01 Cap01 Gestión de una Organización Deportiva Olímpica (1)

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Gestión de una Organización 
Deportiva Olímpica
Objetivos
La finalidad de este capítulo es dar pautas para:
• Comprender qué factores del entorno afectan a la organización.
• Evaluar el modo en que está estructurada la organización y el papel que 
desempeñan las diversas personas dentro de la misma.
• Evaluar la gobernanza de su organización, especialmente la función desem-
peñada por el Comité Ejecutivo.
• Utilizar tecnología de la información como soporte para el funcionamiento 
de la organización.
• Gestionar el cambio organizativo de un modo eficaz.
Capítulo 1
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� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
La eficacia de la gestión de las Organizaciones Deportivas Olímpicas (ODO) depende de que dicha gestión se realice correctamente. El propósito de este capí­
tulo es establecer los principios básicos de funcionamiento que deben servir como 
soporte para la puesta en marcha de una ODO.
Este capítulo se divide en cinco secciones. La primera se centra en el entorno externo 
que rodea a la ODO. La segunda comenta los factores que constituyen la estructura de 
una ODO. El capítulo trata después de los temas relativos a la gobernanza de una ODO. 
(Nota: la palabra “gobernanza” se aplica a continuación en este libro como equivalente al 
inglés “governance”. Se nota una utilización y aceptación cada vez más frecuentes de dicha 
palabra, la cual nos proponemos emplear a efectos de coherencia y claridad.) La cuarta 
sección se refiere a la gestión de la información y a los métodos de tecnología de la 
información disponibles para la comunicación tanto dentro de la propia organización 
como hacia el exterior. El capítulo concluye planteando la gestión del cambio, que es 
una característica clave del entorno de la ODO. Posteriormente se ejemplifican estos 
temas por medio de un estudio de caso del Comité Olímpico de Malasia.
Sección �.� 
GEstión DEL EntOrnO 
DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Para comprender cómo se pueden gestionar las ODO de modo eficaz hay que conocer 
primero el entorno que afecta su funcionamiento. El propósito de esta sección es 
despertar la conciencia sobre la importancia del entorno, comenzando por resumir, 
de modo somero, el Movimiento Olímpico moderno. A continuación, se plantean 
otros factores del entorno que hay que tener en cuenta al gestionar una ODO. La 
sección se cierra con un ejemplo del contexto en el que funciona el Comité Olímpico 
de Trinidad y Tobago.
Los anillos olímpicos, tal como se presentaron en la ceremonia inaugural de los XX Juegos de 
invierno, turín 2006.
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 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa �
El movimiento Olímpico
El origen del Movimiento Olímpico moderno se remonta a la fundación del Comité 
Olímpico Internacional (COI) el 23 de junio de 1894. Sobre la base de los escritos 
de Pierre de Coubertin, el Olimpismo es una ideología, un conjunto de ideas sobre 
los objetivos de la vida de una colectividad, sobre los objetivos sociales, la distribu­
ción de los recursos y las relaciones entre la sociedad y el individuo. El Olimpismo 
sostiene que el deporte promueve un desarrollo humano armónico. Esta ideología 
se refleja claramente en la Carta Olímpica que recoge los principios en que se basa 
el Movimiento Olímpico. El símbolo más conocido de la Carta Olímpica es el de los 
anillos olímpicos, que representan la unión de los cinco continentes olímpicos y la 
reunión de deportistas de todo el mundo. Los colores de los anillos, que incluyen el 
azul, el amarillo, el negro, el verde y el rojo, se eligieron porque en las banderas de 
cada uno los países del mundo aparece alguno de estos cinco colores.
Además del COI, la familia olímpica incluye, entre otros, las Federaciones Interna­
cionales (FI), los Comités Olímpicos Nacionales (CON), las Federaciones Nacionales 
(FN) y los clubes y personas, como deportistas, controladores y personal de entre­
nadores. La figura 1.1 muestra las relaciones entre las diversas instituciones. El COI 
puede reconocer a otras organizaciones relacionadas con el deporte y que suscriben 
los ideales olímpicos, como es el caso de la Academia Olímpica Internacional (AOI). 
Para una mayor información sobre las funciones y las estructuras de funcionamiento 
del COI se recomienda consultar su página web: www.olympic.org.
El entorno de funcionamiento de la organización
Aunque todas las ODO son parte de la familia olímpica, cada una de ellas funciona 
en un entorno específico. Hay una serie de factores en su entorno que ofrecen a la 
ODO oportunidades, al mismo tiempo que le plantean retos. Por lo tanto, cuando 
una organización trabaja para tratar de ser lo más eficaz posible a la hora de ofrecer 
servicios, es importante que analice el influjo que pueden ejercer las siguientes 
áreas sobre su gestión.
Figura �.�. El movimiento Olímpico.
reimpreso de www.olympic.org.
Clubes y asociaciones
deportivas nacionales
E3593/Olympic Sol_Spanish/Figure 1.1/275210/Tammy Page/R1 
Comités organizadores
de Juegos Olímpicos
Deportistas, jueces/árbitros,
entrenadores y otros
técnicos deportivos
Comités Olímpicos
Nacionales
CON
Solidaridad
Olímpica
SO
Museo Olímpico
de Lausana
Socios TOP,
patrocinadores y
proveedores
locales
Federaciones
Deportivas
Internacionales
Comisiones y
grupos de trabajo
ADMINISTRACIÓN
MIEMBROS FI
COI
COJO
Medios de 
comunicación
PRESIDENCIA
COMITÉ
EJECUTIVO
� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Factores políticos
Los factores políticos incluyen la legislación y las directrices políticas del COI o de la 
Agencia Mundial Antidopaje (AMA) por ejemplo, o las emitidas desde un Gobierno. 
La introducción de cuotas de participación femenina puede considerarse asimismo 
un factor político puesto que se trata de un compromiso con el deporte para todos.
La política del Gobierno afecta de modo notable al funcionamiento de las ODO. 
La actitud de los políticos hacia el deporte, la importancia del deporte en la política 
y como instrumento político, y las relaciones entre los distintos organismos respon­
sables del deporte dentro de un país son factores que pueden influir ostensiblemente 
en las organizaciones. Por ejemplo, el que la política del Gobierno valore el deporte 
como un modo de mejorar la salud o como vehículo para reducir la delincuencia, 
probablemente propiciará la concesión de subvenciones para la prestación de servicios 
deportivos. Si la relación entre el CON, las FN y los departamentos del Gobierno es 
inestable, puede que resulte más difícil promocionar el deporte en el país. Tal vez 
merezca la pena evaluar la importancia que las políticas gubernamentales conceden 
a la educación física de los niños como índice de medición del valor que el país 
concede al deporte en general.
Existen otros factores políticos importantes. La estabilidad de los Gobiernos y de 
los principales políticos afecta a la posibilidad de planificar y financiar actividades. 
Las políticas impositivas también ejercen su influjo dado que mediante los impuestos 
pueden ceder a una organización más o menos aportaciones. Podemos ver el ejem­
plo de Ecuador donde un impuesto sobre telefonía fija y móvil se ha utilizado para 
financiar el deporte de élite. La actitud y la legislación de un Gobierno en temas 
de publicidad del alcohol, el tabaco y la comida rápida puede obligar asimismo a 
algunas ODO a buscar nuevos patrocinadores.
Factores socioculturales
Los factores socioculturales son resultado del modo en que se estructura y comporta 
una sociedad. Entre los factores sociales se incluyen características demográficas, 
como puede ser el envejecimiento de la población, el cambio de los modos de vida, 
la tendencia a ser más espectador de deporte que a practicarlo y la preferencia del 
deporte de equipo frente al individual.
Factores como la distribución de la población según el sexo y la edad, la estructura 
de la familia, la distribución de la renta, los nivelesde educación y la movilidad 
social influirán en el tipo de personas que se acerquen a la organización. Y lo que 
es más importante, factores culturales, como las actitudes hacia la participación en 
el deporte, que incluyen el interés mostrado por los padres y madres ante la partici­
pación de sus hijos e hijas, y los planteamientos sobre el trabajo y el tiempo de ocio, 
tendrán influencia en el papel que desarrollen las ODO en la sociedad.
Factores económicos
Los factores económicos consisten en características como la fortaleza de la economía, 
los niveles de desempleo, la capacidad monetaria de la sociedad para afrontar el pago 
de los servicios y su compromiso para colaborar en actividades de voluntariado. La 
afiliación a las mismas está supeditada a que las personas interesadas satisfagan, 
en primer lugar, sus necesidades básicas de vivienda, alimentación y ropa. Otros 
factores como la tasa de inflación, la de desempleo, el nivel de renta disponible y el 
coste de la vida determinan el dinero del que disponen los ciudadanos para disfrutar 
de los servicios de una ODO. Sin duda, en un gran número de países los factores 
económicos son tan importantes que las organizaciones no pueden siquiera cobrar 
por sus actividades y esto determina el tipo y extensión de los servicios ofertados.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa �
Un factor económico importante es el nivel de competición al que aspira una 
organización, pues las ODO funcionan en un entorno muy competitivo. Como se 
ha mencionado anteriormente, las ODO compiten con otras organizaciones por el 
dinero restante una vez satisfechas las necesidades básicas, pero lo mismo ocurre 
con muchos otros organismos. Aunque algunas competiciones se organizan con el 
fin de obtener fondos económicos, la mayoría de las ODO tienen como principal 
intención favorecer a la población. A pesar de ello, es muy arduo a veces rivalizar 
con otros deportes u otras actividades ancladas en la cultura del entorno. Así por 
ejemplo cuando el fútbol es el deporte más popular en un país suele resultar difícil 
que otros deportes también atraigan el interés; o si los eventos religiosos o cultura­
les son una parte esencial de la sociedad, la población dedicará más tiempo a éstos 
que al deporte.
