empresa. 
La dirección de ese momento preparaba una estafa que consistía en llevar a IMPA a una con-
vocatoria de acreedores, declarar la quiebra y conformar IMPA SA, que dejaba en funciona-
miento solamente a los sectores más rentables, con el consecuente despido de un gran nú-
mero de trabajadores.
En un contexto de desamparo gubernamental, sindical y jurídico, los trabajadores 
de IMPA junto a diferentes militantespolíticos y sociales decidieron, en una Asamblea con-
junta integrada por más de 150 asociados, expulsar a la Comisión Directiva e ingresar a la 
empresa para conservar los puestos de trabajo, y evitar que se concretara el vaciamiento 
definitivo de la cooperativa. Para iniciar la producción los trabajadores de IMPA tuvieron que 
responder por una deuda anterior, de la cual pagaron hasta hoy más del 50 por ciento, equi-
valente a 4 millones de pesos. En ese primer momento no contaban con materia prima y los 
servicios de luz, agua y gas estaban cortados. Solo se tenía coraje, rabia y la firme decisión de 
cambiar la historia. Fue Guillermo Robledo el que, mediante un préstamo personal obtenido 
de su padre, otorgó el capital para la compra de la primera tonelada de aluminio. Con las 
condiciones descriptas anteriormente IMPA empezó a funcionar, hasta que en abril de 2008 
dos acreedores decidieron iniciar acciones legales contra la cooperativa, argumentando la 
falta de voluntad de pago, lo cual era totalmente falso. En ese momento entró en vigencia 
la Ley de Expropiaciones 21.499, que cedió a los trabajadores la fábrica por dos años y les 
permitió empezar a trabajar en una ley de expropiación definitiva. A pesar de esto, en el año 
2009 el juez de la causa, Héctor Hugo Vitale, decidió declarar la quiebra y el desalojo de la 
empresa, lo que empeoró su situación. No conforme con eso, declaró inconstitucional la Ley 
de Expropiaciones 21.499.
(continúa en la página siguiente)
El estudio del contexto local y regional, como marco para la 
elaboración de un proyecto1
14
Finalmente, los trabajadores de IMPA, en articulación con otros trabajadores, vecinos 
y movimientos sociales, “ocuparon” la planta y continuaron con la producción.
En la actualidad, a causa de la suspensión del suministro de energía eléctrica, solo está 
funcionando uno de los sectores de la fábrica: el de producción e impresión de pomos 
de aluminio. Este corte de energía hace necesario que los trabajadores asuman el cos-
to de un grupo electrógeno y su correspondiente consumo de gasoil. Imaginemos en-
tonces qué pasaría si se restableciera el suministro eléctrico y se contara con apoyo 
estatal. Podríamos acordar que se abrirían nuevos puestos de trabajo para satisfacer la 
atención de otros sectores de la producción, a la vez que se ahorraría el gasto del grupo 
electrógeno.
Por una parte, con pocos recursos y mucho ingenio, los trabajadores han logrado, desde 
la constitución de IMPA como empresa recuperada, conservar los puestos de trabajo y 
jubilar a varios asociados.
Por otra parte, desde 2004 funciona en IMPA un Bachillerato Popular para jóvenes y 
adultos con orientación en Cooperativismo; además en 2009 reabrió sus puertas el Cen-
tro Cultural, un espacio de expresión de diferentes movimientos artísticos donde cien-
tos de jóvenes desarrollan distintas disciplinas.
Los trabajadores también han impulsado la creación de un Centro de Salud Comuni-
tario, que hoy no puede funcionar debido a los problemas edilicios y de presupuesto 
anteriormente citados. A la espera de la sanción favorable en la legislatura porteña de 
una Ley de Expropiación Definitiva, los trabajadores de IMPA resisten y esperan que se 
les permita continuar con el ambicioso proyecto de trabajar en paz en un marco legal 
sin dejar de ser lo que son: trabajadores y productores de sus propias historias.
IMPA es la primera fábrica recuperada, y desde 1998 mantenida en funcionamiento por 
sus trabajadores, agrupados en cooperativa de trabajo, en continua producción. Los 
mismos fueron quienes impulsaron el concepto de Lucha, Trabajo y Cultura, modelo 
IMPA único en el mundo, donde funciona un Centro Cultural, un Bachillerato Popular y 
la Universidad de los Trabajadores entre otros proyectos.
Fuente: http://impalafabrica.org.ar/historia/
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1
1
CAPÍTULO
Lectura
Muhammad Yunus, el hombre que comprobó que el microcrédito a pequeños 
emprendedores nos guía “hacia un mundo sin pobreza” 
“Un mundo sin pobreza es, para mí, aquel en que toda persona tiene la capacidad de cuidar 
de sí misma y satisfacer sus necesidades básicas. En ese mundo nadie moriría de hambre ni 
padecería desnutrición. Los líderes del mundo han proclamado ese objetivo durante déca-
das, pero nunca han establecido una manera de conseguirlo” (M. Yunus).
Muhammad Yunus nació en 1940 en Bangladesh, país muy pobre. Se doctoró en Economía 
en la Universidad de Vanderbilt, Estados Unidos de América. Su viaje a la ciudad de Dhaka, 
en 1976, y más precisamente a la Universidad de Chittagong, en la pequeña aldea natal de 
Jobra, lo marcó para siempre: vivir en “la terrible hambruna del país”. Realizó con los estu-
diantes de la Universidad, en la cual era Jefe del Departamento de Economía, en una de las 
localidades de mayor pobreza de la región, un análisis y trabajo de campo para desarrollar 
algunos elementos básicos para diagnosticar y enfrentar la pobreza. A partir de dicho estu-
dio generó la creación de un banco basado en la solidaridad social y la confianza. La idea 
básica de Yunus es que los bancos comerciales solo prestan dinero al que lo tiene, al que 
dispone de activos. En cambio, él puso a prueba un mecanismo de préstamo que consistía 
en asociar un grupo de mujeres (generalmente cinco); las dos primeras recibían un pequeño 
préstamo y hasta que no cancelaban su deuda, las demás no lo recibían. Esto provocaba que 
los miembros del grupo se responsabilizaran por la conducta de todos los demás. Escogió 
entre proyectos de inversión bien determinados, con una motivación profundamente soli-
daria y social, sobre bases de sustentabilidad económica. Constató que si se les otorgaba un 
pequeño crédito que no suponía caridad, limosna ni asistencialismo, las mujeres recompo-
nían su autoestima y comenzaban a generar una corriente de producción que les permitía ir 
devolviendo, en pequeñas cuotas y casi sin interés, el préstamo recibido. Así, el banco podía 
seguir otorgando nuevos préstamos y generar una corriente continua de créditos. El sistema 
se asienta en principios sólidos de solidaridad recíproca, es plural, apolítico y mejora la cali-
dad de vida de sus agrupados.
Yunus escribió: “El crédito no es solo una herramienta generadora de ingreso, es un arma 
poderosa para el cambio social, un medio para que la gente encuentre un nuevo sentido a 
su vida”. 
El Banco Mundial lo invitó en 1996 al Congreso Mundial de Microcrédito a la Pobreza en Wash-
ington. Actualmente es el director del Banco Grameen (Aldeas), un banco para los pobres. 
