R_C3_A I_NPG

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NPG 
Análisis de industrias
Resumen- Control 3
Definición estrategia: Adopción de cursos de acción para lograr un objetivo de largo plazo, considerando los recursos “escasos” que poseen las firmas, con el fin de crear valor. 
Caso: Viñedos Sandlands
· Vinos Sandlands son una pequeña marca de vinos, sus dueños son Tengan y Olivia Passalacqua, ambos enologos y dueños de viñedos Kirschenmann.
· Producen los vinos con viñas de cepas viejas (las cuales son muy escasas y se venden a alto precio)
MERCADO VITIVINICOLA USA
Producto:
· 3 colores de vinos (rojo,blanco y rosado); 3 tipos de vino (de mesa, espumantes y de postre); 10 tipos de uvas representan el 80% de las toneladas usadas en Californa (cabernet sauvignon, merlot, Pinot noir, Chardannay, Sauvignon Blanc, Pinot Gris)
· El consumo es solo o con la comida. Los enologos describen el sabor utilizando 6 caracteristicas: Acidez, tanino, alcohol, dulzura, fruta y cuerpo.
· Problema de los criticos profesionales: ya que las preferencias son personales se alegaba de que o los criticos realizaban evaluaciones objetivas o las viñas hacian vinos al gusto de los criticos debido a que sus gustos eran muy marcados.
· La unidad de medida estandar de la industria es 1 caja de 9 litros compuesta por 12 botellas de vino.
· Cerca del 70% del vino consumido en Usa se produce en el pais, y de este porcentaje el 90% se produce en california.
· El sector de vino va en aumento en USA, en 1965 el consumo per capita era de 1 galon por persona; en el 2000 llego a 2 galones y el 2016 llego a 3 galones.
Segmentos de clientes de Vino:
· El mercado de bebidas se divide en bebidas no alcoholicas y alcoholicas, de este ultimo el 50% es cerveza y vino (15%). Cerca del 70% de los bebedores de vino es solo ocacional. El 30% de los bebedores frecuentes representa el 80% de las ventas anuales.
Segmentos de Productos Vitivinicolas:
· La mayoria de los analistas segmentaban la industria del vino por precio, debido a que este es uno de los creterios de compra mas importantes para los consumidores.
· Segmento de valor: menos de 10 US$
· Segmento de gama alta: mas de 10 US$
· Vinos de “lujos”: mas de 50 US$ la botella
· Los comerciantes calificaban los vinos de gama alta como “productos de lujo no escenciales”, lo que significa que los consumidores pueden aplazar la compra hasta el infinito.
· Depndiendo de la ocacion para la que se quiera el vino es que aparecen los vinos de gama alta, pero aquí entran a competir con distintos productos
· Un bloguero de vinos los divide en los suguientes tipos:
· Vinos Rolls-Royce (caros)
· Vinos Porshe (vinos de expertos a menudo caros)
· “Lo que los populares estan bebiendo” (vinos no convencionales, pero de gran calidad)
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA VITIVINICOLA EN USA
La produccion consistia en 3 actividades principales : 
1) Cultivo de uvas (abastecimiento)
2) Elaboracion del vino (produccion)
3) Distribucion del vino (distribucion)
** Para los vinos de segmentos de valor, estas actividades se busca que sean lo mas automatizadas asquibles posible; mientras con los vinos de gama alta es todo lo contrario
Cultivo de uvas
· El mercado vitivinicola esta bastante regulado y gravado con impuestos 
· Para abasteserce de uvas los viñedos podian: 
1) Comprar o arrendar viñedos (produccion propia- integrada): esto da control 
2) Comprar uvas al contado o con contratos a largo plazo
3) Comprar vinos fabricados por otros y venderlos bajo una marca registrada
**Los productores de vinos mas grande convinan estas 3 (concha y toro)
· Los productores generaban margenes del 9% para gama de valor, y para gama alta del 20 a 40%
Elaboracion del vino
· Las viñas normalmente tienen un enologo principal.
· La transformacion de uva a vino tiene 4 procesos clave:Prensar las uvas, Fermentar el jugo, Envejecer el vino, Embotellar el vino
· El 80% de las bodegas eran pequeñas y no producian mas de 5.000 cajas al año, y las 3 empresas grande (gallo, Wine group y Constellation) controlaban cerca del 60% de la produccion total.
· Las empresas aspiraban a ingresar al mercado de lujo, ya que en este los ingresos se disparaban
· La invercion de capital inicial para una vitivinicola es muy alta (barrera)
· Las pequeñas empresas tendian a perder dinero. Cerca de un 80% de los viñedos lograba un punto de equilibrio o perdia dinero
· Los viñedos poseen margenes entre 27% y 66%, con un promedio de 44%
Distribucion del vino
· Desde el 2006 se empezo a distribuir el vino de 3 formas:
1) A traves de distribuidores (90% de las ventas totales)
2) Directamente a los minoristas (3%) 
3) Directamente a los consumidores (70%)
· Existian 5 distribuidores que controlaban el 50% del mercado, los 20 mayores el 75% y los 100 mayores el 95%
· Distribuidores mas grandes se dedicaban a viñedos mas grandes y los mas pequeños exigian mas calidad dedicandose a los mas pequeños y gama alta.
