Matriz_de_Kraljic_y_diseno_de_la_estrate

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Aseguramiento del coste óptimo de compra
La Dirección de la empresa suele hacerse la siguiente pregunta: Cómo 
saber si estamos comprando al coste óptimo de compra,( este coste incluye 
precio de la mercancía, transporte, aranceles, calidad ,nivel de 
servicio, capacidad de desarrollo e innovación del proveedor,…)
Para ello veremos como:
I. Asegurar que estamos aplicando a cada familia de producto y a cada 
grupo de proveedores el proceso y las herramientas de negociación 
adecuadas según su posicionamiento en la matriz de Kraljic.
II. Tener un un proceso continuo de análisis del mercado ,”market
research” que nos permita comparar con nuestro coste actual y 
descubrir nuevas oportunidades.
III. Dotar a la organización de los medios necesarios para llevar a cabo un 
plan de reducción de costes e integrarlo en el funcionamiento habitual 
de la compañía.
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Matriz de Kraljic
•La matriz de Kraljic es un método que nos permite tener una foto de la 
complejidad de nuestras compras para poder tomar decisiones que tengan 
congruencia con el riesgo y la importancia de cada familia de compras y de 
cada proveedor.
•Consiste en una categorización de las familias de compras en función de su 
impacto económico versus su riesgo de suministro.
•Además es el documento inicial sobre el cual construir el mapa de nuestro 
productos de compra y proveedores que nos permita tomar acciones para:
I. Reducir el riesgo de suministro 
II. Definir el proceso y las herramientas de negociación para cada familia
III. Es el inicio para construir un plan de reducción de costes
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Matriz de Kraljic
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•Commodity con una cantidad 
respetable de proveedores y/o 
productos sustitutivos
•Producto semi-complejo
•Compra rutinaria de coste 
elevado
•Especificaciones complejas
•Pocas alternativas de producto
•Número de proveedores muy 
limitado
•Impacto directo en el negocio
•Muchos productos sustitutivos 
•Gran cantidad de proveedores
•Producto o servicio con bajo 
impacto en el negocio
•Elevado número de 
transacciones y gasto bajo
•Crítico para el negocio y su 
rentabilidad 
•Pocos proveedores cualificados 
y certificados
•Muy Pocos productos 
alternativos
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Riesgo en la cadena de suministroMuchos 
Proveedores
Pocos 
Proveedores
Estratégicos
Cuello de BotellaNo críticos/Rutinarios
Palancas
Peter Kraljic , Harvard 1883
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Movimientos en la Matriz de Kraljic
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Riesgo en la cadena de suministro
Estratégicos
Cuello de BotellaNo críticos/Rutinarios
Palancas
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1
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Optimización del proceso administrativo
Agrupar Proveedores
Mantener partenariado
estratégico
Aceptar 
partenariado
forzoso
Ruptura de 
la relación 
Aceptar 
dependencia 
reduciendo 
riesgos
Desarrollar partner
estratégico
Explotar el poder 
de compra
Reducir 
dependencia 
(cambio en especif. 
o proveedor)
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Organigrama IG 1º nivel CMM
Descripción de escenarios: 
Productos Estratégicos
1. Mantener Partenariado estratégico 
• Compromiso y Confianza mutua 
• Cooperación cercana Cliente-Proveedor:
produce mejoras en calidad , servicio , coste y desarrollo de productos.
• La dependencia es mutua y en general alta
2. Aceptar Partenariado Forzoso
• El cliente esta sujeto a condiciones desfavorables , patentes, monopolios.
• El cliente acepta la situación pero no hay una relación de cooperación 
• La dependencia del Cliente de estos proveedores es alta.
3. Ruptura de Relación 
• El comportamiento del proveedor es inaceptable e incorregible.
• El cliente trata de reducir su dependencia del proveedor ,cambio de 
proveedor , integración vertical .
Estratégicos
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1
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4. Aceptar dependencia reduciendo riesgos
• Asegurar el suministro es la prioridad , incluso asumiendo costes .
• Mantener Stocks altos y/o acordar contratos que generen 
compromiso de suministro.
• El cliente tiene una alta dependencia del proveedor.
5. Reducir riesgo y dependencia del proveedor 
• El cliente tiene la posibilidad de reducir el riesgo cambiando las 
especificaciones , cambiando de proveedor ,comprando al proveedor .
• La dependencia por parte del cliente es menor que en el caso 4 ya que existen 
vías de reducción del riesgo y la alta dependencia del proveedor 
Descripción de escenarios: 
Productos Cuello de Botella 
Cuello de Botella
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Descripción de escenarios: 
Productos de Apalancamiento
6. Explotar el poder de compra
• El cliente busca ofertas competitivas aprovechando su fuerza.