En septiembre de 1999 nació la Fundación Grameen Argentina (FGA), para llevar adelante 
la visión de Grameen en nuestro país. Allí se aplicaron los principios de Yunus en las provin-
cias de Salta, Chaco, Jujuy, Santiago del Estero, Neuquén, Mendoza, entre otras, y en varias 
localidades de la provincia de Buenos Aires de mayor pobreza estructural, y han resultado 
exitosos. Es el caso de microcréditos implementados por sacerdotes en el Municipio de San 
Miguel, de experiencias de la Universidad de Buenos Aires en los barrios del Bajo Flores y 
otras localidades como Tigre, Moreno, y Open Door (en el partido de Luján).
(continúa en la página siguiente)
El estudio del contexto local y regional, como marco para la 
elaboración de un proyecto1
16
La Fundación Grameen expresa en su página web:
VISIÓN
Ser una organización de trabajo constante en territorio. Trabajo fundamentado en la experien-
cia, estudio, análisis y propuestas innovadoras para la construcción de una nueva Argentina.
NUESTRA MISIÓN
Promover el surgimiento de una nueva economía en la que todos somos protagonistas. Una 
economía en la cual las personas confían en sus propias habilidades, toman en sus manos la 
construcción de su vida y sus sueños, y logran acuerdos de beneficio mutuo.
Trabajamos con las personas de diferentes comunidades y barrios, con la finalidad de cons-
truir sueños (actividades productivas) que se integren de forma eficiente al circuito económicode su comunidad, haciéndolo crecer y prosperar.
También podemos leer en dicha página: “Inspirado en la lectura del libro, del profesor Yunus, 
el Dr. Pablo Broder concibió la idea de traer Grameen a la Argentina. Para ello, mantuvo con el 
profesor Yunus reuniones, tanto en Buenos Aires como en Bangladesh, al cabo de las cuales 
quedó firme el proyecto de Grameen Argentina”. 
UN PROYECTO GRAMEEN ES
Participativo: vincula, desde su diseño, a todos los actores de una comunidad, políticos so-
ciales y económicos. Permite la incorporación de los actores con roles diferentes y comple-
mentarios. Llega a toda la población: el 100 por ciento de las personas pueden participar, para 
emprender no se necesitan conocimientos previos.
Planificado: se lleva adelante por etapas, cada una de las cuales se diseña de acuerdo a las 
características de cada comunidad y su población.
Complementario: se complementa perfectamente con todas las iniciativas y propuestas que 
diferentes actores promueven en una comunidad, generando sinergia.
Promotor del “Desarrollo Local”: es la población quien lleva adelante los centros de crédito 
y se hace responsable de su administración. Genera redes de relaciones múltiples entre los 
habitantes.
Muhammad Yunus es un emprendedor social, 
banquero, economista y líder social bangladesí 
condecorado con el Premio Nobel de la Paz (2006) 
por desarrollar el Banco Grameen y ser el ideólogo 
de los conceptos de microcrédito y microfinanzas. 
En la foto se encuentra dando una conferencia en 
la reunión anual del Foro Económico Mundial en 
Davos, Suiza, en 2009.
(continúa en la página siguiente)
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1
1
CAPÍTULO
Actividades
LAS ORGANIZACIONES
De acuerdo con el pensamiento de Jorge Etkin podemos definirlas como:
“Construcciones sociales con modo de funcionamiento formalizado y reconocido por 
sus miembros, cuyas tareas están orientadas al logro de ciertos propósitos, influen-
ciados por el medio ambiente en que se desarrolla”.
Si consideramos sus propósitos podemos hallar muchas formas de clasificarlas, pero hay una muy 
importante que diferencia a las que persiguen un fin de lucro y las que no.
Las organizaciones que persiguen fin de lucro son aquellas que desean lograr un beneficio económi-
co como retribución a la aplicación de un capital aportado. Podemos citar como ejemplo los distintos 
tipos de sociedades, empresas unipersonales, pymes y cooperativas, ya sean públicas o privadas.
Por el contrario, las que no persiguen un fin de lucro solo desean lograr su objetivo, sin obtener 
retribuciones monetarias por el capital invertido. Entre estas se encuentran las asociaciones civiles, 
fundaciones, sociedades de fomento, etc. Las organizaciones existen para satisfacer una amplia 
Sustentable en el tiempo:
• Porque parte de la población y no depende de la permanencia de un promotor/
patrocinante.
• Los emprendimientos nacen del sueño de las personas y no de una imposición.
• Respeta los tiempos personales y permite una verdadera interiorización y aprendizaje 
de la metodología.
• Permite que las personas desarrollen habilidades propias para producir y relacionarse 
en su comunidad de forma efectiva.
Fuente: http://www.grameenarg.org.ar/quienes_somos.asp
Lean el texto anterior, analícenlo. Busquen información sobre si en otros países existen enti-
dades públicas o privadas que ayuden, mediante créditos o subvenciones, a organizaciones 
para poder desarrollar un microemprendimiento.
El estudio del contexto local y regional, como marco para la 
elaboración de un proyecto1
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gama de necesidades humanas. El fin o los fines de una organización constituyen la parte esencial, 
la razón de su existencia y, por lo general, se declaran en su visión. El fin de la organización define el 
porqué de su existencia y de su aspiración mayor, pero también expresa su misión. En ella se hace 
referencia a los destinatarios de sus actos y a los valores o códigos que utilizará en la producción 
de sus bienes o servicios.
Abuelas de Plaza de Mayo es una organización dedicada a la búsqueda 
de la verdad, memoria y justicia
La visión
Según Lazzati:
“Es la visualización de una situación futura y deseable, que se aspira lograr en un horizonte 
más bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para ello”.
Pali Muñoz
Cada uno tiene su zanahoria
La visión fija el rumbo de la organización, coordina los 
esfuerzos de sus integrantes y, estimulando la creativi-
dad y reconociendo sus fortalezas, genera acción.
En la visión es importante preguntarnos por ejemplo:
¿Qué tipo de observador soy? ¿Soy de los que ven el vaso 
medio vacío o medio lleno? ¿Cuáles son las posibilida-
des de crecimiento? ¿Quiénes son nuestros potenciales 
clientes? ¿Qué situaciones del contexto externo podrían 
afectarnos a corto y mediano plazo? ¿Cuáles serían los 
proyectos en los que no deberíamos embarcarnos?
19
1
1
CAPÍTULO
Sabías que...
Pali Muñoz
La misión
Lazzati dice que la misión,
“es una síntesis de la naturaleza del negocio. A grandes rasgos: en qué mercado opera la 
organización, a qué clientes apunta, qué necesidades de los clientes pretende satisfacer, qué 
clase de productos ofrece (…)”.
Es importante definir claramente en la misión, a qué se dedica la organización, es decir, describir 
el negocio. Para ello debemos hacernos las siguientes preguntas:
¿Para qué y por qué existe la organización (empresarial, civil, microemprendimiento)? ¿Quiénes 
somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿A quién sirve la organización? ¿Cuál es su ventaja competitiva? 
¿Cuál es el negocio? ¿Cuáles son nuestros valores a la hora de lanzar nuestro producto?
