obtención de una lista de ideas para buscar la solución al problema. Esta técnica es original de Alex Faickney Osborn que la diseñó en 1957 [Osborn 1963]. Capítulo 5: Metodología Metodología para la Gestión de Proyectos en las Administraciones Públicas según ISO 10.006 224 3.1.3.- Método Delphi. Esta técnica de estimación es una técnica basada en el consenso para estimar el esfuerzo. Fue desarrollada en los años 40 en la Rand Corporation y ha sido siendo adaptado para la estimación de muchos tipos de tareas, hasta que Helmer y Dalkey la completaron en los años 50. Según Helmer [Helmer 1977], Delphi es una técnica de comunicación muy útil para que un grupo de expertos la pueda usar y puedan formar un juicio grupal sobre un problema. Se emplea para realizar estimaciones de tiempos de proyectos basándose en confrontación de opiniones entre varios expertos. 3.1.4.- Matriz de Ponderación. Esta técnica puede utilizarse en cualquier sesión de trabajo en la que haya que valorar y escoger la solución más adecuada entre varias, para resolver un problema. Es una técnica de grupo para establecer prioridades y problemas de forma consensuada. Sirve para reducir la subjetividad en cuestiones discutibles, puntuando cada persona el problema en unos criterios establecidos de antemano. 3.2.- TÉCNICA 2: ANÁLISIS DE RENTABILIDAD. Las técnicas de análisis de rentabilidad proporcionan una medida de los costes en que se incurre en la realización de un proyecto y comparan dichos costes previstos con los beneficios esperados de la realización de dicho proyecto. 3.3.- TÉCNICA 3: ANÁLISIS DE RIESGO. Los riesgos están siempre presentes en la vida de un proyecto, y los gestores ante ellos, han de tomar decisiones que suelen ser parecidas en todos los proyectos, aunque cada uno tenga sus particularidades muy parecidas aunque todo proyecto tenga ciertas diferencias con los anteriores. Consta de 4 etapas: identificación del riesgo, análisis o evaluación del riesgo, control del riesgo y documentación del riesgo. 3.4.- TÉCNICA 4: ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE RECURSOS (EDO). Esta técnica de organización de proyectos, tiene por objeto representar la organización humana del proyecto, su estructura y responsabilidades. Capítulo 5: Metodología Metodología para la Gestión de Proyectos en las Administraciones Públicas según ISO 10.006 225 3.5.- TÉCNICA 5: ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE TRABAJOS (EDT). La EDT (en inglés WBS) [National Aeronautics 1975] presenta una descomposición de las actividades de un proyecto según su naturaleza. Es un árbol que agrupa actividades. 3.6.- TÉCNICA 6: ANÁLISIS DE IMPACTO. El análisis de impacto tiene como objetivo determinar, desde un punto de vista cuantitativo, qué elementos están realmente implicados en las peticiones de cambio solicitadas por los usuarios. 3.7.- TÉCNICA 7: TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN. El objetivo básico de la planificación del proyecto es definir y preparar las condiciones de trabajo (estableciendo recursos, fechas y costes) para lograr los objetivos que se persiguen con el proyecto. Para realizar una buena planificación se deben utilizar diversas técnicas, algunas de las cuales se exponen a continuación 3.7.1.- Diagrama de Gantt El diagrama de Gantt [Gantt 1913] o cronograma tiene como objetivo la representación del plan de trabajo, mostrando las tareas a realizar, el momento de su comienzo y su terminación y la forma en que las distintas tareas están encadenadas entre sí. 3.7.2.- Método PERT El método PERT [PERT 1960], igual que su predecesor, el diagrama Gantt, parte de la descomposición del proyecto en una serie de obras parciales o actividades. Después del concepto de actividad, el método PERT establece el concepto de suceso. Utiliza una estructura de grafo para representar las diferentes actividades en que se descompone un proyecto, así como sus correspondientes sucesos, y se calcula el tiempo esperado de finalización del proyecto como la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre una ruta crítica. PERT es un método probabilístico y establece tres tiempos estimativos para cada actividad: el más probable, el más optimista y el más pesimista. 3.7.3.