En el capítulo 7 estudiamos la segmentación y el posicionamiento. En esta sección destacaremos la importancia de enfocarse en clientes deseables, para después hacer un esfuerzo por conseguir su lealtad a través de estrategias de marketing de relación bien planeadas, que incluyen la entrega de un servicio de calidad. Las buenas relaciones inician con un buen ajuste entre las necesidades del cliente y las capacidades de la empresa. El proceso comienza al identificar y dirigirse a los clientes correctos. “¿A quién debemos atender?”, es una pregunta que toda empresa de servicios debe plantearse de manera periódica. Generalmente los clientes difieren mucho en sus necesidades, así como en términos del valor que pueden brindar a una empresa. No todos los clientes se ajustan bien a las capacidades de la organización, a las tecnologías de entrega y a la dirección estratégica. Las empresas deben ser selectivas con respecto a los segmentos que eligen, para establecer relaciones exitosas con los clientes. En esta sección destacamos la importancia de decidir atender a un portafolio de varios segmentos meta elegidos de manera cuidadosa y de esforzarse por mantener su lealtad. El ajuste entre los clientes y las capacidades de la empresa son vitales. Los gerentes deben pensar de forma cuidadosa en la manera en que las necesidades de los clientes se relacionan con elementos operativos, tales como la rapidez y la calidad, los momentos en que el servicio está disponible, la capacidad de la empresa para servir a muchos clientes al mismo tiempo y las características físicas y la apariencia de las instalaciones de servicio. Además necesitan considerar si su personal de servicio puede cubrir las expectativas de clientes específicos, en términos del estilo personal y de las habilidades técnicas. Por último, deben preguntarse si su empresa es capaz de igualar o mejorar los servicios de la competencia que están dirigidos al mismo tipo de clientes. El resultado de elegir cuidadosamente a los clientes al ajustar las capacidades y fortalezas de la empresa con las necesidades de los mismos debe ser una oferta superior de servicio ante los ojos de los clientes, que valoran lo que la empresa tiene para ofrecer. Como dijo Frederick Reichheld: “El resultado debe ser una situación en la que todos ganan, donde los ingresos se ganan a través del éxito y de la satisfacción de los clientes y no a costa de ellos”. Búsqueda de valor, no sólo de volumen. Muchas empresas de servicios aún se enfocan en el número de clientes que atienden, sin poner suficiente atención al valor de cada uno de ellos. En general, los usuarios que compran con mayor frecuencia y en mayores cantidades son más redituables que los ocasionales. Roger Hallowell aclara este punto en un análisis sobre los servicios bancarios: La población de clientes de un banco sin duda incluye a individuos a los cuales no se les satisface, dados los niveles de servicio y los precios que el banco ofrece, o que nunca serán redituables, dada su actividad bancaria (su uso de los recursos con relación a las utilidades que proporcionan). Cualquier banco debería ser lo suficientemente inteligente como para dirigirse y atender únicamente a los clientes cuyas necesidades puede cubrir mejor que sus competidores de una manera redituable. Estos son los clientes que tienen mayores probabilidades de permanecer con ese banco durante largos periodos, los que adquirirán múltiples productos y servicios, los que lo recomendarán a sus amigos y conocidos y los que se pueden convertir en la fuente de mayores ganancias para los accionistas del banco. Por definición, los clientes que establecen una relación no compran servicios de primera necesidad. Los clientes de servicios que hacen sus compras estrictamente basados en el precio más bajo (la minoría en la mayoría de los mercados), en primera instancia no son buenos clientes meta para el marketing de relación, porque son propensos a negociar y a buscar continuamente el precio más bajo. Los líderes de la lealtad son muy precisos al seleccionar sólo a los clientes correctos, y las empresas han sido diseñadas para entregarles un valor realmente especial. La adquisición de los clientes correctos produce utilidades a largo plazo, un crecimiento continuo por las recomendaciones y una mayor satisfacción de los empleados, cuyo trabajo diario mejora cuando tratan con clientes agradecidos. La atracción de los clientes incorrectos produce deserciones costosas, la disminución de la reputación de la empresa y empleados desilusionados. De manera irónica, con frecuencia las empresas muy selectivas en la adquisición de sus clientes, a diferencia de las