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CONTROL 3 MERCADOS 
 
1. ESTRATEGIES TO REDUCE PRODUCT PROLIFERATION 
 
Introducción 
Proliferación de productos es la comercialización de variaciones insignificantes del mismo producto por 
parte de los fabricantes y/o revendedores. Esta se relaciona con la profundidad de la línea de productos. 
Esto representa un problema ya que puede confundir a los consumidores/clientes. 
 
Preocupaciones gerenciales relacionadas con la proliferación de productos 
Según una encuesta, aproximadamente el 50% afirma que la complejidad de la cartera de productos 
tiene un impacto negativo en la eficiencia del capital (45%), rentabilidad (35%), calidad (32%) efectividad 
de las ventas (29%) y servicio/satisfacción del cliente (24%). 
 
Problemas proliferación: 
1. Costos adicionales 
La proliferación aumenta los costos generales de una empresa debido a la necesidad de 
mayores configuraciones de producción, costos de pedido más altos, aumento costos de 
mantenimiento de inventario, mayores gastos de almacenamiento, etc. 
Tener menos productos gestionados permite a un ejecutivo de mkt monitorear de manera 
más efectiva las ventas de productos, desarrollos competitivos, promociones especiales y 
crisis. 
Se encontró en investigaciones que la utilidad del consumidor tiene rendimientos 
decrecientes a medida que una línea de productos se extiende más allá de un nivel dado. 
 
2. Costos de promociones comerciales, descuento y tarifas de asignación 
Grandes cadenas minoristas generalmente prefieren almacenar solo las 2 o 3 marcas 
principales en una categoría de producto, así como su propia marca privada. 
Para que los revendedores compren productos nuevos y existentes, los fabricantes deben 
ofrecer generosas promociones comerciales. Estas promociones y descuentos incluyen 
asignaciones para publicidad cooperativa, acuerdos comerciales, asignaciones para 
demostraciones en la tienda, incentivos por volumen, productos gratuitos y tarifas de 
asignación. 
Estos incentivos comerciales se basan en la oferta, ya que son generados por incentivos de 
proveedores. Dado que estas promociones se basan en las ventas al revendedor, a 
diferencia de las ventas al consumidor final, pueden resultar en un rendimiento deficiente 
de las ventas a nivel de tienda. 
 
3. Mayor confusión y estrés del consumidor 
Un estudio sostiene que los grandes surtidos pueden resultar especialmente confusos para 
los consumidores que no están seguros de sus preferencias. Muchos consumidores también 
se han quejado de la complejidad de las ofertas promocionales, así como de demasiada 
publicidad provocada por la proliferación de productos. 
Investigadores emplearon un experimento con dos niveles de selección de mermeladas: 24 
VS 6. Si bien los consumidores que estaban sujetos a la opción de selección de 24 artículos 
se sintieron más atraídos por el puesto, solo el 3% realmente hizo una compra, mientras 
que de los clientes que estuvieron expuestos en el grupo de elección de 6 productos, 30% 
realizó la compra. 
Los consumidores prefieren surtidos más pequeños cuando el conjunto de opciones está 
compuesto por artículos atractivos, mientras que se prefieren surtidos más grandes cuando 
las opciones son menos atractivas. 
 
4. Problemas de desabastecimiento 
Con una cantidad fija de espacio y fondos limitados para el inventario, los especialistas en 
mkt deben equilibrar las compensaciones que involucran variedad, profundidad de surtido 
y niveles de disponibilidad de existencias. 
Con altos niveles de proliferación de productos, es posible que un comercializador también 
tenga que reducir los niveles de servicio en todos los productos, lo que aumenta la 
posibilidad de desabastecimientos en sus artículos más vendidos. 
El costo de los desabastecimientos en términos de pérdida de ventas puede ser muy alto. 
Esto se debe a tal proliferación de productos que las casas de suministro ya no pueden 
mantener un inventario suficiente de todos los artículos. 
 
 
Causas de la proliferación de productos 
1. Empresa busca ser todo para todas las personas: Algunos especialistas en marketing han 
argumentado que, al ofrecer una gran selección de productos, es más probable que los clientes 
encuentren exactamente lo que buscan. A través de esta lógica, los especialistas en marketing 
buscan atender a todos los segmentos del mercado. Muchos gerentes mantienen una variedad 
excesiva de productos que se venden mal por temor a perder clientes frente a la competencia. 
2. Proliferación de productos como parte de una estrategia de barrera de entrada: Las empresas 
establecidas introducen productos múltiples como un medio para llenar el espacio de productos, 
de modo que los nuevos competidores tienen pocas oportunidades de satisfacer la demanda 
insatisfecha. Esto haría que las ventas potenciales disponibles para los nuevos competidores 
pueden volverse tan escasas que una categoría de producto no sería rentable. 
3. Proliferación de productos como estrategia de bajo riesgo para incrementar las ventas: 
Modificaciones menores de productos (como colores, sabores, aromas) son una estrategia 
atractiva entre los gerentes de producto, ya que la inversión y el riesgo que implican aquí suelen 
ser mucho más bajos que con las principales innovaciones debido al uso de tecnologías de 
producción probadas, la comprensión de una empresa de los consumidores finales y revendedores 
y la capacidad de extender una imagen positiva a un nuevo producto mediante el uso de la marca 
familiar. 
4. Presión de áreas funcionales dentro de la empresa: El departamento de producción dentro de 
una empresa también puede presionar a la alta dirección para aumentar el número de SKU. Los 
ejecutivos de producción pueden considerar los SKU adicionales como un medio para llenar la 
capacidad en una planta, y para prevenir despidos de personal. 
Las corporaciones multinacionales también reciben presión de los gerentes locales para ofrecer 
productos diferenciados para cada mercado extranjero importante. La presión de los gerentes de 
mercado para ingresar a mercados extranjeros puede aumentar aún más la proliferación, ya que 
estos productos deben cumplir con los requisitos culturales, lingüísticos, eléctricos y 
reglamentarios únicos del mercado. 
Finalmente, los gerentes de TI pueden presionar argumentando que el sistema de TI de la empresa 
tiene la capacidad de manejar el aumento de ventas, inventario y requisitos de datos relacionados 
con el canal asociados con la adición de SKU. 
5. Gestión inadecuada de los ciclos de vida de los productos: Las empresas agregan nuevos 
productos sin eliminar los productos existentes que están en el ciclo de vida de madurez o declive. 
El personal de marketing y ventas también ha abogado por la continuación de los productos más 
antiguos basándose en que son favorecidos por cuentas importantes, en que completan una línea 
de productos y en el temor de perder un cliente importante frente a un competidor incluso por un 
artículo. 
6. Demanda de productos únicos por parte de revendedores clave: Los revendedores clave a 
menudo requieren que los proveedores produzcan versiones únicas de productos especialmente 
para ellos. Asimismo, los fabricantes se ven presionados con frecuencia para que ofrezcan 
paquetes grandes a granel para los clubes de almacén; paquetes de valor especial para tiendas de 
descuento; y tamaños de paquetes de un solo uso para tiendas de conveniencia, tiendas de 
aeropuertos y tiendas de regalos en hoteles. 
7. Renuencia de los gerentes a podar productos: Incluso cuando los gerentes reconocen la necesidad 
de considerar la poda de productos para reducir la selección, muchos dudan en considerar esta 
estrategia. 
 