• No es necesario contratos a largo plazo con proveedores
• La competitividad de los proveedores es analizada con alta frecuencia.
• Es alta la dependencia del proveedor con el cliente
7. Desarrollar partner estratégico
• El proveedor tiene una ventaja competitiva diferenciadora para ofrecer al 
cliente .
• Proveedor y Cliente se benefician mutuamente de la relación.
• La dependencia es mutua.
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Palancas
7
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Descripción de escenarios: 
Productos No Críticos/Rutinarios 
8 Agrupar proveedores
• Agrupar proveedores pequeños en proveedores mayores para reducir 
complejidad de gestión y mejorar coste.
9. Optimización del proceso administrativo
• Cuando no es posible agrupar proveedores, los esfuerzos deben estar dirigidos 
a reducir los procesos administrativos.
• Normalmente la no dependencia es mutua.
No críticos/Rutinarios
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Resumen Estrategia/Escenarios
Cuadrante en la 
matriz de Kraljic
Escenario Descripción Escenario
1.Mantener 
Partenariado Estratégico
Producto con alto riesgo de suministro y alto impacto económico.El proveedor es considerado 
un partner importante.El desempeño del proveedor es muy bueno en todas las áreas, calidad , 
servicio, precio , diseño .Ambas partes tienen un interes mutuo en continuar con este tipo de 
relación.
2.Aceptar partenariado 
forzoso
Producto con alto riesgo de suministro y alto impacto económico.La relación con el proveedor 
ha sido creada por una necesidad forzosa y esta relación no se desarrolla correctamente entre 
ambas compañías.El cliente se esfuerza por mantener un vínculo con un proveedor no 
deseado pero necesario
3.Ruptura de la relación
Producto con alto riesgo de suministro y alto impacto económico.El comportamiento del 
proveedor no es correcto y pone en peligro serio una parte o todo el negocio de la compañía 
.El cambio a otro proveedor es difícil y un gran desafío pero imprescindible para la 
supervivencia del cliente
4.Aceptar dependencia 
reduciendo riesgo
Producto con un bajo impacto económico, pero con alto riesgo de suministro.El negocio del 
cliente puede verse afectado seriamente por fallos en el suministro o la calidad.El cliente 
decide trabajar con stocks altos y/o controlando la calidad al 100% en recepción para evitar 
daños mayores.
5.Reducir Dependencia 
(cambio en 
especificaciones y/o 
proveedor)
Producto con un bajo impacto económico, pero con alto riesgo de suministro.El negocio del 
cliente puede verse afectado seriamente por fallos en el suministro o la calidad.El cliente 
decide modificar las especificaciones ampliando el abanico de poveedores posibles 
eliminando el cuello de botella
6.Explotar el poder de 
Compra
Producto con alto impacto económico y con bajo riesgo de suministro.El comprador focaliza 
su acción en exigir alto nivel de servicio y calidad a bajo precio.Se realizan contratos a corto 
plazo en el que el cliente no se comprometa .
7.Desarrollar partner 
estratégico
Producto con alto impacto económico, perocon bajo riesgo de suministro.El comprador 
advierte ventajas competitivas diferenciadoras en el proveedor .Proveedor y Cliente estan de 
acuerdo en desarrollar una relación de partenariado en la que el proveedor pone al servicio 
del cliente su Know-how y tecnología para beneficiarse mutuamente.
8.Agrupar proveedores
Producto con un bajo impacto económico y con bajo riesgo de suministro.El comprador 
agrupa cierto número de productos en un solo proveedor para reducir gestión y tiempo en 
productos de bajo coste.También un proveedor puede encargarse de la gestión de un grupo 
de proveedores
9.Optimizar proceso 
administrativo de 
compras
Producto con bajo impacto económico, y bajo riesgo de suministro.No puede agruparse , se 
deben realizar pedidos individuales.Se recomienda la utilización de un sofware simple fuera 
del ERP .
Estratégicos
Cuello de Botella
Apalancamiento
No Críticos/Rutinarios
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Procesos y Herramientas de negociación
(Productos Estratégicos)
1. Mantener Partenariado estratégico 
• Definición de un contrato a medio-largo es importante (aseguramiento de 
suministro)
• Escandallo o fórmula abierta de coste debería poder conseguirse .
• El proveedor propone nuevos materiales o aplicaciones de menor coste y/o 
soluciones de innovación con mayor capacidad de venta para el cliente.