Quizás lo más importante es el valor que concede un Gobierno al deporte, puesto 
que tendrá una influencia económica decisiva, teniendo en cuenta que muchas ODO 
están directamente subvencionados por éste. El valor que concede un Gobierno al 
deporte indica si el contexto económico es propicio, desfavorable o variable, y resulta 
necesario conocer cuál es este valor para saber con qué oportunidades se cuenta. 
Además, hay que familiarizarse con la forma de concesión de las subvenciones del 
Gobierno. Por ejemplo, la aportación puede destinarse directamente a cada una de 
las ODO o puede entregarse a una gran ODO, como el CON, para su distribución. 
De esta información dependerá el procedimiento de acceso a los recursos económi­
cos, las entidades a las que se presenta el balance final de las cuentas y el modo de 
evaluar la organización.
Factores legales
No hay deporte sin reglas. Los deportes se regulan por medio de reglas y normas de 
conducta establecidas dentro de la organización para tratar de asegurar así la super­
vivencia de los principios básicos del deporte y la permanencia de las organizaciones 
deportivas. Estas reglas cumplen las siguientes funciones:
• Establecer normas del juego (reglas técnicas) para un deporte o disciplina 
deportiva en concreto.
• Establecer normas de competición.
• Establecer normas de comportamiento que deben cumplir los participantes en 
el deporte correspondiente.
• Establecer el tipo de relaciones (de miembros o participantes) con que funcionan 
las organizaciones y personas del movimiento deportivo.
Además, todas las ODO disponen de algún tipo de estatutos o Reglamento de 
Constitución que guían y regulan el modo de funcionamiento. Estos generalmente 
han sido aprobados formalmente por los entes externos implicados, por ejemplo, por 
las autoridades locales. Todo ello constituye el marco legal por el que se rigen todas 
las cuestiones que afectan a la ODO.
Ninguna ODO funciona al margen del resto de la sociedad y en su interrelación 
con las demás partes interesadas se verá afectada por las normas legales de este 
entorno más amplio. Como resultado, debe tener en cuenta los siguientes presu­
puestos legales.
• Falta o ilícito civil: es el hecho de no cumplir una norma establecida. Un tipo 
concreto de falta o acción ilícita es la negligencia, quizás la más factible en una 
organización deportiva. El concepto de negligencia varía de un país a otro y, 
por tanto, es necesario conocer cómo lo define el sistema legal de cada uno de 
los países.
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• Legislación laboral: cada país tiene habitualmente sus propias leyes sobre el 
empleo y el trato del personal empleado. Por ejemplo, la ley Bosman que regula 
la libre circulación de trabajadores y trabajadoras en los países de la Unión 
Europea (UE) afecta a muchas ODO.
• Drogas y dopaje: hay que conocer las leyes sobre el uso de sustancias prohibi­
das.
• Propiedad intelectual: estas leyes aseguran la protección de la marca ODO y 
serán discutidas en el capítulo 5.
• Salud y seguridad: estas leyes son importantes para la prevención de riesgos 
­tema que se tratará más adelante en este capítulo­.
• Difamación, calumnia e injuria: estas leyes se refieren a la protección de la repu­
tación de la persona.
Puede que exista la idea de que en algunos países estas cuestiones legales única­
mente son de aplicación en las altas esferas o en temas de litigio. Sin embargo, es 
importante que se determine con exactitud el marco legal en el que funciona la ODO 
y es de especial relevancia que el Comité Ejecutivo y sus miembros sean conscientes 
de la responsabilidad que éstas comportan.
Influencia del entorno
En el apartado anterior ha quedado claro que es necesario conocer bien el contexto 
en el que funcionan las ODO. Todo país, toda región y toda ciudad o pueblo contará 
con factores distintos que influirán en la gestión de la organización. Además, esos 
factores normalmente no permanecerán totalmente estables. Por esta razón, puede 
que sea necesario modificar el modo de gestión y la dirección de la organización. 
Como ejercicio referido a la eficacia de la gestión de la organización, es importante 
plantearse con frecuencia las siguientes preguntas:
• ¿Qué importancia concede el Gobierno al deporte? ¿Cómo se refleja en su 
política?
• ¿Están comprometidos con el deporte los principales políticos?
• ¿Qué relación existe entre la organización y las organizaciones gubernamen­
tales?
• ¿Valoran los políticos el trabajo de la misma?
• ¿Cómo contribuyen los objetivos de la organización a los objetivos del Gobi­
erno para el deporte? ¿Cómo responde la ODO a los cambios de objetivos del 
Gobierno o a los cambios de Gobierno?
• ¿Qué importancia tiene la organización dentro de su país?
• ¿Cómo afecta el modo en que se estructura el deporte en su país al desarrollo 
del deporte? ¿Cómo se podría mejorar?
• ¿La política relativa a la educación física en las escuelas anima a la partici­
pación?
• ¿Valora la gente el deporte en su país?
• En concreto, ¿valoran los padres y madres la participación de sus hijos e hijas 
en actividades deportivas?
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa �
• ¿Qué subvenciones recibe el deporte en el país?
• ¿Qué requisitos deben cumplirse para conseguir dichas subvenciones?
• ¿Se prevé un incremento o una reducción de las mismas?
• ¿Qué medidas tomar para demostrar la eficacia de la organización?
• ¿Qué actividades apartan a la gente de la organización? ¿Se puede hacer algo 
al respecto?
• ¿Qué deportes son sus mayores competidores? ¿Qué puede hacerse al 
respecto?
• ¿Se puede cobrar por los servicios deportivos ofertados?
• ¿Qué responsabilidades legales tiene la organización?• ¿Qué responsabilidades legales tiene el Comité Ejecutivo?
• ¿Qué riesgos lleva asociados su deporte? ¿Cómo se gestionan?
• ¿Qué se considera como actividad negligente en el sistema legal del país?
• ¿Existen temas de salud y seguridad que afectan a la organización?
• ¿Cómo se puede proteger su marca?
Recomendaciones bÁsicas
c	 identificar en qué aspectos encaja la ODO en la familia olímpica.
c	 ser claro en cuanto al papel de la organización en el establecimiento de la 
política deportiva.
c	 revisar anualmente el entorno de la organización y los cambios producidos.
c	 En caso de que sea necesario, ajustar el funcionamiento de la organización 
dependiendo de los resultados de dicha revisión anual.
(continúa)
El siguiente ejemplo presenta la revisión que el Comité Olímpico de Trinidad y 
Tobago realizó sobre su entorno externo. La ODO se planteó una serie de preguntas 
previamente preparadas para determinar la situación del entorno en el cual actúa.
Ejemplo 1.1 
Gestión del entorno: 
El Comité Olímpico de Trinidad y Tobago
El Comité Olímpico de trinidad y tobago (“trinidad and tobago Olympic 
Committee”), anteriormente denominado asociación Olímpica de trinidad y tobago 
(“trinidad and tobago Olympic association”), se afilió al COi en la sesión celebrada 
en Londres en 1948 con ocasión de los Xv Juegos Olímpicos. Funciona en el marco 
de una población pequeña que en los últimos tiempos ha llegado a 1.3 millones 
de habitantes. El análisis del entorno reveló los siguientes factores que influían 
en el modo en que el COn de trinidad y tobago podía contribuir al desarrollo del 
deporte en su país.
� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Ejemplo 1.1 (continuación)
Factores políticos
El Gobierno de trinidad y tobago valora el deporte. Ha implantado una política 
deportiva nacional que pretende ofrecer un marco formal, integral y sistemático 
para el desarrollo del deporte en el país. Este marco se basa en el reconocimiento 
del importante papel que desempeña el deporte en la vida de las personas, la 
comunidad y la nación. El propósito de la política es guiar la toma de decisiones en 
relación con el avance del deporte. El Gobierno ha formulado un plan de desarrollo 
para el país hasta el año 2020 y éste incluye el deporte. El objetivo del país a futuro, 
es ser reconocido como una nación del hemisferio oeste con éxito en el terreno 
deportivo.
Con el fin de conseguir aplicar la política deportiva nacional, el Gobierno aprobó 
el establecimiento de una empresa de responsabilidad limitada dedicada a la gestión, 
administración y programación del deporte en trinidad y tobago. Esta empresa, 
propiedad íntegra del Gobierno y conocida como Compañía Deportiva de trinidad 
y tobago (“sport Company of trinidad and tobago”), se aprobó pendiente del 
establecimiento de la Comisión Deportiva de trinidad y tobago (“sport Commission 
of trinidad and tobago”, sCOtt). El COn de trinidad y tobago ha sido una figura 
central en el desarrollo de la política deportiva, en la formación de la Compañía 
Deportiva y en las conversaciones sobre el sCOtt. El COn tendrá representación en 
la Comisión Deportiva de trinidad y tobago, aunque ésta sea independiente, y el 
estatus y relaciones han sido establecidos por el parlamento.
El deporte se estructura principalmente sobre la base del trabajo voluntario y las 
entidades deportivas reconocidas dependen del ministerio de Deportes. además, 
los deportes olímpicos están afiliados al COn de trinidad y tobago. En cuanto a la 
mejora de la estructura del deporte en trinidad y tobago, una auditoría desarrollada 
por el Comité Olímpico mostró la gran importancia que se concede a la formación 
del equipo de gestión deportiva. El deporte se encuentra en una situación que 
requiere una mejor organización. al respecto, el COn de trinidad y tobago necesita 
encontrar el modo de aportar su ayuda administrativa a las organizaciones.
