cliente, que en conjunto proporcionen la información necesaria. Como señalaron Leonard Berry y Parsu Parasuraman: “La combinación de varios métodos permite que una empresa aproveche las fortalezas de cada uno de ellos y que compense sus debilidades”.44 Encuestas de mercado total, encuestas anuales y encuestas transaccionales Las encuestas de mercado total y las encuestas anuales generalmente miden la satisfacción con los procesos y productos principales de servicio al cliente.45 Por lo general, el nivel de medición es alto, con el objetivo de obtener un índice o indicador global de la satisfacción general del servicio en toda la empresa. Esto puede basarse en datos indexados (por ejemplo, con el uso de diversas calificaciones de atributos) y/o datos ponderados (por ejemplo, ponderados de acuerdo con los segmentos y/o productos principales). Índices generales como éstos nos indican el nivel de satisfacción de los clientes, pero no nos dicen por qué están felices o infelices. Hay límites al número de preguntas que se pueden plantear acerca de cada proceso o producto individual. Por ejemplo, un banco al detalle típico tiene de 30 a 50 procesos fundamentales de servicio al cliente (por ejemplo, desde solicitudes de préstamo para automóvil, hasta depósitos en efectivo en la caja). Debido a la cantidad de procesos, muchas encuestas sólo tienen espacio para una o dos preguntas por proceso (por ejemplo, ¿qué tan satisfecho está usted con nuestros servicios de cajero automático?), y no pueden abordar los temas con gran detalle. En contraste, las encuestas transaccionales generalmente se realizan después de que los clientes han completado una transacción específica (figura 13.6). En ese momento, si el tiempo lo permite, se les pregunta acerca de ese proceso con cierta profundidad. En el caso del banco, todos los atributos principales y los aspectos de los servicios del cajero automático podrían incluirse en la encuesta, por ejemplo, algunas preguntas abiertas como “el que más le agrada”, “el que menos le agrada” y “mejoras sugeridas”. Este tipo de retroalimentación es más procesable, porque le puede indicar a la empresa las razones por las que los clientes están contentos o no con el proceso, y por lo general brindan conocimientos específicos sobre formas de mejorar la satisfacción de los clientes. Los tres tipos de encuestas son representativos y confiables cuando se diseñan adecuadamente. La representatividad y la confiabilidad son necesarias para: 1. evaluaciones precisas de la posición relativa de la empresa, de un proceso, de una sucursal o de un individuo con relación a metas de calidad (tener una muestra representativa y confiable implica que los cambios observados en las calificaciones de la calidad no son el resultado de sesgos muestrales ni de errores aleatorios), y 2. evaluaciones de individuos, personal, equipos, sucursales y/o procesos, especialmente cuando los esquemas de incentivos están vinculados con estas medidas. La metodología debe ser irrefutable para que el personal confíe y acepte los resultados, especialmente cuando las encuestas revelan malas noticias. El potencial para la recuperación del servicio es importante y, de ser posible, debe diseñarse con herramientas de recolección de retroalimentación. Sin embargo, muchas encuestas prometen anonimato, por lo que es imposible identificar y responder a individuos insatisfechos. En los encuentros personales o en las encuestas telefónicas se puede instruir a los entrevistadores para que pregunten a los clientes si les gustaría que la empresa los contacte para abordar problemas de insatisfacción. POTENCIAL PARA APRENDIZAJE- HERRAMIENTAS ESPECÍFICO DE REPRESENTATIVO, RECUPERAR DE PRIMERA DE RECOLECCIÓN EMPRESA PROCESO LA TRANSACCIÓN PROCESABLE CONFIABLE EL SERVICIO MANO REDITUABLE Encuesta de mercado � � � � � � � � total (incluyendo a los competidores) Encuesta anual sobre � � � � � � � � satisfacción general Encuesta transaccional � � � � � � � � Tarjetas de retroalimentación � � � � � � � � del servicio Compras encubiertas � � � � � � � � Retroalimentación no � � � � � � � � solicitada (por ejemplo, quejas) Discusiones en grupos � � � � � � � � de enfoque Revisiones del servicio � � � � � � � � Tabla 13.3 Fortalezas y debilidades de las principales herramientas para captar la retroalimentación del cliente (cumple los requisitos completamente �, moderadamente �, poco o nada �) Fuente: adaptado de Jochen Wirtz y Monica Tomlin, “Institutionalizing Customer-Driven Learning Through Fully Integrated Customer Feedback Sys- tems”, Managing Service Quality, 10, No. 4 (2000): 210. NIVEL DE MEDICIÓN Capítulo 13 Recuperación del sevicio y obtención de la retroalimentación del cliente 