Programas eficaces de reducción de la proliferación 
Los especialistas en mkt deben evaluar si ofrecer múltiples tamaños, marcas, colores, telas, estilos y 
sabores realmente aumentará las ventas totales en una categoría de producto determinada o 
simplemente dará como resultado que las ventas constantesse dividan entre productos adicionales. 
Un programa eficaz de reducción de la proliferación de productos debe basarse en los siguientes 
principios: 
 
1. Resistir la tentación de preguntar a los consumidores si se requiere un surtido mayor: 
Demasiados especialistas en mkt han asumido erróneamente que la elección interminable de 
productos es algo bueno. En lugar de utilizar cuestionarios basados en el consumidor, los 
planificadores de surtido deben recopilar y analizar datos financieros, datos de programas de 
lealtad (para determinar si sus mejores clientes compran mercancías de lento movimiento) y datos 
de experimentos de campo (en el que el tamaño del surtido se puede variar sistemáticamente). 
2. Clasificación de bienes en niveles según el comportamiento del consumidor: La proliferación de 
productos también se puede controlar cuando un comercializador clasifica todos sus productos en 
niveles según el comportamiento del consumidor, así se puede determinar qué productos son 
absolutamente necesarios y cuáles no. 
Un popular sistema de clasificación de productos clasifica los productos en cuatro niveles: 
1.Categorías de destino, donde el comercializador es la primera opción del cliente para 
productos específicos. 
2.Categorías de rutina, donde el comercializador es el proveedor preferido de las necesidades 
rutinarias. 
3.Categorías estacionales, donde los artículos específicos deben estar en subsistemas comunes 
en una familia de productos; y abundancia durante los períodos de temporada alta. 
4.Categorías de conveniencia, donde el comercializador es el proveedor de productos rellenos. 
3. Usar equipos de poda de productos: Los equipos de ejecutivos multifuncionales de marketing, 
ventas, finanzas, producción e I + D deben reunirse periódicamente para reducir los productos 
innecesarios. 
4. Planificación e implementación de personalización masiva: Una forma de aumentar de manera 
eficiente las opciones de elección del consumidor es mediante la personalización masiva. La 
personalización masiva se basa en tres elementos: 
1.Captación del cliente; un sistema que ayuda a los consumidores a comprender y comunicar 
mejor sus necesidades únicas. 
2.Fabricación flexible; basado en arquitecturas, piezas y Categorías estacionales, donde los 
artículos específicos deben estar en subsistemas comunes en una familia de productos. 
3.Diferenciación aplazada; completar el producto terminado después de que el cliente realiza su 
pedido. 
5. Poner límites absolutos a la elección del producto: Una forma de que un comercializador evite la 
proliferación de productos consiste en poner límites absolutos a la longitud de la línea de 
productos. 
6. Implementar estrategias efectivas de retiro de productos: Un riesgo importante de cortar de 
manera demasiado agresiva productos de bajo rendimiento es que la eliminación de un producto 
puede resultar en una relación dañada con las cuentas clave. 
 
Conclusión 
Las empresas que pueden implementar con mayor facilidad programas de reducción de la proliferación 
de productos tienen varias características comunes: 
1. Pueden implementar programas de personalización masiva debido a la estructura de sus 
productos. 
2. Estas empresas venden a consumidores basados en valores o a un mercado masivo que está 
dispuesto a aceptar el compromiso entre opciones reducidas y precios más bajos. 
3. Los fabricantes con un alto poder de canal en relación con sus revendedores son los más capaces 
de evitar ofrecer variaciones de productos especiales o etiquetas privadas únicas para cada 
revendedor. 
 
 
 
2. PONER A TRABAJAR LA CADENA DE UTILIDAD DE LOS SERVICIOS 
 
Introducción 
En las economías en servicios: 
• Trabajadores de primera línea y clientes son el centro. 
• Enfocarse en lo que genera rentabilidad: inversión en personas, tecno, de apoyo a empleados, prácticas 
renovadas, etc. 
• Cambiar la forma en que miden el éxito --> usar técnicas innovadoras. (Banc one). 
• Cliente leal: tiene un valor vitalicio (por compras repetidas + retención). 
 
La cadena de utilidades de los servicios 
Definición: establece relaciones entre rentabilidad- lealtad del cliente- satisfacción, lealtad y 
productividad del empleado. 
• La cadena requiere un liderazgo especial: que enfatice la importancia de cada empleado y cliente. 
Ejemplos: 
▪ Contratación con "patina espiritual": buscan buena actitud. 
▪ No pasarse por alto el corazón del negocio. (CEO de aviones, volaba constantemente). 
▪ Ejecutivos profesor-estudiante con corazón de servidor. 
▪ Alianza inusual: proporcionar máxima libertad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Los eslabones de la cadena de utilidad 
 
 
La lealtad del cliente impulsa la rentabilidad y el crecimiento 
• Los ejecutivos, quieren maximizar utilidades y uno de los determinantes clave de esta es la lealtad del 
cliente. Un aumento el 5% de la lealtad → aumento del 25% a 85% de utilidades. 
• Para medir la lealtad debemos medir tanto calidad como cantidad de participación. 
• Banc one: creó un sistema para medir lealtad y satisfacción del cliente. Este trimestralmente mide: la 
retención de clientes, número de servicios usados por cada cliente, profundidad de relación y satisfacción 
del cliente. 
 
La satisfacción del cliente impulsa lealtad: 
Xerox encuesta la satisfacción de clientes con una escala del 1 al 5. Se concluyó que los que calificaban 
con 5 eran los más leales. → Esto motivó a Xerox a crear “apóstoles”: clientes leales que recomiendan el 
producto y no terroristas: hablan mal del producto. 
 
 
El valor impulsa la satisfacción del cliente 
• Hoy los clientes valoran mucho el valor. 
• Valor: resultados que el cliente recibe en relación a los costos totales. 
• La aseguradora Progressive crea valor procesando y pagando rápido las solicitudes de reembolso. A su 
vez, ante un accidente van altiro al lugar. Esto explica porque tienen los márgenes mayores de las 
aseguradoras. 
 
