Cuando trabajamos con un equipo directivo de una gran empresa financiera, les pedimos a los miembros del equipo que completasen las siguientes preguntas por separado y que luego compartiesen sus respuestas:
Las reglas no escritas de este grupo son…
Lo que me cuesta trabajo admitir sobre mi trabajo en este equipo es…
Creo que evitamos hablar de…
Lo que no quiero decir sobre otras personas es…
Las agendas ocultas de este equipo son…
Damos lo mejor de nosotros cuando…
Lo que nos impide dar lo mejor de nosotros es…
A ese proceso le siguió que cada persona recibía feedback de los otros miembros del equipo con respecto a lo que opinaban y que consideraban difícil sobre su contribución al equipo. Luego cada persona tenía la oportunidad de decir lo que más apreciaba y encontraba más difícil en cuanto al equipo como unidad. Eso también proporciona una base para planear lo que el equipo necesita dejar de hacer, empezar y continuar.
Disciplina 4. Conectar
Esta disciplina se centra en cómo el equipo directivo, como unidad, individualmente o en parejas, se conecta con el sistema de grupos de interés.
Hemos desarrollado por primera vez un proceso de feedback de equipo de 360 grados. Eso no significa proporcionar feedback a los miembros del equipo, sino sobre cómo el equipo es considerado colectivamente por los principales grupos de interés, incluidos los propios miembros de equipo (ver Capítulo 12). Siempre que sea posible, también impartimos coaching al equipo en lo que se refiere a conectarse directamente en las conversaciones inquisitivas con sus principales grupos de interés. Hacerlo con todos los diferentes grupos de interés proporciona al equipo un enriquecedor campo de información para explorar qué necesitan hacer de forma diferente. En el Capítulo 3 hay un breve caso de estudio de dedicación activa de equipos de capital de riesgo para recopilar feedback de 360 grados y formas drásticas de compartirlo con el equipo.
Tal como estudiamos en el Capítulo 1, es imposible para los directores ejecutivos realizar todo el compromiso necesario del grupo de interés de una próspera organización, especialmente en épocas de cambios y transformación. Los miembros del equipo directivo tienen un rol que desempeñar en el compromiso transformacional y para que esa transformación sea efectiva es importante que todos los miembros sean diestros y efectivos en esa área y puedan representar al equipo de forma alineada y congruente.
Un coach de equipo puede ayudar a un equipo en esta disciplina de diversas formas:
Investigando las diferencias entre:
– proporcionar información,
– comunicación y
– compromiso.
para luego crear una estrategia de compromiso como aspecto clave de una estrategia de transformación.
Hacer que cada miembro del equipo evalúe su actual autoridad, presencia, impacto y capacidad de compromiso de liderazgo (Hawkins y Smith10), recibir feedback de otros miembros del equipo y analizar cualquier feedback de 360 grados u otro que proceda de parte del personal y de los grupos de interés.
Trabajar con el equipo para preparar, diseñar y ensayar los hechos de compromiso, para lo cual pueden recibir feedback por parte de otros miembros del equipo y del coach.
Impartir coaching directo a los miembros del equipo cuando se están comprometiendo con el personal y los grupos de interés. Eso incluye una variedad de enfoques de coaching:
– informar y desinformar a los líderes antes y después del compromiso;
– feedback y coaching durante la sesión;
– ayudar mediante el fomento de los hechos.