“Cuenta una vieja historia que entre los musulmanes había un rey fabulosamente rico. A su 
muerte legó todo lo que poseía a Yusuf, su leal esclavo. Pero primero estableció que sus hijos 
tuvieran la opción de elegir algo que considerasen de valor. El mayor eligió el palacio real, el 
segundo, su magnífico jardín flotante; el tercero optó por el deslumbrante trono adornado con 
piedras preciosas de incalculable valor. Los tres se lamentaron de que ya no quedara nada de 
gran valor para el hermano menor.
Sin embargo este se levantó y expresó con gran firmeza y serenidad: “¡Quiero al esclavo Yusuf!”.
¿Están seguros de conocer todas las posibilidades que tienen para lograr sus objetivos?
Debemos definir la misión de manera clara e inspira-
dora, que sea congruente con el decir y el hacer.
James Donnelly plantea algunas preguntas que po-
drían facilitar el diseño de la misión y la visión de la 
pequeña y la mediana organización:
 “¿Tenemos a largo plazo una perspectiva del futuro 
de la compañía?
 ¿Podemos definir el negocio de la compañía? ¿Qué 
productos hacemos? ¿A qué mercado servimos?
 ¿Se sienten motivados los empleados y accionistas 
por la misión?
 ¿Qué imagen queremos transmitir? ¿Estable y con-
servadora? ¿Agresiva y cambiante?
 ¿Cuáles son los valores de nuestra compañía?
TRANQUILO, SALERNO. AQUÍ NUESTRO MÉDICO 
AUDITOR TIENE QUE CHEQUEAR 
LO QUE MÁS NOS INTERESA 
QUE LO TENGA 
SALUDABLE
El estudio del contexto local y regional, como marco para la 
elaboración de un proyecto1
20
Misión / visión de Cáritas
Misión
Cáritas Argentina es el organismo que anima, coordina y organiza la pastoral caritativa de la Igle-
sia Católica, procurando generar y dar respuestas integrales a las problemáticas de la pobreza 
desde los valores de la dignidad, la justicia y la solidaridad.
Busca promover:
• el esfuerzo de los más pobres como protagonistas activos de su propio desarrollo personal, 
familiar y comunitario.
• el sentido comunitario, para que todos asumamos los deberes de justicia y caridad en la solu-
ción de los problemas de los necesitados.
• la formación integral de quienes colaboran a fin de lograr la mayor eficacia y compromiso en 
su acción de servicio en la caridad.
La pastoral caritativa lleva adelante la evangelización de las relaciones sociales como una de 
las dimensiones esenciales de la pastoral orgánica de la Iglesia,por tal motivo procura generar 
y promover conciencia solidaria invitando a toda la sociedad a encontrarse en la acción de com-
partir y así construir una realidad más justa.
Visión
La visión de Cáritas es un mundo que es reflejo del Reino de Dios:
 donde prevalecen la justicia, la paz, la libertad y la solidaridad;
 en el que la dignidad de la persona humana, hecha a imagen de Dios, es lo más importante;
 donde no existe exclusión, discriminación, ni pobreza que deshumanicen;
 donde los bienes de la Tierra son compartidos entre todos;
 donde se respeta y cuida todo lo creado, por el bien común de las generaciones futuras;
 en el que todas las personas, sobre todo las más pobres, marginadas y oprimidas, como par-
te de la comunidad mundial, tienen esperanza y están habilitadas a llegar a la plenitud de su 
humanidad.
Fuente: https://www.caritas.org.ar/mision/
Afiche publicitario de la colecta anual de 
Cáritas Argentina
21
1
1
CAPÍTULO
Ejemplo de una empresa alimenticia 
Molinos Río de la Plata SA
Tenemos como misión generar valor para nuestros accionistas, clientes, empleados, consumidores 
y la comunidad, haciendo crecer competitivamente nuestras marcas, mediante la alta calidad en 
los productos y excelencia en la ejecución. 
Nuestra visión: ser la compañía líder de alimentos en la región, por su confiabilidad, innovación 
y crecimiento. 
Basamos nuestra filosofía corporativa en los siguientes principios: 
1. Ética y credibilidad en las relaciones y conducción de negocios.
2. Transparencia en las comunicaciones.
3. Desarrollo personal y profesional de nuestra gente en un ámbito de motivación e innovación.
4. Protección del medioambiente.
5. Seguridad y salud de nuestra gente.
6. Mejora continua en la calidad de gestión.
7. Trabajo en equipo.
8. Aprendizaje de nuestros errores.
9. Liderazgo desde el conocimiento y a través del ejemplo.
10. Actitud ganadora sin soberbia.
Fuente: http://www.molinos.com.ar/quienes-somos.aspx
VIABILIDAD DE LA FIJACIÓN DE VISIÓN Y MISIÓN EN LAS PYMES
Si bien la fijación de la misión, la de la visión (o el proceso integral de planeamiento estratégico), no 
“salvan”, por sí solas, a ninguna organización, resultan sumamente útiles para guiar a sus directivos 
en un camino común: amplio, para que todos puedan desarrollarse, y, a la vez, acotado, para que 
conozcan hacia dónde van.
Tan importante como hacer saber a la comunidad quienes serán los consumidores de los bienes o 
servicios que las organizaciones producen (la visión y la misión), es describir la Responsabilidad 
Social Empresarial (RSE), ya que la actividad que desarrollan influye, con sus conductas –positivas 
o negativas–, y afecta al medioambiente en que se desenvuelven. La sociedad, y/o consumidor 
final del producto o servicio, así, exhibe una toma creciente de conciencia, se interesa y adopta 
posiciones activas respecto de los comportamientos de las organizaciones.
El estudio del contexto local y regional, como marco para la 
elaboración de un proyecto1
22
Responsabilidad Social Empresarial
Por Sendra
“La RSE es una forma de gestión que se define por la relación ética de la empresa con todos los 
públicos con los cuales ella se vincula, y por el establecimiento de metas empresariales com-
patibles con el desarrollo sostenible de la sociedad; como modo de preservar recursos ambien-
tales y culturales para las generaciones futuras, respetar la diversidad y promover la reducción 
de las desigualdades sociales” (Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social, Brasil).
Algunas organizaciones establecen como estrategias campañas de donaciones de víveres, apo-
yos económicos, campañas navideñas y otras, realizadas esporádicamente, bajo los principios 
y supuestos de la RSE, solo con el fin de reforzar su imagen institucional y obtener mayor can-
tidad de clientes.
En realidad se trata en un conjunto integral de políticas, actuaciones y programas centrados en 
el respeto por la ética, las personas, los aspectos sociales y el medioambiente.
Un refrán dice “la caridad empieza por casa”, por eso una organización debe atender las ne-
cesidades más inmediatas de sus empleados: pagar un salario justo, proporcionar una capaci-
tación adecuada y efectiva, brindar posibilidades ciertas de desarrollo, facilitar las condiciones 
para que dispongan de tiempo para estar con sus familias, etc. 
Pero también debe comprometerse con la sociedad en la que se desenvuelve, y no ser un obser-
vador de los problemas que la atañen sino, un agente activo de cambio, de modo de procurar 
que las actividades económicas sean sustentables, es decir, que satisfagan las necesidades del 
presente sin comprometer la capacidad de satisfacer las necesidades futuras.
