03 Sustentación de le Ventaja Competitiva

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La sustentación de la ventaja 
competitiva
Prof. Jorge Tarziján
2019 
• Análisis de sustentación de la ventaja competitiva en caso a2Milk.
• Principales amenazas.
Sustentación y caso
Sustentación y caso
Complementariedad y ventaja competitiva: Ryanair
Fuente: Casadesus-Masanell, R. y Ricart, J.E.
Desempeño superior y alineamiento externo e interno
Al final del día, estrategia tiende a fallar 
cuando no esta alineada. 
La ventaja competitiva, y su sustentación, 
proviene de la inter-relación de un conjunto 
de actividades
• Desempeño también depende del volumen de transacciones.
• Desempeño = valor capturado por transacción x numero de transacciones
• Esto último involucra importantes trade-offs:
• 1. Decidir si vender producto para segmento específico o de gusto más general (alto 
valor en pocas transacciones o menor valor en más transacciones).
• 2. Aumentar precio para capturar más valor, pero se venderá un menor volumen.
Un paréntesis: Volumen
• Objetivo: Analizar dinámica de determinantes de rentabilidad empresarial y su persistencia:
• 1. Descomposición del ROA en efectos industria, grupo y empresa.
• ¿Cómo efecto Empresa, Industria y Grupo explican creación y sustentación de rentabilidad?
• 2. Clasificación empresas en altas y bajas según criterio propuesto por 
McGahan y Porter:
• Creación: Empresas que llegan a tener alto o bajo desempeño (ver como llegaron a eso).
• Sustentación: Empresas que parten con alto/bajo desempeño (ver si dura y magnitud del 
efecto).
Evidencia empírica sustentación de vtja competitiva en Chile
• Fuente: Tarziján, Brahm y Daiber. Journal of Business Research.
• 11 años de datos. Base de datos Economática.
Sustentación de ventaja competitiva
Filtros Datos
% de datos 
remanentes
Número de 
Empresas Industrias
Firmas por 
industria
Base de datos original 2365 100% 263 46 6
Industrias Financieras 1906 81% 200 44 5
Industrias con una empresa 1775 75% 187 29 6
Activos menores a US$500mil 1707 72% 187 28 7
5% datos extremos 1620 68% 187 28 7
4 Datos por empresa 1587 67% 166 28 6
Dato único para un año 1538 65% 163 26 6
Promedio 5,57%
Desviación Estándar 8,88%
Máximo 28,39%
Mínimo -27,77%
Mediana -0,36%
ROA
Sustentación de la ventaja competitiva
-1%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
9%
-10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0
Industria Grupo EmpresaCreación de la rentabilidad
-8%
-7%
-6%
-5%
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-2%
-1%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Industria Grupo Empresa
Empresas que llegan a obtener mayor rentabilidad logran combinar buenas posiciones competitivas 
que van reforzando en el tiempo e industrias atractivas.
El grupo de empresas “altas” termina con retorno promedio casi 6% mayor al retorno promedio total de la muestra, 
siendo que habían partido con un retorno promedio 2% mayor al promedio del total de la muestra. 
Sustentación de la ventaja competitiva
Creación de la rentabilidad
-8%
-7%
-6%
-5%
-4%
-3%
-2%
-1%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Industria Grupo Empresa
Empresas que culminan con baja rentabilidad parecen tener sus causas en adopción de malas 
posiciones competitivas que terminan explicando totalidad de su mal rendimiento final. 
-9%
-8%
-7%
-6%
-5%
-4%
-3%
-2%
-1%
0%
1%
-10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0
Industria Grupo Empresa
El grupo de empresas “bajas” termina con retorno promedio 8% inferior al promedio del total de la muestra, siendo que 
había partido con retorno promedio casi 3% inferior al retorno promedio del total de la muestra.
Sustentación de la ventaja competitiva
Sustentación de rentabilidad
-8%
-7%
-6%
-5%
-4%
-3%
-2%
-1%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Industria Grupo Empresa
Empresas que comienzan con buena rentabilidad logran combinar industrias 
atractivas y buenas posiciones competitivas.
-1%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
9%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Industria Grupo Empresa
Sustentación de la ventaja competitiva
Sustentación de rentabilidad
-8%
-7%
-6%
-5%
-4%
-3%
-2%
-1%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Industria Grupo Empresa
Las ventajas provenientes de los grupos económicos y de las buenas posiciones 
competitivas se erosionan en el tiempo.
-1%
0%
1%
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4%
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6%
7%
8%
9%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Industria Grupo Empresa
Sustentación de la ventaja competitiva
Sustentación de rentabilidad
-8%
-7%
-6%
-5%
-4%
-3%
-2%
-1%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Industria Grupo Empresa
Las empresas que comienzan con baja rentabilidad parecen estar atadas a malas 
posiciones competitivas difíciles de revertir.
-9%
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-7%
-6%
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-4%
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0%
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Industria Grupo Empresa
Persistencia de la rentabilidad empresarial
 Total
Efecto Altas Bajas Altas Bajas
Renta anormal 71,9% 66,3% 76,8% 82,6% 59,3%
Año 88,5% 89,4% 87,6% 93,5% 85,0%
Industria 61,0% 62,9% 58,8% 61,3% 60,6%
Grupo 60,4% 60,7% 59,8% 60,2% 60,7%
Empresa 56,7% 48,0% 65,4% 56,4% 56,9%
Creación Sustentación
Crear desventajas competitivas es más fácil que crear ventajas competitivas 
Las malas decisiones son más pegajosas que las buenas; las buenas decisiones son 
más esquivas y difíciles de mantener. 
• Efecto empresa es el más importante para explicar desempeño. 
• Alto desempeño resulta de combinación de vtjas competitivas e industria atractiva.
• Malos resultados tienden a ser más persistentes que los buenos resultados.
• Tratar de revertir malos resultados rápidamente ¿cambiar de estrategia? 
• En promedio, ventajas competitivas no se sustentan por gran cantidad de años. 
• Se requiere continua innovación para incrementar la sustentación.
Resumen basaso en evidencia empírica chilena
•Valiosa? 
•Rara (escasa)? 
•Imitable? 
•Firma organizada para obtenerla?
• Vtja en costo: debe ser difícil de imitar, camino recorrido, curva de aprendizaje, 
economías de escala, etc.
• Vtja en diferenciación: incrementar valor percibido respecto a valor percibido de 
productos/servicios de competidores.
Sustentación de ventaja debe satisfacer criterio V.R.I.O.
Ejemplos de factores que apoyan sostenibilidad de vtja competitiva
 En general, es un conjunto de factores interdependientes…
Costos de cambio
Efectos de red
Aprendizaje
“Inversiones hundidas”
Economías de escala
Patentes
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Amenazas a Walmart en segmento de bajo precio
Ejemplos: Amazon, Costo, Aldi.
Aldi: Tiendas con solo 5 pasillos y tamaño de 20%-30% de los grandes supermercados. 90% marcas propias. Pocas variedades en 
cada categoría. Operaciones mucho menos complejas.
Caso de las nuevas empresas
• ¿Qué pasa con las nuevas empresas?
• Tienen que encontrar un nicho donde no son ni el proveedor de más bajo costo ni el que 
compite “cara a cara” con los“grandes”.
• Requiere diferenciación, fundamentalmente del modelo de negocios.
• Algunas veces (no en forma frecuente) llegan a ser “big players”
• Por ejemplo: Panera Bread en USA comenzó como un player muy de nicho…