La productividad de los empleados impulsa valor 
En Southwest tienen horarios, itinerarios y prácticas que los hacen más productivos. Embarcando el triple 
de pasajeros que otras aerolíneas en solo 15 minutos. También, la percepción de valor es muy alta debido 
a las salidas puntales, frecuentes, empleados amables y tarifas bajas. Esto, hace que tenga un buen 
indicador de desempeño y que sea una aerolínea rentable (gráficos adjuntos en texto). 
 
La lealtad de los empleados impulsa la productividad 
Consecuencias de rotación de empleados: 
1. Sector productivo: costos de reclutar, contratar y capacitar a nuevos. 
2. Sector de servicios: costo de pérdida de productividad y disminución de satisfacción del cliente. Abt 
Associates dice que reemplazar a un vendedor de autos con experiencia, trae pérdidas de us$36.000 y el 
costo de perder a un corredor es peor. 
 
La satisfacción de los empleados impulsa lealtad 
• Empleados felices generan baja rotación, produciendo alta satisfacción del cliente. 
• Southwest Airlines: los niveles de satisfacción son tan altos que la tasa rotación menos al 5%. 
 
La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados 
Calidad interna laboral es lo que más contribuye la satisfacción de los empleados. Se mide según los 
sentimientos de los empleados hacia el trabajo, sus compañeros, y la empresa. Lo que más valoran los 
empleados de servicios es la autoridad o independencia que tienen para lograr resultados y tomar 
decisiones para los clientes. 
 
La calidad interna también depende del ambiente laboral y la forma en que se ayudan los empleados 
dentro de la organización. 
 
Service Master, empresa de servicios de limpieza, se preocupa de maximizar la dignidad del trabajador 
de limpieza, se preocupan de que el que limpia no solamente se dedique a eso, sino que debe saber 
cuáles son las necesidades del cliente, ver si necesitan algo más, etc. Con eso agregan dimensión al 
trabajo, no es solo limpiar, pueden conocer la necesidad del cliente y satisfacerla también, y tienen la 
autonomíapara hacerlo. 
 
El liderazgo subyace al éxito de la cadena 
La cadena de utilidades se centra en el servicio al cliente y a los compañeros de trabajo. Hay ganas y 
habilidad para escuchar. Empresas como taco bell, master service etc, escuchan a los empleados para 
mejorar el proceso del servicio entregado. Es importante valorarlos, destacar al empleado del mes les 
entrega dignidad, sentimiento de pertenencia. 
 
Relacionando vínculos en la cadena para la gestión 
La mayoría de las empresas une eslabones individuales de la cadena de utilidad, pero hay que relacionar 
los eslabones de forma significativa, generar estrategias integrales para obtener una ventaja competitiva 
potente. 
 
TacoBell, MCI, entre otras, relacionan que, a menor rotación de empleados, hay casi el doble de ventas, 
y que cada vez que se va un empleado baja la satisfacción del cliente respecto del servicio. Unir eslabones 
integralmente. 
 
Unir los eslabones no es solo colocar valores objetivos en indicadores subjetivos, sino tb depende de 
juntar todas las medidas individuales (de cada trabajador y cliente, por ejemplo) y crear un cuadro 
completo del servicio. 
 
Las organizaciones de servicios deben cuantificar sus inversiones en las personas, tanto en los clientes 
como en los empleados. 
 
Auditoria de la cadena de utilidades de los servicios 
Ayuda a las empresas a determinar qué impulsa sus utilidades y sugiere acciones para lograr mayor 
rentabilidad. 
 
Utilidades y crecimiento 
¿Cómo definimos a los clientes leales? 
Los clientes en general se vuelven más rentables con el tiempo, y ellos representan una proporción 
altísima del crecimiento de las ventas y utilidades. Clientes leales son aproximadamente el 20% del total, 
no solo proporcionan utilidades, sino que también ayudan a cubrir las pérdidas de los clientes menos 
leales. 
 
Los indicadores que miden la rentabilidad de los clientes no se fijan en los referidos, sino en el flujo de 
ingreso y utilidades que proporcionan estos clientes. “las empresas no se fijan en las recomendaciones, 
el elemento que es el más importante de las 3 R de la lealtad” (**Cuales son las 3R?) 
 
En cada negocio, la rentabilidad del cliente se mide distinto, las tarjetas de crédito son distinto a 
contratar un seguro, por lo que la rentabilidad (y posterior lealtad) del cliente se mide distinto. 
 
Satisfacción del cliente 
La satisfacción del cliente es el indicador más débil que tienen las empresas. Hay veces que interpretan 
mal los indicadores, por eso no es un buen indicador. Hay que estar midiendo periódicamente y que las 
encuestas sean relevantes respecto a la toma de decisiones y medición del desempeño. 
 
Es importante crear puestos de escucha para conocer y luego mejorar la satisfacción del cliente. No basta 
simplemente con recibir reclamos, sino que hay que actuar de forma precisa e inmediata. Hay que 
estimular a los cliente y empleados para que informen sus preocupaciones. 
 
Valor del servicio externo 
El valor es una función de costos para el cliente, y también para los resultados que le genera. 
 
El valor siempre es relativo porque depende de la percepción de cada cliente, y de las expectativas 
iniciales que se tenían. Las empresas, para aproximarse al valor del servicio deben conocer las 
percepciones, para esto se requiere que los empleados tengan libertad para adaptar un servicio 
estándar, a las necesidades de cada cliente. 
 
La calidad del servicio es la brecha entre las percepciones del servicio real, y lo que esperaba antes de 
recibir ese servicio (el cliente). 
 
La calidad percibida cambia para un producto y el servicio. El producto tiene menos margen de error, al 
servicio se le permite tener más errores, lo importante es poder corregirlo, según la necesidad del 
consumidor. 
 
Productividad de los empleados 
La productividad de los empleados se mide a través de la satisfacción del cliente. Tb debería combinarse 
con cantidad. 
 
Lealtad de los empleados 
Va de la mano con la productividad, lo que no quiere decir que a mayor productividad tendrán que 
ascender. No es necesario, al ser más productivos los empleados son más leales, sin esperar nada más. 
 
Satisfacción de los empleados 
Es importante tener conocimiento de la satisfacción de los empleados, al mismo nivel que los clientes. 
 
¿La selección de empleados refleja lo que los clientes consideran importante? 
Southwest Airlines, invita a los viajeros frecuentes a participar de la selección de la tripulación abordo. 
Los clientes asisten en su tiempo libre, ya que “es mi aerolínea, porque no hacerlo” tienen un sentimiento 
de pertenencia, les importa poder aportar y contribuir. 
 
Conclusión 
Es importante conocer y unir todos los eslabones de la cadena de utilidad, analizar todos los indicadores 
en conjunto. Priorizar siempre lo que percibe y requiere el cliente, pero también es muy importante la 
satisfacción del empleado. Están altamente relacionados, por lo que no hay que subestimarlo. Darles la 
importancia suficiente a los empleados. 
 