23
1
1
CAPÍTULO
Cuidado medioambiental de la empresa Molinos Río de 
la Plata SA
LAS ORGANIZACIONES Y SU CONTEXTO
29/04/2015 | Utilización racional de insumos 
En Molinos Río de la Plata tenemos un especial cuidado por los materiales empleados y trabaja-
mos continuamente para ser más eficientes en el uso de los mismos. Al mismo tiempo, estamos 
comprometidos a tomar una actitud proactiva y sustentable respecto a la responsabilidad de su 
disposición final. En este sentido, durante 2014, se continuó trabajando principalmente en:
La sustitución de estuches de cartulina por envases de materiales flexibles, reducción de espeso-
res y gramajes que brinden menor impacto en la disposición final. El 78 por ciento de las cajas y 
el 50 por ciento de los estuches comprados son de origen reciclado.
A partir de la política de reducción de compra de pallets nuevos, para comenzar a utilizar pallets 
reacondicionados, este año redujimos a 62.580 la cantidad de pallets consumidos, lo que repre-
sentó una disminución del 54 por ciento respecto al año anterior.
Fuente: http://www.molinos.com.ar/sustentabilidad/cuidadomedioambiental/utilizaci%C3%B3n-racional-de-insumos.aspx
La organización y su contexto
Medio General
Medio específico
Organización
Socio - 
Cultural Económico
Tecnológico Político - Legal
Nuevos 
productos
Provee-
dores
Nuevos 
competidores
Compe-
tidores
Clientes
La elaboración de un proyecto nos lleva a analizar el contexto local, regional o nacional, pues aún 
entre zonas aledañas puede haber diferencias notorias, tanto en términos de actividades econó-
micas, como en lo que respecta a contrastes sociales y culturales. La historia local deberá empezar 
por delimitar, lo más precisamente posible, el área bajo estudio. 
El estudio del contexto local y regional, como marco para la 
elaboración de un proyecto1
24
Las organizaciones no son entes aislados, conviven en un medioambiente cambiante, fluctuante, 
por lo cual es necesario hacer un continuo análisis del entorno para poder adaptarse rápidamente 
a posibles cambios. 
Al momento de la creación de la organización, es indispensable realizar un estudio conocido como 
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas):
 Fortalezas y Oportunidades: son internas al proyecto, producto u organización.
 Debilidades y Amenazas: son externas al proyecto.
¿Cuáles pueden ser las fortalezas?
Las fortalezas son las fuerzas internas que posee nuestra organización, y que la hacen distinta a las 
demás. Por ejemplo, poseer personal capacitado en nuevas tecnologías nos coloca en una situación 
ventajosa, si nuestros competidores no lo tienen.
¿Cuáles pueden ser las oportunidades?
Las oportunidades son las que nos brinda el medio externo. Por ejemplo que determinada ciudad 
desea crear un polo industrial y favorecer de alguna manera a pequeñas industrias o microempren-
dimientos. Esta situación nos puede brindar ventajas competitivas en cuanto a facilidades para 
obtener el terreno, la provisión de energía eléctrica, la logística, etc.
¿Cuáles pueden ser las debilidades?
Las debilidades son aquellas carencias, internas en la organización, que deberemos superar para 
desarrollar la actividad. Por ejemplo, una organización nueva carece de experiencia.Por Pati
25
1
1
CAPÍTULO
La Provincia Emprende. 1er Foro de Inversión, 
Emprendimiento e Innovación
¿Cuáles pueden ser las amenazas?
Las amenazas provienen del medio externo. Podemos citar el caso en el cual para la elaboración 
de nuestros productos utilizamos insumos importados y, por algún motivo, el gobierno restringe 
su importación.
La importancia de realizar este análisis, también conocido como matriz FODA, es poder seleccionar 
la estrategia más adecuada para que nuestra organización pueda tener un buen comienzo. Exis-
ten otras matrices también, como la BCG (Boston Consulting Group), la de Ansoff y la Estratégica 
Genérica de Porter. Pero el análisis FODA resulta más propicio para ser utilizado en el momento de 
iniciar una organización o proyectar un producto o un servicio nuevo.
Información para emprendedores
Los emprendedores interesados en participar en el 1er Foro de Inversión, Emprendimiento e 
Innovación en la ciudad de La Plata deberán completar el formulario de inscripción hasta el 26 
de septiembre.
Los interesados recibirán capacitación y asesoramiento gratuito para formular adecuadamen-
te su propuesta de negocio, ya que la primera actividad será la realización de un Taller para 
Emprendedores el martes 28 de septiembre en la ciudad de La Plata. Durante todo el proceso 
serán acompañados por un mentor con experiencia en determinar la viabilidad del emprendi-
miento, proyectar el lanzamiento y desarrollo de la empresa y las correspondientes necesida-
des de financiamiento. Los proyectos con mayor potencial de crecimiento serán seleccionados 
para su posterior presentación en el Foro.
El perfil de los emprendedores innovadores se distingue por las siguientes características:
1) Contar con capacidad de detectar oportunidades de negocio con un componente innovador.
2) Poseer conocimientos técnicos y experiencia en la actividad en la que proyectan 
desenvolverse.
3) Tener competencias emprendedoras (constancia, perseverancia, dedicación, capacidad de 
reponerse ante situaciones adversas, entre otras).
4) Asumir parte del riesgo del emprendimiento.
5) Valorar el asesoramiento y experiencia de sus inversores, independientemente de su aporte 
financiero.
6) Flexibilidad para adaptarse a los cambios.
7) Estar comprometido con el crecimiento de su comunidad.
Fuente: http://www.mp.gba.gov.ar/srei/foro/emprendedores.php
El estudio del contexto local y regional, como marco para la 
elaboración de un proyecto1
26
Actividades
1
2
3
 Investiguen si existe alguna institución gubernamental que les permita obtener un 
microcrédito en el caso de que quisieran realizar un emprendimiento en su zona.
 Lean la información para emprendedores de “La provincia emprende” y respondan:
a) ¿Consideran conveniente este tipo de información?
b) ¿Cuáles son los beneficios? ¿Les ayuda en la toma de decisiones?
c) Busquen otras instituciones zonales que puedan otorgarles un microcrédito con 
mayores ventajas.
 Analicen el contexto de su escuela e identifiquen cada uno de los elementos. Describan 
su incidencia en la organización.
a) Identifiquen sus fortalezas y debilidades.
b) Teniendo en cuenta lo analizado en los dos puntos anteriores, ¿cuáles serían las 
acciones a tener en cuenta para transformar una debilidad en una fortaleza, y cuáles 
para transformar una amenaza en oportunidad?
27
CAPÍTULO
2
Guía para el diseño y la elaboración de 
proyectos
Hay distintas clases de proyectos de acuerdo al tipo de organizaciones que las encaren (persigan 
fines de lucro o no). Para redactar un proyecto organizacional, y lograr una mejor presentación y 
comprensión de quienes lo evalúan, se deberán aplicar algunas pautas básicas.
No existe un modelo único universalmente aceptado que organice sus partes, pero sí hay temáticas 
de las que no se puede prescindir.
En los próximos capítulos se desarrollará, específicamente, el proyecto para quienes deseen “em-
prender” una actividad económica. Esto lo harán una vez que hayan logrado el proceso generador 
de la idea (capítulo 4).
Guía para el diseño y la elaboración de proyectos2
28
PAUTAS PARA EL PROYECTO
Las siguientes pautas nos servirán para elaborar un documento que contenga un proyecto y que, 
realizado con flexibilidad y creatividad, pueda ser adaptado a cada caso concreto. 