Además de impartir coaching al equipo sobre el compromiso colectivo con los grupos de interés, el coach de equipo necesita centrarse en cómo el equipo trata de integrar el rol colectivo del equipo directivo con el liderazgo operacional de su propia división o función. Se ha mencionado en el Capítulo 1 el desafío del equipo múltiple y de los miembros tribales, ser un ciento por ciento miembro del equipo directivo colectivo y del equipo funcional o divisional que se lidera. Es fácil terminar por convertirse en un intermediario representativo o un mediador escindido (Oshry11). En este papel, el líder que divide o es funcional representa las necesidades, aspiraciones y éxitos de su propio equipo ante la directiva superior y al mismo tiempo defiende a su equipo de la crítica, protege su presupuesto y reparto de recursos. Luego, el desafortunado intermediario vuelve a liderar su propio equipo y se ve obligado a entregar el mensaje de la directiva superior y llevar a cabo cualquier decisión que esta haya tomado. Un decano de facultad que formaba parte de la junta directiva de la universidad me describió su papel como el constante mensajero de malas noticias, del equipo directivo de la facultad a la junta directiva de la universidad y viceversa. Bajo presión, es fácil renegar de nuestra participación en el equipo directivo superior y hablar de “ellos” como si no se formara parte de “ellos”, o describir cómo se ha hecho todo lo posible, pero se ha tomado una decisión en nuestra contra.
Más destructivo aún para la integración organizacional y la alineación es el líder que acuerda una forma de progresar colectivamente con el equipo directivo, pero lo deja de lado cuando este se convierte en algo demasiado difícil para su propia división o función. Las consecuencias son que el conflicto pasa del equipo directivo superior, donde debía ser tratado y resuelto, y se aprueba en el nivel inmediatamente inferior, cuando los líderes de los grupos de divisiones y funciones descubren que están trabajando para agendas diferentes y contradictorias. Eso puede descender hasta la mentalidad rastrera, “guerras internas” y una competencia por el control interna más que externa de la organización (ver también Lencioni12; Oshry13).
Todas esas son formas de división organizacional, muy comunes en la mayoría de las organizaciones, y un coaching de equipo separado y no integrado entre los diferentes equipos puede empeorar las cosas, ya que los desafíos se encuentran entre los equipos, no dentro de ellos. Un coach de equipo puede tratar esos problemas de la siguiente forma:
Trabajar con el equipo directivo superior para garantizar que cuando se hagan los acuerdos, él dedique tiempo a investigar y comprometerse con la forma en que se realizarán esas decisiones en sus propias áreas.
Garantizar que el equipo directivo tome una decisión temporal, que se comprometa a dirigir en cada una de sus funciones y divisiones para luego informar de nuevo a esos pilotos y modificar las decisiones en consecuencia.
Proporcionar un coaching individual a los miembros de los equipos directivos sobre la forma de conectar los dos aspectos de su rol: su participación en el equipo superior y el liderazgo de su propia división o función.
Disciplina 5. El aprendizaje básico
La quinta disciplina del coaching sistémico de equipo se encuentra en el centro de donde se cruzan las otras cuatro disciplinas, y es la disciplina en la que el equipo no solo gestiona la actual agenda operacional y transformacional, juntas y por separado, sino que puede hacer crecer su capacidad individual y colectiva mediante el aprendizaje en conjunto.
David Clutterbuck14 define el equipo de aprendizaje como: “Un grupo de personas con un propósito común que asumen una responsabilidad activa para desarrollarse cada uno y entre sí“. Es una definición muy útil, pero me gustaría ampliarla ligeramente: “un grupo de personas con un propósito común que asumen una responsabilidad activa para desarrollarse a sí mismos y entre sí, su equipo y la organización en la que operan mediante la acción de aprender y desaprender”.
Es así porque el buen equipo de aprendizaje va más allá del aprendizaje de las personas dentro del equipo y abarca el aprendizaje del propio equipo, así como prestar atención al aprendizaje de todo el sistema. Edmonson y otros15 realizaron una investigación sobre el aprendizaje efectivo de los nuevos procedimientos para los equipos quirúrgicos en los hospitales, lo que demostró que “los equipos más exitosos tenían líderes que gestionaban activamente los esfuerzos de aprendizaje de sus equipos”. Eso se aplica a todos los equipos directivos, que necesitan no solo ejecutar los procesos existentes, sino también adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias y poner en práctica nuevas formas de operar.
Los equipos son unidades ideales para el aprendizaje funcional, tal como dijo Reg Revans en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial y fue aplicado a la form