 
 
3. A BETTER WAY TO MAP BRAND STRATEGY 
 
Especialistas en marketing tienen que arreglárselas con dos objetivos contradictorios: hacer a sus marcas 
distintivas y centrales en su categoría. 
 
Marcas centrales: Coca Cola en bebidas y McDonald’s en comida rápida, las más representativas de su 
tipo, son puntos de referencia para comparación. 
Marcas distintivas: Tesla en autos y DosEquis en cervezas destacan y evitan competencia directa con 
marcas centrales. 
 
Pero el equilibrio entre centralidad y distinción es muy importante porque las elecciones de una empresa 
influyen en cómo se percibe la marca, cuanto vende, el recio y la rentabilidad. Normalmente, las 
empresas ven posicionamiento y desempeño comercial de la marca por separado: usan mapas de 
posicionamiento perceptual que representan percepciones de los consumidores sobre marcas o 
productos en dimensiones opuestas (ej: económico vs de lujo) y para desempeño usan mediciones de 
participación de mercado, tasa de crecimiento, rentabilidad. 
 
En el artículo presentan enfoque mapa de centralidad- distinción (CD), en el que se ve que no son objetos 
contradictorios. En este se puede determinar la posición de mercado deseada, hacer la asignación de 
recursos, decisiones estratégicas, realizar un seguimiento del rendimiento frente a los competidores a lo 
largo del tiempo y evaluar la estrategia en la base de resultados. 
 
Posicionamiento y rendimiento 
Para el mapa CD se empieza por identificar cual es el mercado geográfico que se busca y los segmentos 
de clientes a encuestar. Después, la empresa hace la encuesta para tener datos sobre percepciones de 
consumidores sobre la centralidad y distinción de la marca (va desde el 0-10) y estos indican coordenadas 
en una matriz de 2x2. El lugar en que cae la empresa en el mapa tiene implicancias en ventas, precios, 
riesgo y rentabilidad. 
 
Dos estudios de caso 
Mapas CD para autos y cervezas en EE. UU. Las marcas de los dos se distribuyen ampliamente (compiten 
en amplia gama de posiciones), viendo cuadrante por cuadrante de la matriz: 
 
Aspiracional: en el cuadrante de arriba a la derecha, estas están muy diferenciadas y tienen un gran 
atractivo. En autos representa un 30% de ventas unitarias y por ej son Mercedes y BMW. En cervezas 
representa la mayor parte de las ventas, un 62% y son empresas de alto rendimiento como Heineken y 
Sam Adamas. Alto carácter distintivo y precios más altos que las que tienen baja puntuación en este 
cuadrante. 
 
Convencional: cuadrante de abajo a la derecha, empresas atractivas, pero con poca distinción, las 
primeras que se me vienen a la mente al pensar en la categoría. Como tienen poca distinción tienen poco 
poder en fijar precios, pero son elegidas frecuentemente. En autos representan 44% de ventas y son 
como Ford y Chevrolet, en cervezas son el 19% de ventas y son como Miller y Busch. 
 
Periférico: cuadrante de abajo a la izquierday son marcas con poca distinción y poco probable de ser la 
primera opción para consumidores, son baratas. Para autos (24% ventas) son como Kia y Mitsubishi y 
para cervezas (15% ventas) Old Milwaukee. 
 
Poco convencional: cuadrante de arriba a la izquierda, marcas con características únicas que las 
distinguen de productos comunes de la categoría, es una estrategia de nicho porque tienen una baja 
proporción de ventas. Para autos (2% de ventas) son como Tesla, Mini, autos inteligentes y para cervezas 
(4% de ventas) Stella, DosEquis. 
 
 
El mapa CD vincula las percepciones de los consumidores sobre las marcas con su desempeño comercial. 
Las burbujas se clasifican de acuerdo con el desempeño de las marcas en una métrica financiera, como 
el volumen de ventas o el precio. 
 
¿Cómo la centralidad y distinción afectan el desempeño empresarial en volúmenes de ventas y precios? 
Volumen de ventas 
A mayor centralidad, mayor volumen de ventas. Para Tesla, aumentar la centralidad es un objetivo 
estratégico. Por lo tanto, podemos decir que un carácter distintivo se asocia a menor volumen de ventas. 
Para ver claro el efecto, aumentar el carácter distintivo de una marca en un punto reduciría las ventas 
anuales en aproximadamente 144.000 unidades para una marca de automóvil y unos 8 millones de 
barriles para una marca de cerveza. 
 
Precio 
Si mayor distinción da como resultado menor volumen de ventas, algo tiene que compensar que marcas 
se enfoquen en distinción, y estos son los precios más altos que pueden cobrar las marcas distintivas. 
Por lo tanto, la centralidad se relaciona negativamente con el precio: un aumento de un punto en la 
centralidad en la categoría de cerveza se asoció con una reducción en el precio minorista de 
aproximadamente $ 1.10 por un paquete de 12. 
 
Implicaciones estratégicas 
La posición de la marca en el mapa también puede variar por otros factores: segmento de clientes, 
región, etc. Viendo las implicaciones estratégicas en cada cuadrante: 
 
Aspiracional: Las marcas aspiracionales son centrales y distinticas, tienen ventajas en altos volúmenes 
de venta y precios premium. Son marcas bien posicionadas y confiables entonces pueden tener 
innovaciones como por ejemplo Prius de Toyota, que introdujo autos híbridos y se convirtió en el jugador 
dominante. Las marcas aspiracionales deben defenderse contra los rivales de los cuadrantes 
convencionales y no convencionales. 
 
Convencional: marcas convencionales construyen su posición central a través de una cuidadosa 
ingeniería y desarrollo de productos para alinearse con (o incluso dar forma) a los gustos populares y a 
través de una fuerte publicidad para hacer que la marca sea sinónimo de la categoría. Debido a su peso, 
pueden moldear los mercados y las preferencias de los consumidores de manera más hábil que las 
marcas de los otros cuadrantes. El desafío principal para las marcas convencionales proviene de 
productos periféricos y no convencionales que podrían llegar a ser fundamentales a medida que los 
gustos de los consumidores cambian. 
 
Periféricas: tienden a seguir estrategia de “yo también”, ofrecen beneficios similares a los de marcas 
más centrales; los consumidores suelen comprarlos como sustitutos, generalmente porque se sienten 
atraídos por precios más bajos o porque tienen un compromiso mínimo con la categoría. Pueden intentar 
cambiar su posición agregando características distintivas o lanzando campañas publicitarias. 
 
No convencionales: modelos de negocios diseñados para rentabilidad a bajo volumen, los esfuerzos para 
ser más centrales pueden incluir hacer que las características únicas de las marcas sean más comunes o 
agregar características convencionales. Una estrategia razonable para estas marcas sería migrar del 
cuadrante no convencional al aspiracional. Esto aumentaría el volumen de ventas sin comprometer el 
carácter distintivo. 
 