- El método CPM y la duración de una actividad En los métodos de programación y control de proyectos vistos hasta ahora, el tiempo de ejecución de las diferentes actividades se ha considerado fijo. El procedimiento de cálculo podrá ser aleatorio, como ocurre en el método PERT, o determinístico, como ocurre en el método CPM. CPM considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando la asignación de los recursos utilizados. Fue desarrollado en los años 50 como resultado de la unión entre DuPont Corporation y Remington Rand Corporation [Archivald 1967] para la gestión de proyectos de mantenimiento de máquinas de producción industriales, y actualmente se usa en todo tipo de proyectos. 3.7.4.- Relación entre la duración y el coste de ejecución de una actividad Para esta tarea, se utiliza el método de “aceleración del proyecto a coste mínimo” MCE (Minimum Cost Expediting) [Foote 1964] que es una de las variantes del método CPM. Este método considera que para cada actividad ij en que se descompone el proyecto existen dos tiempos de ejecución distintos: el tiempo normal y el tiempo tope. A cada uno de estos tiempos les corresponde un coste de ejecución diferente. Es decir, va relacionando los costes con la duración de las actividades para conseguir reducir los costes al mínimo. 3.7.5.- Asignación de recursos. La asignación de recursos es una tarea fundamental en la planificación, ya que hay que considerar aspectos técnicos de cada recurso como su disponibilidad, capacidad de trabajo, impedimentos horarios, etc. 3.7.6.- Nivelación y asignación de Recursos La nivelación de recursos consiste en hacer una redistribución de las tareas sin que afecte a la duración total del proyecto. 3.8.- TÉCNICA 8: TÉCNICAS DE ESTIMACIÓN DEL SOFTWARE La estimación del tiempo que se va a tardar en realizar las diferentes tareas que se han planificado en un proyecto es un trabajo muy importante y difícil de llevar a cabo en muchos casos. Existen multitud de estudios y reflexiones sobre la problemática específica que el presupuesto tiene en los proyectos de desarrollo de software frente a otras ramas de la actividad de proyectos de ingeniería, derivadas de las particularidades de su propio ciclo de vida y de las innovaciones constantes que sufren las tecnologías de base del propio sector. El procedimiento para realizar buenas estimaciones es [Ordieres et al 2002] identificar a nivel de plan de proyecto la estructura de descomposición del proyecto, los subsistemas y componentes principales y sobre ellos proceder a la estimación inicial mediante analogía que será refinada posteriormente según se vaya detallando más el contenido de cada paquete de trabajo. Para ello, se pueden usar una serie de técnicas que se pueden agrupar en función de que utilicen o no modelos matemáticos de la siguiente forma: 3.8.1.- Métodos de estimación a alto nivel. En este grupo se engloban los métodos de estimación que no necesiten conocer muchos detalles del proyecto que se estima, como pueden ser: El juicio de expertos: Se emplea la opinión de varios expertos. la estimación por analogía: Se usan datos de proyectos acabados. la descomposición: El responsable de cada componente del software que hay que construir estima el tiempo de su desarrollo 3.8.2.- Ecuaciones o modelos de estimación. En general, son fórmulas matemáticas que relacionan los diversos parámetros del proyecto (tamaño del software que se debe construir, condiciones de entorno del proyecto, etc.) con el esfuerzo requerido. En este grupo se engloban: Estimación por puntos de función: Es una métrica que cuantifica la funcionalidad que hay que entregar al usuario al construir una aplicación [Albrecht 1979]. El método considera el sistema compuesto por transacciones lógicas, donde cada transacción es una combinación entrada/proceso/salida activada por un único evento que tiene significado para el usuario o es el resultado de una consulta o extracción de la información. SLIM (Software Life Cycle Management): Es un modelo de restricciones basado en la suposición de que la curva de Rayleigh describe la necesidad de personal para un proyecto de software [Putnam 1978]. Este método encadena un estimador de costes software para realizar la calibración (basada en la interpretación de datos históricos), la construcción (atributos personales y características software específicas) y el tamaño del software (utiliza una versión automatizada de la técnica de costes por línea de código). COCOMO (Constructive Cost Model):