La relación entre el Comité Olímpico de trinidad y tobago y el Gobierno de este 
país es excelente. Los objetivos del Comité Olímpico, los ideales del movimiento 
Olímpico y los principios del Olimpismo están en sintonía con la visión establecida por 
el Gobierno para la sociedad y la nación, sobre la base de la tolerancia, la igualdad 
y la disciplina. El Comité Olímpico es muy respetado por el Gobierno, las empresas, 
los medios de comunicación, el público en general y las entidades deportivas. El 
Gobierno acude a él como órgano consultivo en una serie de temas relacionados 
con el deporte y los políticos valoran el trabajo del COn; sin embargo, como en la 
mayoría de los países, en algunos momentos parece que el deporte desempeña un 
papel secundario respecto a la salud, la educación y la seguridad nacional. además, 
también como en otros muchos países, la educación física se ha restablecido en las 
escuelas sólo hace tres años y, por tanto, de momento no constituye un elemento 
que favorezca la participación deportiva.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa �
Factores socio-culturales
trinidad y tobago es una nación amante del deporte, pero solamente desde el punto 
de vista recreativo y social. Como en muchos países, no se considera al deporte 
importante desde el punto de vista educativo. Las actitudes de los padres y madres 
reflejan una preferencia por el trabajo académico y animan a la participación 
deportiva sólo si no interfiere en los estudios. no obstante, estos planteamientos 
están empezando a cambiar. La clasificación y el éxito de trinidad y tobago en el 
Campeonato del mundo de Fútbol de la FiFa (Federación internacional de Fútbol 
asociado) en alemania 2006 puede que sirva de catalizador para incrementar la 
importancia del deporte, dado que la gente experimentó por primera vez el orgullo 
y la alegría que puede obtenerse mediante el deporte.
Factores económicos
El deporte recibe principalmente fondos del ministerio de Deporte, la recién 
establecida Compañía Deportiva y algunas empresas. para obtener aportaciones 
económicas, las entidades deportivas tienen que presentar una solicitud de 
subvención al ministerio de Deporte. Este sistema funciona bastante bien; sin 
embargo, hay cuestiones más complejas relacionadas con los fondos gestionados 
por la Compañía Deportiva. se han seleccionado diez deportes para que reciban 
subvenciones para su desarrollo y las entidades no elegidas han mostrado su 
preocupación por la sensación de falta de transparencia en los criterios y el proceso 
de selección. En lo que atañe a los fondos procedentes del sector empresarial, las 
entidades deportivas tienen que acudir directamente a éstas con sus propuestas.
El incremento o la desestimación de las aportaciones económicas se establece 
analizando la solicitud de subvención de la organización, mediante entrevistas 
del ministro de Deporte y los responsables de la Compañía Deportiva y a través 
de informes. Las organizaciones deportivas tienen que probar que son eficaces, 
demostrando que los fondos se han invertido y auditado correctamente. además, 
sea un criterio correcto o no, el rendimiento de los equipos se usa como indicador 
de éxito para obtener la subvención.
Diversas actividades entran en litigio con el deporte. La implicación con el deporte 
se basa en el voluntariado con el consiguiente problema de que otras actividades 
y tareas familiares y de la vida laboral pueden ser obstáculo para la participación. 
además, algunas personas voluntarias dejan el deporte por el exceso de política y 
la mala gestión, lo cual subraya la importancia de mejorar en todos los aspectos la 
formación en gestión deportiva. Esta falta de especialistas en gestión bien formados 
es uno de los grandes retos a los que se enfrenta el deporte en trinidad y tobago, 
y, como acabamos de mencionar, hay muchas entidades deportivas con riesgo de 
perder oportunidades por su deficiente gestión.
En la búsqueda de patrocinio, el COn de trinidad y tobago se encuentra a veces 
compitiendo por la misma subvención con organizaciones deportivasque están bajo 
su manto. aunque en ocasiones resulta inevitable, este Comité Olímpico trata de 
coordinarse con otros organismos afiliados para asegurarse de que no pidan ayuda 
al mismo patrocinador potencial. El COn no cobra mucho por sus servicios pero sí 
lo hace por los cursos.
(continúa)
�0 GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Factores legales
al igual que todos los COn, el Comité Olímpico de trinidad y tobago tiene que cumplir 
ciertos deberes constitucionales y legales con el COi, las empresas patrocinadoras, las 
entidades miembro y el Gobierno. Dicho Comité está constituido y gestionado por 
decisión del parlamento, y por lo tanto, el Comité Ejecutivo está obligado a justificar 
los fondos que recibe. para ello, debe cerciorarse de que cuenta con los sistemas 
contables apropiados y de que sus cuentas son revisadas por un auditor externo.
En cuanto a los riesgos directos de las personas participantes, todos los deportes 
exponen a quienes los practican a riesgos de daños y a responsabilidad civil. Como 
prevención, el Comité Olímpico de trinidad y tobago insiste en la importancia de 
un entrenamiento adecuado y del respeto a las normas. además, cuando es preciso, 
se contratan seguros como instrumento de gestión de riesgos. sin embargo, no 
se ha desarrollado una cultura que preste gran atención a la seguridad y hasta 
los últimos tiempos no se había formulado una ley sobre salud y seguridad para 
llevar al parlamento. no cabe esperar que esta ley suponga modificaciones en 
el campo del deporte, pero podría plantear nuevas obligaciones a las entidades 
deportivas en cuanto a las relaciones entre quien contrata y su personal empleado. 
Estas consecuencias legales no están claras y el Comité Olímpico trabajará en este 
tema.
influencia del entorno
El conocimiento del entorno permite al COn de trinidad y tobago planificar sus 
acciones futuras. Este Comité Olímpico ejerce una clara influencia en el deporte de 
su país. su relación con el Gobierno es excelente y está implicado en el desarrollo 
de nuevas estructuras deportivas prestando además su asesoramiento en un amplio 
abanico de temas. Esta relación es fundamental por lo que es imprescindible 
gestionar con especial atención su relación con el Gobierno y con las empresas de 
modo que sigan patrocinando sus actividades.
El bajo nivel de preparación sobre gestión constituye asimismo un área de trabajo 
para el futuro. El no mejorar la gestión puede provocar que algunas organizaciones 
deportivas no obtengan frutos del impulso del deporte tras los Campeonatos del 
mundo FiFa 2006 y puede que no desarrollen el nivel exigido para acceder a las 
ayudas económicas de la Compañía Deportiva. Con este fin, el Comité Olímpico 
de trinidad y tobago se reúne con sus afiliados para evaluar sus necesidades de 
formación y ofrece cursos en el campo de la gestión deportiva.
—— G ——
El plan estratégico del COn de trinidad y tobago, que se basa en un análisis del 
entorno, enfatiza los principios del Olimpismo. La organización se plantea desarrollar 
la mejor práctica en su funcionamiento y la revisión constante del mismo. siempre 
surgen problemas imprevisibles, como pueden ser unos resultados positivos en 
pruebas de control de dopaje o temas de selecciones discutidas. no obstante, el 
Comité desempeña un papel sólido y clave en proporcionar deporte a su país. siendo 
consciente de su entorno, un Comité Olímpico nacional tendrá probablemente 
mayor capacidad para sacar partido a su posicionamiento y superar los problemas 
imprevistos.
Ejemplo 1.1 (continuación)
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
Sección �.� 
natUraLEza DE Las OrGanizaCiOnEs 
DEpOrtivas OLímpiCas
Existen por supuesto organizaciones eficaces y otras que no lo son tanto y, obvia­
mente, resulta de capital importancia comprender los factores que favorecen el buen 
funcionamiento de una organización. No obstante, primero es necesario identificar 
qué es una organización, cuáles son sus componentes claves y cómo está construida. 
Este es el objetivo de esta sección. Para ejemplificar estas cuestiones aportamos el 
proceso de cambio estructural del Comité Olímpico Británico.
¿Qué es una organización?
En su forma más básica, una organización es un grupo de personas que trabaja 
conjuntamente para conseguir un fin último. Una Organización Deportiva Olím­
pica, por tanto, es un grupo de personas que trabaja conjuntamente para conseguir 
fines relacionados con el deporte olímpico. (Véase la introducción a este texto para 
una definición completa de una ODO.) Old (2004) sugiere que hay tres elementos 
centrales que caracterizan a una organización.
• Personas: ¿Quiénes son los miembros de la organización? ¿Qué función 
 desempeñan? ¿Cuál es la relación entre sus miembros, otras partes implicadas 
(“stakeholders”), tanto internas como externas?
• Normas: definen las tareas formales e informales, las funciones y responsabili­
dades; los principios de la buena gobernanza de una organización; los modelos 
de comunicación; las relaciones de autoridad; y la naturaleza del poder dentro 
de la organización.
• Fines, metas y objetivos: en el contexto de las ODO este elemento incluye prin­
cipalmente la naturaleza de los objetivos de la organización y las diferencias 
de objetivos entre las partes interesadas.
A esta lista se le puede añadir otra característica: los “recursos”. Sin estos últimos, 
sería imposible el funcionamiento de la organización. Los recursos disponibles son 
de diferentes tipos:
• Ingresos: estos recursos incluyen las cuotas de los miembros; los patrocinios; las 
subvenciones del COI y del Gobierno; y para algunos deportes privilegiados, 
los ingresos por derechos de televisión.