Cómo usar mapa CD 
Mediante el análisis de regresión, las empresas pueden crear escenarios hipotéticos para una variedad 
de estrategias para mover una marca a lo largo de la dimensión de centralidad o distinción y evaluar 
cómo esos movimientos afectarían las ventas o la rentabilidad. 5 aplicaciones potenciales del mapeo CD: 
 
1. Evalúa la estrategia de posicionamiento de tu marca: gerentes de mkt creen que estrategia de 
diferenciación distingue a marca de la mente de consumidores y explica ventas. El carácter 
distintivo y vincularlo estadísticamente con el desempeño proporciona una verificación 
instantánea de la efectividad de una estrategia. 
2. Seguimiento de la competencia: Mapas convencionales miden percepciones de consumidores 
sobre características del producto, pero los mapas CD superan este tipo de desafío porque revelan 
la ubicación de una marca en relación con otras de una manera que refleja las representaciones 
mentales de los consumidores de la categoría. 
3. Gestione su cartera de marcas: una empresa que vende varias marcas de diferentes tipos de 
productos podría utilizar los mapas para asignar recursos de manera objetiva entre categorías, así 
se podría por ejemplo estimar la cantidad de recursos de marketing para asignar a cada marca. 
4. Gestionar marcas globales: empresas que intentan gestionar marcas globales de manera 
estandarizada son obstaculizadas por diferencias en mercados. Los mapas de CD ofrecen una 
forma de visualizar las diferencias en las percepciones del consumidor y en el rendimiento en 
todos los mercados. Poder medir esto es útil porque ayuda a una empresa a establecer metas de 
desempeño realistas para una marca global en los mercados geográficos, ayuda a explicar las 
diferencias en el desempeño transfronterizo y ayuda a los gerentes globales a tomar decisiones 
sobre la estandarización de la marca frente a la localización. 
5. Seguimiento y análisis de resultados: los gerentes buscan cuantificar el impacto del mkt en las 
percepciones de los consumidores y las dos dimensiones del mapa CD son compartidas por todos 
y son relevantes en el tiempo. Al registrar repetidamente los cambios de posición que resultan de 
las iniciativas de marketing, los especialistas en marketing deberían poder medir cómo sus 
acciones (y las de sus competidores) afectan las percepciones de los consumidores. 
 
Cuadrante 
El cuadrante que ocupa una marca en el mapa CD refleja la estrategia, las capacidades y la naturaleza del 
mercado de la empresa, pero esa posición no está fijada, pueden cambiar su ubicación. Al permitir que 
una empresa evalúe la posición estratégica de una marca, evalúe los riesgos y recompensas de cambiarla 
y supervise el progreso a lo largo del camino, los mapas CD pueden ayudar a garantizar que la inversión 
valga la pena. 
 
Anexo (mapas de autos y cervezas) 
 
 
 
 
 
 
4. THE ELEMENTS OF VALUE 
 
La fijación de precios generalmente consiste en administrar un conjunto relativamente pequeño de 
números, y los análisis y tácticas de fijación de precios están muy evolucionados. Lo que los 
consumidores realmente valoran puede ser difícil de precisar y psicológicamente complicado. 
 
La cantidad y la naturaleza del valor de un producto o servicio en particular siempre están en el ojo del 
espectador, por supuesto. Sin embargo, existen bloques de construcción universales de valor, que crean 
oportunidades para que las empresas mejoren su desempeño en los mercados actuales o entren en 
nuevos mercados. Un modelo riguroso de valor para el consumidor permite a una empresa encontrar 
nuevas combinaciones de valor que sus productos y servicios podrían ofrecer. Las combinaciones 
correctas, muestra nuestro análisis, dan como resultado una mayor lealtad del cliente, una mayor 
disposición del consumidor a probar una marca en particular y un crecimiento sostenido de los ingresos. 
 
Los elementos de valor se dividen en cuatro categorías: funcional, emocional, transformador de vida e 
impacto social. Algunos elementos están más enfocados hacia el interior, principalmente dirigidosa las 
necesidades personales de los consumidores; están enfocados hacia el exterior, ayudando a los clientes 
a interactuar o navegar en el mundo externo. 
 
Conocida técnica de entrevista "escalera", que investiga las preferencias declaradas inicialmente de los 
consumidores para identificar qué los impulsa. 
 
“Jerarquía de necesidades”: Maslow argumentó que las acciones humanas surgen de un deseo innato 
de satisfacer necesidades que van desde lo muy básico (seguridad, calidez, comida, descanso) a lo 
complejo (autoestima, altruismo). En la base de la pirámide se encuentran las necesidades fisiológicas y 
de seguridad, y en la parte superior están la autorrealización y la autotrascendencia. 
 
 
 
 
 
 
 
Idea en breve 
 
La relevancia de los elementos varía según la industria, la cultura y la demografía. autorrealización ha 
estado fuera del alcance de la mayoría de los consumidores, quienes estaban enfocados en la 
supervivencia. 
 
Ingresos Crecientes 
Se hizo un estudio en donde se evaluaba los elementos de cada empresa del 0 al 10, y luego se analizaron 
las relaciones entre estas calificaciones y obtuvieron 2 hipotesis: 
1) Lealtad: las empresas que obtuvieron buenos resultados en múltiples elementos de valor 
tendrían clientes más leales que el resto. Las empresas con puntuaciones altas (definidas como un 
8 o más) en cuatro o más elementos de al menos el 50% de los encuestados de los 30 elementos. 
2) Aumento en ingresos: las empresas que obtuvieran buenos resultados en varios elementos 
aumentarían sus ingresos a un ritmo más rápido que otras. De hecho, el buen desempeño en 
múltiples elementos se correlaciona estrechamente con un crecimiento de ingresos mayor y 
sostenido. Las empresas que obtuvieron puntajes altos en cuatro o más elementos tuvieron un 
crecimiento de ingresos reciente cuatro veces mayor que el de las empresas con solo un puntaje 
alto. 
 
Se exploraron si los elementos de valor podrían arrojar luz sobre el asombroso crecimiento de la 
participación de mercado de los minoristas digitales puros. Esto también se confirmó empíricamente. 
 
Patrones de Valor 
Para ayudar a las empresas a pensar en la gestión del lado del valor de la ecuación de forma más directa, 
queríamos comprender cómo los elementos se traducen en un desempeño comercial exitoso. Hay 3 
patrones de creación de valor: 
 
• Algunos elementos importan más que otros: En todas las industrias la CALIDAD afecta la defensa 
del cliente más que cualquier otro elemento, ningún otro elemento puede compensar un déficit 
significativo en este. Después de la calidad los elementos críticos dependen del tipo de industria. 
El atractivo personal, proporciona acceso, la reliquia familiar, entre otros son los que más importan 
en la mayoría de las empresas. El gran atractivo de los teléfonos inteligentes se debe a la forma en 
que ofrecen múltiples elementos, incluidos reduce el esfuerzo, ahorra tiempo, conecta, integra, 
variedad, diversión / entretenimiento, brinda acceso, y organiza. 
 