2. Aceptar Partenariado Forzoso
• Definición de un contrato a medio-largo es imprescindible (asegur. de suministro)
• Se intenta negociar condiciones de precio que al menos no sean peores que las 
conseguidas por los competidores (necesidad de tener info. Del mercado)
• Es necesario tener un stock de seguridad
3. Ruptura de Relación 
• Se debe aprovechar el proceso de cambio para , además de asegurar la calidad y el 
suministro , ahorrar en términos de “total cost”. Si se cambia de proveedor los 
precios deberían ser mas competitivos. Si se decide hacer “insourcing” , los costes 
totales de la integración deberían ser menores que el coste de compra. 
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Procesos y Herramientas de negociación
(Productos Cuello de botella)
4. Aceptar dependencia reduciendo riesgos
• Definición de un contrato es imprescindible (aseguramiento de suministro)
• Se intenta negociar condiciones de precio que al menos no sean peores que las 
conseguidas por los competidores (necesidad de tener info. Del mercado)
• Mantener Stocks de seguridad
• Es importante asegurar un Volumen al proveedor para asegurar un precio y un 
suministro .
5. Reducir riesgo y dependencia del proveedor 
• Se debe aprovechar la posibilidad de cambio para reducir el coste total de la 
compra, ya sea por apertura de especificaciones , ya sea por cambio a un 
proveedor de menor facturación o menores costes.
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Procesos y Herramientas de negociación
(Productos de apalancamiento)
6. Explotar el poder de compra
• El precio se negocia con escandallo o fórmula abierta .
• El comprador analiza los mejores parámetros del escandallo de cada 
proveedor para exigirlos al mas competitivo.
• Los parámetros de los escandallos son fijados para situaciones de piezas 
similares asegurando un nivel de precios coherente para una misma familia.
• Puede utilizarse la subasta Inversa como herramienta de negociación.
• La búsqueda de un nuevo proveedor mas competitivos debe ser basada en 
mejores parámetros del escandallo y no sólo en precio final .
• Desarrollo de proveedores. Ayudar a los proveedores a ser mas competitivos.
7. Desarrollar partner estratégico
• El precio se negocia con escandallo o fórmula abierta .
• Los parámetros de los escandallos son fijados para situaciones de piezas 
similares asegurando un nivel de precios coherente para una misma familia
• Existe una nueva ventaja competitiva del proveedor que se traslada al 
precio, ya sea por un inversión en tecnología de proceso o una innovación de 
producto. El Cliente puede conseguir una exclusividad temporal o permanente 
a cambio de un volumen 
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Procesos y Herramientas de negociación
(Productos No Críticos/Rutinarios)
8 Agrupar proveedores
• Se debe intentar conseguir una reducción de costes por un aumento de Volumen 
de facturación 
• La reducción del número de proveedores ,y por lo tanto la simplificación en la 
gestión , suele ser el beneficio mas importante
9. Optimización del proceso administrativo
• La optimización del proceso administrativo es en este caso el ahorro generado .El 
tiempo del personal liberado de estas tareas puede ser utilizado en otras de 
mayor valor agregado .
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Procesos y Herramientas de negociación
(Resumen)
Cuadrante en la 
matriz de Kraljic
Escenario
1.Mantener Partenariado 
Estratégico
Contrato a medio-largo 
Escandallo o Fórmula con Parámetros negociados
Proveedor hace propuestas de mejora ( Análisis del Valor , Innovación)
2.Aceptar partenariado 
forzoso
Contrato a medio- largo 
Asegurar precios no peores que la competencia
Stock de seguridad 
Facilitar las condiciones del proveedor
3.Ruptura de la relación
Analizar posibilidad de Insourcing
Asegurar stocks que aseguren el transfer al nuevo proveedor .
Auditoría nuevo proveedor ( comprobación de no caer en los mismos errores).
Aprovechar el Cambio (Escandallo o fórmula abierta, condiciones de Pago , mejorar el 
precio si es posible,etc.).