• Personas: el personal voluntario, el asalariado, el personal técnico y los depor­
tistas son recursos.
• Servicios: el acceso a asesoría legal, la ayuda para realizar pruebas de control 
de dopaje y la organización de eventos son recursos.
• Tiempo: quizás es el principal recurso, porque sin el tiempo dedicado por el 
personal voluntario, muchas actividades de las ODO no serían posibles. Por 
ejemplo, no sería factible organizar los Juegos Olímpicos sin el tiempo que este 
voluntariado le dedica, porque sería excesivamente costoso pagar a toda la gente 
implicada en la organización de los mismos.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Siempre que se plantee la reflexión de cómo podría funcionar mejor una orga­
nización deben tenerse en cuenta todos estos elementos. No obstante, conviene recor­
dar que el entorno de la organización, tratado en la sección anterior, ejercerá una 
gran influencia en el modo de plantear su gestión. También el ser parte integrante 
de la familia olímpica tendrá mucho peso a la hora de formular los objetivos que se 
persiguen y además influirá notablemente en las normas de funcionamiento de la 
organización; incluso las ODO más comerciales deberán contar probablemente con 
un Comité Ejecutivo constituido por personal voluntario. Finalmente, el entorno 
permite que la organización tenga acceso a gente dispuesta a dar su tiempo gratuita­
mente, gente que apuesta por el valor del deporte. En muy pocos entornos distintos 
al deporte se consiguen tanto voluntariado.
personas
La forma de identificar a las personas dentro de la organización es una cuestión que 
depende del entorno pero la identificación responde fundamentalmente a alguno de 
estos tres tipos:
• Identidad individual o quiénes son las personas
• Tarea y cargo o principales funciones dentro de la organización
• Tipo de grupo de interés al que representan
Identidades individuales
El primer nivel puede parecer tan obvio que apenas merezca la pena mencionarlo 
pero es fundamental para el correcto funcionamiento de la organización. Las per­
sonas son individuos y se les debe considerar como tales individualidades. Las con­
venciones varían de una cultura a otra, pero saber su nombre, dirigirse a ellas con 
un saludo apropiado, conocer algo de su personalidad,conocer sus puntos fuertes y 
los débiles, sus gustos y sus fobias, y reconocer públicamente su buen hacer puede 
resultar fundamental a la hora de motivarles para que pongan todo su esfuerzo en 
la organización. En el capítulo 3 se trata este tema con más detalle.
Tareas y cargos: Influencia en la estructura
La noción de los roles dentro de una organización tiene dos dimensiones principales. 
La primera dimensión es el lugar del individuo dentro de la jerarquía organizativa, 
el nivel de responsabilidad que debe asumir. Por ejemplo, los miembros del Comité 
Ejecutivo tienen la mayor responsabilidad dentro de una ODO. Entre las principales 
funciones de éste se incluyen las siguientes:
• Revisar, guiar y aprobar la estrategia, la gestión del riesgo, el presupuesto, los 
planes comerciales y los objetivos de funcionamiento
• Elegir y remunerar a los cargos directivos claves y planificar su sucesión
• Controlar los conflictos de interés
• Asegurar la transparencia del sistema contable
• Controlar la eficacia de los modos de hacer
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
La extensión del nivel de responsabilidad y autoridad concentradas en la parte 
superior de la organización define el nivel de centralismo. Si la organización se 
estructura de forma centralizada, es el más alto personal directivo, el Comité 
Ejecutivo por ejemplo, el que toma en principio las decisiones. Este tipo de toma de 
decisión es útil a la hora de responder a posibles casos de crisis, como podría ser 
la retirada de una empresa patrocinadora o un problema grave con un deportista. 
En este caso, quienes son responsables de tomar la decisión lo hacen y tienen la 
autoridad para aplicarla. Sin embargo, cuando el nivel de centralización es excesivo 
las demás personas pueden sentir que no se les valora suficientemente, provocando 
un efecto desmotivador que puede conducir a reducir su nivel de responsabilidad 
en el desarrollo de sus tareas.
En una organización descentralizada todas las personas que trabajan en la misma 
toman decisiones sobre su trabajo y son las de mayor experiencia quienes toman las 
decisiones sobre determinadas cuestiones. Se puede conseguir una toma de decisio­
nes más rápida disminuyendo así el nivel de burocracia, pero se necesitan una serie 
de elementos de control. Hay que asegurarse de que quienes toman decisiones que 
afectan a la organización gozan de la orientación y formación apropiadas.
La segunda dimensión de la tarea es el área de competencia al que ésta se adscribe, 
que puede ser de administración general, departamento deportivo, departamento 
económico o gestión del voluntariado. Esta dimensión depende del nivel de especial­
ización de la organización. El centralismo y la especialización afectan a su estructura 
y los niveles de ambos varían de una organización a otra.
La estructura es el modo en que se dibuja la organización. Las organizaciones 
pueden tomar una estructura alta y estrecha, ancha y plana o una mezcla de 
ambas. El tipo de estructura depende en gran medida de los niveles de centralismo 
y especialización de los que dispone la organización. Las ODO pequeñas tienen 
estructuras mixtas. Es posible que haya poca descentralización en la toma de 
decisiones y relativamente poca especialización de las tareas, lo que lleva a una 
estructura plana y estrecha. Estas organizaciones, que son demasiado pequeñas 
como para disponer de un departamento de marketing o personal especializado 
en gestión económica, puede que cuenten con poco personal voluntario y que unos 
pocos empleados asalariados sean responsables de un variado grupo de actividades 
al mismo tiempo.
Las organizaciones más grandes y complejas formarán probablemente una estruc­
tura jerárquica alta y estrecha. Este tipo de estructura es útil para tareas complejas 
y variadas, que requieren diferentes tipos de destrezas y un cierto nivel de super­
visión. La mayoría de los CON, FI e, incluso, FN requieren esta clase de estructura 
para poder cumplir sus objetivos, incluso cuando la organización está formada por 
personal voluntario. La figura 1.2 muestra una estructura propuesta para el Comité 
Olímpico de Irak.
Junto a los principios de centralismo y especialización, las ODO se pueden estruc­
turar con arreglo a las siguientes dimensiones:
• Tamaño de la organización: aunque no es siempre el caso, la norma general es 
que cuanto mayor sea una organización, mayor estructuración precisa.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
• Complejidad de la tarea: las tareas complejas requieren especialización y gestión 
jerárquica. Por ejemplo, la organización de un gran evento es compleja y requiere 
secciones especializadas en promoción, acreditación, seguridad y alojamiento. 
Estas secciones tienen que contar con gestores, quienes, a su vez, deben estar 
coordinados. Véase el capítulo 6 para más detalles sobre la estructura necesaria 
para organizar un evento.
• Formalización: consiste en plasmar por escrito las tareas o cargos existentes, 
por ejemplo la descripción de un puesto de trabajo.
• Estandarización de las tareas: esta dimensión se refiere al número de tareas rea­
lizadas según determinados procedimientos. Por ejemplo, las organizaciones que 
desarrollan pruebas de control de dopaje presentan una gran estandarización 
en sus actividades, porque son necesarios unos procedimientos preestablecidos 
para asegurar la fiabilidad y validez de éstas.
• Profesionalización: una organización con un alto nivel de profesionalización 
cuenta con personal asalariado y sus relaciones con el entorno son más sofisti­
cadas.
Estas características internas tienen su correlato en las características del entorno. 
Las organizaciones sencillas serán probablemente más apropiadas para entornos 
sencillos y estables. Un club deportivo de una comunidad que entrena dos veces a 
la semana, usa las instalaciones públicas y organiza una competición al año, es un 
buen ejemplo de entorno sencillo. Sus objetivos están relativamente claros y no son 
complicados: entrenar deportistas, organizar una pequeña competición y cumplir 
con las obligaciones económicas. El entorno es generalmente estable, lo que significa 
que el año siguiente probablemente funcione en uno similar al del año anterior. La 
estructura de una organización de este tipo será, en consecuencia, simple, sin nece­
sidad de una sección de recursos humanos o de marketing. Sin embargo, el entorno 
y las estructuras organizativas de la Asociación Internacional de Federaciones de 
Atletismo (IAAF), que es la FI de Atletismo, serán probablemente bien diferentes.
Área técnica
deportiva
Administración
deportiva
Política
deportiva Marketing Comunicaciones
Economía y 
contabilidad
Gestión de
proyectos Gerencia
Dirección General Gerencia
Comité EjecutivoPresidencia Secretaría General Gobernanza
Recursos
humanos Administración
E3593/Olympic Sol_Spanish/Figure 1.2/275211/Tammy Page/R3-khFigura �.� Estructura de funcionamiento propuesta para Comité Olímpico de irak.
Cortesía de mark J.m. Clark.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
Aunque las ODO pueden variar en tamaño, complejidad y forma, hay una serie de 
características comunes a todas ellas. En última instancia son responsables ante un 
grupo de miembros con voto, que tienen el poder de decidir el modo de gestionarla. 
Estos miembros forman normalmente un Comité Ejecutivo de miembros electos, 
que se encarga de cumplir los deseos de los miembros y que es el responsable legal 
de la gestión de la organización. Este Comité Ejecutivo se sitúa en el estrato superior 
de la jerarquía organizativa, como se resume en la figura 1.2. Normalmente son los 
Gobiernos u otros organismos como Solidaridad Olímpica quienes fundan las ODO y, 
por lo tanto, éstos tienen que tener en cuenta los objetivos de los stakeholders. Además, 
muy pocas veces las ODO funcionan independientemente del sistema deportivo de 
un país y este dato influirá en el modo de estructurarlas y gestionarlas.