• Los consumidores perciben que las empresas digitales ofrecen más valor: Las empresas digitales 
fueron las percibidas con mayor valor: destacan en ahorro de tiempo y evita molestias. Por 
ejemplo, Netflix, repitió los elementos en reducción de costos, valor terapéutico y nostalgia, junto 
con la variedad. Aun así las empresas físicas también pueden ganar valor especialmente con los 
elementos: puntuación alta valor de la insignia, atractivo, y afiliación y pertenencia. 
 
• Las empresas físicas todavía pueden ganar con ciertos elementos: Los minoristas omnicanal 
ganan en algunos elementos emocionales y que cambian la vida. La ayuda que reciben en tienda 
ayuda a que tengan mejores calificaciones en los elementos emocionales. las empresas que 
obtienen un puntaje alto en elementos emocionales tienden a tener un NPS (Net Promoter Score) 
más alto, en promedio, que las empresas que solo alcanzan picos en elementos funcionales. Este 
hallazgo es consistente con el análisis anterior de Bain que muestra que las tecnologías digitales 
han estado transformando los negocios físicos en lugar de aniquilarlos. La fusión de canales 
digitales y físicos está demostrando ser más poderosa que cualquiera de los dos. 
 
La pirámide de elementos de valor: Los productos y servicios brindan elementos fundamentales de valor 
que abordan cuatro tipos de necesidades: funcionales, emocionales, que cambian la vida y tienen 
impacto social. En general, cuantos más elementos se proporcionen, mayor será la fidelidad de los 
clientes y mayor será el crecimiento sostenido de los ingresos de la empresa. 
 
 
Poniendo los elementos a trabajar 
Estos patrones son interesantes por derecho propio e iluminan cómo algunas empresas han elegido para 
navegar la agitación en sus industrias. En última instancia, la mayoría de las grandes organizaciones 
dedican menos tiempo a sus clientes; sin embargo, los elementos deben demostrar su utilidad. Las 
empresas pueden mejorar los elementos que forman su valor fundamental, lo que les ayudará a 
diferenciarse de la competencia y satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. 
 
Otras empresas han utilizado los elementos para identificar dónde los clientes perciben fortalezas y 
debilidades. Empiezan por comprender qué elementos son los más importantes para su industria y cómo 
se comparan con los de la competencia. Si una empresa se queda atrás en los elementos cruciales, 
debería mejorarlos antes de intentar agregar otros nuevos. 
 
Sin embargo, no siempre es tan obvio qué elementos agregar. Una empresa de servicios financieros 
reconoció que si pudiera atraer a más consumidores a su negocio de banca minorista. La empresa llegó 
a la mejor respuesta a través de tres etapas de investigación en gran parte cualitativas, seguidas de una 
cuarta etapa altamente cuantitativa. 
 
1) Escucha Estructurada: La empresa entrevistó a clientes actuales y potenciales en los Estados 
Unidos, individualmente y en grupos. El objetivo era comprender las prioridades de los 
consumidores para una cuenta de cheques, sus frustraciones, sus compromisos y sus razones para 
utilizar múltiples instituciones para los servicios bancarios. 
2) Sesiones de “Ideación”: Luego usamos los elementos para explorar dónde las mejoras 
invaluables pueden resonar en los consumidores. Los datos de la encuesta de Bain habían 
identificado los elementos que tienden a reforzar la defensa del cliente en la banca de consumo, 
entre ellos proporciona acceso, reliquia, y reduce la ansiedad. 
3) Diseño centrado en el cliente de prototipos: Cada concepto aprobado por el equipo del 
proyecto contenía una combinación diferente de características del producto, tarifas y niveles de 
servicio al cliente. Muchos de estos nuevos conceptos podrían entregarse a través de una 
aplicación mejorada para teléfonos inteligentes que aumentaría la participación del cliente con el 
banco. Luego, la compañía de servicios financieros llevó a cabo más entrevistas individuales con 
los consumidores y obtuvo comentarios rápidos que le permitieron reducir los 12 prototipos a 
cuatro conceptos para obtener un valor mejorado. 
4) Modelado de elección riguroso: Habiendo diseñado los cuatro prototipos, el equipo del 
proyecto los probó con miles de clientes que utilizan el análisis de elección discreta, que requiere 
que las personas tomen una secuencia de elecciones explícitas cuando se les presenta una serie 
de opciones de productos. 
 
Surgieron dos finalistas claros, que el banco lanzó recientemente en el mercado. Utilizará los datos 
demográficos del cliente y el aumento de la demanda para evaluar al ganador final. 
 
Empezando 
Los elementos del valor funcionan mejor cuando los líderes de una empresa los reconocen como una 
oportunidad de crecimiento y hacen del valor una prioridad. Hay que mejorar el valor en algunas de las 
áreas claves: 
• Desarrollo de un nuevo producto: estimular las ideas para nuevos productos y elementos para 
ampliar.El modelo se puede agregar a productos existentes. 
• Precios: los gerentes ven el precio como una edad ya que cuando la demanda es constante, más 
alta también cambia la ecuación de valor del consumidor, por lo que cualquier adición de 
elementos de valor. Los precios se acumulan directamente en los beneficios. Pero la discusión de 
precios más altos sobre el aumento de precios debe considerar aumentos juiciosos en el valor que 
ayudaron a justificar el aumento. 
• Segmentación de clientes: La mayoría de las empresas tienen un método formal para segmentar 
a sus clientes en grupos demográficos o de comportamiento, lo que presenta una oportunidad 
para analizar lo que valora cada uno de estos grupos y luego desarrollar productos y servicios que 
brindan esos elementos. 
 
 
 
5. THE BRAND RELATIONSHIP ESPECTRUM 
La realidad empresarial hoy es muy distinta al pasado y además existe presión por aprovechar los activos 
de la marca, ya que hay costos al crear nuevas marcas. 
Como el desafío es complejo, se ha desarrollado una nueva disciplina, la “arquitectura de marca” (AM) 
→ estructura organizacional del portafolio de marcas que especifica los roles de cada una y la naturaleza 
de las relaciones entre cada una de ellas. Una AM coherente puede generar impacto, claridad, sinergia 
e influencia. 
 