· El margen de los distribuidores es 2% a 6% (gama de valor, alto volumen) y entre 15 y 18% (gama alta
EL VIÑEDO SANDLANDS
Tengan Passalacqua
· Nacio en california, estudio quimica y luego enologia
· Fue director de Enologia en Turley (empresa vitivinicola que vendia producia grandes cantidades (entre 35.000-66.000 cajas al año)
· La mayoria de las uvas de Turlet procedian de cepas viejas
Vinos y Viñas de Cepas Viejas
· Las cepas viejas o antiguas se definene como una viña de mas de 50 años (por algo habian durado tanto tiempo, se esperaba un buen producto)
· Las cepas viejas según passalacqua generan mejores vinos la mayoria del tiempo, aunque esto es a criterio de cada productor
· Mientras las grandes vitivinicolas producian vinos a gustos de los tecnocratas, Passalacqua y sus amigos se dedicaron a producir vinos con toques personales de cada enologo. (atacando un mercado no explotado)
· Las cepas viejas tienen rendimientos menores
Los viñedos Sandlands
· Con el tiempo el interes por el vino de cepas viejas crecio y Passalacqua con aprobacion de Turley decidio abrir su propia viña
· Sandlands lanza su vino en 2014 (produccion 2014) y lo puntea un critico con 94/100
· Luego ese mismo critico lo punteo de manera excelente
· Sandlands distribuia el 75% de su vino de manera directa, y el otro 25% a traves de 3 distribuidores (2 en california y uno en colorado)
· Una de las claves de la distirbucion de Sandlands fueron el uso de la tecnologia para comunicarse con sus clientes (facilitador de entrada)
La estrategia del viñedo Sandlands
· Sandlands trabaja con pequeñas y antiguas cepas que casi nadie mas quiere trabajar (Diferenciacion)
· Compra la uva a pequeños productores que conoce de cuando trabajaba en Turley (les da las facilidades que quieren y a confianza ayuda a la relacion comercial)
· Al tener muy buena relacion con quienes cultivas obtiene la mejor fruta 
· Experimenta siempre con nuevos tipos, cepas y elaboraciones, por lo que sus clientes no se aburren del producto.
· Eligio Sandalands porque cumplia las caracteristicas que buscaba en un nombre (facil de decir, reflejaba los suelos arenosos de los cultivos,etc)
· Eligio un diseño de botella y etiqueta “clasica” que funcionara en el pasado, presente y futuro.
· Los vinos Sandlands eran accequibles para los amigos de Passalacqua 24-28$.
· Sandlands poseia costos variables comparado con las demas empresas, pero en 3 areas eran mas grandes (costo de uvas, mano de obre, envios)
CONCLUSION
· Los Passalacqua debian decidir si comprar otra viña de cepas viejas o armar su propia bodega operativa.
· Passalacqua vio un plus en el edificio Eastside Meats, ya que era un lugar iconico poco apreciado, al cual el prodria darle vida. 
· Por falta de recursos y la realidad de mercado Sandlands hizo la bodega y no compro la viña (era mucho mas cara). 
· En temas economicos Sandlands prefiere tomar un prestamo al banco que aceptar un socio capitalista (crecimiento mas lento)
· Passalacqua a pesar de sus inversiones se quedo trabajando el Turley.
Lectura: The Value Net.
La red de valor y otras generalidades
Desde que Porter creo las 5 fuerzas,con los años ha habido una reorganizacion de estas y la incorporacion de algunas nuevas varibles (EJ: complementos, competidores de importaciones, etc). Aun mas importante, el propio marco en si mismo se podia generalizar dando paso a nuevos actores, la mas acorde a todo lo hablado fue la creacion del a red de valor por Brandensburguer y Nalebuff (Br y Na)
La red de valor expone el rol de los complementos hacia el accionar de una empresa. Los complementos son empresas que ofrecen productos complementarios a los clientes o a quienes los proveedores venden recursos complementarios. 
** Los complementos (complementadores) son el opuestos de los competidores. 
***Viendo a los complementos de un punto de vista mediante la demanda: aumentan la disposicion a pagar de los clientes y disminuye el precio que los proveedores necesitan para sus insumos.
**** EJEMPLO: los doctores son complementos de las farmacias/productores de remedios por esto es que aumentan los resultados de estos (por eso a muchos les regalan muestras gratis de pequeñas cantidades para los pacientes)
*****EJEMPLO2: Windows XP funciona mucho mejor con el procesador intel centrino, por lo que ambos deben estar juntos y potencian sus ventas 
Complementadores y cooperadores generan mas beneficios a repartir. 
Existen ciertas evaluaciones de como benefician los complementos sobre la destruccion que producen los competidores.
1) Concentracion relativa: mientras mas concentrados esten los complementadores es mejor, mientras mas fragmentados esten los competidores, mejor. EJ Microsoft
2) Costos relativos a cambio del comprador/proveedor: aumenta la capacidad de cumplir los objetivos para los complementadores, es mas barato cambiar el internet de la casa que el procesador del computador (competencia mas barato)
3) Costos relativos a cambio complementador/ competidor : es mas facil entrar a competir con nuevas empresas que encontrar nuevos complementos.
4) Amenazas de integracion asimetrica: los commplementadores generan amenanzas mas creibles hacia la competencia que viceversa (Ej: Intel sobre productores de PC)
5) Tasa de crecimiento de los beneficios: la competencia por beneficios con los complementoses menos intensa que con la competencia cuando la tasa de beneficios es creciente
Las relaciones con los complementos tienen relevancia corporativa, tanto como los elementos competitivos.
Tener complementadores motivados tiene un efecto importante en el desarrollo de la empresa. La red de valor postula que el marco de Porter es correcto, pero no completo, por eso se deben agregar nuevos actores 
** Para los negocios es clave la mayoria de las veces tener buenas relaciones relaciones no comerciales, por ejemplo interaccion con el gobierno, fundaciones,etc. Estas relaciones que no generanbeneficios en terminos economicos, si lo hacen a futuro de otras formas que si generaran terminos economicos (credibilidad, confiaza, entre otros).
***Una conclusion importante es que el marco teorico unico para analisar todas las industrias es imposible, en cambio el marco teorico debe adecuarse a la industria.