Concepto Preguntas que nos pueden orientar al momento de confeccionar un proyecto
Denominación del proyecto ¿Qué se quiere hacer?
Justificación ¿Por qué se quiere hacer?
Localización física ¿Dónde se realizará?
Objetivos ¿Para qué se quiere hacer?
Destinatarios ¿A quiénes está dirigido?
Actividades y tareas a realizar ¿Cómo se va hacer?
Calendario de trabajo ¿En cuánto tiempo lo realizaremos?
Metodología ¿Qué técnicas utilizaremos?
Recursos necesarios ¿Qué recursos necesitamos?
Evaluación ¿Cómo nos fue?
Denominación del proyecto
Puede ser redactado de una manera sintética y elegir un título que identifique el objetivo concreto 
de lo que se desea realizar. Pero también puede ser presentado como una hipótesis, algo que nos 
preguntamos si podría llevarse a cabo y que trataremos de demostrar. 
Parte de la forma de nuestro proyecto será también aquello que llamamos marco institucional. 
Este debe ser redactado con claridad y precisión, expresar lo esencial y evitar lo superfluo para no 
generar confusiones.
Este marco institucional es el “esqueleto”, la base de la organización (si se trata de una empresa, 
organización civil, etc.). Debe describir su naturaleza, forma, objetivos y proyecciones (qué se 
propone y a dónde va), estructura, políticas (formas de actuar frente a determinadas situaciones), 
su relación contextual en el medio en el cual se va a desempeñar, etc., en fin, es como si fuera el 
“currículum” de nuestra organización. 
También se debe describir el marco legal en el que se va a desarrollar el proyecto. Con esto nos 
referimos al conjunto de organismos, organizaciones, redes y acuerdos (de nivel regional, nacional 
o internacional) que están vinculados, de una u otra manera, para desarrollar la actividad (provee-
dores, distribuidores, clientes).
29
2
2
CAPÍTULO
Sintetizando, la denominación del proyecto debe especificar qué se quiere hacer y describir su 
contexto. Por ejemplo:
Si fuese una empresa en marcha:
 Abrir un nuevo mercado en el Mercosur en Brasil (suponiendo que somos una empresa que 
desarrolla sus actividades en Argentina).
Si se quisiera comenzar un microemprendimiento:
 Crear un taller artesanal de…
Si fuese una ONG de ayuda caritativa:
 Cubrir las necesidades alimenticias de 100 niños, mediante la provisión de almuerzo y cena.
Justificación
Es necesario argumentar la necesidad del desarrollo 
del proyecto aportando datos, como las caracte-
rísticas socioeconómicas del medioambiente de 
quienes serán sus beneficiados, para lo cual se de-
berá realizar previamente un análisis exhaustivo del 
ambiente en el que se quiere insertar el proyecto, 
lo que en el capítulo anterior denominamos FODA.
Dicho de otra manera, la justificación es la defensa del 
proyecto, el estudio de su viabilidad, el análisis de los 
productos, del costo-beneficio o costo-oportunidad 
y de los efectos, entre otras cosas.
Es fundamental que sea redactado como un texto 
comprensible, pero no debe faltar la emotividad, 
que es la que impulsa a buscar la innovación o las 
mejoras que se proponen.
Por Pati
Localización física
Hace referencia al lugar concreto donde se desarrollará el proyecto, al lugar físico de la organización 
y a la localización de quienes serán los beneficiarios del proyecto.
Objetivos
Quizás la parte esencial del proyecto consista en detallar todos los objetivos, no solo el objetivo 
general, sino también los específicos y los operacionales. Estos últimos derivan del objetivo ge-
neral, y son los pasos que se deberán seguir para alcanzarlo, pero pueden estar expresados dentro 
de las pautas de las actividades a realizar.
Guía para el diseño y la elaboración de proyectos2
30
Modelo esquemáticode presentación de los objetivos
Destinatarios 
Son las personas a las cuales va dirigido el proyecto. Se debe detectar, dentro de un grupo determi-
nado de personas (segmentadas por su sexo, edad, posición social u otra clasificación), a quiénes 
específicamente les podríamos satisfacer una necesidad.
Para ello, podemos distinguir entre destinatarios directos e indirectos. 
Los directos (grupo meta) son los que se benefician inmediatamente. Si tomamos como ejemplo 
una ONG ellos serían los niños que reciben la alimentación, que ayuda a mejorar su desarrollo físico 
y su salud.
En este caso, este beneficio repercute en la familia de los niños, que sería la beneficiaria indirec-
ta, ya que le posibilita reducir gastos en alimentación, que podrían ser destinados a cubrir otras 
necesidades o, en el peor de los casos, distribuir el consumo alimentario del niño entre el resto de 
los miembros.
Objetivo general: expresa la misión del proyecto, “crear un taller artesanal de… para satisfacer a 
nuestros clientes por la creatividad, innovación y calidad de los productos”.
Objetivos específicos: “diseñar nuevas formas y estilos, tanto en el producto como en su packaging 
(embalaje)”.
Objetivo operacional: “realizar encuestas sobre las preferencias de los posibles clientes respecto 
a los diseños del producto”.
Por Caloi
31
2
2
CAPÍTULO
Actividades y tareas a realizar
Ningún proyecto puede concretarse sin la realización de una sucesión de actividades que transfor-
marán los datos en información. Por ejemplo, los datos de una encuesta se procesan, y así obtenemos 
información que nos ayudará a decidir qué hacer. 
Se deberán planificar las tareas a realizar, siguiendo una metodología.
 Actividad: es la realización secuencial e integrada de diversas acciones necesarias para alcanzar 
los objetivos generales y específicos de un proyecto. Se han de precisar las actividades de manera 
ordenada y coherente, desarrollar su contenido y las tareas que incluyen, pero solo de aquellas 
que tengan especial importancia, para evitar que el proyecto sea demasiado tedioso.
 Tarea: se denomina a cada una de las funciones necesarias para el desarrollo de una actividad.
 Ejemplo:
 Actividad: preparar el presupuesto de inversión inicial.
 Para eso debemos listar y separar nuestras necesidades de capital inmovilizado (aquello 
que necesitamos para realizar las tareas y que no transformaremos en dinero, por ejemplo 
maquinarias, muebles, etc.) del capital de trabajo (aquello que necesitamos para elaborar 
el bien y/o el servicio que deseamos brindar). 
 Ya ordenada la información, sabremos qué recursos necesitamos para realizar el proyecto. 
Si contamos con el capital suficiente, podemos comenzar con el proyecto, caso contrario, 
debemos decidir si recurriremos a una financiación externa: esto implicaría una nueva 
actividad y nuevas tareas.
 Tareas: listar los recursos materiales necesarios: maquinarias, herramientas, muebles, 
local, materias primas y materiales (para comenzar a desarrollar el proyecto), y los gastos 
iniciales: inscripciones, contratos, etc., solicitar a los proveedores y /o terceros el precio de 
cada uno de los insumos necesarios, comparar entre ellos y seleccionar los más apropiados.
Calendario de trabajo
Es importante proyectar la duración de las actividades más significativas, y es conveniente graficar, 
para que se observe la sucesión de ellas o la simultaneidad, y pueda visualizarse claramente su 
fecha de inicio y finalización.