Tipos de stakeholdersSe entiende por stakeholder cualquiera que tenga participación o interés en la orga­
nización. Puede que ese interés no sea material o económico; podría tratarse, por 
ejemplo, de un interés de tipo emocional o simbólico, como el interés que el público en 
general muestra por la actuación de los deportistas nacionales en unos Juegos Olímpicos. 
Por tanto, la comunidad de stakeholders incluye a todo aquel que se relacione de algún 
modo con la organización. Este punto se comentará con todo detalle en el capítulo 2.
normas, tareas, roles y responsabilidades
Las organizaciones, invariablemente, trabajan con ciertas normas. Éstas se pueden 
establecer de un modo formal o por un acuerdo informal. De manera semejante, se 
pueden establecer los roles y las responsabilidades de una persona en particular por 
medio de la descripción de su trabajo (véase el capítulo 3), de un acuerdo informal 
o simplemente, de modo implícito, con la denominación del puesto de trabajo, como 
Jefatura de Equipo. Incluso cuando se accede a una función de modo voluntario, si 
se trata de una tarea con contenido, merece la pena establecer una descripción de las 
tareas que debe realizar la persona (es decir, la función) y los recursos y resultados 
de los que es responsable (las responsabilidades). Su articulación clara permite que 
tanto quien ostenta el puesto como los demás miembros de la organización puedan 
identificar si se ha desarrollado el trabajo satisfactoriamente. Como se ha mencionado 
anteriormente, la formalización de normas y roles es uno de los aspectos claves para 
la diferenciación entre los diversos tipos de organizaciones.
Además de la especificación de roles y responsabilidades, es importante que exista 
un manual de funcionamiento u otro tipo de descripción sobre el modo de realizar 
determinadas tareas. Este punto se comentará con más detalle en el capítulo 3. Este 
tipo de estandarización de tareas es especialmente interesante para aquellas actividades 
repetitivas, que siempre se desarrollan con el mismo procedimiento. Así, por ejemplo, 
reservar los viajes de las delegaciones o los pagos de los gastos. Sin embargo, en muchos 
contextos, la estandarización de tareas puede resultar inapropiada, como puede ocurrir, 
por ejemplo, cuando los entrenadores confían en su experiencia para efectuar cambios 
en el régimen de entrenamientos con el fin de conseguir mejorar el rendimiento.
Las ODO funcionan sobre la base de una serie de normas que son comunes a todas 
las organizaciones que forman parte de la familia olímpica. Estas normas propor­
cionan las líneas maestras para todas las actividades que se desarrollan dentro de 
la organización y deberían formalizarse en un documento de gestión. Por ejemplo, 
un CON basa sus estatutos en los siguientes puntos:
• Misión: declaración del propósito del CON. “La misión de los CON es desarrol­
lar, promover y proteger el Movimiento Olímpico en sus respectivos países, de 
acuerdo con la Carta Olímpica” (Norma 28.1).
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
• Tarea: declaración de los planteamientos básicos del CON. Por ejemplo, “promover 
los principios fundamentales y valores del Olimpismo en sus países, especial­
mente en el ámbito del deporte y de la formación, apoyando los programas de 
educación olímpica a todos los niveles en los centros de enseñanza primaria y 
secundaria, en las instituciones de educación física y deportiva, así como en 
las universidades; estimular la creación de entidades dedicadas a la educación 
olímpica, como academias olímpicas nacionales, museos olímpicos, y programas 
culturales relacionados con el Movimiento Olímpico” (Norma 28.2.1).
• Obligaciones, responsabilidades y competencias: declaración de lo que puede y 
debe hacer un CON. Por ejemplo, “Los CON tienen la competencia exclusiva 
para representar a sus respectivos países en los Juegos Olímpicos y en las com­
peticiones multideportivas regionales, continentales y mundiales patrocinadas 
por el COI. Además, cada CON tiene la obligación de participar en los Juegos 
de la Olimpiada, enviando a sus atletas” (Norma 28.3).
• Autonomía: declaración que subraye que el CON es una organización autónoma. 
Por ejemplo, “Los CON deben de preservar su autonomía y resistirse a todas las 
presiones, incluyendo pero no exclusivamente las presiones políticas, jurídicas, 
religiosas y económicas, que podrían impedirles ajustarse a la Carta Olímpica” 
(Norma 28.6).
• Miembros: declaración que establezca quiénes son miembros del CON. Por ejem­
plo, “todos los miembros del COI en su país, caso de haberlos, quienes tendrán 
derecho de voto en las asambleas generales del CON. Además, los miembros 
del COI elegidos en el país en virtud de la Norma 16.1.1.1 serán miembros ex 
oficio del órgano ejecutivo del CON, en el que tendrán derecho de voto” (Norma 
29.1.1).
• Asambleas Generales: declaración de las líneas maestras sobre el tiempo y 
propósito de las asambleas de miembros. Por ejemplo, “Cada CON celebrará una 
asamblea general de sus miembros por lo menos una vez al año, de acuerdo con 
los estatutos del CON. Los CON incluirán específicamente en el orden del día 
de sus asambleas generales la presentación de informes anuales y de estados 
financieros examinados por los censores de cuentas, así como de la elección de 
directivos y vocales de su órgano ejecutivo, si procede” (párrafo 1.4 del Texto 
de aplicación de las Normas 28 y 29).
• Votaciones: declaración que resume quién está facultado para votar y cómo se 
toman las decisiones. Por ejemplo, “La mayoría votante de un CON y de su 
órgano ejecutivo estará constituida por los votos de las federaciones de deportes 
olímpicos o sus representantes” (Norma 29.3).
• Bandera, emblema e himno nacional: estos símbolos del COI “han de ser sometidos 
a la aprobación de la comisión ejecutiva del COI” (Norma 32).
• Tribunal de Arbitraje Deportivo (TAD) de Lausannne: los estatutos del CON 
deberían hacer referencia a la competencia del TAD de Lausanne para litigios 
que no se pueden resolver a nivel nacional.
La aprobación de los estatutos de un CON por parte de la comisión ejecutiva del 
COI es condición para su reconocimiento. La misma condición se exige a todas las 
modificaciones o enmiendas posteriores de los estatutos de un CON. Además, éstos 
deberían incluir su fecha de aprobación por el CON. Ésta, que debería aparecer en 
el texto, es el día en que se aprobó dicho texto en una Asamblea General Extraordi­
naria. Finalmente, el Presidente y el Secretario General del COI deben certificar la 
validez de la copia de los estatutos. Este documento debería ser la última instancia 
de información sobre las normas y los procedimientos dentro de la organización.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
Fines y objetivos
Los fines y objetivos caracterizan a todas las organizaciones. En el caso de una ODO, 
el gran objetivo de la misma es promocionar el Olimpismo. Los fines utilizados para 
conseguirlo pueden variar desde la oferta de oportunidades de esparcimiento en 
las bases hasta el envío de deportistas a los Juegos Olímpicos. En el capítulo 2 se 
explica el proceso de desarrollo de los fines de una organización. No obstante, en 
este punto es importante señalar que los diferentes grupos de stakeholders pueden 
moverse por distintos fines y estos pueden ser complementarios, contrarios o no 
tener relación alguna entre sí. Comprender bien los objetivos de éstos puede ser 
fundamental para comprender su percepción de la organización y su evaluación de 
la eficacia de la misma. Por ejemplo, una FN contará con una gama de stakeholders, 
que incluye a los deportistas, desde los de élite a los de tiempo libre; entrenadores 
internacionales, nacionales y locales y la administración de clubes locales. Será 
necesario identificar qué objetivos tiene cada uno de estos grupos para después 
encontrar el modo de cumplirlos.
La bandera y el emblema del Comité Olímpico Canadiense (“Canadian Olympic Committee”). La 
bandera y el emblemade un COn están sujetos a la aprobación de la comisión ejecutiva del COi.
 Logo cortesía del Comité Olímpico de Canadá.
Recomendaciones bÁsicas
c	 En relación a su Comité Ejecutivo, identificar la estructura más adecuada al 
tamaño, complejidad y a las tareas de su organización.
c	 asegurar que la toma de decisiones sobre la gestión de la ODO recae en 
quienes ponen en marcha las estrategias, según lo defina el Comité Ejecu-
tivo. La dirección estratégica de la ODO debe ser responsabilidad del Comité 
Ejecutivo elegido.
c	 asegurarse de que los estatutos son completos y plasman de forma clara las 
normas de la organización. para mayor información acerca de cómo elaborar 
los estatutos, por favor contacte a su COn, o si es posible consulte la Extranet 
de los COn.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
El siguiente ejemplo subraya la relación entre el contexto de la organización y 
algunas de las características estructurales identificadas con anterioridad en el 
presente capítulo.
Ejemplo 1.2 
Cambio estructural en un CON: El caso del Comité Olímpico 
Británico
Este ejemplo trata de la transformación del COn Británico desde una organización 
de tamaño relativamente pequeño con un presupuesto modesto y objetivos 
poco exigentes hasta llegar a ser una organización con una facturación de siete 
millones de libras e involucrada en una amplia gama de servicios de apoyo a los 
deportistas y al deporte. Este rápido cambio fue posible gracias a una inyección 
de medios económicos originado principalmente por la mejora de la eficacia en 
la comercialización tras los Juegos Olímpicos de Los Ángeles 1984. La situación 
financiera del COn Británico en 1976, tras los Juegos Olímpicos de montreal y en 
1980 tras los de moscú era positiva, aunque los fondos disponibles eran escasos (2 
millones de libras en 1976, 1.5 millones en 1980). sin embargo, tras los Juegos de 
Los Ángeles, los recursos económicos disponibles crecieron hasta los 8 millones de 
libras, algo sin precedentes. La organización tuvo que enfrentarse, pues, a la poco 
usual decisión de buscar el modo de utilizar la cantidad adicional.
