De la organización racional a la teoría de la interorganización Morgan expone que nuestra visión de las organizaciones ha sido fruto de una imagen ...

De la organización racional a la teoría de la interorganización
Morgan expone que nuestra visión de las organizaciones ha sido fruto de una imagen de las organizaciones como máquinas. Si hablamos de organizaciones, afirma Morgan, pensamos en partes ordenadas y organizadas en un orden determinado. La organización es «un patrón de tareas bien definidas, organizadas de manera jerárquica por líneas de mando y comunicación definidas con precisión» (Morgan, 1986, p. 27). En esta imagen de las organizaciones como máquinas (en este capítulo, a este enfoque se le llama «organización racional»), las organizaciones se ven como unidades con objetivos claros y con una estructura de autoridad clara que domina todos los procesos y decisiones de trabajo. Este enfoque sugiere que las organizaciones deberían ser o podrían ser sistemas racionales organizados para funcionar lo más eficazmente posible. A fin de conseguirlo, el gestor necesita asegurar una línea de mando muy estricta y procedimientos organizados de comunicación, control y coordinación. Estos principios se pueden encontrar en la visión clásica de la burocracia y de las organizaciones divididas. Sin embargo, siguen estando presentes en muchas teorías modernas de la organización4.
El enfoque de la organización racional, sobre todo, ve a las organizaciones como entidades sin relaciones con su entorno. En los cincuenta y sesenta, la sociología de la organización mostró un interés creciente por el entorno de las organizaciones. Una aproximación dominante a la teoría de la organización fue el enfoque de sistemas, en el que la organización se consideraba un sistema abierto con conexiones con su entorno. La teoría de la organización se centró en la cuestión de cómo el entorno determinaba los procesos internos de la organización.
Al margen de este concepto de sistema abierto, se desarrolló el enfoque de la contingencia. Una organización depende de su entorno para su supervivencia. Necesita recursos y clientes para sostenerse. Una organización puede sobrevivir sólo adaptándose a su entorno. Esto significaba que las organizaciones tuvieron que cambiar su organización interna en respuesta a las características de su entorno inmediato. Los teóricos trataron de relacionar las características ambientales a los tipos de organización (Emery y Trist, 1965; Lawrence y Lorsch, 1967). Esto significaba que no había «ninguna manera mejor de organizarse», pero que existe una relación de contingencia entre las características del entorno y de la organización. Se construyeron diversas clasificaciones para tipos de entornos y de formas de organización conectadas con ellos. Algunas de las más conocidas son las de Emery y Tist (1965) y el grupo de Tavistock5. La organización ya no es una unidad, sino que está formada por subsistemas que necesitan estar coordinados. La organización responde estratégicamente a su entorno y varía la coordinación interna entre y dentro de las partes de la organización según su necesidad de adaptarse a su entorno (Mintzberg, 1979).
En una etapa temprana del enfoque de la contingencia se conceptualizaba al entorno como un factor. Un entorno podía tener una característica determinada (turbulento, tranquilo, etc.). La teoría interorganizativa conceptualizó el entorno como un conjunto de organizaciones que tienen relación con la organización central. El análisis interorganizacional se centró en las relaciones entre organizaciones, los intercambios de recursos entre ellas y los acuerdos organizacionales que son desarrollados para asegurar la coordinación entre organizaciones (Levine y White, 1961; Litwak y Hylton, 1962; Negandhi, 1975). Estos patrones de relación existen y se desarrollan como resultado de las relaciones de interdependencia entre organizaciones. La tabla 2 muestra los tres enfoques de la ciencia de la organización que han sido analizados: el enfoque de la organización racional, el enfoque de la contingencia y el enfoque interorganizacional.
La dependencia de recursos: el núcleo de la teoría de la organización
Un buena parte de la influencia en el desarrollo de la teoría de la interorganización puede ser atribuida a las ideas de Levine y White (1961). Subrayaron los procesos de intercambio entre organizaciones a través de los cuales las organizaciones adquieren recursos de otras organizaciones.
Apoyándose en las teorías de Levine y White, la mayoría de los especialistas se centraron en la división e intercambio de recursos entre organizaciones. Las ideas teóricas que se desarrollaron en un tipo de modelo de dependencia de recursos formaron el núcleo de la teoría de la interorganización (véanse Thompson, 1967; Cook, 1977; Benson, 1978; Scharpf, 1978; Aldrich, 1979). En este modelo de dependencia de recursos, el entorno de una organización está formado por un conjunto de otras organizaciones. Cada una de ellas controla recursos como el capital, el personal, el conocimiento, etc. Cada organización tiene que interactuar con otras a fin de adquirir los recursos necesarios para la consecución de los objetivos y la supervivencia, puesto que ninguna organización puede generar todos los recursos necesarios por sí misma. Los recursos que necesita una organización dependen de los objetivos que se haya marcado. Estas interdependencias crean redes de organizaciones que interactúan (unas con otras) (Benson, 1978; Aldrich, 1979). Las organizaciones pueden estar conectadas por vínculos de relación directos o indirectos; por ejemplo, pueden realizar intercambios directos de recursos o hacer que los realice una tercera parte (Pfeffer y Novak, 1976; Scharpf, 1978). La investigación empírica, utilizando el modelo de la dependencia de recursos, intentó «elaborar un mapa» de los patrones de interacción entre organizaciones y describió estas relaciones utilizando conceptos como frecuencia, intensidad y centralidad (por ejemplo, Mitchell, 1969; Aldrich y Whetten, 1981).
Además de la elaboración de mapas de los patrones de relación, el análisis que utiliza el enfoque de la dependencia de recursos se centró en las estrategias utilizadas por las organizaciones para hacer frente a la interdependencia y controlar el flujo necesario de recursos (Benson, 1978; Aldrich,