Por ejemplo, algunas de las actividades de un taller artesanal son:
Actividades
Marzo de 2015
Del 1 al 10 Del 11 al 20 Del 21 al 31
Diseño de productos X
Selección y preparación demodelos de 
encuestas sobre el producto X
Realización de encuestas X
Análisis de las encuestas y gráfica de los 
resultados X
Guía para el diseño y la elaboración de proyectos2
32
Conceptos 
metodológicos
Metodología
Son los procedimientos y técnicas que se emplean para desarrollar el proyecto. 
Existen diversas metodologías, todas ellas válidas, de modo que hay que elegir y planificar ade-
cuadamente la que va a utilizarse, ya que este aspecto es, junto con los objetivos, una de las partes 
más importantes del proyecto.
Podemos utilizar distintas herramientas como:
 Diseño y técnicas de recolección de información: se deben citar las fuentes que nos propor-
cionan los datos: información estadística, entrevistas personales, cuestionarios telefónicos, 
páginas web, libros o revistas.
 Guía de trabajo de campo: se obtiene la información trabajando en el lugar donde se desarro-
llará el proyecto, donde se encuentran los beneficiados. 
 Se puede realizar un estudio previo o sondeo, una visión general del ambiente externo, princi-
palmente de la cultura, o ámbito socio-económico de los posibles clientes.
Por Pali Muñoz
Estadística
Es una disciplina que nos brinda he-
rramientas para recopilar, procesar y 
analizar la información (sobre un pro-
blema o situación que se quiere cono-
cer) que luego, generalmente, se pre-
senta en forma sintética. Si queremos 
saber las características o parámetros 
de una población (personas que nos 
interesa conocer sus preferencias, 
necesidades, datos, ideas, etc.) para 
resolver un problema determinado, lo 
realizamos con una muestra, que es 
una parte, generalmente pequeña, de 
una población, que se elige del con-
junto total.
Cómo diseñar una muestra
Por muestreo: si queremos conocer la opinión de los futuros clientes podemos realizar una muestra. 
Para su diseño debemos responder las siguientes preguntas: ¿cuál es el objetivo de la investigación? 
¿Cuáles son los datos más relevantes que deseamos obtener? ¿Cuáles son los datos complemen-
tarios? ¿A cuántas personas entrevistaremos o encuestaremos? ¿De qué sexo? ¿De qué edades? 
También debemos dirigir la investigación en poblaciones de distintos niveles económicos para que 
la muestra sea lo más representativa posible. 
- RETÍRESE GUTIÉRREZ, NO VENGA AQUÍ A REPLANTEAR LOS 
CIMIENTOS MISMOS DE NUESTRA PRESTIGIOSA INSTITUCIÓN
33
2
2
CAPÍTULO
Técnicas y recursos
Para realizar la muestra podemos crear un cuestionario, dirigido al público al que queremos llegar 
con nuestro emprendimiento. El diseño de un cuestionario no es una tarea fácil, se requiere de 
una gran capacidad de análisis. Hay algunos que son abiertos, en los cuales el entrevistado puede 
explayarse en la respuesta. Si utilizamos este tipo podemos obtener mucha información, pero tar-
daremos más tiempo en el momento de encuestar y va a ser más complejo el proceso de tabularla. 
En cambio, es aconsejable hacer preguntas cerradas, que son más específicas y presentan algunas 
pocas opciones y, en algunos casos, solo tienen respuestas afirmativas o negativas. 
La mayoría de los entrevistados no están dispuestos a dedicar mucho esfuerzo para proporcionar 
información: cuanto mayor sea el número de preguntas, menor disposición existirá por parte del 
entrevistado para responderlas. Se lo debe dejar que responda con su propia opinión y no bajo 
la influencia del punto de vista del entrevistador. Debe utilizarse la gentileza para administrar las 
respuestas, y emplearse términos que especifiquen lo que se pregunta con la mayor exactitud y un 
léxico comprensible, como por ejemplo el uso de qué, cómo, cuándo, dónde, o cuánto. También se 
debe procurar que el entrevistado no se sienta invadido en su privacidad, indicándole que si hay 
alguna pregunta que lo incomoda puede no responderla.
Antes de comenzar el cuestionario, es preciso averiguar si el entrevistado es asiduo concurrente de 
la localidad o región que nos interesa, a efectos de la localización del proyecto.
Si realizamos encuestas o cuestionarios u otra forma de sondeo habrá que procesar la información 
y mostrarla sintéticamente en el proyecto. Una herramienta simple es utilizar hojas de cálculo.
¿Cómo utilizar una hoja de cálculo Excel?
Supongamos que nuestro proyecto es instalar una cafetería y sandwichería en un local 
situado geográficamentemuy cerca de varios establecimientos educacionales y comercios.
Creemos que este proyecto es viable pero deseamos conocer las preferencias de nuestros 
posibles clientes, por lo cual se realizan 100 encuestas, en las cuales se toma como muestra 
a personas cuyas edades abarcan de 14 a 60 años, de ambos sexos.
(continúa en la página siguiente)
Denominación alfabética 
de columnas
Denominación numérica 
de filas
Barra de títulos
Etiquetas de las hojas
Cuadro de selección 
en grilla
Botones de 
navegación
Barra de fórmulas
Barra de menús
Barra de herramientas
Guía para el diseño y la elaboración de proyectos2
34
La información que se obtuvo y se tabuló fue la siguiente:
Si analizamos la encuesta, observamos que nuestros productos son consumidos por el 
80% de los encuestados , esto implica que podemos tomar la decisión de que el proyecto 
puede ser viable. Decidimos seguir analizando las preferencias de los entrevistados, por lo 
cual transformamos la información en forma gráfica, para que se vea más claro y sintético 
en nuestro proyecto.
35
2
2
CAPÍTULO
En esta hoja mostramos algunas de las respuestas graficadas. Deben observar que 
ocultamos algunas columnas: D y E. Para hacerlo nos posicionamos sobre su nombre 
y cliqueamos con el botón derecho, las columnas quedarán pintadas, se desplegarán 
las opciones y elegiremos ocultar.
Para graficar señalaremos las filas que necesitamos representar y elegimos insertar gráfico. De 
las opciones presentes buscaremos aquel que sea más claro para comprender la información.
(continúa en la página siguiente)
Guía para el diseño y la elaboración de proyectos2
36
Cuando deseemos ver las columnas ocultas en nuestro archivo procederemos a selec-
cionar las columnas C y F, y nuevamente con el botón derecho elegiremos mostrar.
Para resolver si es viable nuestro proyecto seguiremos analizando el resto de la informa-
ción ( por ejemplo, la pregunta “¿cuánto pagarían por el producto?”). Los datos obtenidos 
en cada ítem los comparamos con nuestros costos, y así sucesivamente, para llegar a la 
conclusión final.
Recursos necesarios
Se debe definir quiénes realizarán el proyecto, y qué insumos se necesitarán para lograr el objetivo 
explicitado. Nos estamos refiriendo a los recursos humanos y materiales.