Como parte de las conversaciones sobre el futuro de la dirección del COn Británico, 
se celebró un encuentro de un fin de semana entre los stakeholders con el fin de 
revisar el papel de la organización, los cambios que se podían acometer y las ventajas 
e inconvenientes de cada uno de los cambios posibles. Como resultado, se estableció 
una comisión para el análisis de las siguientes posibilidades:
• mantener las tareas y las responsabilidades existentes y trabajar cómodamente 
desde una situación de bonanza económica
• redistribuir los excedentes a las Fn
• proporcionar una amplia gama de servicios de apoyo (en lugar de aportar 
únicamente soporte monetario) a las Fn
estructura, tareas y responsabilidades
El Comité Olímpico Británico optó por la tercera vía. Las Fn aceptaron la decisión 
puesto que esta línea de acción se ajustaba mejor a sus necesidades y les permitía 
contar con los servicios de personas expertas, algo fundamental en el deporte 
de élite moderno. Una vez tomada la decisión, el COn pasó rápidamente de ser 
una organización con estructura sencilla y con el simple objetivo de organizar y 
financiar la misión para los Juegos Olímpicos (figura 1.3) a ser una organización 
que se impuso a sí misma la tarea de interactuar con las Fn del deporte olímpico 
en todos los niveles de desarrollo del deporte de alta competición. Esto requirió la 
contratación de personal especializado, con lo que se amplió el espectro de personal 
profesional (figura 1.4).
¿Cuáles fueron pues las consecuencias del cambio en términos de la naturaleza 
y estructura de la organización y en términos de poder y control? El cambio 
más evidente en las dos figuras en lo que se refiere al organigrama (estructura 
organizativa) es el desarrollo de una estructura con más divisiones. al asumir tareas 
más complejas y variadas, la organización optó por delegar la responsabilidad de cada 
una de las áreas en los departamentos dirigidos a su vez por personal especializado 
en áreas concretas. por tanto, se modificó completamente el modo de trabajo dentro 
de la organización, que cuenta en la actualidad con un programa para todo el ciclo 
olímpico de cuatro años.
��
E3593/Olympic Sol_Spanish/Figure 1.3/275212/Tammy Page/R3-kh
Secretaría
General
Adjunta
Presidencia y
Comité Ejecutivo
Comité
Olímpico
Nacional
Secretaría
General
Marketing
Personal auxiliar
x 2
Personal auxiliar
 x 1
Asesor Jurídico
honorario
Tesorero
honorario
Médico
honorario
Gestión
Gobernanza
Figura �.� Estructura del Comité Olímpico Británico previo a la introducción de los 
cambios.
Figura �.� Estructuración del Comité Olímpico Británico tras los cambios.
Departamento
de economía
Relaciones
con deportistas
Centro médico
Olímpico Británico
Secretaría General
adjunta Coordinación
de los Juegos
Secretaría
General
Gestión
Presidencia y
Comité Ejecutivo
Comité
Olímpico
Nacional
Gobernanza
E3593/Olympic Sol_Spanish/Figure 1.4/275213/Tammy Page/R3-kh
Recursos
humanos
Relaciones
públicas/medios
de comunicación
Departamento
de marketing
Departamento
técnico
Departamento
de formación
Personal auxiliar
(continúa)
�0 GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Ejemplo 1.2 (continuación)
Fines y objetivos
La misión en la que estaba embarcado el COn Británico consistía en incrementar 
la relevancia de la organización dentro del marco de la cultura deportiva del reino 
Unido y, en concreto, en relación con las Fn de deporte olímpico en todos los 
niveles posibles tratando de ayudar a aumentar su eficacia en la búsqueda de la 
excelencia en el deporte. por tanto, las actividades llevadas a cabo pretendían lograr 
la interrelación con las Fn en los siguientes niveles:
• Deportistas, entrenadores y jefaturas de equipo
• Controladores, equipo médico y de fisioterapeutas
• administración general
• Científicos del deporte
• medios de comunicación
• marketing
• temas legales
• Educación y legado
Personas: Tareas y puestos formales
Los cambios que sobrevinieron al COn Británico tuvieron consecuencias diversas 
en el modo de gestionar y gobernar la organización. La relación ya tirante entre 
el presidente electo y el secretario General, asalariado, se agravó a medida que 
aumentó el ritmo de las actividades. al incrementarse la actividad del personal 
profesional, dirigida por el secretario General, el equilibrio de poder se inclinó hacia 
su lado. La nueva situación requirió buenas dosis de tacto para evitar tensiones. 
La tarea y la función del Comité Ejecutivo se transformó desde una visión general 
de la economía hasta una visión estratégica de la dirección, el ritmo, el riesgo y el 
funcionamiento de la organización y su economía.
Las responsabilidades de los miembros del Comité Ejecutivo aumentaron y 
tuvieron que ampliar sus conocimientos en materia de economía, presupuestos, 
gestión estratégica, revisión del funcionamiento y riesgo del funcionamiento. 
Los miembros tuvieron que gestionar presupuestos mayores, facturaciones más 
cuantiosas, seguimiento de los movimientos de caja, anticipación de déficits y, sobre 
todo, gestionar la economía de la organización con prudencia e integridad.
además, los cambios exigieron del secretario General un estilo de gestión 
completamente diferente pues su función era ahora la de Jefe Ejecutivo. En vez de 
procesar personalmente muchos de los detalles de la organización, pasó a gestionar 
la estrategia de un grupo de especialistas. todo ello hizo preciso adquirir una serie 
de destrezas nuevas, entre las que se encontraban las siguientes:
• La comunicación interna con el personal resultaba necesaria para clarificar la 
orientación general de la organización y asegurarse de que las actividades de 
los diferentes departamentos estaban coordinadas con la misma.
• La comunicación externa era importante para asegurarse de que el Comité 
Olímpico gozaba del respetode los stakeholders. tener la certeza de que el 
personal se comunicaba con eficacia con los más importantes de ellos constituía 
un aspecto fundamental en las relaciones de trabajo con las Fn, sus deportistas 
y personal de apoyo, así como con otras organizaciones.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
• La formación de equipos de trabajo era necesaria para asegurarse que el 
personal trabajaba como un equipo, contribuyendo a la dirección estratégica 
general y relacionándose de modo eficaz.
• Las técnicas de contratación eran importantes para asegurarse de que las 
candidaturas eran las apropiadas según las destrezas exigidas.
• resultaba absolutamente necesario controlar la eficacia tanto de las personas 
como de la organización en su conjunto.
• se requería además el análisis de los costes y beneficios de las actividades de 
la organización y la modificación de la dirección de las mismas en función de 
los resultados obtenidos del análisis.
• Fue necesaria la gestión estratégica porque la nueva situación requería el 
desarrollo y la aplicación de una estrategia fuerte con la que se comprometieran 
las partes involucradas.
• El juicio político era importante, dado que las actividades del Comité Olímpico 
Británico afectaban a un amplio abanico de stakeholders. Fue necesario 
emitir juicios políticos sobre la naturaleza y el ritmo del desarrollo y -con 
gran precaución- sobre las consecuencias de éste. por tanto, era de vital 
importancia para la eficacia del programa conseguir una comunicación fluida 
y una recopilación fructífera de información.
Personas: Objetivos y poder
Las consecuencias de asumir más tareas no eran sólo de índole estructural, sino que 
implicaban una serie de relaciones de trabajo innovadoras (véase la tabla 1.1). El nivel 
de centralización dentro de la organización era en los inicios mucho mayor (véase la 
figura 1.3). La toma de decisiones y su aplicación se centralizaban fundamentalmente 
en una persona (dejando a un lado el papel de los miembros electos a los efectos 
de este ejemplo). La consecuencia es que el secretario General poseía experiencia 
suficiente en todas las tareas de la organización como para dirigirlas de modo eficaz. 
En la nueva estructura, el poder y la autoridad están descentralizados y recaen 
en especialistas contratados como expertos en un campo específico. El secretario 
General se encuentra ahora con la tarea de iniciar y supervisar la dirección estratégica 
de la organización, así como con la de trabajar con el mecanismo de gobernanza y 
las organizaciones externas.
(continúa)
Tabla 1.1 características de la estructura del con británico antes y 
después de 1984
característica
estructura del cOn antes de 
����
estructura del cOn después de 
����
Entorno de la 
organización
relativamente simple y 
estable, pero cambiante 
desde finales de los años 60
Cada vez más complejo y 
dinámico como resultado de 
la politización y profesiona-
lización del deporte 
tamaño y comple-
jidad de la tarea
simple y restringido Gran número de tareas 
complejas 
tamaño de la 
organización
pequeño Grande
Centralización poder y autoridad con un 
alto grado de centralización
Descentralización a los 
directores de departamento
Especialización Baja alta
Formalización Baja alta 
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
por tanto, aunque no sea lo habitual para una organización grande y compleja, 
la estructura organizativa elegida por el secretario General era de tipo plano y no 
de tipo jerárquico. Esta permite una mayor interacción de las actividades del COn 
Británico con sus stakeholders. sin duda, existen otros formatos y posibilidades. 
independientemente del tipo de estructura, lo importante es que se adecue a los 
objetivos, al propósito y a las personas en su entorno concreto.