Una herramienta para la AM es el “Brand Relationship Spectrum”, que ayuda a los estrategas a emplear 
con precisión las submarcas y marcas respaldadas (endorsed brands). Estas 2 últimas proveen 
herramientas para extenderse a nuevos productos y mercados, solucionar problemas de algunas marcas, 
conservar recursos para crear marcas al tomar ventajas del equity (capital de marca) existente, proteger 
a las marcas de una posible “dilusión” y entregar señales de que lo que ofrecen es nuevo y diferente. 
 
 
 
 Hay que considerar el rol controlador (driver role) que juega la marca, es un reflejo del grado en el que 
una marca determina la decisión de compra y experiencia de uso. En la House of Brands, cada marca 
tiene su propio papel controlador/impulsor; en las Endorsed Brands, las marcas patrocinadoras tienen 
un rol menor; en las Subbrands, las marcas líderes comparten el rol con las submarcas; en la Branded 
House, la marca líder tiene prácticamente todo el papel controlador. 
El espectro refleja el grado en que se pueden separar las marcas para implementar estrategias y cómo 
se ubican en las mentes de los consumidores (hay 4 estrategias y 9 subestrategias). 
 
A House of Brands 
Hay que diferenciar entre una casa de marca y una casa de marcas. Una casa de marca utiliza una sola 
marca maestra para abarcar un conjunto de ofertas que operan solo con submarcas descriptivas. 
Por otro lado, la casa de las marcas implica un conjunto independiente de marcas independientes, cada 
una maximizando el impacto en un mercado. 
 
Set de marcas que se sostienen de manera independiente y cada una de ellas maximiza su impacto 
en un mercado (P&G opera con casi 80 marcas que tienen poca relación entre ellas). El set de marcas 
sacrifica las economías de escala, pero les permite a las marcas posicionarse a las macas según sus 
beneficios funcionales y logaren así dominar a segmentos nichos (con propuestas de valor 
específicas). La marca conecta directamente con el nicho de consumidores al que apunta la 
propuesta de valor. 
 
• P&G → Head and Shoulders domina la categoría anticaspa, Pert la combinación shampoo-
bálsamo, Pantene la vitalidad del pelo (el impacto de las 3 marcas sería mucho menor si solo fueran 
P&G shampoo) 
 
- Razones para usar esta estrategia: 
• Apuntar a nichos de mercado con proposiones de beneficios funcionales. 
• Evitar una asociación entre marcas que es incompatible con la oferta (vender Budweiser 
Cola) 
• Señalar ventajas en nuevos ofrecimientos (separar Toyota de Lexus). 
• Obtener una nueva clase de producto al usar un nombre que refleja el beneficio clave 
(Gleem toothpaste, Reach toothbrush). 
• Evitar o minimizar conflictos con los canales (Loreal mantiene Lancome porque las tiendas 
de departamento no quieren vender un producto que venden en cualquier farmacia). 
 
Shadow Endorser: 
Una marca que está patrocinada en la sombra muchas veces no está visiblemente conectada con la 
marca patrocinadora, pero aun así muchos consumidores conocen el vínculo. 
• Es una subcategoría de la estrategia de la casa de marcas. 
• Esta estrategia comunica que la marca se da cuenta que la marca respaldada por la sombra 
representa un producto y un segmento de mercado totalmente diferente. 
• Entrega la ventaja de saber que una organización conocida respalda la marca y minimiza una 
contaminación por asociación. 
• Ejemplos: Lettuce Entertain You es una cadena que tiene 39 restaurantes (Shaw’s Crab House, 
Tucci Benucci, etc) y cada uno tiene su propia imagen, personalidad, estilo y nombre de marca. 
Banana Republic/Old Navy (GAP). Lexus (Toyota). Mountain Dew (Pepsi). 
 
Endorsed Brands 
En esta las estrategias siguen siendo independientes, pero cuentan con el respaldo de la otra marca, 
generalmente una marca organizacional. Esto muchas veces agrega valor a las marcas, dándoles mayor 
credibilidad. Tener el respaldo de una marca establecida entrega credibilidad y esencia a lo que se 
ofrece. En el caso de Courtyard by Marriot, Marriot afirma que Courtyard va a cumplir sus 
“promesas” como marca, pero es algo completamente diferente a los hoteles Marriot. 
• La evidencia sostiene que las marcas respaldadas se amortizan (buenos resultados de un 
estudio con Cadbury y Mars). 
• Aplicar esta estrategia implica entender la diferencia entre una marca organizacional y una 
marca de producto (no es la marca “cara y emocionalmente atractiva” Marriot la que 
respalda a Courtyard y Farfield Inn, sino que la marca organizacional que necesita estar bien 
administrada). 
• Otra motivación para respaldar una marca es para proveer asociaciones útiles para la 
patrocinadora, por ejemplo, lanzar un nuevo producto fuerte o un ganar un líder de 
mercado que ya está establecido (cuando Nestlé compró Kit-Kat el objetivo era mejorar su 
imagen en UK al ser asociado con calidad y liderazgo en los chocolates). 
 
Token Endorser: (símbolo o señal) 
Una variante en las estrategias endorsantes es un endosante simbólico, generalmente un maestro. Esta 
no es el centro del escenario, y su papel es proporcionar cierta seguridad y credibilidad, sin limitar la 
libertad de la marca respaldada (permite a las marcas avaladas máxima libertad para crear sus propias 
asociaciones). 
• Se traduce en agregar el logo (por ejemplo, la cuchara de Betty Crocker) o una frase como 
(“a Sony Company”). 
• Es más fuerte cuando la marca patrocinadora ya es conocida, es presentada de manera 
consistente (se entiende que hay un link), tiene un símbolo metafórico visible y aparece en 
productos que son apreciados y que los consumidores ya están familiarizados (Nabisco con 
Oreo y Chips Ahoy) . 
 
Linked Name: 
Cuando un nombre con elementos comunes crea una “familia” de marcas con un patrocinador implícito 
(McDonald’s con sus Egg McMuffin, BigMac, Chicken McNuggets, etc). 
• A pesar de que el respaldo tradicional no está presente, esta subestrategia entrega sentido 
de pertenencia y diferenciación. 
• Esta estrategia proporciona los beneficios de un nombre separado sin tener que establecer un 
segundo nombre desde cero y vincularlo a una marca maestra, lo que facilita las tareas de 
comunicación. 
 
Submarcas 
Marcas conectadas a una marca matriz y aumentan o modifican las asociaciones de esa marca 
maestra. La marca maestra es la referencia principal, que se amplía con submarcas que añaden 
asociaciones de: 
- Atributos. 
- Aplicaciones. 
- Señal de novedad revolucionaria. 
- Personalidad de marca y energía (Nike Force). 
• Función: extender marca maestra a un nuevo segmento: Ocean Spray desde zumo a 
aperitivos. 
• La relación entre las submarcas y la marca líder es más cercana que lasque establecen las marcas 
respaldadas. 
• Pueden afectar potencialmente las asociaciones de la marca líder, lo que es oportunidad y un 
riesgo a la vez. 
 