Por Fontanarrosa
 Materiales: lo constituyen las herramientas, equipos, instrumentos e infraestructura física, 
entre otros. Debe considerarse si ya se poseen, si serán alquilados o comprados. También aquí 
se incluyen los insumos necesarios para diseñar los productos o servicios objeto de nuestro 
proyecto. Dentro de este ítem hay que calcular los recursos monetarios necesarios, por lo cual 
todos los recursos mencionados anteriormente deben ser valuados en pesos. Además, hay que 
considerar los impuestos nacionales y provinciales, las tasas municipales, los seguros y todo 
gasto inherente al desarrollo de la actividad.
¿Podemos saber si nuestros costos de elaboración del producto y/servicios están dentro de 
los parámetros que resultaron en las encuestas, o que consideramos competitivos si fuésemos 
una empresa comercial? 
 Humanos: para llevar a cabo el proyecto, se 
necesitan personas adecuadas y capacita-
das para realizar las tareas previstas. Esto 
supone especificar la cantidad de personal, 
identificar la calificación o capacidad para 
desarrollar cada una de las actividades y 
tareas programadas, y establecer sus res-
pectivos roles dentro de la organización. 
Debemos diferenciar a los propietarios, a los 
trabajadores remunerados o contratados 
(tercerizados) y, a la hora de presupuestar 
los costos que ellos implican, tener en 
cuenta también las correspondientes cargas 
sociales de cada uno de ellos.
37
2
2
CAPÍTULO
Si estuviésemos en esta situación, podemos utilizar como herramienta la planilla de cálculo de Excel. 
Hay que tener en cuenta que esta planilla corresponde a un único producto. Si deseamos fabricar 
distintos productos o tamaños debemos realizar el cálculo para cada uno. Sabemos que algunos 
costos pueden ser semifijos o semivariables. En este caso solo tomamos como variables a las ma-
terias primas o materiales, si se pueden identificar, mientras que la mano de obra la consideramos 
un costo fijo. Los cálculos están realizados sobre una base mensual.
En el siguiente ejemplo pretendemos elaborar 800 unidades del producto (celda 4 C). Ingresamos 
valores unitarios en la columna C (fila 9) de materia prima, y le indicamos que obtenga el valor total 
en la columna D (fila 9). Los gastos fijos son los gastos totales del mes. Obtendremos el costo total 
en la celda 32 D.
Los costos unitarios los calculamos en la columna H, dividiendo gastos variables por la cantidad 
producida (800 unidades), y lo mismo haremos con los gastos fijos. Si sumamos los costos unitarios 
variables y fijos obtendremos el costo unitario total: $9,50. 
Luego podemos fijar nuestro precio de venta, en este caso $ 11,40, que surge de obtener una uti-
lidad por producto de $ 1,90. Sabemos entonces que si vendemos las 800 unidades obtendremos 
una ganancia de $1.520.
Si al precio de venta le restamos los costos variables obtenemos la contribución marginal del 
producto:
Precio de venta – costos variables = contribución marginal = $11,40 – $7 = $4,40.
Si queremos saber con cuántas unidades vendidas cubrimos la inversión, el cálculo que tenemos 
que hacer es dividir el costo total por el precio de venta:
Costo total / precio de venta= $7.600 / $11,40 = 666,66666= 667. 
Guía para el diseño y la elaboración de proyectos2
38
Esto significa que vendiendo 667 unidades cubrimos la inversión. 
Encontramos el punto de equilibrio económico dividiendo el costo total de gastos fijos por la 
contribución marginal del producto.
Costo total de gastos fijos / contribución marginal = $2000 / $4,40 = 454,5454 = 455,
Esto nos indica que vendiendo 455 unidades solo cubriremos los gastos fijos.
$ 10,000.00
$ 9,000.00
$ 8,000.00
$ 7,000.00
$ 6,000.00
$ 5,000.00
$ 4,000.00
$ 3,000.00
$ 2,000.00
$ 1,000.00
$ -
50 10
0
15
0
20
0
25
0
30
0
35
0
40
0
45
0
45
5
50
0
55
0
60
0
65
0 
66
7
70
0 
80
0
5187.00
7603.80
Totales
Ingresos
Variables
Presupuestos: otra herramienta útil para calcular en Excel
Es importante preparar un presupuesto de Fondos Netos (o cashflow) porque puede suceder que 
las actividades se desarrollen a lo largo de varios meses y debemos conocer nuestras necesidades 
monetarias. Hay que precisar la forma en que se irán obteniendo los recursos para poder solventar-
los, asegurando así el ritmo de operación del proyecto, de modo que haya una permanente revisión 
y nivelación entre gastos e ingreso.
Nuevamente, para la realización habrá que trabajar, de ser posible, en una hoja de cálculo de Excel. 
Primero habrá que presupuestar, por un lado, gastos por actividades o gastos mensuales y, por otro, 
los ingresos que se podrán obtener. Luego tratar de sintetizarlos en un Presupuesto de fondos 
netos mensuales, donde por una parte se muestran los ingresos monetarios, es decir, el dinero 
del que se dispone y, por otra parte, todos los egresos monetarios, de manera de poder calcular 
si queda dinero disponible para aplicarlo el siguiente mes.
En el ejemplo podemos observar que para el mes de agosto necesitamos $5.900 para cubrir los 
egresos. Habrá que analizar nuestro contexto para proyectar disminuir gastos, obtener más ingresos 
o desestimar el proyecto. Esta herramienta es muy necesaria para tomar decisiones monetarias.
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2
2
CAPÍTULO
PRESUPUESTO DE FONDOS
INGRESOS JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Capital aportado 10150
0
0
0
TOTAL INGRESOS 10150
EGRESOS
Recursos físicos infraestr. 2000
Recursos humanos 1200 1200
Gasto mensual 50 200
Cuota préstamo 1500 1500
Insumos diseños 8400
TOTAL EGRESOS 4750 -11300
FONDO NETO DEL MES 5400 11300
FONDO MES ANT. ACUM. 5400
FONDO NETO ACUM. 5400 -5900
Evaluación
Ningún proyecto puede darse por concluido hasta que no se evalúa,es decir, hasta que no se revisa 
si se han cumplido los objetivos previstos, y si todos los elementos que componen el proyecto, es 
decir, la metodología, las actividades, los plazos, la gestión, los recursos y los presupuestos han 
sido adecuados.
Pero la evaluación debe realizarse en todo momento, es decir, monitorear cada una de las tareas y 
de las actividades una vez finalizadas. Para ello están determinados los indicadores y el personal 
responsable. No debemos esperar a terminar el proyecto para realizar una única evaluación.
Formulación 
de objetivos
Correcciones Desempeño
Comparar
desempeño con los 
objetivos
Medición del 
desempeño
Logro de los 
objetivos
ENTRADA
RETROALIMENTACIÓN
SALIDA
Guía para el diseño y la elaboración de proyectos2
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Al momento de la evaluación se observará el logro de los objetivos, es decir, si el proyecto fue efi-
caz, pero también es importante medir la eficiencia, es decir, si se alcanzaron los resultados con 
los menores recursos disponibles. 
Todos los pasos descriptos anteriormente son desarrollados en la medida en que se 
realiza el microemprendimiento (como se verá en los capítulos 4 y 5).
Conclusión
Se deberá explicitar la decisión adoptada, en el caso de que en el proyecto se haya formulado una 
hipótesis, o la aceptación de la realización del proyecto si todos los indicadores muestran que es 
viable su ejecución.