—— G ——
El ejemplo presentado muestra cómo un cambio en el entorno puede requerir 
una modificación profunda de la estructura y del modo de funcionamiento 
de la organización. En este caso, la feliz circunstancia de recibir una cantidad 
considerablemente mayor de recursos económicos (que permitió a la organización 
ampliar sus actividades) fue un factor de importancia fundamental. La expansión 
derivó en sustituciones de personas, cambio de roles y responsabilidades en el 
Comité Olímpico Británico y, en concreto, implicó una transformación del papel 
desempeñado por el secretario General quien pasó de ser el responsable del 
funcionamiento de la organización a ostentar la responsabilidad estratégica de la 
misma.
Ejemplo 1.2 (continuación)
Sección �.� 
La GOBErnanza DE Las OrGanizaCiOnEs
El comentario anterior sobre las organizaciones se refiere más que a la responsabilidad 
de la organización en su conjunto, a los roles y responsabilidades específicos de las 
personas dentro de dicha organización. En estos últimos años se ha estudiado más el 
aspecto colectivo de la gestión que generalmente recae en la gobernanza corporativa 
u organizativa. La gobernanza corporativa engloba los sistemas y procesos necesarios 
para garantizar la toma de responsabilidades, la integridad y la transparencia en 
el funcionamiento de la organización. Se pueden incluir aquí además los procesos 
de selección, control y renovación de los Comités; la capacidad de los Comités para 
formular y aplicar con eficacia las políticas planteadas; y el respeto de los miembros 
por las estructuras y los procedimientos que rigen las interrelaciones económicas y 
sociales existentes entre ellos.
Esta sección se centra en los conceptos asociados a la gobernanza de las ODO. 
Plantea la influencia de la cultura organizativa, del poder y la política sobre el 
modelo de gobernanza de una organización y, a continuación, analiza los principios 
que se pueden utilizar para mejorarla. Le sigue un comentario sobre los principios 
y prácticas de la gestión de riesgos, un tema que posiblemente afecte a quienes son 
responsables de dirigir una ODO. La sección finaliza con la aplicación de los con­
ceptos al Comité Olímpico de Estonia.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
Gobernanza corporativa
La gobernanza de una organización puede resultar difícil de definir aunque pueda 
ser fácil de reconocer en la práctica. Implica el uso del poder para dirigir, controlar y 
regular las actividades de una organización. Se ocupa de temas de alto nivel referentes 
a la estrategia y a las directivas políticas, a la transparencia y a la responsabilidad, 
mientras que las operaciones diarias son de la responsabilidad de los niveles de 
gestión. La Comisión Deportiva Australiana (“The Australian Sports Commission” 
– 2002), que ha investigado el tema en profundidad, contempla tres aspectos claves 
en la gobernanza:
• Asegurarse de que la organización aplica los objetivos estratégicos y la orien­
tación establecida
• Cerciorarse de que el Comité Ejecutivo controla el funcionamiento de la orga­
nización para asegurar la consecución de dichos objetivos estratégicos
• Asegurarse de que el Comité Ejecutivo actúa según los mejores intereses de sus 
miembros
La Comisión Deportiva Australiana (2003) también establece que una mala gober­
nanza responde a una serie de causas entre las que se incluyen la inexperiencia del 
personal directivo, los conflictos de intereses, el error en la gestión del riesgo, unos 
controles económicos inadecuados o la deficiencia interna de los sistemas y de la 
información. Una gobernanza ineficaz no sólo afecta a la ODO en particular sino 
que mina asimismo la confianza en el mundo del deporte en su conjunto.
El presidente del COI, Jacques Rogge, en su conferencia de apertura de la Primera 
Conferencia Europea sobre la Gobernanza del Deporte, celebrada en 2001, hizo espe­
cial hincapié en el principio de la buena gobernanza y sugirió que todas las entidades 
deportivas deberían caracterizarse por la responsabilidad, la democracia, la transpar­
encia y la solidaridad. De acuerdo a su razonamiento si las organizaciones deportivas 
cumplen estosprincipios fortalecerán su posición y proporcionarán considerables 
beneficios a los stakeholders, especialmente a los clubes y a los deportistas. Posterior­
mente en el Primer Seminario sobre la Autonomía del Olimpismo y del Movimiento 
Deportivo, Jacques Rogge hizo énfasis nuevamente en la importancia de una buena 
gobernanza, particularmente en la necesidad de ser transparentes, indicando que es 
responsabilidad del Movimiento Olímpico trabajar con total transparencia.
No obstante, aunque los principios de gobernanza comentados son aplicables a 
todas las ODO, es importante introducirlos y adaptarlos del modo que resulte más 
adecuado para cada una de ellas y su entorno. El siguiente comentario sobre la gober­
nanza debe considerarse una guía de mejora práctica más que un grupo de normas 
por las que debe regirse toda organización. La eficacia de una ODO mejorará sobre 
todo si se aplican los principios de gobernanza de tal modo que resulten aceptables 
para la cultura, la política y los sistemas de poder de la organización.
Cultura organizativa
La cultura organizativa se refiere a las presunciones y creencias de los miembros en 
lo que se refiere a la organización y al modo en que dichas presunciones y creencias 
afectan al comportamiento de los miembros. El modo de valorar a los miembros 
voluntarios, el de dirigirse al Comité Ejecutivo y de creer en el Olimpismo consti­
tuyen ejemplos de cultura organizativa.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
La cultura organizativa traza los fines y objetivos de la organización asumiendo 
aquellos aspectos que los miembros creen que la organización debe valorar más. Por 
ejemplo, los objetivos en relación con las pruebas de control de dopaje se basan en 
la presuposición de que la organización valora el deporte libre de drogas. La cultura 
organizativa afecta además a las relaciones existentes dentro de la organización, 
porque dicta quién y qué es importante. Por ejemplo, puede ocurrir que se considere 
a la Secretaría General del Comité Ejecutivo como más importante que la propia 
Presidencia, dado que la Secretaría controla la información dentro de la organización. 
Además, la cultura resume los modos de trabajo, de comportamiento e incluso de 
vestir aceptados. Este es el modo en que funcionan las organizaciones y, por tanto, 
tiene gran influencia en la gestión.
Aunque resulte difícil comprender la cultura organizativa porque a menudo es 
difícil de ver, sí que se puede crear un esbozo de lo que podría ser, si tomamos en 
consideración los siguientes puntos:
• Los relatos sobre el comportamiento de los miembros en Asambleas Generales 
o sobre el valor de las decisiones tomadas por sus miembros electos
• La elección de portavoces para la organización
• El uso de logotipos en todos los carteles, prospectos y todo tipo de publicidad, 
que sugieren profesionalidad y cierta imagen corporativa
• El uso del nombre de pila o del apellido al dirigirse a los cargos de la orga­
nización
• El uso de acrónimos, como COI o AMA, que indica que algunas realidades son 
tan conocidas que se puede referir a las mismas con siglas
• Las celebraciones del personal, los actos sociales para el voluntariado y el anun­
cio de los equipos seleccionados para las grandes competiciones
• La disposición y decoración de la oficina, así como antigüedad del edificio
• Los equipamientos deportivos, trofeos y mascotas
Estos factores hacen posible la identificación de las normas no escritas que rigen la 
organización y qué hay que considerar importantes.
La cultura influye en el modo de distribuir los recursos en una ODO. Sirve para 
explicar por qué se toman ciertas decisiones, por qué hay algunos grupos que pare­
cen más importantes que otros dentro de la organización y por qué se promociona a 
algunos miembros y a otros no. Puede ocurrir que un entrenador exitoso se permita 
dirigirse al Comité Ejecutivo de un modo que no sería aceptable ni siquiera de un 
directivo de rango superior. A veces el Comité Ejecutivo trasfiere fondos de los pro­
gramas de base a los de élite porque considera que éste último es la “razón de ser” 
de la organización. Por tanto, la cultura organizativa determina quién tiene poder 
y qué es importante para las personas que forman parte de la misma. Comprender 
dicha cultura y utilizar estos conocimientos como marco de las actividades de gestión 
mejora la eficacia de la organización.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
poder
El ejercicio del poder repercute en las ODO, porque la influencia de los individuos 
y de los grupos en la toma de decisiones depende del poder relativo que se supone 
que ostentan dentro de la organización. Los miembros electos pueden insistir en 
que el personal asalariado implante las decisiones tomadas por el Comité Ejecutivo, 
dado que estos son los responsables finales de la toma de decisiones en la mayoría 
de las ODO. No obstante, si éstas son contrarias a los deseos de los entes que las 
financian, los miembros electos pueden vetar dichas decisiones.
El poder procede de seis fuentes principales.
• Tamaño físico: poder derivado de características físicas como el tamaño. Por 
ejemplo, puede ocurrir que todos los miembros voten en bloque para forzar 
un cambio de política incluso en contra de la decisión del Comité Ejecutivo 
electo.
• Posición dentro de la organización: la Jefatura Ejecutiva detenta más poder que el 
personal administrativo, y es de esperar que el Comité Ejecutivo sea superior 
al personal directivo. Hay otras posiciones menos obvias que también pueden 
ostentar poder, como por ejemplo, el personal auxiliar de la Jefatura Ejecutiva 
puesto que controlan el acceso a la misma.
• Personalidad del individuo: hay personas que tienen poder dentro de una orga­
nización por ser quienes son.