409 Tarjetas de retroalimentación del servicio Las tarjetas de retroalimentación del servicio son una herramienta poderosa y poco costosa para evaluar la respuesta de los clientes a situaciones de servicio. Los clientes reciben una tarjeta de retroalimenta- ción al concluir cada proceso importante y se les invita a devolverla por correo u otros medios a una unidad central de retroalimentación del cliente. Por ejemplo, se puede anexar una tarjeta de retroali- mentación a cada carta de aprobación del crédito para vivienda o a cada factura hospitalaria. Aunque estas tarjetas son un buen indicador de la calidad del proceso y ofrecen una retroalimentación específica sobre lo que funciona bien y lo que no, los participantes no son representativos, pues hay un sesgo hacia los clientes que están muy satisfechos o muy insatisfechos. Compras misteriosas Las empresas de servicios a menudo utilizan “compradores encubiertos” para determinar si el perso- nal de contacto muestra las conductas deseadas. Los bancos, los vendedores al detalle, las arren- dadoras de automóviles y los hoteles son algunas de las industrias que utilizan activamente a los compradores encubiertos. Por ejemplo, las oficinas centrales de reservación de una cadena inter- nacional de hoteles contratan telefonistas encubiertos para realizar una encuesta mensual a gran escala y evaluar las habilidades de sus colegas con relación al proceso de ventas telefónicas. Se evalúan accio- nes tales como el posicionamiento correcto de diversos productos, ventas adicionales, ventas comple- mentarias y el cierre de ventas. La encuesta también evalúa la calidad de la conversación telefónica en dimensiones como “un saludo cálido y amistoso” y “establecimiento de una relación armónica con la persona que llama”. Las compras misteriosas ofrecen conocimientos profundos y útiles para capa- citación, entrenamiento y evaluación del desempeño. Debido a que el número de llamadas o visitas encubiertas suele ser muy pequeño, ninguna en- cuesta individual es confiable o representativa. Sin embargo, si un miembro específico del personal tiene un buen desempeño (o un mal desempeño) un mes tras otro, los gerentes pueden inferir, con suficiente confianza, que el desempeño de esa persona es bueno (o malo). Retroalimentación no solicitada del cliente Las quejas, los elogios y las sugerencias de los clientes se pueden transformar en un flujo de informa- ción que sirva para supervisar la calidad y destacar las mejoras necesarias para el diseño y la entrega del servicio. Las quejas y los elogios son ricas fuentes de retroalimentación detallada sobre lo que mo- lesta a los clientes y sobre lo que los complace. Figura 13.6 Las encuestas transaccionales generalmente se aplican después de la entrega del servicio 410 Parte IV Implementación de estrategias de servicio redituables Al igual que las tarjetas de retroalimentación, la retroalimentación no solicitada no es una medi- da confiable de la satisfacción general de los clientes, pero constituye una buena fuente de ideas para mejorar. Si el principal objetivo de la recolección de retroalimentación es conseguir información sobre lo que se debe mejorar (y no para hacer comparaciones con la competencia o evaluar al personal), la confiabilidad y la representatividad no son necesarias, de modo que por lo general es suficiente el uso de herramientas más cualitativas, como las quejas, los elogios o los grupos de enfoque. Las cartas detalladas de quejas y elogios de los clientes, las conversaciones telefónicas grabadas y la retroalimentación directa de los empleados es una excelente herramienta para comunicar inter- namente lo que los clientes desean y permiten que los empleados y los gerentes de todos los niveles “escuchen” a los clientes de primera mano. El aprendizaje de primera mano es mucho más poderoso para moldear el pensamiento y la orientación hacia los clientes del personal de servicio que el uso de estadísticas y reportes “clínicos”. Por ejemplo, Singapore Airlines imprime las cartas de quejas y de elogios en su revista mensual para los empleados, Outlook. Southwest Airlines muestra al personal cintas de video que contienen imágenes de los clientes proporcionando retroalimentación. El hecho de ver a los clientes reales haciendo comentarios acerca de su servicio deja una impresión mucho más profunda y duradera en el personal, además de que los motiva a mejorar aún más. Discusiones en grupos de enfoque y revisiones de servicio Tanto las discusiones en grupos de enfoque como las revisiones de servicio ofrecen información espe- cífica sobre posibles ideas y mejoras en el servicio. Por lo general, los grupos de enfoque se organizan con segmentos importantes de clientes