4.Aceptar dependencia 
reduciendo riesgo
Contrato a medio-largo 
Precios no peores que la competencia
Stock de seguridad
Asegurar un Volumen al proveedor para cerrar un precio y condiciones
5.Reducir Dependencia 
(cambio en especificaciones 
y/o proveedor)
Apertura de especificaciones (menos capacidad de negociación del proveedor)
Desarrollo de otro proveedor mejor dimensionado respecto al cliente
Insourcing
6.Explotar el poder de 
Compra
Escandallo o Fórmula con Parámetros negociados
Subasta Inversa
Desarrollo de proveedores
Reducir Proveedores y Juntar Volúmenes
7.Desarrollar partner 
estratégico
Contrato a medio-largo 
Escandallo o Fórmula con Parámetros negociados
Proveedor hace propuestas de mejora ( Análisis del Valor , Innovación)
Ventaja competitiva producto /proceso
Exclusividad temporal o por zona geográfica
8.Agrupar proveedores
Ahorros por aumento de facturación con proveedor( reducción de precios , Rappels)
Ahorros de costes por simplificación de la gestión
9.Optimizar proceso 
administrativo de compras
Se recomienda la utilización de un software simple fuera del ERP para gestionar estos 
pedidos.Ahorros por optimización del proceso administrativo.
Herramientas de negociación
Estratégicos
Cuello de Botella
Apalancamiento
No Críticos/Rutinarios
Po
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COMPETITIVIDAD
ESTANDARIZACIÓN
ESTRATEGIA
ANÁLISIS INICIAL
• Recopilar, clasificar y ordenar los datos de compra, proveedores con mayor 
gasto.
• Esclarecimiento de las familias de compras y categorización de las familias . 
Visión preliminar de familias con ahorros potenciales (Kraljic)
• Comparativa de proveedores, materiales, calidad y análisis de la competitividad.
• Identificación de las oportunidades de reducción de coste encontradas
• Definición de la estrategia para un grupo de productos/proceso: negociación 
con los proveedores actuales , incorporación de nuevos proveedores 
, externalización de algún proceso, cambio de un material ,etc.
• Ejecución de la estrategia definida.
• Comprobación de resultados y selección de un nuevo grupo de 
productos/procesos para analizar.
• Clasificación o Reclasificación de las familias de productos/procesos y diseño 
de un plan para la estandarización de las soluciones aplicadas .
Análisis del Mercado 
(Ciclo Inicial)
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ORD
EN
AR
 
COMPARAR
IM
PLEM
EN
TAR
ESTANDARIZAR
• Cuatro etapas para el despliegue de la
estrategia ,a través de la implementación
de acciones para optimizar el coste de las
compras.
• OCIE es un camino para la reducción de
costes, analizando los potenciales de
ahorro respecto al mercado global y
diseñando un nuevo escenario de
compras de menor coste.
OCIE
Análisis del Mercado 
(Permanente)
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Objetivo de esta fase
• Transformar los datos de compra en información
• Priorizar los productos con volumen
• Priorizar los proveedores de mayor volumen
• Definir los productos y proveedores , sobre los 
que se iniciará el estudio
Ordenar la información 
disponible :
•Pareto ABC
•Distinguir proveedor de 
distribuidor
•Ordenar volúmenes por 
familia y proveedor
Analizar la información:
•Identificar familias con 
potencial de ahorro
•Identificar proveedores con 
potencial de ahorro.
Crititicidad:
•Requerimientos técnicos
•Requerimientos de calidad
•Dificultades logísticas
•Restricciones de packaging
•.Condiciones de pago
Productos 
clave
Medir
Analizar
Análisis del Mercado 
(Ordenar los datos de compra)
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Objetivos de fase
• Comparar precios y costes
• Identificar los gaps respecto al mercado
• Definir la estrategia inicial
Causas y
Estrategia
Estudio
de mercado
Comparación 
precios-costes
Estudio de precios 
•RFI. Información proveedor
•RFQ. Petición de ofertas 
•Determinar el precio de 
mercado
Analizar diferencias con el 
mercado.
•Gaps positivos y negativos
•Principales diferencias de 
coste, ordenar y priorizar.
Análisis de las causas
•Mano de obra.
•Gastos generales
•Costes de compras
•Definir las líneas estratégicas
Análisis del Mercado 
(Comparación con el mercado)
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Objetivos de fase,
• Priorizar el plan de acción 
• Implementar plan 
• Analizar los resultados
Analizar 
resultados
Diseño 
plan de acción 
Implementación 
Definir ejes de actuación.
•Ahorros a corto plazo 
•Mejoras en proveedores
•Reingeniería 
•Integración de nuevos 
proveedores
Gestión del cambio.
•Resistencia al cambio en la 
organización.