• Control de los recursos: a veces surge cierto poder del control de recursos como 
el dinero, el personal voluntario, el equipamiento y las instalaciones.
• Condición de especialista: este poder proviene del conocimiento o la capacidad 
específica de algunas personas dentro de la organización. Por ejemplo, la per­
sona que sabe poner en marcha algún equipo nuevo. Sin embargo, este poder 
sólo existe mientras la labor del experto resulte necesaria.
• Capacidad de evitar que sucedan ciertas cosas: una organización confía en la 
buena predisposición del voluntariado y del personal asalariado para acatar las 
decisiones y las líneas maestras. Las personas voluntarias y el resto del personal 
pueden ejercer oposición negándose a hacer lo que se les pide.
El poder tiene diversas formas de influencia sobre las ODO. En primer lugar, las 
personas o los grupos con mayor poder pueden determinar la dirección estratégica 
de la organización al tener influencia sobre el proceso planificador. Por ejemplo, la 
Asamblea General puede bloquear de modo eficaz la introducción de una política 
en la organización mediante el voto en contra de los cambios propuestos. Como se 
ha señalado anteriormente, quienes tienen poder pueden determinar las personas a 
quienes se asignan los recursos y, por tanto, qué actividades y programas se man­
tienen vigentes. El poder afecta a quienes toman las decisiones hasta el punto de 
llegar a influir en la elección de los miembros del Comité Ejecutivo. Finalmente, las 
personas con poder determinan los comportamientos que se consideran aceptables 
dentro de la organización. Por ejemplo, si el entrenador jefe no tuviera una buena 
comunicación con el Comité Ejecutivo, este hecho podría inducir a otras personas 
a pensar que ese tipo de comportamiento es aceptable. Por tanto, resulta de gran 
importancia comprender qué personas ejercen el poder dentro de la organización y 
por qué lo tienen.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Aunque el poder no es tangible normalmente resulta obvio dentro de una orga­
nización. Para tener influencia es aconsejable aprovechar las relaciones existentes 
dentro de ellas. Es necesario conocer la política organizativapuesto que es el tercer 
factor que influye en la gobernanza de las ODO.
política
Todas las organizaciones se rigen por un sistema político interno que resulta difícil de 
describir, porque a menudo es difícil de percibir. Se puede considerar que la política 
organizativa es una forma de poder y que se manifiesta siempre que un individuo 
o un grupo busca ejercer su influencia sobre los pensamientos, las actitudes y los 
comportamientos de otras personas o grupos. El ejemplo más claro de política en 
el trabajo lo constituyen las reuniones en las que los asistentes saben que, con ante­
rioridad a la reunión, ya se han acordado de antemano las principales decisiones 
y que la propia reunión no es más que un mero formalismo. Esto es así porque la 
política determina quién toma las decisiones (normalmente los grupos o individuos 
más poderosos) e incluso qué temas se van a tratar. Aunque con frecuencia vaya 
en detrimento del diálogo abierto, sería ingenuo pensar que no se da este tipo de 
comportamiento dentro de la organización.
La política organizativa tiene tanto beneficios como perjuicios para las ODO. Tiene 
que ver con la creación de un equipo, asegura la comunicación y la coordinación y 
ayuda a crear un marco para la toma de decisiones. A la inversa, la política puede 
llevar al mal uso de los recursos, a crear conflictos y a distraer la atención de los 
objetivos de la organización. A pesar de estos graves perjuicios, todas las organiza­
ciones tienen un sistema político interno que influirá en la toma de decisiones y 
determinará quien controla los recursos. Por tanto, con el fin de lograr la mayor 
eficacia en la organización, hay que ser consciente de la política existente y encontrar 
después el modo de trabajar en el sistema.
Gobernanza en las ODO
La gobernanza es un concepto que puede llevar a una gestión eficaz, eficiente y ética 
del deporte. No solucionará todos los problemas a los que se enfrente su ODO, pero 
puede crear las condiciones necesarias para el éxito al favorecer el uso más eficaz 
posible de los recursos y permitirle tener en cuenta el conjunto de intereses de las 
partes involucradas. Para comprender mejor la naturaleza de la gobernanza en la 
organización, deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
• Delimitación clara de los roles: una estructura organizativa clara, sin superposición 
de poderes entre dos personas o dos entidades, ayudará a asignar las respon­
sabilidades dentro de la organización. Se puede incluir la separación entre el 
Comité Ejecutivo (dirección estratégica) y el personal directivo (gestión), sobre 
la base de una delimitación documentada de las funciones de cada uno.
• Procesos de gobernanza: las políticas y procesos claros y documentados que 
recojan los principios esenciales de actuación para la práctica servirán de ayuda 
a la gobernanza ya que proporcionarán claridad y consistencia a las operacio­
nes. Estas políticas y procesos se pueden referir a procedimientos de reunión, 
toma de decisiones, orden del día y actas de las reuniones, objetivos del Comité 
Ejecutivo y de las comisiones, autoridad reconocida y alcance de la misma y 
ámbito y autoridad delegada.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
• Control de la gobernanza: con el fin de guiar y centrar las actividades de la ODO 
puede ser útil que exista un acuerdo en torno a los valores organizativos, la 
visión, la misión, los objetivos, el plan estratégico, los objetivos operativos y las 
principales medidas de funcionamiento, la gestión del riesgo, el cumplimiento 
de la ley, la contabilidad y las auditorias, los sistemas de información y evalua­
ción y los procesos de revisión del funcionamiento.
• Mejora de la gobernanza: si se considera apropiado, puede ser beneficioso para el 
funcionamiento de la ODO ofrecer formación de modo regular a los miembros 
del Comité Ejecutivo y al personal. Se trata de una cuestión que se debe abordar 
con tacto, pues algunas personas pueden sentir que cuentan ya con la capacitación 
suficiente para desarrollar su función y asumir sus responsabilidades.
• Receptividad de los miembros: una buena relación entre los miembros y los 
stakeholders es importante para favorecer la gestión eficaz de una ODO y se 
debe desarrollar mediante la transparencia y la responsabilidad, la buena 
comunicación interna y externa, la respuesta rápida a los problemas y la pre­
paración de un informe anual que recoja aspectos de la gobernanza, economía 
y rendimiento deportivo.
Papel del Comité Ejecutivo en la gobernanza
Como se ha señalado anteriormente, la gobernanza supone una clara separación 
entre el Comité Ejecutivo (CE), que normalmente es el estamento más alto de toma 
de decisiones, y el personal de funcionamiento de la organización. Lo ideal sería que 
la gestión del día a día no fuera tarea del CE, sino que la autoridad en estos temas se 
delegara habitualmente en el voluntariado o el personal asalariado como responsables 
de ejecutar sus decisiones. Es útil que las ODO dispongan de una Jefatura Ejecutiva 
(“chief executive officer” – CEO) o equivalente, así como un apoyo administrativo 
especializado, de tipo económico o legal, para proporcionar ayuda tanto al Comité 
Ejecutivo como al CEO. Todo ello dependerá, obviamente, de los recursos de los 
que disponga la ODO.
Los miembros del CE deben comprender claramente cuáles son sus obligaciones 
legales y sus responsabilidades, así como conocer diferentes modos de mejorar la 
gobernanza de su organización con el fin de gestionar y reducir el riesgo en las 
operaciones diarias y en la toma de decisiones. Por consiguiente, quienes forman el 
CE se benefician del hecho de contar con las destrezas y capacidad suficientes para 
tomar las decisiones estratégicas de la organización. Si se proporciona esta misma 
formación a los nuevos miembros del CE así como a cualquier miembro nuevo del 
personal, dicha formación les será de gran ayuda puesto que probablemente no estén 
muy versados en temas como sus deberes legales, la responsabilidad potencial de sus 
puestos o de los mecanismos de gobernanza que funcionan en la organización.
Contar con normas claras que determinen quiénes pueden formar parte o ser 
excluidos de la lista de miembros fomenta la democracia. Entre estas normas se 
incluyen normalmente las elecciones democráticas; el proceso por el que se eligen los 
miembros del CE, recogido por escrito, y comunicado a todos los que tienen derecho 
a voto; y un proceso justo y transparente para el nombramiento de candidatos. La 
organización debería normalmente intentar promover las elecciones y establecer 
normas sobre los procesos de votación. Los resultados de éstas deben comunicarse 
normalmente a todos los miembros. Es una buena práctica el nombrar a los miembros 
del CE para un período de tiempo determinado y que la reelección no sea automática, 
a menos que lo permitan los estatutos de la ODO.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Número de componentes del Comité Ejecutivo
El tamaño del CE presenta una serie de ventajas y de desventajas. Un CE amplio (15 
personas o más) tiene la ventaja de enriquecer la toma de decisiones al contar con 
puntos de vista y expertos diferentes, y presenta la desventaja de que el proceso de 
toma de decisiones se puede prolongar y hacerse cada vez menos manejable y menos 
satisfactorio. Por encima de cierto tamaño, es posible que algunos de los miembros 
queden fuera del debate y, en consecuencia, no puedan contribuir al desarrollo de 
la organización.
En la práctica, la experiencia con CE grandes demuestra que suele emerger un 
círculo en su interior que lidera todas las tomas de decisión. Este pequeño grupo 
puede tener la misión oficial, a modo de comisión ejecutiva, de actuar en las emer­
gencias, pero puede ser también que, con el tiempo y sin acuerdo oficial alguno, 
acabe ejerciendo un control real sobre todas las decisiones.
Los CE pequeños tienden a ser eficaces y permiten una gran libertad en la comunicación. aquí se