Bibliografía
Se citarán las fuentes bibliográficas, sean libros, páginas Web u otras que se hayan utilizado para 
la redacción del proyecto.
Por Daniel Paz
PROYECTOS Y SUS COSTOS
A la hora de elaborar un proyecto es necesario 
conocer los sacrificios económicos que deberemos 
realizar para lograrlo, es decir, su costo.
Contablemente debemos distinguir entre los con-
ceptos costo y gasto.
 Costos: son los sacrificios económicos necesarios 
para poder realizar el producto o servicio hasta 
que esté en condiciones de ser destinado a la 
venta, también denominados costos de venta 
(CMV).
 Gastos: son los sacrificios monetarios que se 
realizan para que los productos o servicios 
sean vendidos. Según el sector que los realiza, 
podemos distinguirlos entre administrativos y 
comerciales.
Existen diversas clasificaciones de los costos, como la que los divide en fijos o variables. Los pri-
meros son los que no cambian con el volumen de producción (alquileres, sueldos fijos mensuales, 
etc.), los segundos, por el contrario, varían con la producción (materia prima, materiales, sueldos 
si se pagan por unidad de producción, etc.).
Pero hay que tener en cuenta que también existen costos que pueden ser semifijos o semivariables. 
Por ejemplo, algunos servicios como la electricidad (si usamos máquinas eléctricas, el costo dependerá, 
por una parte, del uso de las mismas -variable- y, por otra, de la iluminación de todo el espacio -fijo-).
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2
2
CAPÍTULO
¿Cómo se forma el costo de producción?
Costo de producción = materia prima + mano de obra directa + costos indirectos de fabricación
Materia prima: son los elementos que se utilizan para la fabricación, y que pueden ser identificados 
en el producto. Por ejemplo la madera usada en una fábrica de sillas, y si fuesen tapizadas, también 
el material con el que se tapiza.
Materiales: son los elementos que se utilizan para la fabricación del producto, pero no se identifican. 
En el ejemplo anterior, serían la cola sintética, clavos, chinches, barnices, etc.
Mano de obra: son los sueldos y cargas sociales del personal que trabaja directamente con el 
producto.
ADMINISTRACIÓN
FABRICACIÓN COMERCIALIZACIÓN
Servicios
Sueldos
Seguros
Impuestos
Gastos varios
Amortizaciones
Costos indirectos de fabricación
Si observamos la figura anterior vemos la empresa dividida en tres sectores (el círculo engloba 
distintos gastos que involucran a dichos sectores). Todo lo que se gasta en fábrica son costos, y 
pueden ser incluidos dentro de los costos indirectos: las amortizaciones de las maquinarias, el 
impuesto inmobiliario, los sueldos y cargas sociales del jefe de los operarios, el servicio eléctrico 
consumido en el sector, los seguros de las personas que trabajan en el sector, y también los de las 
materias primas y maquinarias, etc., si estuvieran aseguradas.
Ilustraciones de Quino
Guía para el diseño y la elaboración de proyectos2
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Todos los gastos que no sean incluidos en fábrica serán distribuidos entre Administración y Comercia-
lización, en función del sector en el que se consumó el hecho económico. Hay algunos gastos que son 
fácilmente identificables (por ejemplo la publicidad y las comisiones que se pagan a los vendedores 
son comerciales), pero otros deberán serán asignados utilizando algún coeficiente o razonamiento 
lógico. Por ejemplo, el impuesto inmobiliario en función de los metros cuadrados de superficie de 
cada sector, sueldos y jornales y cargas sociales en función del sector donde se realizan las tareas.
En el esquema siguiente observamos cómo se forma el costo de ventas y el resultado ordinario en 
un período determinado de ejercicio de una empresa (los importes son ficticios).
MATERIA PRIMA APLICADA
+ Inventario inicial de materia prima 300
+ COMPRAS MATERIA PRIMA 500
= MATERIA PRIMA DISPONIBLE 800
- Inventario final de materia prima -620
= MATERIA PRIMA APLICADA 180
COSTOS PRODUCCIÓN PERÍODO
+ MATERIA PRIMA APLICADA 180
+ MANO DE OBRA DIRECTA 250
= COSTOS IND. DE FABRICACIÓN 350
= COSTOS PRODUCCIÓN PERÍODO 780
COSTOS PRODUCTOS PRODUCIDOS
+ COSTOS PRODUCCIÓN PERÍODO 780
+ Inventario inicial obra en curso 100
+ TOTAL OBRA EN CURSO 880
- Inventario final obra en curso -28
+ COSTOS PRODUCTOS PRODUCIDOS 852
RESULTADO
+ VENTAS 1200
- COSTO DE VENTAS -840
= MARGEN BRUTO 360
- GASTOS ADMINISTRATIVOS Y COMERCIALES -276
= RESULTADO 84
COSTOS DE VENTAS
COSTOS PRODUCTOS PRODUCIDOS 852
+ Inventario inicial producto terminado 180
= PRODUCTOS DISPONIBLES VENTAS 1032
- Inventario final producto terminado -192
= COSTOS DE VENTAS 840
COSTOS INDUSTRIALES DE FABRICACIÓN
+ Mano de obra indirecta 140
+ Material auxiliar 30
+ Material de no producción 5
+ Energía 15
+ Mantenimiento 40
+ Desperdicios y obsoleto 70
+ Gastos sociales 10
+ Amortizaciones 20
+ Varios 20
= COSTOS INDUSTRIALES DE FABRICACIÓN 350
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2
CAPÍTULO
Contablemente se utilizan, generalmente, las siguientes cuentas:
Activo
Bienes de cambio
Mercaderías
Productos terminados
Productos semielaborados
Materias primas
Materiales
Como cuentas del activo, Materias primas y Materiales aumentan por el Debe cuando se compran, 
y se acreditan cuando se las envía a Producción.
La cuenta Productos semielaborados aumenta cuando Producción recibe materias Primas, mate-
riales u otros costos indirectos, y se acredita cuando los productos se terminan.
La cuenta Productos terminados se utiliza cuando, por ejemplo, los productos no están 
disponibles para la venta. Por ejemplo, si el sector Ventas está ubicado en un lugar muy alejado de 
la fábrica, sino puede utilizarse directamente la cuenta Mercaderías.
También se pueden utilizar, momentáneamente, cuentas de información, pero al momento de cerrar 
el balance deben quedar saldadas, como por ejemplo la cuenta Mano de obra, correspondiente a 
costos indirectos. 
 
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CAPÍTULO
3
Conceptos remunerativos
 
LEGISLACIÓN LABORAL: MARCO TEÓRICO PRÁCTICO
Si nuestro proyecto tiene una fuerte visión, que implique su permanencia y crecimiento en el tiempo, 
necesitaremos de recursos humanos para llevarlo a cabo.
Quizás no alcance solamente con el trabajo de sus fundadores, seguramente deberemos recurrir 
a la contratación de personal. En esta instancia necesitamos recurrir a las leyes, normas y/o regla-
mentaciones establecidas en La Ley de Contrato de Trabajo (Ley 20.744 y sus modificatorias), 
todo aquello dictaminado por la AFIP (Administración Federal de Ingresos Públicos), el Ministerio 
de Trabajo, ANSES, y sindicatos.
Todos los empleados deben percibir por su trabajo una remuneración.
Por Caloi
Conceptos remunerativos3
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Conceptos