 
 
Co-Driver 
Cuando la marca líder y la submarca tienen un rol controlador mayoritario (Gillete y Mach3, ninguna 
domina marcadamente a la otra. Marca maestra por credibilidad y lealtad, y submarca por innovación 
→ lealtad). 
• La marca líder ya tiene credibilidad real y luego la innovación se gana el mérito y también la lealtad. 
• Virgin (productos cosméticos) provee presencia, visibilidad y actitud, Virgin Vie (submarca) logra 
llegar a los segmentos más jóvenes. 
• Si las 2 marcas no son de la misma calidad, la asociación podría perjudicar a la más prestigiosa. 
 
A Branded House 
Papel impulsor de la marca maestra a través de una oferta múltiple. La sub-marca pasa de tener un 
rol conductor a uno descriptor y ningún rol de conductor. 
Ejemplo: Virgin usa estrategia de marca de la casa porque la marca maestra proporciona un 
paraguas bajo el cual operan muchas operaciones comerciales (Virgin Airlines, Virgin Express, Virgin 
Rail, Virgin Cola, Virgin Jeans, etc.) 
• Otros ejemplos: Healthy Choice, Disney, Honda, Kraft, Sony, Adidas. 
• Riesgo: difícil mantener una imagen fresca o posición de calidad con una gran cuota de 
mercado. Además, puede limitar la capacidad para dirigirse a grupos específicos. 
• Ventajas: entrega CLARIDAD (una sola marca comunicada a través de los productos: fácil 
entender y reconocer, además el consumidor sabe exactamente que está comprando), 
SINERGIA (la participación en un mercado puede contribuir a que tenga más visibilidad en 
otro, crea asociaciones y visibilidad → conocimiento) y APALANCAMIENTO. 
• Hace que la comunicación dentro y fuera de la empresa sea más sencilla. 
• La exposición de una marca en el tiempo y en distintos mercados tiene un gran impacto. 
 
Same Brands but with different identities: 
Cuando una misma marca se usa en distintos productos, segmentos y países, se asumen 2 cosas que son 
contraproducentes: 
• Pueden existir diferentes identidades y posicionamientos en cada contexto a pesar del nombre 
común → esto podría crear una anarquía de marca: construcción ineficiente de marca. 
• Se puede establecer una sola identidad y posicionamiento en todas partes → se corre el riesgo 
de un compromiso mediocre e ineficaz. Es necesario que haya un número limitado de 
identidades. 
Lo ideal es que haya un número limitado de identidades que compartan algunos elementos, pero igual 
tengan diferencias entre ellas (GE Capital y GE Appliances). 
 
Selecting the Right Position in the Brand Relationship Spectrum 
Es difícil generalizar cuándo usar cada estrategia y subestrategia. Para hacerlo más fácil se pueden tratar 
de responder las siguientes preguntas (dicen que son dos en cada cuadro porque las de arriba son una). 
Es más fácil de ver cuando se trata de lanzar un producto nuevo. 
 
Respuestas positivas a las preguntas de la izquierda: movimiento descendente el espectro de 
separación de marcas hacia una casa de marcas. 
Respuestas positivas a las preguntas de la derecha: movimiento ascendente en el espectro hacia 
una casa de marcas. 
 
 
Does the Master Brand Contribute to the Offering? 
Marca maestra necesita agregar valor al apegarse a una nueva oferta de productos en el escenario 
de una casa de marcas → mediante asociaciones, credibilidad, visibilidad eficiencias de 
comunicación. 
• Asociaciones que mejoran la propuesta de valor → ¿la marca líder hace el producto más 
atractivo a ojos del consumidor? ¿la asociación es relevante y apropiada? De esta manera se 
puede aumentar el capital de marca. Ejemplo: Calvin Klein asociado con diseñador 
vanguardista con ropa provocativa y sexy, e imágenes vivas para el usuario. 
• Credibilidad con las asociaciones de organizaciones → Crear propuesta de valor relevante y 
consistente y hacer creíble la propuesta. Puede ser referencia de calidad, innovación, centralidad 
en el cliente, presencia global, confianza. 
• Visibilidad → para que el ofrecimiento sea considerado y generar una imagen positiva del 
producto y la organización. 
• Eficiencia comunicacional → la promoción y publicidad son costosas, por lo que hay que buscar 
sinergia derivada del “efecto derrame” que viene de mercados adyacentes (potenciales 
consumidores pueden ver la marca en otros mercados). 
 
Will the Master Brand be Strengthened? 
La extensión o el respaldo a una marca debe ser una forma de potenciar las asociaciones de la marca 
líder, debe reflejar y reforzar la identidad esencial. 
Es importante conocer cuáles son los límites de una marca y no forzarla a llegar más lejos de lo que puede 
(de esa forma se diluye el poder que tiene sobre el mercado). 
 
Is there a Compelling Need for a Separate Brand? 
Desarrollar una nueva marca es muy costoso, por lo que debe ser absolutamente necesario crearla para 
que valga la pena. 
• Crear o adueñarse de una asociación → el ofrecimiento tiene el potencial de dominar un beneficio 
funcional (caso de marcas de P&G). 
• Representar un ofrecimiento nuevo y/o diferente → avances significativos en tecnología y 
funcionalidades, nuevos diseños y personalidades. 
• Evitar una asociación → ¿crea un pasivo? Ejemplo: micro-cerveceras no se quieren asociar a 
cervecerías importantes porque pierden su singularidad y artesanía personal 
• Retener/Capturar a un Consumidor/Lazos de marca → cuando una empresa compra una marca 
hay que decidir si mantener o no el nombre (CLAVE: vínculo marca con cliente). Es difícil hacerlo 
si los recursos no están disponibles, las asociaciones son fuertes y difíciles de alterar, hay un lazo 
emocional, cuando la nueva marca no calza en el contexto). Nestlé generalmente mantiene los 
nombres de las marcas que compra. Hay casos en los que sí es conveniente cambiar el nombre, 
generalmente cuando hay una fuerte “branded house”. 
• Evitar conflictos con los canales → a veces los canales de distribución pueden estar motivados 
para almacenar y promover una marca por su exclusividad, cuando eso se rompe, la motivación 
cae. (Loreal con Lancome y Maybelline o Purina que distribuye ProPlan a las tiendas de mascotas 
y PurinaOne a los supermercados). 
 
Will the Business Support a New Brand Name? 
El rubro debe ser lo suficientemente grande en términos de tamaño de mercado y de vida duración en 
el tiempo. 
 
A Closing Note 
En general las organizaciones usan una mezcla de las 4 rutas de marca del espectro. El desafío está en 
crear un conjunto en el que las marcas y submarcas encajen y sean productivas.