que se enfocan en una adquisición descontrolada, crecen más rápido durante periodos largos. El apartado de La mejor práctica en acción 12.1 muestra la manera en que Vanguard Group, líder en la industria de fondos mutuos, diseñó sus productos y sus precios para atraer y retener a los clientes correctos para su modelo de negocios. Los gerentes no deben suponer que los “clientes correctos” siempre gastan mucho dinero. Dependiendo del modelo del negocio de servicios, los clientes correctos pueden provenir de un grupo grande de personas que ningún otro proveedor está atendiendo bien. Muchas empresas han creado estrategias exitosas al atender segmentos de clientes que han sido ignorados por negocios establecidos, que no los consideraron lo suficientemente “valiosos”. Algunos ejemplos son Enterprise Rent-A-Car, que se dirige a clientes que necesitan un automóvil de reemplazo temporal, con lo que evitan el segmento más tradicional de los viajeros de negocios, que es el blanco más importante de sus principales competidores; Charles Schwab, que se concentra en compradores de acciones al detalle, y Paychex, que proporciona a los pequeños negocios servicios de pago de nómina y recursos humanos. Los diferentes segmentos ofrecen un valor distinto a una empresa de servicio. Al igual que las inversiones, ciertos tipos de clientes son más redituables a corto plazo que otros, pero es probable que otros tengan un mayor potencial para un crecimiento a largo plazo. De igual manera, los patrones de gastos de algunos clientes pueden permanecer estables con el paso del tiempo, mientras que implicaban que la empresa estaba atrayendo al tipo correcto de inversionistas leales y de largo plazo. La estabilidad inherente de su base de clientes leales fue fundamental para el buen manejo de los costos de Vanguard. La exigencia de Bogle se volvió legendaria. Él escudriñaba las amortizaciones individuales con gran detalle para ver quién había permitido entrar a clientes incorrectos. Cuando un inversionista institucional cobró 25 millones de dólares de un fondo de inversión que había comprado apenas nueve meses antes, Bogle consideró la adquisición de este cliente como una falla del sistema. Él explicó: “No queremos inversionistas de corto plazo. Ellos arruinan el juego a expensas del inversionista de largo plazo”. Al final de su carta como director, dirigida al Vanguard Index Trust, Bogle reiteró: “Les rogamos (a los inversionistas de corto plazo) que busquen oportunidades de inversión en otra parte”. Este cuidado y atención a la adquisición de los clientes correctos se ha vuelto legendaria. Por ejemplo, Vanguard rechazó a un inversionista institucional que deseaba invertir 40 millones de dólares, debido a que la empresa sospechó que retiraría la inversión durante las siguientes semanas, creando así costos adicionales para los clientes existentes. El cliente potencial se quejó con el director de Vanguard, quien no sólo apoyó la decisión, sino que también la utilizó como una oportunidad para reiterar a sus equipos la necesidad de ser selectivos con los clientes que aceptaban. Asimismo, Vanguard introdujo una serie de cambios a las prácticas de la industria, que desanimaron a los comerciantes activos de comprar sus fondos. Por ejemplo, la empresa no permitía transferencias telefónicas para fondos mutuos, las tarifas de amortización se añadían a ciertos fondos y se desechó la práctica común de subsidiar las cuentas nuevas a expensas de los clientes existentes, debido a que era considerado desleal con su base principal de inversionistas. Esas políticas de producto y precio realmente lograron alejar a grandes inversionistas, pero definitivamente lograron que el fondo fuera atractivo para los inversionistas de largo plazo. Finalmente, los precios de Vanguard se establecieron para recompensar a los clientes leales. Para muchos de sus fondos, los inversionistas pagan una sola cuota por adelantado, la cual ingresa a los fondos para compensar a todos los inversionistas actuales por los costos administrativos de la venta de nuevas acciones. En esencia, esa cuota subsidia a los inversionistas de largo plazo y penaliza a los de corto plazo. Otra estrategia novedosa de precios fue la creación de sus acciones Admiral para los inversionistas leales, las cuales requerían de una cuota que valía una tercera parte menos que la cuota de las acciones comunes (0.12 por ciento al año, en lugar de 0.18 por ciento). Fuente: adaptado de Frederick Reichheld, Loyalty Rules! How Today’s Leaders Build Lasting Relationships, Boston: Harvard Business School Press, 2001: 24-29, 84-87, 144-145; www.van- gauard.com, revisado el 19 de enero de 2006.