•Resistencia al cambio por 
parte de los proveedores
•Reconducción de una parte 
del plan de acción
•Nuevas acciones 
Comprobar resultados
•Análisis de éxitos (things go
right )
•Rectificaciones (things go
wrong)
Análisis del Mercado 
(Implementación de las acciones de ahorro)
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Objetivos de fase
• Clasificar procesos/productos similares 
• Plan de estandarización por familias
• Definir calendario, equipo y líderes para 
Implementación del plan de estandarización
Agrupar por familias
•Clasificar por familias 
producto/procesos
•Agrupar por grupos de 
acciones comunes
Plan de estandarización
•Extender soluciones a 
productos y procesos 
similares 
•Contratos a largo plazo LTA
•Inversiones compartidas 
para automatización y/o 
mejora de los procesos
Implementación del plan
•Definir Equipo 
•Definir calendario por 
proyecto (talleres de trabajo)
•Definir Leader de proyecto 
(Champion)
Implementación
Clasificación 
de productos
Plan de acción 
por familias 
Análisis del Mercado 
(Estandarización)
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Ahorros con proveedores actuales 
Identificación 
del ABC
Preparación de la 
estrategia
Revisar 
especificaciones 
técnicas/calidad
Negociación Implementación de ahorros
Priorizar los 
productos con 
mayor potencial
Análisis crítico de 
las prestaciones
Propuestas que 
reducen el coste del 
producto
Validación 
técnica/calidad 
Implementación de 
la reducción de coste
Búsqueda de 
proveedores 
RFI/RFQ
Selección 
Proveedores 
potenciales 
Auditoría de 
Calidad
Validación de 
muestras Arranque en serie
ABC proveedores 
con potencial de 
mejora
Análisis de los 
procesos de los 
proveedores
Identificación de 
oportunidades de 
mejora 
Proveedor lleva a 
cabo el proyecto de 
mejora
Compartir ahorro 
identificado con el 
proveedor
Sourcing nuevos proveedores
Reingeniería /Análisis del valor
Desarrollo de proveedores actuales
Ejes operativos de materialización de las acciones
Análisis del Mercado
(Principales ejes de ahorro)
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Las estadísticas nos muestran que las empresas con mayor potencial de ahorro tienen 
alguna de estas características:
La organización de compras no es clara “todo el mundo compra”
Alto número de proveedores por cada comprador.
Alto número de familias de compra por cada comprador.
Los compradores realizan otras actividades como logística ,reuniones, seguimiento de proyectos 
y pedidos, auditorías en proveedores que le impiden dedicar tiempo a ahorrar.
Alto % de compras a distribuidor y no a la fuente de producción.
Bajo % de internacionalización de las compras.
Baja influencia del personal de compras en la elección de proveedores .
Empresas con mayor Potencial
Organización
(Empresas con mayor potencial de ahorro)
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0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Implementación de ahorros 
Estrategia/planes de ahorro 
Negociación del precio
Contratos específicos
Condiciones de Embalaje 
Condiciones logísticas
Condiciones de pago
Auditorías de proveedores
Reuniones de departamento
Reuniones de proyecto
Problemas de Calidad
Seguimiento de pedidos
Volumen de trabajo del comprador por tipo de tarea 
Sólo una pequeña porción del tiempo total se destina a la implementación de ahorros
%
 d
e
Ti
em
po
 d
is
po
ni
bl
e
Se debe liberar al comprador de las tareas del día a día 
Organización 
(Distribución del tiempo de un comprador)
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Importante
U
rg
en
te
Urgente e 
Importante
Importante y No 
urgente.
Plan de reducción 
de costes 
Urgente pero no 
Importante
No Urgente y No 
importante
Gran parte de las empresas tienen sólo
tiempo para gestionar las urgencias, no
pudiendo dedicar suficiente tiempo o
recursos a los temas importantes pero no
urgentes .Un plan de reducción de costes
implica una reflexión y un plan de trabajo
específico en el que se han de liberar
recursos para darle carácter de proyecto
,creando el equipo correspondiente y con el
apoyo incondicional de la Dirección de la
empresa.
Actividades de una empresa
Organización
(Apoyo de la Dirección General)
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Obtención de ahorros 
Correcta categorización 
producto/proveedor 
Matriz de Kraljic
Análisis permanente del 
mercado
Organización adecuada
La conjunción de estos tres factores permite la obtención de un coste de 
compras optimizado de manera continuada.
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Anexo: Sistemas de negociación de precios
•Subasta Inversa o Electrónica 
•Escandallo de costes, Fórmula,cost model
•Mercado de Futuros 
•Target Price ( precio objetivo)
•Seguimiento de Índices
•Otros
El sistema o método de negociación debe estar alineado con el posicionamiento 
del proveedor o la familia en la matriz de Kraljic ,la estrategia de la empresa y 
las características propias del producto/mercado.
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	Número de diapositiva 11
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	Número de diapositiva 16
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	Número de diapositiva 21
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	Número de diapositiva 26